PPS for Trainee full version.pdf

PRACTICAL PROBLEM SOLVING
IN
GEMBA MANAGEMENT
Oleh : Gentur U
Zoominar MP19 – Muhammadiyah
July 2020

2
Daftar Isi
1. Pengantar
2. 10 Element Drive & Dedication
3. Problem dalam bisnis
4. Studi kasus
5. Teori : PPS in Gemba Management
6. Kesimpulan

1.1 Tujuan dan Manfaat
Tujuan :
1. Paham metode PPS – 8 Step
2. Mengenal tool PPS (Problem
Solving Flow Chart)
3. Praktek menggunakan tool PPS
Manfaat :
1. Penyamaan pola Problem solving
2. Mudah dalam diskusi problem

5
Respect
for People
Continuous
Improvement
Challenge
Form a long term vision, meeting challenges with courage and
creativity to realize our dreams
Kaizen
We improve our business operations continuously, always
driving for innovation and evolution.
Genchi Genbutsu
Practice Genchi Genbutsu......go to the source to find the facts
to make correct decisions, build consensus and achieve goals at
our best speed
1.2 Toyota Way
Teamwork
Stimulate personal and professional growth, share the
opportunities of development and maximize individual and
team performance
Respect
Respect others, make every effort to understand each other,
take responsibility and do our best to build mutual trust.

< Skill Training >
Fundamental Skill
And knowledge
Standardized
work
Repair
Improvement
&
Level
up
Element
Work
Necessary
Knowledge
To master
Element
work
Skill in
Repair
Trouble
Shooting
skills
Necessary
Knowledge
To master
Repair
and trouble
shooting
Advanced Expertise
Management of Production
(Daily Work at a Production)
■ Workplace Vitality
Support
Safety
Quality
Produ-
ction
Cost
-Team Work / Leadership
- Labor Management
■ Implementation of 4 S
■ Standard & Rule
▼ Rule which member are able S/W
- Visualization of goods
- Visualization of work scope
■ Direct work
Specify STDW
Instruct & coach STDW
Fine Muda, Mura, Muri
Revise of STDW
■ Standardize work
QCC
circle
activity
■
Non
STDW
< management/knowledge >
< Improve the result of production activity >
< Production activity >
Hoshin Kanri
Standardized
work
&
Kaizen
(STDW)
Job
Instruction
(TJI)
TCS
(Communication skill)
Problem
Solving
(TBP)
Training
about
QC
circle
Role
recognition
Training
Support
Mgr
Role
GL
Role
TL
Role
Jishuken
activity
Kaizen
activity
Management Practice
At shop floor
FMDS ( Gemba Management) based on Toyota Way Philosopy

7
1.3 PPS in Gemba Management
Toyota Business
Practices
(PPS in Gemba
Management)
Tindakan &
proses yang
konkrit
A
C
D
P
1. Klarifikasi Problem
2. Breakdown
Problem
3. Tetapkan Target
4. Analisa root
Cause
5. Membuat Rencana
Countermeasure
6. Pelaksanaan
Countermeasure
7. Evaluasi hasil
dan Proses
8. Standarisasi
hasil
Tindakan dan proses yang
konkrit
8 Step untuk memecahkan Problem secara efektif dan efisien
Toyota Way
Drive dan
Dedication
Drive dan Dedication
PPS di Toyota = “TOYOTA Business Practice”, skill utama yang
berdasarkan TOYOTA WAY
. Customer First
. Selalu Konfirmasikan
tujuan pekerjaan anda
. Rasa Memiliki dan
Tanggung Jawab
. Visualisasi (MIERUKA)
. Putuskan berdasarkan
fakta di tempat kerja
. Berfikir dan bertindak
secara persistent
. Bertindak cepat tepat waktu
. Ikuti setiap proses dengan
tulus & penuh komitmen
. Komunikasi secara
menyeluruh
- Libatkan semua
stakeholder

9
Drive dan Dedication adalah motivational guideline
yang diperlukan saat melakukan problem solving

10
Selalu berfikir dan bertindak untuk
kepentingan Customer dan tempatkan
Kepentingannya diatas kepentingan yang lain.
Di Toyota, process selanjutnya (next process)
adalah Customer kita
1.Customer First
2. Drive dan Dedication

11
2. Selalu Konfirmasikan tujuan dari pekerjaanmu
Selalu membiasakan melakukan
konfirmasi kepada diri sendiri tentang
tujuan yang sebenarnya dari pekerjaan
kita.
Jangan menyimpang dari tujuan dan
sasaran utama ketika terfokus pada
tugas tertentu.

12
Menyadari bahwa kita yang harus bertanggung jawab atas
pekerjaan yang kita lakukan
Kenali misi,nilai dan kebanggaan dari pekerjaan anda dan
membayangkan sasaran anda ( apa yang ingin dilakukan)
dan (sasaran yang ingin dicapai)
3. Rasa Memiliki dan Tanggung jawab

13
4. Visualisasi (MIERUKA)
Visualisasikan dan sharing problem kepada semua pihak
terkait agar mudah dimengerti.
Selain itu visualisasikan juga
hal-hal yang perlu di sharing
spt data, rencana, kondisi,
opini dan sebagainya.

14
5. Penilaian berdasarkan fakta di Tempat kerja
Hilangkan prasangka dan praduga,
Lihatlah objek di tempat kerja apa adanya.
Jangan campur adukkan fakta dan
prasangka

15
6. Berpikir dan Bertindak secara persistent
Berpikir secara mendalam dan
komitmen terhadap penyelesaian
tugas dengan keyakinan tinggi dan
pantang menyerah

16
7. Bertindak Cepat dan Tepat Waktu
Cepat tanggap terhadap kebutuhan Customer
Jika perlu, lakukan tindakan sementara ( temporary
measure) terlebih dahulu
Hingga countermeasure-nya
dapat diterapkan.

17
8. Ikuti Setiap Proses Dengan Tulus dan Penuh
komitmen
Ikuti setiap proses sesuai dengan
urutan yang ditetapkan.
Dengarkan pendapat orang lain
dengan terbuka.
Memiliki rasa tanggung jawab atas
tindakan yang dilakukan.

18
9. Komunikasi secara menyeluruh
Komunikasikan dengan tulus dan
menyeluruh dengan semua
Stakeholder hingga mereka benar-
benar memahami.

