Quan tri chien luoc on tap

1. 1. Chiến lƣợc kinh doanh là gì? Quản trị chiến lƣợc là gì? Vai trò đối với doanh nghiệp
hiện nay?
Quan điểm chiến lƣợc của M.Porter:
-
Chiến lƣợc là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác
biệt.
-
Chiến lƣợc là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh.
-
Chiến lƣợc là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc là tổng thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp cần
thiết nhằm thực hiện một tầm nhìn của doanh nghiệp và tạo ra giá trị kinh tế bền vững trong
một bối cảnh thị trƣờng nhất định
Quan điểm về chiến lƣợc đó là “MỘT BỨC TRANH LỚN” mối quan hệ tƣơng tác qua lại
giữa 3 yếu tố là công ty- chiến lƣợc- môi trƣờng
Một chiến lƣợc kinh doanh phải có bốn yếu tố: mục tiêu chiến lƣợc, phạm vi chiến lƣợc, lợi
thế cạnh tranh và các hoạt động chiến lƣợc và năng lực cốt lõi. Bốn yếu tố này đòi hỏi một sự
nhất quán và ăn khớp với nhau.
Quản trị chiến lƣợc đƣợc xem xét nhƣ một hệ thống quản lý gồm 3 hệ thống con là
hoạch định chiến lƣợc, triển khai chiến lƣợc và kiểm soát chiến lƣợc
Có 3 cách tiếp cận:
-
Tiếp cận về môi trƣờng
-
Tiếp cận về mục tiêu và biện pháp
-
Tiếp cận các hành động
Tóm lại:
-
Hoạch định chiến lƣợc
-
Triển khai chiến lƣợc
-
Kiểm soát chiến lƣợc
Vì sao phải quản trị chiến lƣợc:
•
Quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới
•
Cuộc cách mạng khoa học- kỹ thuật- công nghệ diễn ra với tốc độ nhƣ vũ bão
•
Môi trƣờng kinh doanh thay đổi nhanh chóng
Vai trò của quản trị chiến lƣợc:

2. Đặc điểm của môi trƣờng kinh doanh hiện đại
-
Quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới
-
Cuộc cách mạng khoa học kĩ thuật công nghệ diễn ra với tốc độ nhƣ vũ bão
-
Sự thay đổi nhanh chóng của môi trƣờng kinh doanh
Vậy:
•
Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hƣớng đi của mình
•
Quản trị chiến lƣợc giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tƣơng lai
•
Nhờ vào quá trình quản trị chiến lƣợc, doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với
điều kiện môi trƣờng liên quan
•
Việc vận dụng quản trị chiến lƣợc sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và
tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trƣờng khi
chúng xuất hiện
2. Sứ mạng của doanh nghiệp. Nội dung của bản tuyên bố sứ mạng. Mục tiêu là gì?
Phân loại mục tiêu.
Tầm nhìn nhƣ là một tấm bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và
tăng cƣờng các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà công ty
muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đó
Sứ mạng (Nhiệm vụ) chiến lƣợc là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết lý
kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp
-
Nhiệm vụ chiến lƣợc thƣờng mang tính ổn định và duy trì trong một thời gian dài
-
Khi những điều kiện cạnh tranh thay đổi, có thể phải điều chỉnh lại nhiệm vụ chiến
lƣợc
-
Là cơ sở để xây dựng mục tiêu
Nội dung của bản tuyên bố sứ mạng:
1. Khách hàng
2. Sản phẩm hay dịch vụ của công ty
3. Thị trƣờng
4. Công nghệ
5. Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi
6. Triết lý của công ty

3. 7. Tự đánh giá về mình
8. Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng
9. Mối quan tâm đối với nhân viên
Việc xác định bản tuyên bố sứ mạng đúng đắn đóng vài trò rất quan trọng cho sự thành
công của tổ chức.
-
Nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lƣợc
của công ty
-
Có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trƣớc công chúng xã hội, cũng
nhƣ tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tƣợng hữu quan (Kh, cổ động, những nhà cung
cấp, ngân hàng, nhà chức trách)
Yêu cầu: 7 yêu cầu
Ngoài ra:…
Mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tới tại những thời điểm xác
định trong tƣơng lai
•
Gắn liền với tính thời gian
•
Là những kết quả cụ thể
•
Mang tính định lƣợng
Phân loại mục tiêu
-
Căn cứ theo thời gian:
+ Dài hạn
•
Nâng cao vị thế và lợi thế cạnh tranh
•
Phát triển việc làm
•
Vị trí dẫn đầu công nghệ
•
Năng suất
•
Trách nhiệm trƣớc công luận
+ Trung hạn
+ Ngắn hạn
•
Tăng doanh số bán
•
Tăng đầu tƣ quảng cáo

4. •
-
Cải thiện giá thành
Căn cứ theo bản chất mục tiêu:
+ Mục tiêu kinh tế
+ Mục tiêu xã hội
+ Mục tiêu chính trị
-
Căn cứ theo cấp độ mục tiêu:
+ Mục tiêu cấp công ty
o Vị thế cạnh tranh
o Cơ cấu vốn đầu tƣ
o An toàn đầu tƣ/hạn chế rủi ro
+ Mục tiêu cấp kinh doanh
o Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trƣờng
o Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực
o Hiệu quả kinh doanh
+ Mục tiêu cấp chức năng
Kết quả cho từng bộ phận chức năng
-
Căn cứ theo hình thức mục tiêu:
+ Mục tiêu định lƣợng
+ Mục tiêu định tính
-
Căn cứ theo tốc độ tăng trưởng:
+ Mục tiêu tăng trƣởng nhanh
+ Mục tiêu tăng trƣởng ổn định
+ Mục tiêu duy trì và ổn định
+ Mục tiêu suy giảm
3. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là gì? Làm thế nào để tạo lợi thế
cạnh tranh? Ma trận SWOT.

