Doko.vn 1797687-quan-tri-chien-luoc

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TS. Lại Xuân Thuỷ
Trưởng Bộ phận Kế hoạch Chiến lược
Ban Điều phối Dự án Giáo dục Đại học - Đại học Huế
Tel. 84-54-848494 / Fax. 84-54-832034
09/17/14 BBA - QTKD - kinhte_hue 1

CHÚNG TA LÀ AI?

CHÚNG TA ĐANG Ở
ĐÂU?

CHÚNG TA MUỐN ĐI
ĐẾN ĐÂU?

LÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐI
ĐẾN ĐÓ?

LÀM THẾ NÀO BIẾT
MÌNH ĐANG ĐI ĐẾN ĐÓ?

CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1. Khái niệm Quản trị Chiến lược
2. Tầm quan trọng của QTCL
3. Mô hình Quản trị Chiến lược

1. Khái niệm Quản trị Chiến lược

1.1. CHIẾN LƯỢC
S thực hiện
S dự định
S dự định
S thực hiện
=
S dự định
S dự định
S thực hiện
=
S xuất hiện
Ra quyết định riêng lẻ không
tham chiếu các định hướng
chiến lược
1.
2.
3.
Thực hiện tuân theo chiến
lược dự định
Thực hiện thích ứng với
thay đổi môi trường
Thay đổi môi trường

1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết
định sự thành công lâu dài của công ty.
Tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm
đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định
nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như tuơng lai.
Quản trị chiến lược là quá trình hoạch định, tổ chức
thực hiện và kiểm soát chiến lược nhằm đạt được các
mục tiêu của tổ chức.

2. TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC
Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình
Thích ứng một cách chủ động với sự thay đổi nhanh
chóng và phức tạp của môi trường kinh doanh
Sử dụng tốt nhất các nguồn lực bên trong và bên ngoài
của tổ chức
Nâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành
công lâu dài của công ty
Các nghiên cứu cho thấy: các công ty vận dụng QTCL
thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với trước đó và so
với các công ty không vận dụng QTCL

Nâng cao vị thế cạnh
tranh và xây dựng tiềm
lực thành công lâu dài
của công ty là mục
đích chính của quản trị
chiến lược

Ba loại tiềm lực thành công
Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: chiếm thị
phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc thị
trường thích hợp (niche). Thị trường hấp dẫn: quy mô,
mức tăng trưởng, cường độ cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường:
chất lượng sản phẩm và dịch vụ, quảng cáo, giá, ....
Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: công nghệ,
tài chính, nhân lực, văn hoá công ty, hình ảnh và
thương hiệu công ty, năng lực đổi mới, hợp tác, khả
năng thay đổi, ....

Thành công dựa trên những tiềm
lực thành công hiện có
Thành công dựa trên những tiềm
lực thành công mới
Các đầu tư để duy trì và xây
dựng các tiềm lực thành công
mới
Giai đoạn triển khai Thời gian
chiến lược
Giai đoạn xây
dựng chiến lược

3. Mô hình quản trị chiến lược
Phân tích môi trường
Xác định sứ mạng và mục tiêu
Xây dựng chiến lược công ty
Xây dựng chiến lược kinh doanh
Thực hiện chiến lược
Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện chiến
lược
cợưgn ệh nêil i ố M

Mô hình hoạch định “từ trái qua phải”
T
Ầ
M
N
H
Ì
N
S
Ứ
M
Ạ
N
G
M
Ụ
C
T
I
Ê
U
K
Ế
T
Q
U
Ả
CHỈ
SỐ
THỰC
HIỆN
C
H
I
Ế
N
L
Ư
Ợ
C
C
H
Ư
Ơ
N
G
T
R
Ì
N
H
H
O
Ạ
T
Đ
Ộ
N
G
N
H
I
Ệ
M
V
Ụ
N
G
U
Ồ
N
L
Ự
C

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

2.1. Các yếu tố của môi trường kinh doanh
Môi trường vĩ mô
Môi trường cạnh tranh
Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp

2.2. Các yếu tố môi trường vĩ mô
Yếu tố kinh tế
Yếu tố xã hội
Yếu tố môi trường sinh thái
Yếu tố công nghệ
Yếu tố chính trị và pháp luật

Các yếu tố kinh tế
Xu hướng của GDP
Đầu tư nước ngoài
Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế
Tỷ lệ lạm phát
Tỷ lệ thất nghiệp
Lãi xuất ngân hàng
Chính sách giá/lương/tiền
Cán cân thanh toán

Các yếu tố xã hội
Quan điểm về thu nhập
Phong cách/quan điểm sống
Sự bình đẳng nam nữ
Thay đổi quan điểm tiêu dùng
Tỷ lệ tăng dân số
Thay đổi cấu trúc dân số
Tỷ lệ sinh đẻ

Các yếu tố môi trường sinh thái
Ô nhiễm môi trường
Các vấn đề về năng lượng
Sự khai thác lãng phí tài nguyên
thiên nhiên
Sự thay đổi khí hậu toàn cầu

Các yếu tố công nghệ
Nghiên cứu và phát triển
Chu kỳ sống của công nghệ
sự bảo vệ bản quyền công nghệ
Chuyển giao công nghệ
Tự động hoá
Sử dụng người máy
Công nghệ thông tin
Công nghệ sinh học

Các yếu tố chính trị và pháp luật
Các điều luật về doanh nghiệp
Các quy định về khách hàng và bảo vệ
quyền của người tiêu dùng
Các luật về thuế
Các chính sách và quy chế đãi ngộ
đặc biệt
Các quy định về ngoại thương
Các quy định về thue mướn và trả
lương
Múc độ ổn định của chính phủ và các
chính sách/luật pháp

Tương tác của các yếu tố môi trường
vĩ mô

Quá trình phân tích môi trường vĩ mô
Bước 1: Xác định các yếu tố ảnh hưởng
quan trọng nhất đến sự phát triển của
doanh nghiệp.
Bước 2: Mô tả tiến trình của từng yếu
tố.
Bước 3: Dự đoán tương lai.
Bước 4: Đánh giá tổng quan về môi
trường vĩ mô của doanh nghiệp.

Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô
Yếu tố Mức độ
quan trọng
đối với
ngành
(a)
Mức độ tác động đối
với công ty
(b)
Tính
chất tác
động
(c)
Điểm
cộng dồn
Các yếu tố kinh tế
-------
-------
3=cao
2=TB
1=thấp
3=nhiều
2=TB
1=ít;
0 = không tác động
+ tốt
- xấu
+(a.b)
- (a.b)
Các yếu tố xã hội
-------
Các yếu tố tự nhiên
-------
Các yếu tố công nghệ
-------
Các yếu tố chính trị
và pháp luật

2.3. Môi trường cạnh tranh
Tình hình cạnh tranh
 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
 Các đối thủ cạnh tranh mới nhập
ngành
 Các nhà sản xuất hàng thay thế
Thị trường của người mua
Thị trường của nhà cung cấp

Mô hình Năm Tác lực Cạnh tranh của M. Porter
Đối thủ cạnh tranh
mới nhập ngành
Các đối thủ cạnh tranh
Các nhà cung cấp Người mua
Cường độ cạnh tranh
Hàng thay thế
• Dự đoán sự phát triển của lợi nhuận trong những lĩnh vực kinh doanh quan
trọng hiện tại, có dấu hiệu gia tăng cạnh tranh.
• Đánh giá độ hấp dẫn của một thị trường mục tiêu.