19
Libatkan tim dan pihak terkait untuk menambah
pengetahuan dan kebijakan serta memaksimalkan efisiensi
dan hasil dari suatu grup
10. Libatkan Semua Stakeholder

21
3. “Problem” dalam Bisnis adalah?
Problem adalah …
Ideal Situation
Current Situation
Gap = Problem
(Event & Setting)

22
Memiliki kepekaan yang kuat terhadap problem di
pekerjaan kita
Key Point :
1) Memiliki pengetahuan dan keahlian dasar dari pekerjaan kita
2) Memahami tujuan dari pekerjaan kita
3) Berfikir dari sisi Customer
4) Peka terhadap perubahan (faktor eksternal & internal)
5) Selalu menyadari daya saing (competitiveness) perusahaan
kita
…dan lain sebagainya
3. Bagaimana menemukan problem

23
• Toyota TIDAK melihat bahwa “mempunyai Problem”
adalah sesuatu hal yang buruk
Ketika bawahan menemukan Problem,
Hargai karyawan
Jangan menyalahkan karyawan
Hilangkan anggapan bahwa
“Mempunyai Problem adalah sesuatu hal yang buruk”

24
Kita cenderung mengabaikan perubahan/variasi yang kecil
Setiap perubahan/variasi, di dalamnya
mengindikasikan/mengandung adanya sebuah Problem
“ Apakah mungkin ini terjadi karena ada perubahan volume
pekerjaan?”
“Apakah mungkin ini karena karyawan sedang
mempunyai masalah ?”
“Ah, hal seperti ini sering terjadi lho…”
“Kalau seperti ini, sih apa boleh buat ….”
“Ini terjadi hanya karena kebetulan saja”
Dengan mengenali setiap perubahan / variasi akan
meningkatkan kepekaan terhadap problem

25
Seseorang yang merasa tidak mempunyai
Problem adalah Problem yang terbesar
by Taiichi Ohno
“Problem” dapat meningkatkan
tempat kerja dan pekerjaan itu sendiri

Step 1. Klarifikasi Problem
• Andi seorang murid kelas 5 SD semester 2 yang tergolong cerdas di kelasnya.
nilai rapotnya selalu memuaskan , selama 3 semester terakhir total nilai
rapotnya 96 untuk 12 mata pelajaran ( rata2 = 8).
• Baru kali ini, pada saat pembagian rapot semester 2 kelas 5 nilainya
menurun dengan total nilai = 94 rata-rata dibawah 8.
• Padahal untuk masuk SMP favorit nilai total rapot minimal 96 atau rata2 nilai
= 8 (rapot kls 5 & 6). Masuk SMP top menjadi impian Andi dan Ibunya.
Pertanyaan:
1. Apa problem sebenarnya dari kasus di atas?
2. Dimana kemungkinan letak terjadinya problem?
3. Apa yang seharusnya terjadi?
4. Apa kemungkinan penyebab terjadinya problem?
5. Apa yang harus dilakukan oleh Ibu Andi?
27

Step 2. Breakdown Problem
• Total nilai menurun menjadi = 94 semester ini, dikarenakan nilai
Bahasa Indonesia 7.5 ,
Olah raga = 7.5
Matematika = 7
Pelajaran lain nilainya = 8.
• Padahal untuk masuk SMP favorit selain nilai total 96, nilai matematika
minimal = 8 di kelas 5 dan 6 ( 4 semester) dan tdk ada nilai merah.
• Nilai rapot matematika terdiri dari nilai ulangan harian dan nilai2 PR
matematika.
• Note : Sekolah pernah mengirim surat pemberitahuan kepada Ibu Andi
tentang seringnya telat pengumpulan PR matematika .Namun Ibu tidak
membaca secara detail. Ibu pun sekedar mengingatkan Andi agar tidak
telat mengumpulkan PR.
28

Lanjutan Step 2. Breakdown Problem
• Penurunan nilai matematika yg drastis ini menjadi perhatian utama
Ibunya Andi dan menjadi prioritas penanganan.
• Ibunya meminta Andi untuk menunjukkan berkas-berkas nilai
ulangan dan nilai pekerjaan rumah.
• Andi pun menunjukkan berkas-berkasnya, yaitu:
1 .Berkas ulangan sebanyak 4 lembar dengan masing-masing nilai 8
2. Berkas PR sebanyak 5 lembar : 3 lembar nilai 8, dan 2 lembar
nilai 4 .
• Setelah dicek seharusnya semua PR bernilai 8 .
Si Ibu pun yakin bahwa ini ada kesalahan dalam pemberian nilai PR. Si Ibu
pun bingung dibuatnya.
29

• Andi pun menjelaskan tidak ada masalah dengan guru di sekolah. Hanya
keterlambatan pengerjaan dan pengumpulan PR, sambil menunjukkan
kembali surat peringatan yang dia simpan. Dari 5 PR yang lalu, 3 PR
dikumpulkan tepat waktu dan 2 PR lainnya terlambat dikerjakan dan
dikumpulkan selama beberapa hari.
• Dengan penasaran sang Ibu pun membaca ulang surat tersebut. Rupanya
disitu tertulis Andi sering terlambat dalam pengumpulan PR matematika. Dan
dalam catatan kaki ada keterangan:
1.Keterlambatan pengumpulan PR akan dikenakan potongan nilai separuh
dari nilai yang didapat.
2.Nilai rapot merupakan rata-rata dari nilai PR , ulangan & ulangan umum.
• Setelah membaca ulang surat peringatan tersebut, si Ibu baru tahu dimana
kesalahan itu terjadi. Jelas sudah Problem nya dalam hati si Ibu.
30

Step 3. Penetapan Target
• Setelah mengerti persoalannya si Ibu bertekad untuk tdk terjadi lagi
keterlambatan PR, dan mentargetkan nilai matematika Andi,minimal
9. Diharapkan ini bisa terwujud pada saat pembagian rapot semester
1 kelas 6 yang biasanya dibagikan pada bulan desember 2020.
• Si Ibu menyadari betul bahwa pelajaran matematika adalah salah
satu yang dapat mengantarkan anaknya kelak untuk bisa masuk SMP
top, SMA bahkan sampai S3.
31

Step 4. Analisa Root Cause
• Si Ibu menjadi penasaran kenapa Andi sering telat mengumpulkan PR. Apakah Andi
ada kesulitan atau sering lupa PR. Si Ibu pun minta Andi berterus terang.
• Andi pun akhirnya buka suara. Dulu Ibunya sering menemaninya membuat PR, Andi
merasa bersemangat. Suasana itu berubah setelah si Ibu membuka warung nasi. PR
memang dikerjakan semua, tetapi terlambat dari batas waktu yg ditentukan
• Terakhir ini ,Ibu mengerjakan pekerjaan warung nasi seorang diri. Tidak sempat
membantu atau mengontrol Andi, hanya sekedar mengingatkan untuk tidak lalai
membuat PR.
• Saat pertama buka, Ibu selalu menemani Andi saat belajar, karena masih ada si Inem
yang bantu-bantu di warung. Tapi sejak si Inem pulang kampung ,Ibu sibuk sendiri di
warung ,tidak ada yang membantu.
32

34
Praktek 8 Step of PPS in Gemba Management
A
C
D
P
1. Klarifikasi Problem
2. Breakdown Problem
3. Tetapkan Target
4. Analisa root
Cause
5. Membuat Rencana
Countermeasure
6. Pelaksanaan
Countermeasure
7. Evaluasi hasil
dan Proses
8. Standarisasi
hasil

LATIHAN PROBLEM SOLVING (Step 1-5)
Problem Solving Flow Chart ( Study Kasus Andi )
.
【Proses】
【Countermeasure Plan】
Root Cause
Step 1- Klarifikasi Step 2 - Breakdown
Step
3
-
Target
Step
4
–
Analisa
root
cause
Step
5
GAP Problem
Ideal Situation
Current Situation
Ultimate Goal