5.  Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là ai?
+ Rào cản xâm nhập
o Lợi thế kinh tế theo quy mô
o Sự khác biệt của sản phẩm
o Các đòi hỏi về vốn
o Chi phí chuyển đổi
o Khả năng tiếp cận kênh phân phối
o Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô
 Lợi thế kinh tế theo quy mô:
+ Thế nào là lợi thế kinh tế theo quy mô?
+ Tạo ra rào cản

6. o Buộc các đối thủ xâm nhập phải xâm nhập với quy mô lớn và phải đối phó
với phản ứng mạnh mẽ từ các đối thủ hiện tại trong ngành
o Hoặc xâm nhập với quy mô nhỏ và chấp nhận những bất lợi về giá cả
 Sự khác biệt hóa sản phẩm
o Sự trung thành của khách hàng với sản phẩm của các đối thủ hiện tại
 Các đòi hỏi về vốn:
o Đầu tƣ một lƣợng lớn tài chính để cạnh tranh tạo ra rào cản (vốn đƣợc
dùng để chi tiêu cho những khoản có nguy cơ cao hoặc không thể thu
hồi nhƣ quảng cáo hoặc nghiên cứu)
 Chi phí chuyển đổi
o Chi phí mà ngƣời mua phải trả một lần cho việc thay đổi từ việc mua sản phẩm
của ngƣời này sang mua sản phẩm của ngƣời khác
>>> Tạo ra rào cản đối với khách hàng
 Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
Tạo ra rào cản lớn cho các đối thủ muốn xâm nhập
o Khó thuyết phục các nhà phân phối hiện tại
o Đƣa ra các biện pháp giảm giá, chia sẻ chi phí bán hàng, quảng cáo >>> giảm lợi
nhuận
o Đối thủ hiện tại trong ngành tiến hành phong tỏa hệ thống phân phối
>>> Đối thủ mới xâm nhập phải xây dựng hệ thống phân phối mới tốn kém
thời gian và chi phí
 Những bất lợi về chi phí không liên quan quy mô:
-
Công nghệ sản phẩm độc quyền
-
Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi
-
Vị trí thuận lợi
-
Những khoản hỗ trợ của chính phủ
-
Đƣờng cong kinh nghiệm
 Tính chất của rào cản:
-
Các rào cản thay đổi nếu điều kiện thực tế thay đổi

7. -
Các quyết định của doanh nghiệp về chiến lƣợc có tác động quan trọng đến các rào
cản
-
Doanh nghiệp có ƣu điểm nổi bật cho phép vƣợt qua các rào cản để xâm nhập vào
các ngành khác với giá rẻ hơn
 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành:
-
Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô gần tƣơng đƣơng nhau
-
Tốc độ tăng trƣởng của ngành chậm
-
Chi phí cố định và chi phí lƣu kho cao
-
Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển đổi
-
Ngành có năng lực dƣ thừa
-
Tính đa dạng của ngành/ Những đối thủ cạnh tranh đa dạng
-
Quyết tâm cao trong đƣờng lối chiến lƣợc
-
Rào cản rút lui khỏi ngành cao
 Các rào cản rút lui
+ Những tài sản chuyên môn hóa
+ Những chi phí cố định khi rút khỏi ngành
+ Những quan hệ chiến lƣợc
+ Những hàng rào tình cảm
+ Những hạn chế của xã hội và hạn chế của chính phủ
 Áp lực từ sản phẩm thay thế
 Áp lực từ phía nhà cung cấp
-
Ngành cung cấp do một vài công ty thống trị và có tính tập trung cao hơn ngành
khách hàng
-
Không bị buộc phải cạnh tranh với sản phẩm thay thế
-
Ngành mua hàng không phải là khách hàng quan trọng của một nhóm nhà cung cấp
-
Sản phẩm của các nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với ngành khách hàng
-
Các sản phẩm của nhóm nhà cung cấp có đặc trƣng khác biệt hoặc gây ra chi phí
chuyển đổi
-
Nhóm nhà cung cấp đe dọa tích hợp ngành khách hàng
 Áp lực từ phía khách hàng

8. -
Mua số lƣợng lớn so với doanh số của ngƣời bán
-
Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ tọng lớn trong chi phí hay trong tổng thu mua của
khách hàng
-
Sản phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đặc
trƣng khác biệt
-
Khách hàng chỉ phải bỏ rất ít chi phí chuyển đổi
-
Khách hàng có lợi nhuận thấp
-
Khách hàng đe dọa tích hợp ngƣợc
-
Sản phẩm của ngành không quan trọng đối với chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ của
khách hàng
-
Khách hàng có đầy đủ thông tin
 Áp lực của sản phẩm bổ sung
Lợi thế cạnh tranh
o Khả năng sinh lợi của một công ty lớn hơn mức sinh lợi bình quân của
toàn bộ công ty trong ngành.
Lợi thế cạnh tranh bền vững
Một công ty duy trì khả năng sinh lợi và mức tăng trƣởng lợi nhuận tốt và cao hơn mức
bình quân trong nhiều năm
Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực:
Nguồn lực
•
Nhìn thấy đƣợc (vật chất) và không nhìn thấy đƣợc (phi vật chất)
•
Cho phép một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng
•
Phải có kỹ năng tận dụng nguồn lực
•
Các nguồn lực riêng và khó bắt chƣớc của công ty cũng nhƣ các nguồn lực có giá trị
tạo ra nhu cầu lớn đối với sản phẩm của công ty tạo thành
các năng lực khác biệt
Khả năng
•
Điều phối và sử dụng hiệu quả các nguồn lực
•
Các kỹ năng thuộc về quy định, thủ tục và quy trình của tổ chức
•
Sản phẩm, quy trình và kiểm soát