Phân tích cấu trúc ngành với mô hình Năm Tác lực Cạnh tranh của M. Porter
Rào cản xâm nhập
-Kinh tế quy mô
-Khác biệt về sản phẩm
-Phân biệt về thương hiệu
-Chi phí chuyển dịch (switching costs)
-Khả năng tiếp cận các kênh phân phối
-Yêu cầu vốn đầu tư
-Khả năng tiếp cận công nghệ tân tiến nhất
-Kinh nghiệm và kết quả lĩnh hội/học hỏi
Hành động của Chính phủ
-Bảo hộ công nghiệp
-Luật pháp (các quy định của Nhà nước)
-Tính phù hợp của chính sách
-Lưu chuyển của dòng vốn
-Thuế quan
-Tỷ giá hối đoái
-Sở hữu nước ngoài
-Dịch vụ tư vấn đối với các nhà cạnh tranh
-Sự tập trung và cân đối giữa các nhà cạnh tranh
-Tăng trưởng của khu vực công nghiệp
-Chi phí cố định
-Đa dạng hoá sản phẩm
-Chi phí chuyển dịch (switching costs)
-Chiến lược công ty
Rào cản rút lui
-Chuyên môn hoá về tài sản
-Chi phí rút lui một lần
-Tương tác chiến lược với các ngành khác
-Ràng buộc của Chính phủ và xã hội
Đối thủ cạnh tranh
mới nhập ngành
Các nhà cung cấp Người mua
Sức mạnh của các nhà cung cấp
-Số nhà cung cấp quan trọng
-K/N thay thế các sản phẩm của nhà cung cấp
-Chi phí chuyển đổi các sản phẩm của các nhà
cung cấp
-Khả năng các nhà cung cấp hội nhập về phía
trước
-Khả năng hội nhập về phía sau của ngành công
nghiệp
-Tỷ trọng phí của nhà cung cấp trong tổng chi phí
của ngành
-Tầm quan trọng của ngành công nghiệp đối với
lợi nhuận của các nhà cung cấp
Sức mạnh của những người mua
-Số những người mua quan trọng
-Khả năng thay thế các sản phẩm của ngành
-Chi phí chuyển đổi của người mua
-Khả năng người mua hội nhập về phía sau
-Khả năng ngành công nghiệp hội nhập về phía
trước
-Khả năng đóng góp vào chất lượng và dịch vụ
của người mua
-Tỷ trọng phí của ngành trong tổng chi phí của
người mua
-Tỷ suất lợi nhuận của người mua
Các đối thủ cạnh tranh
Hàng thay thế
Sự có sẵn của hàng thay thế
-Sự có sẵn của sản phẩm thay thế
-Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng
-Tỷ suất lợi nhuận của nhà SX hàng
thay thế

Áp dụng Mô hình 5 Tác Lực của
Michael Porter vào ngành Công nghiệp dược
phẩm những năm 1990

Các rào cản nhập ngành (Rất hấp dẫn)
·Đường cong kinh nghiệm R&D rất rốc
·Kinh tế quy mô rất rộng trong R&D và lực lượng bán hàng
·R&D and marketing đòi hỏi ở tầm toàn cầu
·Rủi ro cao trong quá trình phát triển tân dược
·Mối đe doạ ngày càng tăng từ phía các đối thủ nhập ngành
đến từ các công ty công nghệ sinh học
Cường độ đối đầu
và cạnh tranh
Đe doạ từ phía các sản phẩm thay thế (Không hấp dẫn - mức trung bình)
·Các loại thuốc thông dụng có thương hiệu và bản quyền yếu
·Hơn nửa thời gian chu kỳ sống của giấy phép dùng cho quá trình phát triển và thử
nghiệm sản phẩm
·Sự phát triển công nghệ làm cho việc làm nhái thuốc dễ dàng
·Sự lo ngại của người tiêu dùng đối với hoá chất làm phai mờ hỉnh ảnh của thuốc tân dược
Cường độ cạnh tranh (Hấp dẫn)
·Cạnh tranh toàn cầu tập trung giữa 15 công ty lớn
·Hầu hết các công ty tập trung vào những loại phương pháp trị liệu nhất định
·Cạnh tranh bị giới hạn bởi luật bảo vệ bản quyền
·Cạnh tranh dựa vào giá và sự khác biệt sản phẩm
·Các liên minh chiến lược hình thành các phương thức hợp tác giữa các nhà sản xuất
·Là ngành công nghiệp có mức lợi nhuận rất cao, tuy nhiên các biên thu nhập đang
giảm dần
Sức mạnh làm giá của
những nhà cung ứng
(Rất hấp dẫn)
·Những nhà khoa học độc
lập có thể tham gia với tư
cách cá nhân
·Hầu hết là hàng hoá
thông thường
Sức mạnh làm giá của
người mua
(Không hấp dẫn - mức
trung bình)
·Quá trình mua bán truyền
thống có tính thụ cảm cao:
người mua (bệnh nhân) không
mua, và người mua (bác sĩ)
không trả tiền.
·Những người mua lớn, đặc
biệt là những nhà tài trợ theo
kế hoạch và những tổ chức
mua dựa trên nguyên tắc chi
phí ảnh hưởng lên những
quyết định kê đơn cho những
loại thuốc rẻ tiền.
·Những hiệu thuốc đặt hàng
qua thư có được khoản chiết
khấu lớn dựa trên khối lượng
mua.
·Những người mua lớn (như
những nhà cung cấp cho bệnh
viện, những nhà phân phối
lớn, tổ chức chính phủ) thay
thế một cách tích cực vai trò
của những khách hàng cá
nhân.
·Sự ảnh hưởng quan trọng
của chính phủ trong việc điều
tiết quá trình mua bán thuốc

Bảng tổng hợp môi trường cạnh tranh
quan trọng
đối với
ngành
(a)
với công ty
(b)
Tính
chất tác
động
(c)
Điểm
cộng dồn
Các đối thủ cạnh
tranh
-------
-------
3=cao
2=TB
1=thấp
3=nhiều
2=TB
1=ít;
0 = không tác động
+ tốt
- xấu
+(a.b)
- (a.b)
Người mua
-------
Người cung ứng
-------
Các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn
-------
Sản phẩm thay thế
-------

2.4. Hoàn cảnh nội bộ của công ty
Nguồn nhân lực
Sản xuất
Tài chính, kế toán
Marketing
Văn hoá tổ chức

Chuỗi giá trị của Michael Porter
Cơ sở hạ tầng của công ty
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Mua sắm
Đầu vào Sản xuất Đầu ra Marketing và
bán hàng
Dịch vụ
Các hoạt động chính
Các hoạt
động
hỗ trợ
Giá trị
biên tế
Giá trị
biên tế