• Andi seorang murid kelas 5 SD semester 2 yang tergolong cerdas di kelasnya.
nilai rapotnya selalu memuaskan , selama 3 semester terakhir total nilai
rapotnya 96 untuk 12 mata pelajaran ( rata2 = 8).
• Baru kali ini, pada saat pembagian rapot semester 2 kelas 5 nilainya
menurun dengan total nilai = 94 rata-rata dibawah 8.
• Padahal untuk masuk SMP favorit nilai total rapot minimal 96 atau rata2 nilai
= 8 (rapot kls 5 & 6). Masuk SMP top menjadi impian Andi dan Ibunya.
Pertanyaan:
1. Apa problem sebenarnya dari kasus di atas?
2. Dimana kemungkinan letak terjadinya problem?
3. Apa yang seharusnya terjadi?
4. Apa kemungkinan penyebab terjadinya problem?
5. Apa yang harus dilakukan oleh Ibu Andi?
36

PROBLEM SOLVING TRAINING
.
. .
Step 1 Step 2
Step
3
Step
4
Step
5
(Current Situation)
(Ideal Situation)
(Ultimate Goal)
Dapat berprestasi
di sekolah sebagai bekal
untuk masuk SMP top
Nilai
rapot
96
GAP
Problem
- 2 Poin
Nilai
Rapot
94

• Total nilai menurun menjadi = 94 semester ini, dikarenakan nilai
Bahasa Indonesia 7.5 ,
Olah raga = 7.5
Matematika = 7
Pelajaran lain nilainya = 8.
• Padahal untuk masuk SMP favorit selain nilai total 96, nilai matematika
minimal = 8 di kelas 5 dan 6 ( 4 semester) dan tdk ada nilai merah.
• Nilai rapot matematika terdiri dari nilai ulangan harian dan nilai2 PR
matematika.
• Note : Sekolah pernah mengirim surat pemberitahuan kepada Ibu Andi
tentang seringnya telat pengumpulan PR matematika .Namun Ibu tidak
membaca secara detail. Ibu pun sekedar mengingatkan Andi agar tidak
telat mengumpulkan PR.
38

.
. .
Step 1 Step 2
Step
3
Step
4
Step
5
(Current Situation)
(Ideal Situation)
(Ultimate Goal)
Dapat berprestasi
untuk sekolah lebih lanjut
Nilai
rapot
96
GAP
Problem
- 2 Poin
Bhs. Ind : 7,5
(-0.5 poin)
Olga : 7,5
(-0.5 poin)
Math : 7
(-1 poin)
Nilai
Rapot
94

• Penurunan nilai matematika yg drastis ini menjadi perhatian utama
Ibunya Andi dan menjadi prioritas penanganan.
• Ibunya meminta Andi untuk menunjukkan berkas-berkas nilai
ulangan dan nilai pekerjaan rumah.
• Andi pun menunjukkan berkas-berkasnya, yaitu:
1 .Berkas ulangan sebanyak 4 lembar dengan masing-masing nilai 8
2. Berkas PR sebanyak 5 lembar : 3 lembar nilai 8, dan 2 lembar
nilai 4 .
• Setelah dicek seharusnya semua PR bernilai 8 .
Si Ibu pun yakin bahwa ini ada kesalahan dalam pemberian nilai PR. Si Ibu
pun bingung dibuatnya.
40

.
. .
Step 1 Step 2
Step
3
Step
4
Step
5
(Current Situation)
(Ideal Situation)
(Ultimate Goal)
Dapat berprestasi
Nilai
rapot
96
GAP
Problem
- 2 Poin
Bhs. Ind : 7,5
(-0.5 poin)
Olga : 7,5
(-0.5 poin)
Math : 7
(-1 poin)
2 lembar
Poin : 4
3 lembar
Poin : 8
O
X
O
O
4 lembar
ulangan
5 lembar
PR
O
X
Nilai
Rapot
94

• Andi pun menjelaskan tidak ada masalah dengan guru di sekolah. Hanya
keterlambatan pengerjaan dan pengumpulan PR, sambil menunjukkan
kembali surat peringatan yang dia simpan. Dari 5 PR yang lalu, 3 PR
dikumpulkan tepat waktu dan 2 PR lainnya terlambat dikerjakan dan
dikumpulkan selama beberapa hari.
• Dengan penasaran sang Ibu pun membaca ulang surat tersebut. Rupanya
disitu tertulis Andi sering terlambat dalam pengumpulan PR matematika. Dan
dalam catatan kaki ada keterangan:
1.Keterlambatan pengumpulan PR akan dikenakan potongan nilai separuh
dari nilai yang didapat.
2.Nilai rapot merupakan rata-rata dari nilai PR , ulangan & ulangan umum.
• Setelah membaca ulang surat peringatan tersebut, si Ibu baru tahu dimana
kesalahan itu terjadi. Jelas sudah Problem nya dalam hati si Ibu.
42

.
. .
(Proses)
2 nilai PR matematika Andi
ada potongan keterlambatan
(nilai < 8)
(Problem to Tackle)
Step 1 Step 2
Step
3
Step
4
Step
5
(Current Situation)
(Ideal Situation)
(Ultimate Goal)
Dapat berprestasi
Nilai
rapot
96
GAP
Problem
- 2 Poin
Pemberian PR
Pengerjaan
Pengumpulan
Bhs. Ind : 7,5
(-0.5 poin)
Olga : 7,5
(-0.5 poin)
Math : 7
(-1 poin)
2 lembar
Poin : 4
3 lembar
Poin : 8
O
X
O
O
4 lembar
ulangan
5 lembar
PR
O
X
Nilai
Rapot
94

Step 3. Penetapan Target
• Setelah mengerti persoalannya si Ibu bertekad untuk tdk terjadi lagi
keterlambatan PR, dan mentargetkan nilai matematika Andi,minimal
9. Diharapkan ini bisa terwujud pada saat pembagian rapot semester
1 kelas 6 yang biasanya dibagikan pada bulan desember 2020.
• Si Ibu menyadari betul bahwa pelajaran matematika adalah salah
satu yang dapat mengantarkan anaknya kelak untuk bisa masuk SMP
top, SMA bahkan sampai S3.
44

.
. .
(Proses)
Nilai rapot matematika < 8
(2 nilai PR matematika Andi
ada potongan)
Nilai Rapot Matematika Andy ≥
9 , MulaiSemester 1 - 2020 (tdk
ada potongan PR)
(Problem to Tackle) (Target)
Step 1 Step 2
Step
3
Step
4
Step
5
(Current Situation)
(Ideal Situation)
(Ultimate Goal)
Dapat berprestasi
Nilai
rapot
96
GAP
Problem
- 2 Poin
Pemberian PR
Pengerjaan
Pengumpulan
Bhs. Ind : 7,5
(-0.5 poin)
Olga : 7,5
(-0.5 poin)
Math : 7
(-1 poin)
2 lembar
Poin : 4
3 lembar
Poin : 8
O
X
O
O
4 lembar
ulangan
5 lembar
PR
O
X
Nilai
Rapot
94

• Si Ibu menjadi penasaran kenapa Andi sering telat mengumpulkan PR. Apakah Andi
ada kesulitan atau sering lupa PR. Si Ibu pun minta Andi berterus terang.
• Andi pun akhirnya buka suara. Dulu Ibunya sering menemaninya membuat PR, Andi
merasa bersemangat. Suasana itu berubah setelah si Ibu membuka warung nasi. PR
memang dikerjakan semua, tetapi terlambat dari batas waktu yg ditentukan
• Terakhir ini ,Ibu mengerjakan pekerjaan warung nasi seorang diri. Tidak sempat
membantu atau mengontrol Andi, hanya sekedar mengingatkan untuk tidak lalai
membuat PR.
• Saat pertama buka, Ibu selalu menemani Andi saat belajar, karena masih ada si Inem
yang bantu-bantu di warung. Tapi sejak si Inem pulang kampung ,Ibu sibuk sendiri di
warung ,tidak ada yang membantu.
46