9. •
Năng lực riêng biệt quản lý nguồn lực của công ty tạo thành các năng lực khác biệt
Các năng lực khác biệt
•
Những điểm mạnh riêng của công ty cho phép công ty tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm
của mình và/hoặc hạ thấp chi phí so với đối thủ để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị trƣờng:
Các năng lực khác biệt chung
Cho phép một công ty:
•
Tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm cung ứng
•
Cung cấp cho khách hàng thêm tính hữu dụng
•
Giảm cơ cấu chi phí bất chấp ngành, sản phẩm hay dịch vụ
 Hiệu suất vƣợt trội:
 Đo bởi số lƣợng các yếu tố đầu vào để sản xuất ra một số lƣợng sản phẩm đầu ra
nhất định:
Năng suất = Đầu ra/Đầu vào
 Năng suất dẫn đến hiệu suất lớn hơn và chi phí thấp hơn:
•
Năng suất lao động
•
Năng suất vốn
 Chất lƣợng vƣợt trội
•
Đáng tin cậy và
•
Có sự khác biệt bởi những đặc tính mà khách hàng cho là có giá trị cao hơn
 Ảnh hƣởng của chất lƣợng đến lợi thế cạnh tranh:
•
Sản phẩm chất lƣợng cao tạo ra sự khác biệt và gia tăng giá trị của sản phẩm
trong mắt khách hàng.
•
Hiệu suất cao và chi phí đơn vị thấp tạo ra sản phẩm đáng tin cậy.
 Đổi mới:
Đổi mới là hành động tạo ra sản phẩm
mới hoặc quy trình mới
•
Đổi mới sản phẩm
» Tạo ra những sản phẩm mà khách
hàng cho là có giá trị hơn và

10. » Gia tăng lựa chọn về giá của công ty
•
Đổi mới quy trình
» Tạo ra giá trị bằng cách hạ thấp chi phí sản xuất
» Đổi mới thành công có thể là căn nguyên chính của lợi thế cạnh tranh - bằng cách mang
lại cho công ty một cái gì đó độc đáo mà các đối thủ cạnh tranh của nó không có.
 Đáp ứng khách hàng:
Xác định và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng - tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh
 Chất lƣợng tốt hơn và đổi mới là không thể thiếu trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng
 Cung cấp hàng hóa và dịch vụ theo nhu cầu khác biệt của từng khách hàng hoặc nhóm
khách hàng
 Nâng cao khả năng đáp ứng đối với khách hàng
Thời gian đáp ứng, thiết kế, dịch vụ, dịch vụ và hỗ trợ sau bán hàng
Đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ
của công ty và mang lại lòng trung thành với nhãn hiệu và giá cả tối ƣu.
Ma trận SWOT
•
SWOT
– S- Strengths
– W- Weakness
– O- Opportunities
– T- Threats
•
Phƣơng pháp xây dựng
– Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty
– Chọn những cơ hội đƣợc coi là ƣu tiên, những đe dọa có nguy cơ cao, sắp xếp
vào cột cơ hội và đe dọa
– Lựa chọn những điểm mạnh, điểm yếu có tầm quan trọng với công ty, đƣa vào
cột điểm mạnh, điểm yếu
– Xây dựng ma trận
“Phát triển một tổ chức vững vàng và lành mạnh đòi hỏi phải hiểu rõ môi trƣờng
cũng nhƣ hiểu rõ tổ chức.” (Gary Hamel)

11. 4. Chiến lƣợc cấp công ty:
 PHẠM VI ỨNG DỤNG: các công ty có cơ cấu đa dạng hóa các ngành kinh
doanh
 NỘI DUNG: xác định cơ cấu các ngành kinh doanh mà công ty cần thực hiện
trong tƣơng lai, quyết định phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh
 MỤC TIÊU
- Thiết lập đƣợc một cơ cấu kinh doanh có tiềm năng phát triển và sinh lợi
- Đảm bảo cân đối dòng tiền trong công ty nhằm tạo ra một sự thăng bằng tài
chính
•
Một hoạt động kinh doanh chiến lƣợc là một cấu trúc gồm 3 yếu tố:
- Thị trƣờng đặc thù
- Phối thức thị trƣờng
- Nguồn lực cụ thể
LĨNH VỰC KINH DOANH CL
•
Là một hoạt động kinh doanh có đóng góp quan trọng vào sự thành công của công ty
•
Là hoạt động có thể đƣợc hoạch định độc lập
•
Có một phối thức thị trƣờng độc lập và không có sự chia sẻ đáng kể nào về các thị
trƣờng hay/và các nguồn lực với bất kỳ hoạt động kinh doanh nào khác trong công ty
ĐƠN VỊ KINH DOANH CL
•
Là một hoạt động kinh doanh có đóng góp quan trọng vào sự thành công của công ty
•
Có một phối thức thị trƣờng độc lập riêng
•
Khi hoạch định cần phải điều chỉnh chiến lƣợc của nó với các chiến lƣợc của các đơn vị
kinh doanh khác trong công ty, vì chúng hoạt động trong cùng một thị trƣờng hay/và
chia sẻ các nguồn lực với nhau
PHƢƠNG PHÁP BCG
CẤU TRÚC
•
Chiều đứng: tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng ( market growth). Đƣợc chia làm 2 cấp độ thị
trƣờng tăng trƣởng cao và thị trƣờng tăng trƣởng thấp
•
Chiều ngang: thị phần tƣơng đối (market share). Đƣợc chia làm 2 cấp độ thị phần cao
và thị phần thấp