Phân tích chuỗi giá trị của Công ty
dược phẩm Merck

Cơ sở hạ tầng của công ty
·Văn hoá tổ chức của công ty rất mạnh
·Một trong những công ty được quản lý tốt nhất Hoa
Kỳ
·Năng lực quản lý tài chính và kiểm soát QL tuyệt hảo
·Cấu trúc tổ chức rất gọn nhẹ
·Rất quan tâm đến các vấn đề nhân đạo, sinh
thái và an toàn
Quản trị nguồn nhân lực
·Các mối quan hệ lao động hợp tác và thân thiện
·Các chương trình tuyển dụng rất mạnh trong những
trường đại học nổi tiếng
·Các chương trình huấn luyện và phát triển
tuyệt hảo
·Các chương trình chăm sóc sức khoẻ và khen
thưởng tuyệt vời
Phát triển công nghệ
·Dẫn đầu về công nghệ
·Chi phí nghiên cứu và phát triển rất mạnh
·Năng lực công nghệ và tiếp thị rất mạnh nhờ vàp những liên minh chiến lược (DuPont, Astra, Johnson & Johnson)
·Thời gian của quy trình từ nhiên cứu phát kiến đến phê duyệt thuốc và thị trường nhanh nhất
Đầu
vào
Mua sắm
·Hội nhập dọc đối với các hoá phẩm
Sản xuất
·Nâng cao tính linh
hoạt và giảm chi
phí
·Chú trọng chất
lượng và cải thiện
năng suất lao động
·Mạng lưới toàn
cầu
Đầu ra
·Việc mua lại
Medco tạo ra
những năng lực
phân phối và sự hỗ
trợ về công nghệ
thông tin duy nhất
·Medco là hãng có
năng lực đặt hàng
qua thư hàng đầu
Tiếp thị và bán hàng
·Dẫn đầu về tiếp thị
·Đội ngũ nhân viên bán hàng trực
tiếp đông đảo
·Tiếp thị toàn cầu
·Dùng đòn bẩy thông qua Medco,
bao gồm những tập đoàn tiếp thị
mạnh
·Cơ sở hạ tầng CNTT và cơ sở dữ
liệu của Medco, cơ sở bệnh nhân, y
bác sỹ và người sử dụng thuốc rộng
khắp.
·Các liên minh chiến lược
Dịch vụ
·Dịch vụ tuyệt vời
của Medco đã và
đang hấp dẫn
những tập đoàn và
tổ chức chăm sóc y
tế lớn.

Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của công
ty
quan trọng
đối với
ngành
(a)
với công ty
(b)
Tính
chất tác
động
(c)
Điểm
cộng dồn
Nguồn nhân lực
-------
-------
3=cao
2=TB
1=thấp
3=nhiều
2=TB
1=ít
+ tốt
- xấu
+(a.b)
- (a.b)
Tài chính
-------
Marketing
-------
Sản xuất
-------
Nghiên cứu & phát
triển
-------

Bảng tổng hợp tình hình nội bộ
(để so sánh với đối thủ cạnh tranh)
Các yếu tố thành công
chính
Mức độ quan trọng
đối với ngành
(a)
Điểm phân loại
(b)
Điểm cộng
dồn
(c)
Nguồn nhân lực
-------
-------
3=cao
2=TB
1=thấp
3=mạnh
2=TB
1=yêú
a.b
Tài chính
-------
Marketing
-------
Sản xuất/nghiên cứu &
phát triển
-------
Tổng số điểm cộng dồn

Phân tích mạnh, yếu, cơ hội và nguy
cơ
Ma trận SWOT Cơ hội
1.
2.
3.
4.
Nguy cơ
1.
2.
3.
4.
Điểm mạnh
1.
2.
3.
4.
Phối hợp S/O Phối hợp S/T
Điểm yếu
1.
2.
3.
4.
Phối hợp W/O Phối hợp W/T

2.5. Hệ thống thông tin chiến lược
Xác định nhu cầu thông tin
Xác định rõ các nguồn thông tin
Xây dựng hệ thống thu thập thông tin
Dự báo diễn biến môi trường kinh
doanh
Lập bảng tổng hợp môi trường kinh
doanh
Phân tích mạnh - yếu - cơ hội - nguy
cơ
Đề ra chiến lược phản ứng
Theo dõi và cập nhật thông tin

Chương 3
Xác định sứ mạng và mục tiêu

3.1. Nhiệm vụ và mục tiêu của
tổ chức
Tầm nhìn
 Hình ảnh, bức tranh sinh động về điều có thể xảy
ra của tổ chức trong tương lai.
 Bao hàm một ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt
hảo, ám chỉ một sự lựa chọn các giá trị.
 Phản ánh những cảm xúc tình cảm người ta gìn
giữ về một tổ chức và công việc của nó.
 Là hình ảnh tưởng tượng về những điều tổ chức
nên đạt tới hoặc trở thành
 Tầm nhìn chung được chia xẻ đến mọi thành viên
trong tổ chức

tổ chức
Sứ mạng (tôn chỉ, mục đích; chức năng,
nhiệm vụ)
 Lý do và ý nghĩa tồn tại và hoạt động của một tổ
chức.
 Phản ánh triết lý tại sao tổ chức được thành lập và
phát triển/giá trị đích thực, cốt lõi mà tổ chức theo
đuổi.
 Chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã
hội.
 Bản tuyên ngôn sứ mạng thể hiện niềm tin và
những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn đã được xác
định.

tổ chức
Sứ mạng
 Tuyên bố sứ mạng tạo cơ sở cho việc lựa chọn
các mục tiêu và chiến lược của công ty.
 Tạo dựng và củng cố hình ảnh của công ty trước
công chúng và các bên hữu quan.
 Thực tế cho thấy các tổ chức thận trọng trong việc
phát triển một bản tuyên bố sứ mạng đúng đắn
thường có khả năng thành công cao hơn các tổ
chức xem nhẹ vấn đề này.
 Bản tuyên bố sứ mạng thường đề cập đến sản
phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và
những triết lý làm nền tảng tồn tại và phát triển
của công ty.

Yêu cầu của một bản tuyên bố
sứ mạng
Đảm báo sự đồng tâm nhất trí về tôn chỉ mục đích
trọng tâm trong nội bộ công ty
Tạo cơ sở và tiêu chuẩn để huy động và phân phối
các nguồn lực của công ty.
Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh
doanh thuận lợi
Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích của tổ chức
thành các mục tiêu thích hợp
Tạo cơ sở xây dựng các chiến lược và các biện
pháp thực hiện cụ thể.
Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác.
Khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời
cũng như tương lai.

Nội dung bản tuyên bố sứ mạng
Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?
Sản phẩm hay dịch vụ: sản phẩm hay dịch vụ chính của
công ty là gì?
Thị trường: công ty phục vụ thị trường nào?
Công nghệ: quan tâm của công ty đến công nghệ?
Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị cốt lõi và nguyện
vọng của công ty?
Tự đánh giá mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh
tranh chủ yếu?
Mối quan tâm đến cộng đồng: công ty có đặt quan tâm
đặc biệt đến hình ảnh cộng đồng không?
Mối quan tâm đến nhân viên: thái độ của công ty đối với
nhân viên như thế nào?

Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng
của công ty
Các nhân tố bên trong: nguồn lực của công ty
Các nhân tố bên ngoài:
 Cơ hội về thị trường và khách hàng
 Đặc điểm về cạnh tranh
 Chu kỳ sống của sản phẩm
 Chu kỳ của ngành kinh doanh
 Các điều kiện môi trường kinh tế
 Các quy định chính phủ và pháp luật
 Các yếu tố văn hoá – xã hội

Quá trình xác lập bản tuyên bố sứ
mạng của công ty
Bước 1: Ý tưởng ban đầu về sứ mạng của công ty
Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh (bên trong
và bên ngoài)
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mạng kinh doanh
Bước 4: Tiến hành xây dựng bản sứ mạng của công
ty
Bước 5: Tổ chức thực hiện bản tuyên bố sứ mạng
của công ty.
Bước 6: Xem xét và điều chỉnh tuyên bố sứ mạng

3.2. Mục tiêu
Khái niệm về mục tiêu
Phân loại mục tiêu
Phân cấp mục tiêu
Các tiêu chí đánh giá mục tiêu
Phương thức hoạch định mục tiêu
Các đối tượng liên quan
Các yếu tố xác định mục tiêu

3.2.1. Khái niệm về mục tiêu
Các trạng thái, cột mốc, tiêu đích hoặc kết quả cụ thể
mà doanh nghiệp cần đạt được trong một thời kỳ nhất
định.
Phương tiện để thực hiện sứ mạng của công ty.
Việc xác định các mục tiêu cụ thể giúp các nhà quản
trị nhận dạng các ưu tiên trong quá trình quản lý.
Là tiêu chuẩn và cơ sở cho việc xác lập các kế hoạch
hành động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá
các hoạt động.
Mục tiêu hợp lý rõ ràng củng cố lòng tin đối với các
đối tượng liên quan.