.
. .
(Proses)
ada potongan
(nilai rapot < 8)
PR Matematika Andy tanpa
potongan (Nilai rapot≥ 9)
Semester 1 - 2020
Ada Kesulitan
Bikin PR
Telat Mengumpulkan PR Lupa ada PR
Root Cause
Step 1 Step 2
Step
3
Step
4
Step
5
(Current Situation)
(Ideal Situation)
(Ultimate Goal)
Dapat berprestasi
Nilai
rapot
96
GAP
Problem
- 2 Poin
Pemberian PR
Telat pengerjaan PR
Ibu Sibuk
Ibu tidak kontrol
Pengerjaan
Pengumpulan
Ibu kerja sendiri
Bhs. Ind : 7,5
(-0.5 poin)
Olga : 7,5
(-0.5 poin)
Math : 7
(-1 poin)
2 lembar
Poin : 4
3 lembar
Poin : 8
O
X
O
O
4 lembar
ulangan
5 lembar
PR
O
X
Nilai
Rapot
94
O O
X

.
. .
(Proses)
Countermeasure : Mencari pembantu baru untuk membantu Ibu jaga di warung
Temporary Measure : Sebelum ada pembantu, meminta keponakan untuk
membantu saat sore hari (dampingi Andi belajar)
(Countermeasure)
ada potongan
(nilai rapot mtk< 8)
potongan (Nilai rapot mtk ≥ 9)
Semester 1 - 2020
Ada Kesulitan Telat Mengumpulkan PR Lupa ada PR
Root Cause
Step 1 Step 2
Step
3
Step
4
Step
5
(Current Situation)
(Ideal Situation)
(Ultimate Goal)
Dapat berprestasi
Nilai
rapot
96
GAP
Problem
- 2 Poin
Pemberian PR
Tidak Ada
peringatan
dari guru
Telat pengerjaan PR
Ibu Sibuk
Ibu tidak kontrol
Pengerjaan
Pengumpulan
Ibu kerja sendiri
Bhs. Ind : 7,5
(-0.5 poin)
Olga : 7,5
(-0.5 poin)
Math : 7
(-1 poin)
2 lembar
Poin : 4
3 lembar
Poin : 8
O
X
O
O
4 lembar
ulangan
5 lembar
PR
O
X
Nilai
Rapot
94
O O
X

49
8 Step Problem Solving
5.TEORI : PRACTICAL PROBLEM
SOLVING
IN
GEMBA MANAGEMENT

50
Tujuan Training
(1) Memahami secara mendalam mengenai:
- Drive & Dedication dalam Problem Solving
- Teori : 8 Step Problem Solving
(2) Memahami secara mendalam metode PPS:
- Setelah training, mempraktekkan TBP dengan mengambil
Problem di Tempat kerja

51
Step 1.
Klarifikasi
Problem
(1) Klarifikasi Ultimate Goal dari tanggungjawab
dan pekerjaan anda
(2) Klarifikasi Current Situation dan Ideal
Situation dari pekerjaan anda
(3) Visualisasikan Gap antara Current Situation
dan Ideal Situation
8 Step PROSES

52
～ Membuat Problem yang samar menjadi jelas～
Ultimate Goal
Ideal Situation
Current Situation
Problem
Gap
Visualisasi
(Membuat jelas)
Kontribusi
Ideal
Situationnya
apa?
Apakah saya
telah
memberikan
Kontribusi
terhadap
Ultimate
Goal?

53
Jumlah Reject / komplain
0.03
0.05
“Current Situation” dari pekerjaan
April May June July
Ideal Situation dari pekerjaan
Proses 2. Klarifikasikan “Current Situation” & “Ideal Situation”dari pekerjaan anda

54
Jumlah Reject / Komplain
0.03
0.05
Visualisasikan Gap
antara “Current Situation”
dan “Ideal Situation”
Problem
April May June July
Proses 3. Visualisasikan Gap antara “Current Situation” dan “Ideal Situation”

56
(1) Breakdown Problem
(2) Memilih Problem berdasarkan Prioritas
(3) Menentukan “point of occurrence ” dengan
mengecek proses melalui GENCHI
GENBUTSU
Step 2.
Breakdown
Problem
Step 1.
Klarifikasi Problem
8 Step PROSES
Step 1.
Klarifikasi
Problem
(1) Klarifikasi Ultimate Goal dari tanggungjawab dan
pekerjaan anda
(2) Klarifikasi Current Situation dan Ideal Situation dari
pekerjaan anda
(3) Visualisasikan Gap antara Current Situation dan Ideal
Situation

57
Lihat Proses
Point of
Occurrence
Problem
(Energi Cost)
Problem
(Reject Cost)
Problem
(Material Cost)
Problem besar / majemuk / samar
(Production Cost)
Breakdown
Problem Problem Problem Problem Problem
Problem Problem
Breakdown
Apa . Dimana . Kapan . Siapa
Mengapa
Prioritize the problem
Prioritas
Problem Prioritas Problem
Proses 1. Breakdown Problem

58
<Pertanyaan> Mempertimbangkan division point (pengkategorian) untuk Breakdown Problem
Q. Penjualan Kendaraan tidak sesuai target
Q. Target Cost tidak tercapai
Menurut Wilayah
Menurut Umur
Menurut model
kendaraan
Menurut Jenis Kelamin
Menurut Bulan
Menurut tipe kendaraan
Menurut departemen (grup)
Menurut proses
Menurut peralatan
Menurut jenis pengeluaran
Menurut Bulan
Menurut tipe dari cutting tool
dsb
Menurut Wilayah
Menurut departemen (grup)

59
(Contoh yang baik )
Problem di persempit (narrow down)
1 di proses
trim
6 di proses
trim
2 di proses
chassis
1 di proses
final
Banyak scratch di proses Trim (Wagon)
Proses
1 di Sedan 9 di Minibus
Tipe Kendaraan
10 scratch di Assembly

60
<Contoh yang kurang tepat>
10 scratch
di assembly
7 di trim 2 di chassis 1 di final
Banyak scratch di proses trim
4 di shift
pertama
6 di shift
kedua
Tidak berbeda jauh di tiap
shift
1 di Sedan 9 di Wagon
Banyak scratch di Wagon
10 scratch
di assembly
10 scratch
Di assembly
Problem tidak dipersempit sebagaimana mestinya

61
Urutan Prioritas = Tangani Problem yang berdampak besar terlebih dahulu
10 Problem
Adanya keterbatasan sumber daya (waktu,biaya) untuk menangani Problem
2 Problem 1 Problem
7 Problem
Proses 2. Memilih Problem berdasarkan Prioritas

63
Dimana "point of occurence”nya?
point of occurence
Mengapa penting untuk
Menentukan point of occurrence ?
Untuk menganalisa Root
Cause secara efisien
Proses 3. Menentukan point of occurence
dengan mengecek proses melalui GENCHI GENBUTSU