12. •
Ma trận BCG còn đƣợc gọi là ma trận tăng trƣởng thị trƣờng thị trƣờng- thị phần, hay là
ma trận 2x2
CÁC BƢỚC THIẾT LẬP MA TRẬN BCG
1. Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU)
-
Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc đƣợc kí hiệu là SBU ( Strategic Business Units)
-
SBU là những phân đoạn thị trƣờng sản phẩm riêng biệt có chức năng kinh doanh, ở
đó ta có thể xác định đƣợc lãi, lỗ.
-
Khi hoạch định, cần phải điều chỉnh chiến lƣợc của nó với các chiến lƣợc của các
đơn vị kinh doanh khác trong công ty, vì chúng hoạt động cùng thị trƣờng và chia sẻ
các nguồn lực với nhau
2. Xác định các thông số của SBU
•
Các SBU đƣợc đánh giá theo 2 tiêu chí
-
Thị phần tƣơng đối
+ Thị phần tƣơng đối đƣợc xác định bằng cách so sánh thị phần của SBU với thị
phần của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất.
+ Đây là cơ sở để xác định vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng của SBU là mạnh hay
yếu
+ Thị phần tƣơng đối của SBU đƣợc xác định nhƣ sau
-
Tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng
+ Tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng biểu hiện tốc độ tăng doanh số tiêu thụ của toàn thị
trƣờng năm sau so với năm trƣớc về 1 loại sản phẩm, dịch vụ mà SBU đó đang tham
gia
+ Tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng đƣợc xác định nhƣ sau:
•
BCG cho thấy, ngành có tốc độ tăng trƣởng cao sẽ tạo ra môi trƣờng cạnh tranh thuận
lợi và nhiều triển vọng hơn những ngành có tốc độ tăng trƣởng thấp
•
Ngành có tốc độ tăng trƣởng cao thể hiện cơ hội và ngƣợc lại, ngành có tốc độ tăng
trƣởng thấp chứa đựng những đe dọa, nguy cơ đối với SBU
•
Yếu tố thị trƣờng chi phối mạnh nhất đối với hoạt động kinh doanh của SBU đó là tốc
độ tăng trƣởng thị trƣờng

13. 3. Hình thành ma trận
-
Mỗi SBU đƣợc tƣợng trƣng bằng 1 hình tròn với tâm là vị trí đƣợc xác định bởi thị
phần tƣơng đối và tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng
-
Kích thƣớc của hình tròn tỉ lệ với doanh số mà SBU đạt đƣợc trong tổng doanh số
của công ty
- Tùy theo vị trí, các SBU đƣợc chia làm 4 loại
- SBU ngôi sao
- SBU dấu chấm hỏi
- SBU con bò sữa
- SBU con chó
4. Các chiến lƣợc phân bổ vốn đầu tƣ
-
Chiến lƣợc xây dựng
-
Chiến lƣợc giữ vững
-
Chiến lƣợc thu hoạch
 Một số lƣu ý
-
Khó xác định chính xác các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc dẫn đến định vị sai trên ma
trận
-
Những ranh giới phân chia giữa mức thấp và cao của tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng
đƣợc lấy chủ quan
-
Chƣa phản ánh đƣợc mối quan hệ giữa thị phần và chi phí
-
Trên thực tế các SBU mới cần đƣợc định kỳ đƣa vào ma trận nhƣng khi phân tích
không nhắc đến
-
Một số quản trị viên là ngƣời phụ trách các SBU không đƣợc đầu tƣ nhiều hoặc bị
loại bỏ, họ sẽ không hài lòng hoặc phản đối cách quản lý danh mục đầu tƣ
 Ƣu, nhƣợc điểm
PHƢƠNG PHÁP MC KINSEY
•
Mô tả

14. – Hai tiêu chí: điểm độ hấp dẫn ngành và vị thế cạnh tranh của một hoạt động kinh
doanh
– Bộ tiêu chí định lƣợng và định tính rộng và phức tạp hơn
– Ma trận có 9 ô vuông
– Phƣơng pháp đánh giá các hoạt động kinh doanh mang tính chủ quan hơn.
•
Các bƣớc đánh giá
– Xác định tiêu chí đánh giá
– Xác định tầm quan trọng tƣơng đối của các tiêu chí bằng cách gán trọng số tƣơng
đối cho mỗi tiêu chí; tổng trọng số tƣơng đối cho mỗi bộ tiêu chí phải bằng 1.
– Đánh giá từng hoạt động kinh doanh dựa trên mỗi tiêu chí, sử dụng thang điểm
chuẩn
– Tính độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh bằng cách nhân các giá trị của
mỗi tiêu chí với trọng số của chúng và cộng tích lại.
•
Khu vực tốt nhất là khu vực 3.2, 3.3, 2.3: công ty mạnh dạn đầu tƣ cho các SBU trong
khu vực này
•
Cần phải thận trọng hơn khi đầu tƣ cho khu vực 3.1, 2.2
•
Đầu tƣ cho các SBU ô 3.1 có triển vọng, duy trì tốt các SBU tạo lợi nhuận ở ô 1.3
•
Xem xét lại tiềm năng của SBU ô 2.2 để tiếp tục đầu tƣ với hi vọng biến thành ô 3.3
hoặc từ bỏ ô 2.2
•
Từ bỏ các SBU ở ô 2.1, 1.1, 1.2
Nhận xét:
•
Cần có một sự cân đối trong cấu trúc kinh doanh giữa các hoạt động kinh doanh làm ra
tiền và các hoạt động kinh doanh cần đầu tƣ( cân đối giữa nhóm đầu tƣ tăng trƣởng và
nhóm thu hoạch)
•
Hạn chế: việc xác định trọng số và điểm số mang tính chủ quan
CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY
1. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
•
Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung thực hiện sự tăng trƣởng tập trung trong một ngành
•
Là những chiến lƣợc chủ yếu nhằm cải thiện sản phẩm thông thƣờng hay những thị
trƣờng