3.2.2. Phân loại mục tiêu
Theo thời gian
 Mục tiêu dài hạn
Nâng cao vị thế và lợi thế cạnh tranh
 Phát triển việc làm
 Vị trí dẫn đầu công nghệ
Năng suất
 Trách nhiệm trước công luận
 Mục tiêu ngắn hạn
 Tăng doanh số bán
 Tăng đầu tư quảng cáo
Cải thiện giá thành

3.2.2. Phân loại mục tiêu
Các mục tiêu tăng trưởng
 Mục tiêu tăng trưởng nhanh
 Mục tiêu tăng trưởng ổn định
 Mục tiêu suy giảm
Theo hình thức
 Mục tiêu định tính
 Mục tiêu định lượng

3.2.3. Phân cấp mục tiêu
Mục tiêu cấp công ty
 Vị thế cạnh tranh
 Cơ cấu vốn đầu tư
 An toàn đầu tư/hạn chế rủi ro
Mục tiêu cấp kinh doanh
 Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường
 Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực
 Hiệu quả kinh doanh
Mục tiêu cấp chức năng
 Kết quả cho từng bộ phận chức năng

3.2.4. Các tiêu chí đánh giá mục
tiêu
Tính cụ thể
Tính linh hoạt
Có thể đo lường được
Tính khả thi
Tính nhất quán
Tính hợp lý

3.2.5. Phương thức hoạch định
mục tiêu
Hoạch định mục tiêu tập trung
Hoạch định mục tiêu phân tán
 Phương thức “từ trên xuống”
 Phương thức “từ dưới lên”

3.2.6. Các đối tượng liên quan
Những người chủ sở hữu
Công nhân viên
Khách hàng
Xã hội

3.2.7. Các yếu tố xác định mục tiêu
Các ngoại lực môi trường
 Môi trường vĩ mô
 Môi trường cạnh tranh
Các nguồn lực của công ty
Mối quan hệ quyền lực và chính sách
đối nội
Phẩm chất giám đốc điều hành cấp cao

CHƯƠNG IV
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

4.1. Phân tích danh mục vốn
đầu tư

4.1.1. Xác định các hoạt động kinh doanh
chiến lược
Khái niệm hoạt động kinh doanh chiến lược
 Một cấu trúc gồm 3 thứ nguyên: thị trường đặc
thù; các phối thức thị trường; và các nguồn lực
 Xác định các hoạt động KDCL là cơ sở đánh giá
và hoạch định các tiềm lực thành công
 Các HĐKD và các bộ phận thuộc tổ chức là những
vấn đề khác nhau
 Việc xác định các HĐKD dựa trên thị trường, các
phối thức thị trường và các nguồn lực.
 Việc xác định các HĐKDCL và việc hình thành CL
công ty dựa trên các HĐKD này dẫn đến xem xét
lại cấu trúc tổ chức
 Không phải mọi HĐKD đều được xem là HĐKDCL
và đưa vào hoạch định chiến lược

chiến lược
Đơn vị kinh doanh chiến lược
 Đơn vị kinh doanh chiến lược là một HĐKD có đóng góp quan
trọng vào sự thành công của doanh nghiệp
 ĐVKDCL là loại HĐKD có nhu cầu phối hợp nhiều mặt với các
HĐKD khác
 Một đơn vị kinh doanh tạo ra một phối thức thị trường độc lập
 Các ĐVKDCL có rất ít quyền tự trị về thị trường phục vụ và/hay
nguồn lực
 Hai ĐVKDCL hoạt động trong cùng một thị trường có thể bị “cộng
hưởng tiêu cực” về doanh thu
 Hai ĐVKDCL sử dụng cùng loại nguồn lực thì phụ thuộc lẫn nhau
 Các ĐVKDCL tạo ra phối thức thị trường độc lập nhưng cần phối
hợp với các HĐKD khác về thị trường và nguồn lực

chiến lược
Lĩnh vực kinh doanh chiến lược
 Lĩnh vực kinh doanh chiến lược là một HĐKD có
đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh
nghiệp
 Lĩnh vực KDCL có thể hoạch định độc lập
 Lĩnh vực KDCL có một phối thức thị trường độc lập
và không có sự chia xẻ đáng kể về các thị trường
hay nguồn lực với các HĐKD khác trong công ty
 Lĩnh vực kinh doanh là một công ty trong công ty

Lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn
vị kinh doanh chiến lược
Đơn
vị
Đơn
vị
Đơn
vị
Đơn
vị
Đơn
vị
Đơn
vị
Đơn
vị
Lĩnh vực
Mức độ phụ thuộc
qua lại yếu
Mức độ phụ thuộc
qua lại mạnh

Các nhóm lĩnh vực kinh doanh chiến
lược và các đơn vị kinh doanh
chiến lược

Phân chia công ty
thành các lĩnh vực
kinh doanh
Phân chia công ty
thành các đơn vị kinh
doanh
Phân chia lĩnh vực
kinh doanh thành các
đơn vị kinh doanh
Không
phù
hợp
Phù
hợp
Không
phù
hợp
Phù
hợp
Không
phù
hợp
Phù
hợp
Nhóm 1
-cửa hàng bán lẻ
địa phương
-Toà soạn báo
trong vùng
Nhóm 2
Nhóm 2a
Công ty sản xuất thực phẩm đóng
hộp với nhãn hiệu riêng và cũng
bán cho hệ thống bán lẻ nước ngoài
theo nhãn của riêng họ.
Nhóm 2b
Nhà sản xuât dụng cụ trượt tuyết có
2 công ty, mỗi công ty có nhà máy
và thương hiệu riêng.
Nhóm 2c
Nhà lắp ráp đồng hồ nhỏ có một dây
chuyền lắp ráp và các nhãn hiệu
khác nhau
Nhóm 3
(Ít gặp trong thực
tế)
Công ty có cần cẩu
di động và xe tải
để vẫn chuyển các
chất nguy hiểm
Nhóm 4
-Tập đoàn hoá
chất đa quốc gia
-Công ty sản xuất
thực phẩm đa
dạng hoá

4.1.2. Khái niệm chung về phương
pháp tổ hợp kinh doanh
Thuật ngữ tổ hợp kinh doanh/cơ cấu vốn đầu tư
Sử dụng trong phân tích đầu tư cổ phiếu, trái phiếu,
hoạch định chiến lược, ...
Đánh giá tổng hợp các cơ hội đầu tư và xác định
thành phần của tổ hợp kinh doanh/cơ cấu vấn đầu tư
trong tương lai
Hai bộ tiêu chí: sự hấp dẫn của các thị trường và sức
mạnh tương đối của mỗi hoạt động kinh doanh so với
các đối thủ cạnh tranh
Có thể được sử dụng để đánh giá và hoạch định
chiến lược cho các HĐKD hiện tại hoặc đề xuất.