64
Point of Occurence
Persepsi Problem
scratch
ditemukan
Terdapat
Scratch
Telusuri
Tidak ada
scratch
Telusuri
Telusuri
Terdapat
scratch
Telusuri
Terdapat
scratch
Telusuri
Terdapat
scratch
Trace back (telusuri) dari tempat ditemukannya problem,
satu persatu ke proses sebelumnya
Proses 3. Menentukan "tempat terjadi" (point of occurence)
dengan mengecek proses selalui GENCHI GENBUTSU

.
. .
(Proses)
ada potongan keterlambatan
(nilai < 8)
(Problem to Tackle)
Step 1 Step 2
Step
3
Step
4
Step
5
(Current Situation)
(Ideal Situation)
(Ultimate Goal)
Dapat berprestasi
Nilai
rapot
96
GAP
Problem
- 2 Poin
Pemberian PR
Pengerjaan
Pengumpulan
Bhs. Ind : 7,5
(-0.5 poin)
Olga : 7,5
(-0.5 poin)
Math : 7
(-1 poin)
4 lembar
Poin : 2
1 lembar
Poin : 3
O
X
O
O
4 lembar
ulangan
5 lembar
PR
O
X
Nilai
Rapot
94

66
Step 2. Break Down the Problem
Tentukan 1 Root Cause
Identifikasi dengan jelas Countermeasure
yang paling efektif
Tanpa Muda
Menyelesaikan Problem secara efektif dan efisien
Hasil yang berkelanjutan

67
(1) Buat komitmen
(2) Tetapkan target yang menantang,
terukur dan konkrit
Step 3.
Tetapkan
Target
(2) Identifikasi Prioritas Problem
(3) Menentukan “point of occurrence dengan mengecek proses
melalui GENCHI GENBUTSU
Step 1.
Klarifikasi Problem
Step 2.
Breakdown Problem
8 Step PROSES
Step 3. Tetapkan Target
Step 1.
Klarifikasi Problem
(1) Klarifikasi Ultimate Goal dari tanggungjawab dan pekerjaan
(2) Klarifikasi Current Situation dan Ideal Situation dari pekerjaan
(3) Visualisasikan Gap antara Current Situation dan Ideal Situation

68
Proses 1. Buat komitmen
Target
Problem yang diprioritaskan di Point of Occurence
Seberapa banyak
Sampai Kapan
Saya akan memecahkan Problem ini
Saya yang akan bertanggungjawab, bukan orang lain

69
Seluruh Operator bersatu dalam aktivitas Cost
Reduction
2.1. Jangan mentargetkan hanya pada “Apa yang akan dilakukan”
Cost handling Parts akan berkurang 30% pada tahun ini
Apa Seberapa banyak Sampai Kapan
Proses 2. Tentukan target yang menantang, terukur dan konkrit

70
Merencanakan Rotasi
2.2. Jangan mentargetkan “metode”
Seluruh anggota akan dapat menguasai 3 proses per orang sampai akhir November
Apa Seberapa banyak Kapan

71
2.3. Jangan menetapkan Ideal Situation sebagai
sebuah target (bedakan dengan target action plan)
Ideal Situation :
Penghematan biaya produksi 50 juta per bulan (Target Hasil)
• Target yang tidak tepat
Menghilangan pemborosan 50 juta per bulan
• Target yang tepat (Target Proses)
Menurunkan biaya listrik 10 jt per bulan
Menghilangkan pemborosan karena reject 20 jt per bulan
Mengurangi biaya material 20 jt per bulan

72
Ideal Situation
Current Situation
Problem besar
/samar
Prioritas
Problem
Problem
Problem
Problem
<Step 1>
point of
occurence
Prioritas Problem
di point of occurence
<Step 2>
<Step 3>
Target
(Gambaran Mengenai Target Setting)

73
Meningkatkan
Skill
Meningkatkan
Pola Pikir KAIZEN
Meningkatkan
teamwork
Seluruh anggota dapat
menguasai 3 proses
Tingkat Partsisipasi 100%
untuk aktivitas XYZ
Jumlah usulan masing masing
Anggota ada 5 atau lebih
Contoh: Gunakan indikator kuantitatif pada target yang kualitatif
Target Kualitatif Indikator Kuantitatif

75
(1) Analisa Point of Occurrence dari berbagai sudut
pandang dan pikirkan “Possible Cause” (Faktor
Penyebab) tanpa adanya prasangka
(2) Ulangi pertanyaan “Mengapa” berdasarkan fakta
GENCHI GENBUTSU
(3) Tentukan Root Cause
Step 4.
Analisa Root
Cause
(1) Buat komitmen
(2) Tetapkan target yang menantang, terukur, dan konkrit
(2) Identifikasi prioritas Problem
(3) Tentukan "tempat terjadi" (point of occurence) dengan mengecek
proses melalui GENCHI GENBUTSU
Step 1.
Klarifikasi Problem
Step 2.
Breakdown
Problem
Step 3.
Tetapkan Target
(2) Klarifikasi Current Situation dan Ideal Situation dari pekerjaan
(3) Visualisasikan Gap antara Current Situation dan Ideal Situation
8 Step PROSES

76
Root Cause Countermeasure
Pengulangan
Possible
Cause
Fakta
Possible
Cause
Bukan Fakta
Possible
Cause
Bukan Fakta
Possible
Cause
Bukan Fakta
Possible
Cause
Fakta
Prioritas Problem
pada point of occurence
Pertimbangkan di point of
occurence
Check fakta atau bukan fakta
Memikirkan Possible Cause
Possible
Cause
Bukan Fakta
Possible
Cause
Bukan Fakta
Possible
Cause
Bukan Fakta
Possible
Cause
Fakta

77
Proses 1. Analisa Point of Occurrence dari berbagai sudut pandang dan pikirkan
Possible Cause tanpa adanya prasangka/asumsi
1) Check situasi di Point of Occurence
Untuk mengecek possible cause secara efisien, kita dapat
melakukannya dengan melihat problem terjadi secara :
Problem terjadi secara kontinyu (berurutan) ?
Sporadis (tanpa pola) ?
atau Berulang-ulang (siklik) ?

78
2) Tanpa adanya prasangka / asumsi
Tidak mungkin terjadi problem di proses ini, karena skill
Operator sudah tinggi
Pastilah sekarang penyebabnya _____, karena dulu
problem pernah terjadi seperti ini dan disebabkan
oleh _______,
Pastilah Root Causenya ______ karena Supervisor
saya yang mengatakannya
Possible Cause tanpa adanya prasangka

79
Environment ( Lingkungan )
Method ( Metode )
Material ( Material )
Machine ( Mesin )
Man ( Manusia)
3) Gunakan “4M1E” untuk memikirkan Possible Cause

80
Operator tidak mengikuti standarisasi
pekerjaan
(Mengapa?)
Contoh : Lupa mengencangkan baut
(Mengapa?)
: Karena tidak mendapatkan training kerja dengan urutan
yang benar.
: Tingkat pemahaman Operator rendah
: Tingkat konsentrasi Operator kurang
Proses 1. Memeriksa "tempat terjadi" (point of occurence) dan memikirkan
penyebab kemungkinannya tanpa adanya prasangka

81
Proses 2. Ulangi pertanyaan “Mengapa” berdasarkan fakta
GENCHI GENBUTSU
(1) Konfirmasikan Fakta-Fakta
• Konfirmasikan fakta Possible Cause di tempat kerja
berdasarkan GENCHI GENBUTSU.
(2) Ulangi pertanyaan “Mengapa?”
• Pertanyaan “Mengapa”,dimulai saat kita pertama
kali mengetahui Possible Cause.
• Berhenti bertanya “Mengapa?” jika hubungan sebab
akibatnya tidak relevan.