15. •
Chiến lƣợc tập trung chỉ ra rằng các nhà chiến lƣợc có ý định ở lại trong một ngành kinh
doanh cơ bản
•
Doanh nghiệp chủ yếu phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có với những sản phẩm
thƣờng sản xuất hay những thị trƣờng thông dụng
•
CÁC PHƢƠNG ÁN CÓ THỂ LỰA CHỌN
1. Xâm nhập thị trƣờng
-
Liên quan đến việc tìm cách tăng trƣởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trƣờng hiện
tại, bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo
-
MỤC ĐÍCH
+ Tăng thị phần của sản phẩm và dịch vụ hiện có
+ Tăng trƣởng thị trƣờng hiện có thông qua nỗ lực tiếp thị
-
BIỆN PHÁP
+ Tăng hoạt động bán hàng
+ Tăng cƣờng quảng cáo
+ Tăng cƣờng hoạt động khuyến mãi
-
ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG
+ Thị trƣờng hiện tại chƣa bão hòa
+ Tăng trƣởng thị trƣờng cao
+ Thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm
+ Chi phí sản xuất thấp có ƣu thế cạnh tranh
2. Phát triển thị trƣờng
-
Phát triển thị trƣờng là tìm sự tăng trƣởng bằng cách gia nhập những thị trƣờng mới
với những sản phẩm hiện có
-
MỤC ĐÍCH
o Tăng doanh số, lợi nhuận và phát triển qui mô kinh doanh
o Sản phẩm hiện có tham gia vào thị trƣờng mới ít cạnh tranh gay gắt
o Thị trƣờng hiện tại cạnh tranh mạnh, sản phẩm DN bão hòa
-
ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG
o Kênh phân phối trên thị trƣờng mới đƣợc thiết lập, sẵn sàng hoạt động có hiệu
quả

16. o Còn những thị trƣờng mới chƣa bão hòa với sản phẩm của DN
o Khả năng sản xuất sản phẩm hiện tại của DN cao
o Có đủ vốn và nhân lực để hoạt động trên thị trƣờng mới
o Có kinh nghiệm và đã từng thành công trong hoạt động mở rộng thị trƣờng
trƣớc đây
3. Phát triển sản phẩm
-
Phát triển sản phẩm là sự tăng trƣởng bằng cách phát triển thị trƣờng hiện tại cho
những sản phẩm mới
-
ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG
o Sản phẩm DN ở vào giai đoạn bão hòa
o Có khả năng mạnh về nghiên cứu phát triển
o Các đối thủ cạnh tranh đƣa ra thị trƣờng sản phẩm tốt hơn và bán với giá cạnh
tranh
o Doanh nghiệp hoạt động trong ngành có sự phát triển công nghệ nhanh
•
NHẬN XÉT
- Tập trung nguồn lực, tăng cƣờng vị thế cạnh tranh
- Rủi ro cao, đặc biệt trong những ngành tăng trƣởng không chắc chắn
2. Chiến lƣợc hội nhập (liên kết)
•
Chiến lƣợc này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh mà e ngại
không thể khởi phát một trong những chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung có thể vì thị
trƣờng bão hòa
•
Chiến lƣợc này thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lƣợc dài hạn
và mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cƣờng vị trí của tổ chức trong công việc kinh doanh
cơ bản, cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp
•
Giúp doanh nghiệp tăng cƣờng vị thế cạnh tranh
•
Phát triển đƣợc qui mô kinh doanh
•
Không cần tìm thị trƣờng mới hoặc phát triển sản phẩm mới
•
Hình dung chiến lƣợc qua sơ đồ sau
 Hội nhập dọc phía sau (hội nhập ngƣợc chiều)
-
Hội nhập dọc phía sau: đầu tƣ kinh doanh những hoạt động của nhà cung ứng

17. -
Hội nhập dọc phía sau liên quan tới việc tìm sự tăng trƣởng bằng cách đạt đƣợc sở
hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp
-
Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi:
 Những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có
tiềm năng lợi nhuận lớn
 Nếu có bất trắc về tính sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp
phát những tiếp liệu tƣơng lai
-
Chiến lƣợc này tìm kiếm sự tăng trƣởng, mở rộng qui mô về phía sản xuất nguyên
liệu (đầu vào), bằng cách:
o Mua lại
o Nắm quyền sở hữu một phần
o Tăng cƣờng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu hàng
hóa
-
ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG
o Doanh nghiệp phải mua hàng hóa dịch vụ giá cao
o Nhà cung cấp đòi hỏi những điều kiện khó khăn, khó tin tƣởng ở họ, khả
năng đáp ứng thấp, lợi nhuận cao
o Có quá ít nhà cung cấp mà có quá nhiều nhà cạnh tranh
o Doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực để phát triển thêm các hoạt động
o Doanh nghiệp muốn tạo ra những nguyên liệu đặc thù để chế tạo sản phẩm
độc đáo làm tăng sức cạnh tranh trên thị trƣờng
-
NHẬN XÉT
o Phối hợp các hoạt động đầu vào, vận hành, đầu ra tốt hơn
o Giảm đƣợc áp lực của nhà cung ứng
o Giữ bí mật về công nghệ
o Công ty có thể bị mất quyền lựa chọn nếu bên ngoài xuất hiện nhà cung
ứng rẻ hơn
Nên hội nhập từng phần có chọn lọc
 Hội nhập dọc về phía trƣớc (hội nhập thuận chiều)
-
Hội nhập dọc phía trƣớc: đầu tƣ kinh doanh những hoạt động của khách hàng