4.1.3. Ma trận tổ hợp kinh doanh tăng
trưởng thị trường - thị phần (BCG)
Mô tả
 Trục đứng: tăng trưởng thị trường. Có thể sử dụng tỷ lệ tăng
trưởng trung bình của nền kinh tế thế giới làm điểm giữa
phân cách, hoặc tăng trưởng trung bình thực tế của ngành
hoặc khu vực
 Trục ngang: thị phần tương đối. Điểm giữa có thị phần tương
đối là 1.0
 Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược biểu thị bằng 1 hình tròn
trên ma trận.
 Độ lớn của vòng tròn: quy mô đơn vị kinh doanh theo doanh
thu năm trước hoặc doanh thu bình quân các năm gần đây.
 Ô con chó, dấu chấm hỏi, ngôi sao và con bò sữa

Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG
Dấu
chấm hỏi
Ngôi sao
Con bò
sữa
Con chó
X %
1 Thị phần tương đối
Tăng
trưởng
thị
trường
thực
tế

Ma trận tổ hợp kinh doanh tăng trưởng thị
trường - thị phần (BCG)
Cơ sở của phương pháp BCG
 Vòng đời thị trường: tăng trưởng thị trường thực tế
 Giới thiệu
 Tăng trưởng
 Trưởng thành
 Bão hoà
 Suy thoái
 Đường cong kinh nghiệm: thị phần tương đối
 Chi phí trung bình cho một đơn vị sản lượng giảm dần
khi mức sản lượng tăng dần
 Sản lượng tích luỹ tăng gấp đôi, tiềm năng giảm chi phí
thực của giá trị gia tăng cho mỗi ĐV sản phẩm khoảng
20 – 30%

Các chiến lược chuẩn cho toàn bộ tổ hợp
kinh doanh
Dấu chấm hỏi
-hoặc: cải tiến đáng kể thị
phần tương đối và sau đó
theo chiến lược ngôi sao
-hoặc: theo chiến lược con
chó
Ngôi sao
-Bảo vệ hoặc tăng thị phần
tương đối
-Đầu tư vào các nguồn lực và
tiếp thị
-chịu đựng dòng tiền tự do âm
Con bò sữa
-bảo vệ thị phần tương đối
-đầu tư có tính phòng thủ vào
nguồn lực và tiếp thị
-tập trung tối đa hoá dòng tiền
tự do
Con chó
-giảm thiểu đầu tư
-tiếp tục nếu còn dòng tiền tự
do dương
-Bán hoặc thanh lý hoạt động
kinh doanh nếu dòng tiền tự
do có xu hướng âm
X %
1 Thị phần tương đối
Tăng
trưởng
thị
trường
thực
tế

Các ví dụ về tổ hợp kinh doanh
BCG

I II
Thị phần tương đối
Tăng trưởng thị trường thực tế
15 %
10 %
5 %
0 %
-5 %
0.25 0.5 1 2
15 %
10 %
5 %
0 %
-5 %
15 %
10 %
5 %
0 %
-5 %
III IV
15 %
10 %
5 %
0 %
-5 %
0.25 0.5 1 2
0.25 0.5 1 2 0.25 0.5 1 2

4.1.4. Tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn
ngành - thế mạnh cạnh tranh
Mô tả
 Hai tiêu chí: điểm độ hấp dẫn ngành và vị
thế cạnh tranh của một hoạt động kinh
doanh
 Bộ tiêu chí định lượng và định tính rộng và
phức tạp hơn
 Ma trận có 9 ô vuông
 Phương pháp đánh giá các hoạt động kinh
doanh mang tính chủ quan hơn.

4.1.4. Tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn
ngành - thế mạnh cạnh tranh
Các bước đánh giá
1. Xác định tiêu chí đánh giá
2. Xác định tầm quan trọng tương đối của các tiêu
chí bằng cách gán trọng số tương đối cho mỗi
tiêu chí; tổng trọng số tương đối cho mỗi bộ tiêu
chí phải bằng 1.
3. Đánh giá từng hoạt động kinh doanh dựa trên
mỗi tiêu chí, sử dụng thang điểm chuẩn
4. Tính độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh
bằng cách nhân các giá trị của mỗi tiêu chí với
trọng số của chúng và cộng tích lại.

Các tiêu chí đánh giá độ hấp dẫn của ngành
và vị thế cạnh tranh (theo Hill và Jones,
1992)
Tiêu chí đánh giá độ hấp
dẫn của ngành
Tiêu chí đánh giá vị thế
cạnh tranh
1. Quy mô ngành
2. Mức tăng trưởng của
ngành
3. Mức lợi nhuận của
ngành
4. Mức vốn đầu tư
5. Tính ổn định của công
nghệ
6. Cường độ cạnh tranh
7. Tính độc lập chu kỳ
1. Thị phần
2. Bí quyết công nghệ
3. Chất lượng sản phẩm
4. Dịch vụ hậu mãi
5. Khả năng cạnh tranh
về giá
6. Các khoản chi phí
hoạt động thấp
7. Năng suất lao động

Đánh giá độ hấp dẫn của ngành kinh
doanh
Tiêu chí đánh giá Trọng số Đánh giá Điểm
1. Quy mô ngành
2. Mức tăng trưởng của
ngành
3. Mức lợi nhuận của ngành
4. Mức vốn đầu tư
5. Tính ổn định của công
nghệ
6. Cường độ cạnh tranh
7. Tính độc lập chu kỳ
0.15
0.15
0.20
0.10
0.10
0.20
0.10
2
4
4
3
4
2
4
0.3
0.6
0.8
0.3
0.4
0.4
0.4
Độ hấp dẫn tổng thể của
ngành
1.0 - 3.2
1 = Hoàn toàn không hấp dẫn 4 = Rất hấp dẫn

Ma trận độ hấp dẫn ngành - vị thế cạnh
tranh
Độ hấp dẫn của
ngành
Thế mạnh
3.2. Đầu tư và tăng
trưởng
Thấp Trung bình Cao cạnh tranh
Cao
Trung
bình
Thấp
3.1. Chọn lựa
2.2. Chọn lựa
1.1. Duy trì và thu
hoạch
2.1. Thu hoạch hoặc
loại bỏ
loại bỏ
loại bỏ
trưởng
trưởng

Đánh giá vị thế cạnh tranh của hoạt động
kinh doanh
Tiêu chí đánh giá Trọng số Đánh giá Điểm
1. Thị phần
2. Bí quyết công nghệ
3. Chất lượng sản phẩm
4. Dịch vụ hậu mãi
5. Khả năng cạnh tranh về
giá
6. Các khoản chi phí hoạt
động thấp
7. Năng suất lao động
0.30
0.10
0.10
0.10
0.20
0.10
0.10
2
4
3
2
1
2
2
0.6
0.4
0.3
0.2
0.2
0.2
0.2
Vị thế cạnh tranh tổng thể 1.0 - 2.1
1 = Rất yếu 4 = Rất mạnh

Các chiến lược chuẩn cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh
Độ hấp dẫn của
ngành
Đầu tư và tăng trưởng (3.2/3.3/2.3)
- Đầu tư để khai thác xu hướng thị trường tích
cực
- Duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh
- Gánh chịu dòng tiền tự do âm
Thế mạnh
Thấp Trung bình Cao cạnh tranh
Cao
Trung
bình
Thấp
Chọn lựa
(3.1/2.2)
Hoặc:
Theo chiến lược đầu
tư & tăng trưởng
Hoặc:
Theo chiến lược thu
hoạch hoặc loại bỏ
Duy trì và thu hoạch
(1.3)
- Đầu tư duy trì nguồn
lực và vị thế cạnh tranh
- Thu hoạch khi dòng
tiền tự do âm
Thu hoạch hoặc loại bỏ (2.1/1.1/1.2)
- Đầu tư tối thiểu
- Tiếp tục khi dòng tiền tự do dương
- Bán hoặc thanh lý nếu dòng tiền tự do âm