82
• Apakah terekspresikan dengan mudah ?
Contoh : Tangan terjepit clamp
(Mengapa?)
(Mengapa?)
Tangan berada dibawah mesin
Mesin sudah bergerak
Karena Operator terburu-buru, Switch dalam keadaan aktif,
kemudian menyadari bahwa Parts tidak terpasang dengan baik,
lalu berusaha untuk memperbaikinya.
GENCHI GENBUTSU

83
Contoh : Defect pada Pengencangan Baut
(Mengapa?)
: Operator tidak dapat mengerjakannya dengan benar
: Karena Operator pengalamannya sedikit, maka ia tidak
dapat mengerjakan pekerjaan tersebut dengan benar.
• Tidak adanya hubungan sebab-akibat pada Possible
Cause yang telah kita estimasikan/nyatakan
GENCHI GENBUTSU

84
Bila oli kurang, engine akan terbakar
( berlaku untuk sebaliknya)
Engine terbakar (Mengapa ?) Oli kurang
Bila hubungan tidak baik, apa semua orang akan berkelahi?
(Tidak berlaku untuk sebaliknya)
Berkelahi (Mengapa ?) Hubungan tidak baik
GENCHI GENBUTSU
• Bila hubungan sebab-akibat nya terbalik, apakah masih tetap dapat berlaku?

85
Proses 3. Tentukan Root Cause
Berdasarkan fakta, Jangan diperlebar
Tentukan fakta-fakta yang dapat kita konfirmasikan dengan
mata atau tangan kita sendiri.
(Berhubungan dengan Countermeasure yang tepat)
(1) Telusuri Root Cause

86
Pelumas Kurang
Lupa untuk mengisi oli
Supervisor tidak mengenal tempat
kerja
Kesalahan pemilihan supervisor
Oleh management
Management yang buruk
Contoh 1: Motor terbakar
membuat alat oil indicator
untuk pengisian oli dan check
sheet berkala
Countermeasure
Tidak jelas
apakah ini fakta
atau bukan
fakta
Mengganti Direktur?
Root
Cause?
Countermeasure
Aturan sistem pengisian oli tidak ada Root
Cause

87
(2) Mengecek apakah Root Cause atau bukan
• Bila Possible Cause diselesaikan, apakah hasil bisa
berkelanjutan?
• Dapakah kita bisa menelusuri hubungan sebab-akibat antara
possible cause dan point problem dengan kalimat “Karena …
maka …” berdasarkan fakta?
• Apakah masalah tidak melebar bila kita sekali lagi menanyakan
“Mengapa”?

88
Ketika mendengarkan pendapat orang lain, Dengarkan
dengan baik, apakah yang kita dengar itu “Opini” ataukah
“Fakta”
Contoh: Karena mendung, hari ini akan turun hujan
Fakta Mendung
Opini Hari ini akan turun hujan

.
. .
(Proses)
2
ada potongan
(nilai < 8)
potongan (Nilai ≥ 9)
Semester 1 - 2020
Ada Kesulitan
Bikin PR
Telat Mengumpulkan PR Lupa ada PR
Root Cause
Step 1 Step 2
Step
3
Step
4
Step
5
(Current Situation)
(Ideal Situation)
(Ultimate Goal)
Dapat berprestasi
Nilai
rapot
96
GAP
Problem
- 2 Poin
Pemberian PR
Telat pengerjaan PR
Ibu Sibuk
Ibu tidak kontrol
Pengerjaan
Pengumpulan
Ibu kerja sendiri
Bhs. Ind : 7,5
(-0.5 poin)
Olga : 7,5
(-0.5 poin)
Math : 7
(-1 poin)
2 lembar
Poin : 4
3 lembar
Poin : 8
O
X
O
O
4 lembar
ulangan
5 lembar
PR
O
X
Nilai
Rapot
94
O O
X

90
(1) Keluarkan sebanyak mungkin rencana
Countermeasure
(2) Pilih Countermeasure yang mempunyai nilai
tambah yang tinggi
(3) Membuat kesepakatan dengan pihak terkait
(4) Membuat rencana pelaksanaan yang konkrit dan
jelas
Step 5.
Membuat Rencana
Countermeasure
(1) Memeriksa “tempat terjadi” (point of occurrence) dan memikirkan “Possible Cause”
(faktor penyebab) tanpa adanya prasangka
(2) Ulangi bertanya “Mengapa” berdasarkan fakta GENCHI GENBUTSU
(1) Buat komitmen
(2) Tentukan pengukuran, konkrit dan tantangan target
(3) Tentukan "tempat terjadi" (point of occurence) dengan mengecek proses melalui
GENCHI GENBUTSU
Step 4.
Analisa Root Cause
Step 1.
Klarifikasi Problem
Step 2.
Breakdown Problem
Step 3.
Tentukan target
(2) Klarifikasi Current Situation dan Standard sekarang (Ideal Situation) dari pekerjaan
(3) Membayangkan Gap antara Current Situation dan Standard sekarang (Ideal Situation)
8 Step PROSES
Step 5. Membuat Rencana Countermeasure

91
Root
Cause
Resiko apa yang
akan timbul ?
Apakah
efektif?
Countermeasure
Countermeasure
Countermeasure
Countermeasure
Countermeasure
Countermeasure
Countermeasure
Countermeasure dengan
Nilai tambah yang tinggi
Prosedur untuk Membuat Rencana Countermeasure

92
Proses 1. Keluarkan sebanyak mungkin ide Countermeasure
Ini bukanlah
ide yang
bagus
karena…
Saya tidak
dapat
melakukannya
Jangan hilangkan kemungkinan adanya ide lain diluar ide-ide
yang sudah ada
Memikirkan dengan seksama “Bagaimana agar bisa
menghilangkan Root Cause”
Point ketika Membuat Rencana Countermeasure
Pertama-tama fikirkan “metode skrg spt apa”?
Dengan cara pandang itu, kita klarifikasikan faktor
yang dapat dimodifikasi.
Temukan Contoh sejenis/masukan2 dari
senior/atasan/membuat/supplier/dsb., kemudian cari
apakah ada metode yang efektif yang dapat kita tiru.