18. -
Hội nhập dọc phía trƣớc là tìm kiếm sự tăng trƣởng bằng cách đạt quyền sở hữu
(mua lại, nắm quyền sở hữu) hay tăng cƣờng sự kiểm soát về phía chức năng phân
phối, tiêu thụ sản phẩm (đầu ra)
-
HỘI NHẬP DỌC?
-
Mở rộng hoạt động về phía sau vào ngành cung ứng đầu vào cho công ty HOẶC về
phía trƣớc vào ngành phân phối sản phẩm cho công ty
-
Hội nhập ngang: Tiến trình mua hoặc sáp nhập với các đối thủ trong ngành
3.Chiến lƣợc đa dạng hóa:
•
Khi sản phẩm của DN ở giai đoạn bão hòa hoặc suy thoái trên thị trƣờng hiện tại
•
Khả năng tài chính lớn
•
Có thể đƣợc tác dụng cộng hƣởng từ những kinh doanh mới chẳng hạn chi phí trải đều
cho nhiều đơn vị bởi vì cùng có một bộ phận chung
•
Khu vực quốc tế có thể gia nhập nhanh chóng
•
Những kỹ thuật mới có thể tìm kiếm mau lẹ
•
Những nhà điều hành mới nhiều kinh nghiệm có thể bị lôi cuốn hay những nhà điều
hành hiện nay có thể bị giữ lại
•
Theo đuổi chiến lƣợc đa dạng hóa chủ yếu là thay đổi đặc tính của kinh doanh nghĩa là
chú trọng hết sức đặt ra và thực hiện những chiến lƣợc riêng biệt
•
Các chiến lƣợc phát triển đa dạng hóa
-
Đa dạng hóa đồng tâm
+ Chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm: công ty sẽ đầu tƣ vào những ngành có liên quan
với những hoạt động kinh doanh hiện tại
<<>> Chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm là tìm sự tăng trƣởng bằng cách kêu gọi thị
trƣờng mới, sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có
+ Đa dạng hóa theo hƣớng chuyển giao kỹ năng: mở rộng sang những lĩnh vực kinh
doanh có liên hệ với những lĩnh vực kinh doanh hiện tại. Những kinh nghiệm, kỹ năng
về sản xuất, marketing, bán hàng sẽ đƣợc chuyển giao cho lĩnh vực mới
+ Đa dạng hóa theo hƣớng chia sẻ nguồn lực: đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh
trên cơ sở khai thác tốt hơn nguồn lực hiện có (mở ra các hoạt động kinh doanh mới trên
cơ sở khai thác các cơ sở hạ tầng của hoạt động kinh doanh hiện tại)

19. + Sự đa dạng hóa đồng tâm là tìm tới lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một
doanh nghiệp
– Sản phẩm dịch vụ mới
– Thị trƣờng mới
– Công nghệ và hệ thống marketing hiện tại
•
ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG
– Làm tăng doanh số
– Ngành tăng trƣởng chậm hoặc không tăng trƣởng
– Sản phẩm của DN ở thời kỳ suy thoái
– Có đội ngũ cán bộ quản lý đủ mạnh
•
NHẬN XÉT
– Khai thác đƣợc lợi thế đƣờng cong kinh nghiệm
– Rủi ro thấp
– Không phải lúc nào cũng có thể tìm đƣợc những ngành kinh doanh có sự tƣơng
đồng với ngành kinh doanh hiện tại
-
Đa dạng hóa hàng ngang:
+ Tìm kiếm tăng trƣởng bằng cách lôi cuốn thị trƣờng hiện nay với sản phẩm mới
không có liên quan tới sản phẩm hiện tại về mặt kỹ thuật
o Sản phẩm mới
o Công nghệ mới
o Thị trƣờng hiện có
-
ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG
o Tăng doanh thu
o Ngành cạnh tranh cao hoặc không tăng trƣởng
o Kênh phân phối mạnh
o Sản phẩm mới có thể khắc phục đƣợc tính thời vụ của sản phẩm cũ
•
Đa dạng hóa hỗn hợp:
Chiến lƣợc đa dạng hóa hỗn hợp: công ty sẽ đầu tƣ sang những ngành không liên quan
gì với ngành kinh doanh hiện tại

20. <<>> Chiến lƣợc đa dạng hóa hỗn hợp: tìm kiếm sự tăng trƣởng bằng cách lôi cuốn thị
trƣờng mới với sản phẩm mới không có liên hệ gì về qui trình công nghệ với sản phẩm
sẵn có
– Sản phẩm, dịch vụ mới
– Thị trƣờng mới
– Công nghệ mới
+ Sự đa dạng hóa hỗn hợp này có thể đƣợc theo đuổi để giữ thăng bằng với một số
nhƣợc điểm nhƣ tình thời vụ, thiếu tiền mặt hay sức mạnh kiếm tiền, thiếu những tài
năng nào đó hay thiếu những cơ hội, hoàn cảnh hấp dẫn.
+ Đôi khi DN theo đuổi sự đa dạng hóa hỗn hợp vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ tin
rằng dự trữ của một DN bị đánh giá thấp
•
ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG
– Ngành kinh doanh hiện tại giảm sút
– Có cơ hội mới xuất hiện và rất thuận lợi cho DN
– Có khả năng quản trị tốt
•
NHẬN XÉT
– Tận dụng đƣợc cơ hội đầu tƣ vào những ngành đang tăng trƣởng cao
– Rủi ro cao do không có khả năng kiểm soát đƣợc các ngành nghề mới
•
Lựa chọn chiến lƣợc đa dạng hóa cần cân nhắc giữa các mục đích sau:
– Giảm thiểu rủi ro
– Duy trì mức tăng trƣởng
– Cân bằng các dòng tiền
– Chia xẻ cơ sở hạ tầng
– Tăng cƣờng sức mạnh thị trƣờng
– Tƣ bản hóa năng lực cốt lõi
Theo Miller& Dess, 3 mục đích sau cùng sẽ có giá trị hơn cho sự lựa chọn đa dạng hóa
 Lựa chọn cách thức thiết lập cho hoạt động kinh doanh mới
– Mua lại/ Sáp nhập
– Liên doanh
– Tự đầu tƣ mới từ đầu