4.1.5. Quá trình phân tích và hoạch định tổ hợp
kinh doanh
1. Xác định phương pháp phân tích
2. Xác định tổ hợp kinh doanh hiện tại
3. Dự báo tăng trưởng thị trường hoặc độ hấp
dẫn của ngành trong tương lai
4. Phân tích tổ hợp kinh doanh hiện tại
5. Hoạch định tổ hợp kinh doanh mục tiêu và
các vị thế thị trường mục tiêu

4.1.5.1. Xác định phương pháp phân tích
Ma trận BCG
Ma trận tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn của
ngành - thế mạnh cạnh tranh (McKinsey và
General Electric)
Sử dụng cả hai phương pháp song song

4.1.5.2. Mô tả tổ hợp kinh doanh hiện tại
Xác định các thị trường được phục vụ bởi các
hoạt động kinh doanh: địa lý và sản phẩm,
dịch vụ
Xác định các vị thế hiện tại của các hoạt động
kinh doanh
Xác định tầm quan trọng của các hoạt động
kinh doanh

4.1.5.3. Dự báo tăng trưởng thị trường hoặc độ
hấp dẫn của ngành trong tương lai
Mục đích: làm cơ sở đánh giá ma trận tổ hợp
kinh doanh hiện tại, xem xét khả năng tồn tại
của các SBU con bò và con chó; cơ sở để
thảo luận các phương án chiến lược
Thời kỳ dự báo: 5 – 10 năm
Có thể áp dụng mô hình vòng đời thị trường
(chu kỳ sống của thị trường) trong dự báo

4.1.5.4. Phân tích tổ hợp kinh doanh hiện tại
Đánh giá tổng thể tổ hợp kinh doanh hiện tại
 Sự cân đối giữa các hoạt động chính
 Các hoạt động định hướng tương lai
 Các hoạt động tạo ra dòng tiền tự do
Phát hiện các nguy cơ và cơ hội liên quan toàn bộ tổ
hợp kinh doanh và các hoạt động kinh doanh riêng lẻ
Đánh giá sơ bộ về sự phù hợp của việc tuân thủ các
chiến lược chuẩn và cân nhắc các hoàn cảnh cụ thể
của các hoạt động kinh doanh khác nhau trong từng
tổ hợp kinh doanh

4.1.5.5. Hoạch định tổ hợp kinh doanh mục tiêu
và các vị thế thị trường mục tiêu
Xây dựng 2-3 phương án khác nhau
cho mỗi tổ hợp kinh doanh mục tiêu
 Các hoạt động KDCL mục tiêu
 Thị phần tương đối/thế mạnh cạnh tranh
của mỗi hoạt động
 Sự phát triển của dòng tiền tự do và sự tiêu
hao tiền cho các hoạt động kinh doanh
Đề xuất các chiến lược kinh doanh

4.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng thể
của M. Porter
Lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp Khác biệt
hoá
1. Chi phí thấp nhất 2. Khác biệt hoá
3a. Tập trung dựa
vào chi phí thấp nhất
3b. Tập trung dựa
vào khác biệt hoá
hnart hnạc i v mạh P
pẹ H gnộ R
(Porter, 1985)

4.4. Các chiến lược kinh doanh cơ bản
(Grunig và Kuhn, 2004)
1. Chiến lược giá
trong phạm vi rộng
2. Chiến lược khác
biệt hoá trong
phạm vi rộng
3. Chiến lược giá
tập trung cho phần
thị trường thích
hợp
4. Chiến lược khác
biệt hoá tập trung
ộb nàoT
gnờưrt ị ht
cho phần thị
trường thích hợp P h ạ m v i t h ị t r ư ờ n g
gnờưrt ị ht nầh P
pợh hcí ht
Lợi thế cạnh tranh
Giá thấp Lợi thế về sản
phẩm và hình ảnh

4.4.1. Chiến lược giá trong phạm vi rộng
Chỉ nên theo đuổi nếu có thể đảm bảo được những
lợi thế chi phí bền vững
Khi chuỗi giá trị của công ty bao gồm một số ít hoạt
động được liên kết với nhau một cách không phức tạp
Cần phải đạt được mức sản lượng cao (kinh tế quy
mô)
Phát triển văn hoá công ty theo định hướng chi phí
Thị trường có số lượng lớn khách hàng nhạy cảm với
giá/độ co giãn nhu cầu về giá tương đối lớn.
Đa số khách hàng hài lòng với những sản phẩm có
chất lượng chuẩn

4.4.2. Chiến lược khác biệt hoá trong phạm
vi rộng
Phối thức thị trường không chỉ dựa vào giá
mà còn các thuộc tính độc đáo của sản phẩm
và các lợi thế khác
Chỉ thành công khi khách hàng nhạy cảm với
tính khác biệt của sản phẩm và dịch vụ cũng
như các diện giao tiếp/truyền thông
Các chiến lược hỗn hợp kết hợp sự khác biệt
về sản phẩm với những nỗ lực truyền thông
tiếp thị

4.4.3. Chiến lược tập trung cho phần
thị trường thích hợp
Phần thị trường thích hợp (niche)
 Một dạng đặc trưng của phân khúc ngành
 Phân khúc ngành: phối hợp của một hay nhiều
nhóm sản phẩm và một hay nhiều nhóm khách
hàng
 Phân khúc khách hàng: một nhóm khách hàng có
những nhu cầu và yêu cầu tương đối giống nhau
 Niche chỉ tồn tại khi có một phân khúc ngành được
tách biệt hẳn so với phần còn lại của thị trường
 Niche thường bị chiếm giữ bởi một số ít nhà cung
cấp

4.4.3. Chiến lược tập trung cho phần thị
trường thích hợp
Phần thị trường thích hợp (niche)
 Nguy cơ: tập trung vào phần thị trường
thích hợp không thật:
Các yêu cầu về sản phẩm không đủ đặc trưng
 Trong quyết định mua của khách hàng bao
gồm cả các sản phẩm trong những phân khúc
ngành khác
Các nhà cung cấp là những công ty theo đuổi
chiến lược trong phạm vi rộng

Các phân khúc ngành và các phần thị trường thích
hợp (niche) trong ngành công nghiệp xe hơi
= Ngành CN xe hơi độ bao phủ thị
= = độ bao phủ thị trường của
trường của
General
Ferrari, Meserati,
Lamborgini
C
A B
D
Phân khúc
ngành xe hơi thể
thao
phần thị trường
thích hợp: xe hơi
thể thao của Ý
Phân khúc
ngành: xe hơi
lớn hạng sang
Phân khúc
ngành: các kiểu
xe hơi giá thấp
A =
B =
C =
D =

4.5. Các phương án chiến lược
cấp công ty

4.5.1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG
KẾT HỢP
Kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở
hữu hoặc sự kiểm soát đối với hệ thống
phân phối và bán lẻ.
Kết hợp về phía sau: Tìm quyền sở hữu
hoặc quyền kiểm soát đối với các nguồn
cung ứng nguyên vật liệu của công ty.
Kết hợp theo chiều ngang: Tìm quyền sở
hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối
thủ cạnh tranh trực tiếp.