93
[Root Cause]
Area pallet storage kurang besar
Dapatkah area storage dilokasikan ke tempat yang lebih besar?
Where
Dapatkah tempat kerja di perluas dengan merubah cara menyimpan pallet
How
Dapatkah tempat kerja di perluas dengan memperkecil bentuk pallet?
What
When
Countermeasure
View Point
Dapatkah jumlah pallet dikurangi dengan merubah waktu deliverynya?
<Contoh> Keluarkan sebanyak mungkin ide Countermeasure
Proses 1. Keluarkan sebanyak mungkin ide Countermeasure

94
Proses 2. Memilih Countermeasure yang mempunyai nilai tambah yang tinggi
Evaluasi ide countermeasure, kemudian pilih yang terbaik
Cost , ManHour
Bila countermeasurenya dilaksanakan, resiko apa yang akan
muncul?
Munculkah masalah Safety?
Munculkah masalah Kualitas?
Munculkah masalah dalam pengerjaannya (kesulitan?
Resiko
Berapa anggarannya dan berapa lama waktu yang diperlukan?
Berapa banyak orang yang diperlukan dan sesuaikah dengan
dead line nya?
Dapatkah menghilangkan Root Cause?
Dapatkah memenuhi target kita?
Efektivitas

95
Tingkat
kesulitan
Secara
teknik
Problem
Kualitas
Problem
Safety
Tingkat
Pengerjaannya
Pengaruh
pada
Proses
berikutnya
Merubah
Warna Parts
Merubah
Bentuk Parts
Merubah urutan
kerja
Kurang
Tidak
Sulit
Mudah
Penilaian
Keseluruhan
Besar
Kecil
Cost
/
Man
Hour
Sedang Tidak Baik
Resiko
Efektivitas
yang
diharapkan
Besar
Sedang
Kecil
Sedang Tidak
Tidak
Tidak Tidak
Ya
Ya
Tidak
Baik
<Contoh> Ide Countermeasure terhadap Kesalahan pemasangan Parts oleh Operator
Konfirmasikan dengan mendiskusikannya dengan orang dan departemen
terkait

96
Problem
<Contoh>Perbedaan antara “temporary measure”dan “Countermeasure”
(Countermeasure)
Pindahkan limit switch
Ke area lain
Yang letaknya jauh dari
coolant
Equipment
over run
Limit switch tidak
berfungsi
(Fakta)
Mengapa?
(temporary measure)
Ganti
limit switch
Limit switch dalam
kondisi Coolant
(Fakta) Limit switch berada
di outlet coolant
flow
(Fakta)
Mengapa
Mengapa?
Pencegahan
terjadi kembali

97
Proses 3. Membuat Kesepakatan
Agar Countermeasure dapat berjalan dengan lancar, dapatkan
kesepakatan dengan pihak dan divisi terkait. Kemudian sampaikan juga
secara detail informasi yang melatarbelakangi, serta tujuan, dan
sasaran countermeasure.
•Jelaskan dan diskusikan rencana dengan orang yang
terkait di tahap awal perencanaan.
•Menetapkan komite/panitia untuk tujuan perencanaan
•Adakan rapat untuk mengumpulkan opini/pendapat
•Selalu menginformasikan progress.
<Contoh: Membuat kesepakatan >

98
(Contoh) Rencana Tindakan
Tetapkan warna
untuk tiap model
Item Tindakan
Pembuatan
trial Parts
A
B
August September
1W 2W 3W 4W 1W 2W 3W 4W 1W 2W 3W
Diskusi warna
Diskusi dan memutuskan di rapat tim
Permintaan pembuatan
konfirm hasil test
Report ke manager
Test dengan menggunakan trial
Partss
Operator
July
Klarifikasi tugas dan
tanggungjawab tiap orang
Selalu update (point
pengecekan) melalui
laporan, informasi, dan
konsultasi
Klarifikasi schedule dan
urutan tindakan
Proses 4. Membuat rencana pelaksanaan yang konkrit dan jelas
Ketika membuat rencana pelaksanaan, pastikan dengan jelas 5W2H dari
Countermeasurenya
Who, What, Where, When, Why, How & How much?

.
. .
(Proses)
Countermeasure : Mencari pembantu baru untuk membantu Ibu jaga di warung
Temporary Measure : Sebelum ada pembantu, meminta keponakan untuk
membantu saat sore hari (dampingi Andi belajar)
(Countermeasure)
ada potongan
(nilai < 8)
potongan (Nilai ≥ 9)
Semester 1 - 2020
Ada Kesulitan Telat Mengumpulkan PR Lupa ada PR
Root Cause
Step 1 Step 2
Step
3
Step
4
Step
5
(Current Situation)
(Ideal Situation)
(Ultimate Goal)
Dapat berprestasi
Nilai
rapot
96
GAP
Problem
- 2 Poin
Pemberian PR
Tidak Ada
peringatan
dari guru
Telat pengerjaan PR
Ibu Sibuk
Ibu tidak kontrol
Pengerjaan
Pengumpulan
Ibu kerja sendiri
Bhs. Ind : 7,5
(-0.5 poin)
Olga : 7,5
(-0.5 poin)
Math : 7
(-1 poin)
2 lembar
Poin : 4
3 lembar
Poin : 8
O
X
O
O
4 lembar
ulangan
5 lembar
PR
O
X
Nilai
Rapot
94
O O
X

100
(1) Sebanyak mungkin keluarkan ide Countermeasure
(2) Memilih Countermeasure yang mempunyai nilai tambah yang tinggi
(3) Membuat Kesepakatan
(4) Membuat rencana pelaksanaan yang konkrit dan jelas
(1) Menilai "tempat terjadi" (point of occurence) dan berfikir penyebab kemungkinan tanpa
adanya prasangka
(2) Ulangi bertanya “Mengapa” berdasarkan fakta GENCHI GENBUTSU
(1) Buat komitment
Step 5.
Membuat
Countermeasure
Step 4.
Analisa Root Cause
Step 1.
Klarifikasi Problem
Step 2.
Breakdown Problem
Step 3.
Tetapkan Target
(2) Klarifikasi Current Situation dan Standard sekarang (Ideal Situation)
dari pekerjaan
(3) Membayangkan Gap antara Current Situation dan Standard sekarang
(Ideal Situation)
8 Step PROSES
Step 6. Pelaksanaan Countermeasure

101
(1) Dengan menyatukan seluruh tim, laksanakan
countermeasure dengan cepat .
(2) Sharing progress dengan HORENSO
(informasi, melaporkan, konsultasi)
(3) Pantang menyerah dan segera lakukan
proses selanjutnya
Step 6.
Pelaksanaan
Countermeasure
Step 6. Pelaksanaan Countermeasure
8 Step PROSES

102
Step 6. Melakukan Countermeasure secara menyeluruh
～secara team work
Pantang menyerah sampai akhir～
Pantang menyerah
sampai akhir
Tindakan cepat
secara teamwork
Informasi,
Laporan,
Konsultasi pada
waktunya
Cek kesesuaiannya

103
Proses 1. Melaksanakan keseluruhan dengan cepat secara team work
1) Lakukan secara intensif
2) Check progress

104
Proses 2. Sharing progress dengan HORENSO
• Apabila ada informasi yang kurang bagus, sesegera mungkin sharing
secepatnya, karena banyak kasus yang akan memakan waktu sehingga ada
kemungkinan dapat mempengaruhi pekerjaan pihak yang terkait
• Dapat mencegah resiko sebelum terjadi, tanggap secara cepat terhadap
perubahan, sehingga bisa melakukan countermeasure
secara keseluruhan dengan cepat

105
Seberapapun sulitnya, sambil melakukan
“Trial dan Error”, segera lakukan proses selanjutnya
Proses 3. Pantang menyerah dan segera lakukan proses
selanjutnya