21. 5. Chiến lƣợc cấp kinh doanh
Một mô hình kinh doanh thành công là kết quả của những chiến lƣợc cấp đơn vị kinh
doanh, những chiến lƣợc mà có thể giúp doanh nghiệp tạo nên lợi thế cạnh tranh vƣợt trội
hơn so với đối thủ của nó.
Những chiến lƣợc này phải quyết định:
1. Nhu cầu của khách hàng–
CÁI GÌ cần đƣợc thỏa mãn
2. Các nhóm khách hàng–
Ai cần đƣợc thỏa mãn
3. Những năng lực đặc biệt–
LÀM THẾ NÀO mà khách hàng đƣợc thỏa mãn
Những quyết định này xác định những chiến lƣợc nào sẽ đƣợc hình thành và thực hiện
để đƣa một mô hinh kinh doanh đi vào hoạt động.
5.1.
-
Các yếu tố nền tảng của chiến lƣợc cấp kinh doanh:
Nhu cầu khách hàng (cái gì cần đƣợc thỏa mãn?)
Nhu cầu khách chỉ mong muốn, sự cần có, hoặc khao khát của khách hàng có thể
đƣợc thỏa mãn thông qua những đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ
o Khách hàng lựa chọn sản phẩm dựa trên
 Sản phẩm đó khác biệt nhƣ thế nào với những sản phẩm cùng loại
Giá cả của sản phẩm
•
Sự khác biệt bằng cách thiết kế các đặc tính của sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng theo những cách mà đối thủ cạnh tranh không có đƣợc
– Cách thức khác biệt để đạt đƣợc sự riêng biệt
– Cân bằng sự khác biệt với chi phí bỏ ra
– Khả năng tính giá cao hơn hoặc giá đặc biệt cho sự vƣợt trội
•
Nhóm khách hàng ( ai cần đƣợc thỏa mãn?)
Phân khúc thị trƣờng là cách thức công ty phân chia khách hàng thành các nhóm khác
nhau dựa trên sự khác nhau về nhu cầu hoặc sở thích của họ, nhằm đạt đƣợc lợi thế cạnh
tranh

22. •
Những cách thức tiếp cận chính trong phân đoạn thị trƣờng
1. Bỏ qua sự khác biệt giữa các phân đoạn khách hàng
2. Nhận ra sự khác biệt giữa các nhóm khách hàng
Nhằm đến một số phân đoạn chuyên biệt (Công ty lựa chọn một hoặc hai nhóm
khách hàng để phục vụ)
-
Các vùng địa lý ( khu vực địa lý nào cần đƣợc thỏa mãn?)
-
Năng lực phân biệt của công ty ( bằng cách nào thỏa mãn nhu cầu khách hàng?)
5.2.
Chiến lƣợc tổng quát ở cấp kinh doanh
 Chiến lƣợc tổng chi phí thấp
-
Mục tiêu của chiến lƣợc chi phí thấp là vƣợt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra
sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất
-
Để có chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô
hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối
thiếu hóa chi phí trong những bộ phận nhƣ nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng
cáo…
-
Chiến lƣợc này đòi hỏi:
+ Thị phần tƣơng đối cao
+ Tiếp cận thuận lợi đối với nguồn nguyên liệu
+ Thiết kế sản phẩm dễ chế tạo
+ Duy trì dòng sản phẩm rộng để dàn trải chi phí và phục vụ tất cả các nhóm khách
hàng lớn nhằm có doanh số cao
•
Đòi hỏi đầu tƣ vốn ban đầu lớn vào những thiết bị tiên tiến, định giá cạnh tranh và phải
chịu thua lỗ ban đầu nhằm có thị phần
•
Thị phần cao cho phép công ty có đƣợc lợi thế kinh tế khi mua đầu vào và nhờ đó giảm
thêm chi phí
•
Vị thế chi phí thấp đem lại lợi nhuận cao
-
Biện pháp thực hiện:
+ Cải thiện liên tục hiệu suất hoạt động
+ Khai thác đƣờng cong kinh nghiệm

23. + Có dây chuyền cung ứng tốt
+ Thiết kế lại sản phẩm
ƢU ĐIỂM CHIẾN LƢỢC CHI PHÍ THẤP
•
Chi phí thấp giúp công ty có đƣợc lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất
chấp cạnh tranh mạnh mẽ
•
Chi phí thấp giúp công ty tự vệ trƣớc cạnh tranh của đối thủ
•
Chi phí thấp giúp bảo vệ công ty trƣớc các khách hàng hùng mạnh
RỦI RO
•
Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hóa các khoản đầu tƣ hay các kinh nghiệm trong quá
khứ
•
Doanh nghiệp mới gia nhập ngành hoặc những đối thủ theo sau dễ bắt chƣớc hoặc đầu
tƣ vào các thiết bị tiên tiến để có chi phí thấp
•
Không có khả năng nhìn thấy những thay đổi sản phẩm và marketing cần thiết bởi vì sự
chú ý chỉ tập trung vào chi phí
•
Lạm phát chi phí thu hẹp khả năng duy trì sự khác biệt giá đủ lớn để bù đắp thƣơng hiệu
hay các cách tiếp cận đặc trƣng hóa khác của đối thủ
 Chiến lƣợc đặc trƣng hóa khác biệt
-
Mục tiêu của chiến lƣợc đặc trƣng hóa khác biệt là đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh thông
qua việc tạo ra sản phẩm duy nhất, độc đáo với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu đối
với khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể
-
Công ty định giá “vƣợt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận
trên trung bình
-
Các cách tiếp cận với đặc trƣng hóa có thể có nhiều hình thức:
•
Thiết kế hay hình ảnh thƣơng hiệu
•
Công nghệ
•
Tính năng
•
Dịch vụ khách hàng
•
Mạng lƣới đại lý
-
Nếu đạt đƣợc đặc trƣng hóa sẽ là chiến lƣợc bền vững để thu đƣợc lợi nhuận trên
mức bình quân trong ngành