TẬP TRUNG
Thâm nhập thị trường: Tìm cách tăng thị phần
cho các sản phẩm và dịch vụ hiện có trong các
thị trường hiện tại bằng cách tăng cường tiếp
thị.
Phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm và
dịch vụ hiện có vào các thị trường mới.
Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cách
cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm và dịch vụ
hiện có.

ĐA DẠNG HOÁ
Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào
các sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên hệ với
nhau.
Đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm
vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không
có liên hệ với nhau.
Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang:
Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ liên
hệ theo khách hàng hiện tại.

Liên quan giữa đa dạng hoá và thành
công của công ty
Thành
tích
Cao
Thấp
Riêng
lẻ
Mô hình tuyến tính
Liên quan Không liên quan Đa dạng hoá

Thành
tích
Cao
Thấp
Riêng
lẻ
Mô hình chữ U ngược

Thành
tích
Cao
Thấp
Riêng
lẻ
Mô hình trung gian

Các loại hình và cách thức đa dạng hoá
Loại đa dạng hoá
Cách đa
dạng hoá
Đa dạng hoá
theo chiều
dọc
Đa dạng hoá
theo chiều
ngang
Đa dạng hoá
theo địa lý
Mua lại
Liên minh và liên
doanh
Phát triển mới
công ty hoàn
toàn

4.5.4. CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM
Thu hẹp hoạt động: tổ chức lại các hoạt động
thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để
cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh
hay một phần công ty.
Thu hoạch: Tối đa hoá dòng tiền tự do vì mục
đích trước mắt, bất chấp hậu quả lâu dài.
Thanh lý: Bán đi tất cả tài sản của công ty từng
phần một với giá trị thực của nó.
Chiến lược hỗn hợp: Theo đuổi hai hay nhiều
chiến lược cùng một lúc.

4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI
CÁC CHIẾN LƯỢC
Kết hợp về phía trước:
 Khi các nhà phân phối hiện tại của công ty quá tốn
kém hoặc không thể tin tưởng được, hoặc không
có khả năng đáp ứng những đòi hỏi của cty.
 Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đang tăng
trưởng và được đánh giá là còn tiếp tục phát triển
mạnh.
 Khi công ty có đủ vốn và tài nguyên cần thiết để
quản lý việc phân phối các sản phẩm của chính
cty.
 Khi các nhà phân phối hay bán lẻ hiện tại có lợi
nhuận biên cao.

CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp)
Kết hợp về phía sau:
 Khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty quá tốn
kém hoặc không thể tin tưởng được, hoặc không
có khả năng đáp ứng những đòi hỏi của cty cho
các phần, bộ phận, phụ tùng lắp ráp hay nguyên
vật liệu.
 Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh
nhiều.
 Khi công ty cạnh tranh trong một ngành kỹ nghệ
đang phát triển mạnh.
 Khi công ty có đủ vốn và tài nguyên cần thiết để
đảm đương việc kinh doanh mới cung cấp nguyên
vật liệu cho chính mình.

Kết hợp về phía sau:
 Khi có các thuận lợi đặc biệt về giá nội bộ.
 Khi các nhà cung cấp hiện tại có lợi nhuận
biên cao.
 Khi một công ty cần có được nguồn tài
nguyên nhanh chóng.

Kết hợp theo chiều ngang:
 Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đang phát
triển
 Khi công ty có được những lợi thế về kinh tế phạm
vi (economy of scope).
 Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản
lý thành công một tổ chức được mở rộng.
 Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do
thiếu chuyên môn quản lý hoặc công ty đang cần
những nguồn tài nguyên mà công ty khác đang sở
hữu.

Thâm nhập thị trường
 Khi các thị trường hiện tại không bị lão hoá đối với
những sản phẩm và dịch vụ của công ty.
 Khi tốc độ tiêu dùng của người tiêu thụ có thể tăng
cao.
 Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm
trong khi doanh số toàn ngành lại tăng.
 Khi tỷ số giữa doanh thu và chi phí tiếp thị cao.
 Khi công ty có những lợi thế cạnh tranh nhờ kinh
tế phạm vi (economy of scope).

Phát triển thị trường
 Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có thể tin
cậy được, không tốn kém và có chất lượng tốt.
 Khi công ty đang rất thành công với những gì đang
thực hiện.
 Khi vẫn còn những thị trường mới chưa bão hoà.
 Khi công ty có đủ vốn và nhân lực cần thiết để
quản lý các hoạt động mở rộng.
 Khi công ty còn dư thừa naăg lực sản xuất.
 Khi các bên liên đới cơ bản của công ty có dự định
nhanh chóng mở rộng phạm vi hoạt động của
công ty trên toàn cầu.

Phát triển sản phẩm
 Khi công ty có những sản phẩm thành công đang
ở trong giai đoạn chín muồi của vòng đời sản
phẩm.
 Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đặc trưng
bởi sự phát triển công nghệ nhanh chóng.
 Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản
phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh.
 Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có tốc độ
tăng trưởng nhanh.
 Khi công ty có năng lực nghiên cứu và phát triển
đặc biệt mạnh.

Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm
 Khi công ty cạnh tranh trong một ngành tăng trưởng
chậm hoặc không tăng trưởng.
 Khi việc thêm vào những sản phẩm mới nhưng có liên
hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm
hiện tại.
 Khi các sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau cho
phép định giá có tính cạnh tranh cao.
 Khi các sản phẩm mới này có tính thời vụ có thể làm
cân bằng những đỉnh cao nhất và thấp nhất về doanh
số hiện tại của công ty.
 Khi các sản phẩm của công ty đang ở trong thời kỳ
cuối của giai đoạn suy thoái của vòng đời sản phẩm.
 Khi công ty có đội ngũ quản lý mạnh.

Đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp
 Khi ngành công nghiệp cơ bản của công ty đang có doanh
số và lợi nhuận hàng năm giảm sút.
 Khi công ty có vốn và khả năng quản lý cần thiết để cạnh
tranh thành công trong ngành kinh doanh mới.
 Khi công ty có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có
liên hệ với ngành kinh doanh hiện tại của công ty vốn là
một cơ hội đầu tư hấp dẫn.
 Khi có một cộng hưởng tài chính tích cực giữa công ty bị
mua và công ty mua lại.
 Khi thị trường hiện tại cho những sản phẩm hiện tại của
công ty bị bão hoà.
 Khi luật chống độc quyền chống lại công ty vốn có truyền
thống tập trung vào một ngành kinh doanh đơn độc.

Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang
 Khi doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ của công ty
sẽ tăng lên do thêm vào những sản phẩm mới không liên
hệ.
 Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có tính cạnh tranh
cao và/hoặc một ngành không tăng trưởng, có lợi nhuận
biên tế và thu nhập của ngành thấp.
 Khi các kênh phân phối hiện tại của công ty có the sử dụng
được dựa vào thị trường những sản phẩm mới phục vụ
những khách hàng hiện có.
 Khi những sản phẩm mới có doanh thu dạng không tuần
hoàn so với những sản phẩm hiện có của công ty.

Liên doanh
 Khi có những lợi ích về chính sách/luật đầu tư ở nước sở
tại
 Khi cần có những mối quan hệ với chính quyền sở tại để
tránh những rủi ro có thể có.
 Chia xẻ rủi ro trong đầu tư, khi một dự án có khả năng sinh
lợi nhiều nhưng đòi hỏi những nguồn tài nguyên mạnh và
rủi ro cao.
 Khi những năng lực đặc biệt của hai hay nhiều công ty có
thể bổ sung lẫn nhau tạo nên hiệp lực mạnh.
 Khi hai hay nhiều công ty nhỏ gặp khó khăn trong cạnh
tranh với một công ty lớn.
 Khi có nhu cầu thâm nhập thị trường hoặc giới thiệu một
công nghệ mới nhanh chóng.
 Khi có thể học hỏi lẫn nhau thông qua hợp tác.