106
8 Step PROSES
Step 7. Evaluasi Hasil dan Proses
(3) Membuat kesepakatan
(1) Memeriksa "tempat terjadi" (point of occurence) dan memikirkan “Possible Cause”
(possible Cause) tanpa adanya prasangka
(2) Ulangi bertanya “mengapa” berdasarkan fakta GENCHI GENBUTSU
(1) Buat komitment
Step 5.
Membuat
Countermeasure
Step 4.
Analisa Root Cause
Step 1.
Klarifikasi Problem
Step 2.
Breakdown Problem
Step 3.
Tetapkan Target
dari pekerjaan
(Ideal Situation)

107
Step 7.
Evaluasi Hasil
Dan
Proses
(1) Evaluasi hasil dan proses terhadap target,
dan sharing dengan pihak terkait
2. Evaluasi dari 3 sudut pandang :
Customer, Toyota, dan diri kita sendiri
3. Pelajari possible cause keberhasilan dan
kegagalan
Step 6.
Melakukan Countermeasure
secara menyeluruh
8 Step PROSES
(1) Melaksanakan keseluruhan dengan cepat secara team work
(3) Pantang menyerah dan segera lakukan proses selanjutnya

108
Hasil Target
Hasil
Target
Tercapai Tidak
tercapai
Evaluasi apakah memenuhi target atau tidak
1) Evaluasi hasil pelaksanaan
Proses 1. Evaluasi Hasil dan Proses dan sharing dengan pihak terkait

109
2) Evaluasi Proses Pelaksanaan
Instal
Mesin baru
Ubah urutan kerja
Ganti material
Mana yang
paling efektif?
Proses 1. Evaluasi Proses dan Hasil dan sharing dengan pihak terkait
Current
Target
Target tercapai

110
3) Konfirmasikan efek positif dan negatif yang mengikuti hasil
Defect kualitas
ManHour
Repair
Invest Equipment
Tercapai
Efek
Positif
Efek
Negatif

111
4) Sharing evaluasi dengan pihak terkait

112
8 Step PROSES
Step 8. Standarisasikan hasil
(3) Membuat kesepakatan
(1) Memeriksa "tempat terjadi" (point of occurence) dan memikirkan “Possible Cause”
(possible Cause) tanpa adanya prasangka
(2) Ulangi bertanya “mengapa” berdasarkan fakta GENCHI GENBUTSU
(1) Buat komitment
Step 5.
Membuat
Countermeasure
Step 4.
Analisa Root Cause
Step 1.
Klarifikasi Problem
Step 2.
Breakdown Problem
Step 3.
Tetapkan Target
dari pekerjaan
(Ideal Situation)

113
(1) Tetapkan keberhasilan sebagai sistem
(standarisasi)
(2) Sharing keberhasilan (YOKOTEN )
(3) Mulai melakukan KAIZEN selanjutnya
Step 8.
Standarisasi
Hasil
Step 7.
Evaluasi Hasil dan
Proses
(1)Evaluasi Hasil dan Proses dan sharing dengan pihak terkait
(2)Melihat dari 3 sudut pandang :Customer, Toyota, dan diri kita sendiri
(3)Mempelajari Possible Cause kesuksesan dan kegagalan
Step 6.
Pelaksanaan Countermeasure
8 Step PROSES
(1) Melaksanakan keseluruhan dengan cepat secara team work
(3) Pantang menyerah dan segera lakukan proses selanjutnya

114
<Contoh Hyojunka >
Dokumen
Manual Checklist Flow-chart
Membuat sistim ”Kapan dan Siapapun dapat melakukannya
dengan sama tanpa adanya Muda, Mura, dan Muri”
Proses 1. Standarisasikan hasil sebagai sebuah sistim (HYOJUNKA)
Step 8. Standarisasi hasil

115
<Contoh YOKOTEN>
Kepada lawan shift Rapat Circular
Proses 2. Sistim yang berhasil di-YOKOTEN-kan

116
Proses 3. Mulai melakukan KAIZEN berikutnya
Pekerjaan adalah mengulangi
problem solving.
Bila satu permasalahan telah
terpecahkan, mulailah
melakukan KAIZEN
berikutnya
Step 8. Standarisasi hasil

117
6.KESIMPULAN
PPS in Gemba Management
• adalah skill utama dari Business Practice
yang berfungsi untuk menjalankan value
perusahaan.
• adalah kekayaan yang harus di-sharing
kepada seluruh karyawan.

Step 2 Break Down the Problem
Step 1 Clarify the Problem
Achieve zero (0) defect for Ding of Side
Member RH Zone 4B, until week I, April 2010.
Step
3
Target
Setting
Step 5 Develop Countermeasures
< Problem to Tackle > < Target>
< Countermeasures>
< Root Cause>
Theme: Surface Quality Defect in Welding Shop
Strengthen company quality achievement by
manufacture defect free product from initial process
< Ultimate Goal >
Contribution
The researched data that were not apply for breakdown
(Incl. Division Points):
< By production shift >: Red Shift and White Shift
< By production time >: First period; Middle period; Last period
< Ideal Condition>
50% Reduction of
Welding In-Process
Defect
= 0.754
In-process defects /
unit
in Fiscal year
2010~2011
1.739
In-process defects /
unit
in Dec 2009
0.469
d / u
Side Member
R.H.
0.985
defects / unit
0.308
d / u
Side Member
L.H.
0.109
d / u
Back Door
Inner
0.073
d / u
RR Door
Outer L.H.
0.781
d / u
Others
0.217
d / u
Ding
0.120
d / u
Burr
0.088
d / u
Dent
0.025
d / u
Strain
0.018
d / u
Others
0.202
d / u
Zone 4
0.011
d / u
Zone 2
0.004
d / u
Zone 3
0.000
d / u
Zone 1
42.9%
4B
17.1%
4H
14.1%
4D
8.6%
4G
5.5%
4F
5.5%
4C
5.5%
Others
< Problem >
< By Parts >
< By Kind
of Defect >
< By Body
H Section >
< By Body
L Section >
< Current Condition>
< Point of Occurrence >
Stamp Jundate
SOA jig
process
Finishing
process
Main
Body jig
process
J I H G F E D C B A
4
3
2
1
Ding of Side Member RH Zone 4B at
SMA Jig Process
Metal expulsion (spatter)
collide the surface panel
Molten metal propelled
away from weld area
High magnetic propulsion
on weld area
Weld current too
high
Weld time too long
Cup tip diameter too
small
High gap between
panel
Pressure gun too low
Cup tip centering
out of standard
Weld alignment not
perpendicular
Spot position too
low
Material
Method
Arm centering process
check with visual method
OK
(8.0kA)
OK
(17cyc)
OK
(6mm)
OK
(300kgf)
NG
OK
(<1.9mm
)
OK
(90°)
OK
(8.5mm)
Ding
Low compression
between adjacent
sheets around weld
area
Spatt
er
Molte
n
metal
on
weld
area
Section View
of Side
Member RH
4B Zone
During Weld
Process
Visual check with special tools
After
Visual Check
Before
??? OK
special tools
1. Develop special tools for cup tip centering process;
2. Develop Standard Operational Procedures (SOP) for cup tip
centering process;
3. Cup Tip Centering Special Tools Calibration Check
Step
4
Analyze
the
Root
Cause
Side View of Innova Side Member RH
< Why? >
< Why? >
< Why? >
< Why? >
Machine
< Why? >
SMA jig
process

PPS for Trainee full version.pdf

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to PPS for Trainee full version.pdf

Similar to PPS for Trainee full version.pdf (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (9)

PPS for Trainee full version.pdf