24. -
Một số lƣu ý khi thực hiện
•
Để đặc trƣng hóa đôi khi cản trở việc giành thị phần cao
•
Đặc trƣng hóa hàm ý đánh đổi với chi phí nếu những hoạt động cần thiết để tạo ra
đặc trƣng khác biệt rất tốn kém
•
•
Không phải tất cả các khách hàng đều sẵn sàng hay có khả năng trả mức giá cao
ƢU ĐIỂM
•
Đặc trƣng hóa tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành với nhãn
hiệu của khách hàng
•
Tạo ra hàng rào gia nhập
•
Đặc trƣng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để đối phó với sức mạnh của nhà cung
cấp
•
Đặc trƣng hóa làm giảm sức mạnh của khách hàng
•
Đặc trƣng hóa để có đƣợc sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn
để chống lại sản phẩm thay thế so với các đối thủ
•
Rủi ro của chiến lƣợc đặc trƣng hóa
•
Sự khác biệt chi phí giữa các đối thủ chi phí thấp và doanh nghiệp theo đuổi đặc
trƣng hóa trở nên quá lớn để doanh nghiệp đặc trƣng hóa giữ đƣợc sự trung thành
nhãn hiệu
•
Nhu cầu của khách hàng về những yếu tố đặc trƣng khác biệt giảm
•
Sự bắt chƣớc của đối thủ thu hẹp sự khác biệt sản phẩm, điều này thƣờng xảy ra
khi ngành tăng trƣởng và bão hòa
 Chiến lƣợc tập trung
-
Mục tiêu của chiến lƣợc tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị
trƣờng nào đó, đƣợc xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tƣợng khách hàng hoặc
tính chất sản phẩm
-
Chiến lƣợc này dựa trên giả định rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục
tiêu chiến lƣợc hẹp hiệu qủa hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu
rộng hơn

25. -
Doanh nghiệp có thể có đƣợc đặc trƣng riêng do đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của
một mục tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó, hoặc cả
hai.
-
Doanh nghiệp theo chiến lƣợc trọng tâm cũng có thể có triển vọng giành đƣợc lợi
nhuận cao hơn mức trung bình của ngành
-
Chiến lƣợc trọng tâm hàm ý một số hạn chế về thị phần
-
Việc tập trung vào trọng tâm đòi hỏi phải đánh đổi giữa mức lợi nhuận và doanh số
bán
-
Rủi ro của chiến lƣợc trọng tâm
+ Sự khác biệt chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh trong phạm vi rộng và doanh
nghiệp tập trung bị nới rộng, xóa bỏ hết những lợi thế chi phí nhờ phục vụ một thị
trƣờng mục tiêu hẹp
+ Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ mong muốn giữa đối tƣợng chiến lƣợc của
doanh nghiệp và của cả thị trƣờng bịthu hẹp
+ Các đối thủ cạnh tranh tìm kiếm những thị trƣờng nhỏ bên trong đối tƣợng chiến
lƣợc của doanh nghiệp và tập trung trọng tâm hơn cả doanh nghiệp
Các chiến lƣợc mặc định khác
 Bình giá cạnh tranh (competitive parity): không ai trong ngành có thể đạt đƣợc lợi thế
cạnh tranh
•
Giá ở mức chi phí hoặc thỏa thuận ngầm
 Bắt chƣớc (Copycat): làm những gì ngƣời khác làm
•
Các đối thủ dễ dàng bắt chƣớc trên những khía cạnh quan trọng
 Tiến thoái lƣỡng nan (Stuck in the middle)
•
Theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp nhất, khác biệt hóa hoặc chiến lƣợc kết hợp
nhƣng thất bại, không đạt đƣợc chiến lƣợc nào và tất nhiên không có lợi thế cạnh
tranh
 Không làm gì: không có chiến lƣợc
5.3.
Lựa chọn chiến lƣợc cấp kinh doanh:
 Vị thế cạnh tranh:

26. -
Vị thế cạnh tranh đƣợc thể hiện thông qua thị phần và năng lực phân biệt
-
Thị phần càng lớn - công ty càng mạnh (xét ở vị thế cạnh tranh)
-
Công ty có năng lực phân biệt về nghiên cứu và phát triển, marketing, tạo đƣợc uy
tín thƣơng hiệu tạo đƣợc vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng
-
Hai yếu tố trên củng cố và hỗ trợ lẫn nhau
 Giai đoạn phát triển của ngành
-
Mỗi giai đoạn phát triển của ngành chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau
-
Ảnh hƣởng khác nhau đến chiến lƣợc đầu tƣ nhằm đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh
-
5 giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành
o Phát sinh/hình thành (Embryonic)
o Tăng trƣởng (Growth)
o Cạnh tranh gay gắt/chấn chỉnh (Shakeout)
o Bảo hòa (Maturity)
o Suy giảm (Decline)
 Động thái cạnh tranh????
-
Khi bạn lái một chiếc xe máy, bạn đang thƣờng xuyên thay đổi cái bạn làm để đáp
ứng sự thay đổi trong vị trí của bạn và môi trƣờng.
-
Động thái cạnh tranh = hành động và phản ứng của một doanh nghiệp và những đối
thủ cạnh tranh qua thời gian.
o Trong và giữa các nhóm chiến lƣợc
-
Khi một doanh nghiệp thực hiện một hành động cạnh tranh, nó có thể thay đổi doanh
nghiệp, ngành và môi trƣờng vĩ mô.
-
Hành động cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể thay đổi ngành bằng cách:
o Kích thích sự phản ứng của các doanh nghiệp khác.
o Kích thích sự phản ứng từ những áp lực khác.
o Kích thích sự phản ứng từ các yếu tố môi trƣờng vĩ mô.
-
Cái bạn làm phụ thuộc vào cái mà đối thủ cạnh tranh của bạn làm hoặc không làm.
-
Cái mà đối thủ cạnh tranh của bạn làm phụ thuộc vào cái mà bạn làm hoặc không
làm.
-
Những đối thủ cạnh tranh phải quyết định phản ứng hay không phản ứng.

27. -
Nếu họ phản ứng, họ phải quyết định bằng cách nào, nơi nào và khi nào.
-
Nếu đối thủ cạnh tranh của bạn hành động, công ty bạn phải quyết định có nên phản
ứng không.
-
Nếu nó phản ứng, nó phải quyết định bằng cách nào, nơi nào và khi nào.
-
Vì vậy những ngành cạnh tranh là năng động, luôn thay đổi.
 Chọn lựa chất lƣợng đầu tƣ???