Thu hẹp bớt hoạt động
 Khi công ty có một khả năng đặc biệt, nhưng thất bại
không đáp ứng được các mục tiêu phù hợp qua thời gian.
 Khi công ty là một trong những đối thủ cạnh tranh yếu nhất
trong ngành.
 Khi hiệu quả kinh doanh thấp, khả năng sinh lời thấp, đạo
đức nhân viên kém, sức ép từ các cổ đông gây tác hại đến
công ty trong việc cải thiện thành tích.
 Khi công ty không lợi dụng được những cơ hội và né tránh
các rủi ro bên ngoài, không phát huy được những điểm
mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong qua thời
gian.
 Khi công ty phát triển quá rộng, quá nhanh nên cần tổ
chức lại bên trong.

Từ bỏ bớt hoạt động
 Khi công ty theo đuổi chiến lược thu hẹp bớt hoạt động
nhưng thất bại, không hoàn thành được những cải tiến cần
thiết.
 Khi một bộ phận cần có nhiều nguồn tài nguyên hơn
những nguồn công ty có thể cung cấp để cạnh tranh.
 Khi một bộ phận chịu trách nhiệm về thành tích kém cỏi
của toàn công ty.
 Khi một bộ phận không phù hợp với những bộ phận còn lại
của công ty (thị trường, khách hàng, nhân viên, các giá trị
và nhu cầu).
 Khi công ty cần gấp một lượng tiền lớn mà không thể có từ
nguồn khác.
 Khi hành động chống độc quyền của chính phủ đe doạ một
công ty.

Thanh lý
 Khi công ty đã theo đuổi cả hai chiến lược thu
hẹp và cắt bỏ bớt hoạt động và cả hai đều
không thành công.
 Khi lựa chọn duy nhất là phá sản. Thanh lý là
phương thức có trình tự và kế hoạch để nhận
được khoản tiền lớn nhất cho tài sản của công
ty.
 Khi các cổ đông của công ty có thể giảm thiểu
mất mát qua việc bán đi những tài sản của
công ty.

4.5.6. Hợp nhất, mua lại, chiếm lĩnh
Hợp nhất: Khi hai công ty cùng độ lớn
thống nhất hình thành một công ty.
Mua lại: Khi một công ty lớn mua lại một
công ty nhỏ hơn, hay một phần của một
công ty khác.
Chiếm lĩnh: Khi việc mua lại hay hợp
nhất không được cả hai mong muốn.

MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH

SỰ TĂNG TRƯỞNG
NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG
SỰ TĂNG TRƯỞNG
CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG
VỊ
TRÍ
CẠNH
TRANH
YẾU
VỊ
TRÍ
CẠNH
TRANH
MẠNH
Góc II
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang
5. Loại bớt
6. Thanh lý
Góc I
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp về phía trước
5. Kết hợp về phía sau
6. Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hoá tập trung
Góc III
1. Giảm bớt chi tiêu
3. Đa dạng hoá theo chiều
ngang
4. Đa dạng hoá liên kết
5. Loại bớt
6. Thanh lý
Góc IV
2. Đa dạng hoá theo chiều
ngang
3. Đa dạng hoá liên kết
4. Liên doanh

CHƯƠNG V
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ CƠ SỞ VÀ
BỘ PHẬN CHỨC NĂNG

5.1. Vai trò của chiến lược cấp đơn vị cơ
sở và bộ phận chức năng
Chiến lược cấp đơn vị cơ sở và các bộ
phận chức năng giúp nâng cao lợi thế
cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh
chiến lược ở cấp độ phối thức thị trường
và nguồn lực.
Nhằm xây dựng hoặc bảo vệ các vị thế
thị trường đã được xác lập ở cấp độ
công ty/tập đoàn.

5.2. Những lĩnh vực chính cần phân tích
quyết định ở bộ phận chức năng
Marketing
 Phân tích về khách hàng
 Chiến lược sản phẩm
 Định giá
 Phân phối/tiêu thụ
 Khuyến mãi
Sản xuất
 Kiểm tra chất lượng
 Vị trí đặt nhà máy
 Việc mua hàng
 Bảo trì thiết bị và phương tiện sản xuất
 Lịch trình sản xuất

5.2. Những lĩnh vực chính cần phân tích
quyết định ở bộ phận chức năng
Nguồn nhân lực
 Tuyển dụng
 Đào tạo
 Thù lao
 Động viên khuyến khích nhân viên
Tài chính
 Cơ cấu vốn
 Chính sách về lợi tức cổ phần
 Vốn lưu động
 Đổi mới kỹ thuật và công nghệ
 Quy trình nghiên cứu và phát triển công nghệ

5.3. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Thâm nhập thị trường
 Tăng mức mua sản phẩm
 Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh
 Mua lại đối thủ cạnh tranh
Các kế hoạch ở bộ phận chức năng
 Vì sao khách hàng mua sản phẩm của chúng ta?
 Vì sao khách hàng không mua sản phẩm của
chúng ta?
 Vì sao khách hàng khác lại mua sản phẩm của đối
thủ cạnh tranh của chúng ta?

Các kế hoạch ở bộ phận chức năng
 Khách hàng sử dụng sản phẩm của chúng ta như
thế nào?
 Điều gì làm khách hàng ưa chuộng sản phẩm của
chúng ta?
 Khách hàng không ưa chuộng sản phẩm của
chúng ta ở điểm nào?
 Những phẩm chất bổ sung nào có thể làm cho
khách hàng ưa thích sản phẩm của chúng ta?

Phát triển thị trường
 Tìm thị trường trên các địa bàn mới
 Tìm các thị trường mục tiêu mới
 Tìm ra các giá trị sử dụng mới của một sản phẩm
 Tương tự như kế hoạch thâm nhập thị trường
 Tập trung các đối tượng khách hàng mới và địa
bàn mới
 Nghiên cứu các công dung mới của sản phẩm

Phát triển sản phẩm
 Cải tiến tính năng của sản phẩm
 Cải tiến về chất lượng
 Cải tiến kiểu dáng sản phẩm
 Thêm mẫu mã mới
 Phát triển sản phẩm mới
 Bộ phận marketing
 Bộ phận nghiên cứu & phát triển
 Bộ phận tài chính
 Bộ phận quản trị nhân sự

5.4. Chiến lược cạnh tranh
Các hãng dẫn đầu thị trường
Các hãng “thách thức” trên thị trường
Các hãng theo sau
Các hãng đang tìm chỗ đứng trên thị
trường

CHƯƠNG 6
THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Rà soát lại các mục tiêu và chiến lược
Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn
lực
Điều chỉnh cơ cấu tổ chức
Đưa ra các thay đổi
Đánh giá lại kế hoạch chiến lược trong
quá trình triển khai

CHƯƠNG 7
ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN
LƯỢC
Xác định nội dung kiểm tra
Các tiêu chuẩn kiểm tra
Định lượng kết quả đạt được
So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra
Xác định nguyên nhân sai lệch
Các biện pháp điều chỉnh sai lệch
Kiểm tra quá trình hoạch định chiến lược
Kiểm tra hệ thống kiểm tra

Doko.vn 1797687-quan-tri-chien-luoc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Doko.vn 1797687-quan-tri-chien-luoc

Similar to Doko.vn 1797687-quan-tri-chien-luoc (20)

Doko.vn 1797687-quan-tri-chien-luoc