L'Unione europea (UE), al fine di mitigare gli impatti economici e sociali dovuti alla pandemia e anche per rendere le economie e le società europee più sostenibili, resilienti e, in generale, meglio preparati alle sfide e le opportunità delle transizioni verdi e digitali, ha deciso di assegnare uno speciale e supplementare finanziamento denominato Recovery and Resilience Facility (RRF), che è uno strumento temporaneo che mette a disposizione delle nazioni dell'UE circa 750 miliardi di euro in prestiti e sovvenzioni. Il Recovery and Resilience Facility si basa su sei "pilastri" - i.e. transizione verde, trasformazione digitale, coesione economica, produttività e competitività, coesione sociale e territoriale, la sanità, la resilienza economico sociale e istituzionale e le politiche per la prossima generazione - ed è composta da 27 Piani Nazionali di Ripresa e Resilienza (PNR), uno per ciascun Paese dell'UE, che condividono tutti gli stessi tre assi strategici - ovvero, digitalizzazione e innovazione, transizione ecologica e inclusione sociale. Poiché l’RRF è basato sui risultati, i relativi pagamenti sono sbloccati solo se le riforme pertinenti e gli investimenti sono realizzati secondo il calendario, ogni NRRP è un portafoglio in cui efficace gestione del progetto è essenziale per indirizzare e raggiungere il successo. Questo intervento vuole fornire una panoramica del RRF dell'UE, proporre un progetto innovativo basato sul valore, un approccio gestionale basato su indicatori chiave di performance (KPI) per gestire i diversi progetti NRRP e concentrarsi sul caso del NRRP italiano.
Rafforzare il partenariato e la cooperazione internazionale in Friuli Venezia...OECD CFE
Presentazione di Mattia Corbetta, Policy Analyst al Centro OCSE di Trento per lo Sviluppo Locale per il lancio del rapporto OCSE "Rafforzare il partenariato e la cooperazione internazionale in Friuli Venezia Giulia", 4 ottobre 2023, Trieste.
Maggiori informazioni www.trento.oecd.org
Il PNRR, dal piano agli investimenti delle imprese: come cogliere le opportunitàSMAU
Il Piano Nazionale per la Ripresa e la Resilienza è sicuramente un ambizioso piano di investimenti, rivolto non solo alla riforma e all’innovazione della Pubblica Amministrazione ma anche all’innovazione e alla ripartenza delle imprese, con un cuore per Ie PMI. La dimensione del Piano e la varietà degli investimenti dedicati alla digitalizzazione, alla sostenibilità, all’innovazione, alla ricerca rende il PNRR, infatti, un’importante opportunità per le imprese. Inoltre, il PNRR sarà affiancato dalla Politica di Coesione dell’UE e nazionale.
Rafforzare il partenariato e la cooperazione internazionale in Friuli Venezia...OECD CFE
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Maggiori informazioni www.trento.oecd.org
Il PNRR, dal piano agli investimenti delle imprese: come cogliere le opportunitàSMAU
Il Piano Nazionale per la Ripresa e la Resilienza è sicuramente un ambizioso piano di investimenti, rivolto non solo alla riforma e all’innovazione della Pubblica Amministrazione ma anche all’innovazione e alla ripartenza delle imprese, con un cuore per Ie PMI. La dimensione del Piano e la varietà degli investimenti dedicati alla digitalizzazione, alla sostenibilità, all’innovazione, alla ricerca rende il PNRR, infatti, un’importante opportunità per le imprese. Inoltre, il PNRR sarà affiancato dalla Politica di Coesione dell’UE e nazionale.
A. Pennisi, 30 Novembre - 1 Dicembre 2021 -
Webinar: ll PNRR: sistemi di valutazione e monitoraggio delle politiche
Titolo: Il monitoraggio del PNRR: nuove prospettive per la valutazione
Politiche e strategie per lo sviluppo intelligente e sostenibile delle città
Comunità intelligenti e sostenibili,la nostra esperienza
Principali politiche per le città
eumaps: project management e fondi europei per la creazione di valore nelle organizzazioni pubbliche
Marco Amici, Sabrina Mancini, Federico Porcedda, Enrico DeiddaGagliardo
Bozza di Modello Economicistico di Sviluppo TerritorialeLucio Musacchio
La visione base è che senza una visione integrata e continuata delle politiche di sviluppo territoriale e la sua necessaria analisi SWOT, non ci può avere l'efficacia e l'efficienza delle stesse. L'analisi e la valutazione dei risultati deve essere attuata dal cittadino digitale, attraverso gli strumenti del Web 2.0, e deve essere continuata nel tempo.
Open government: la spesa dei fondi Por-Fesr in Umbria (2007-2013)Agenda digitale Umbria
Presentazione dei risultati del Por Fesr 2007-2013 della Regione Umbria, in occasione del Seminario per giornalisti tenutosi a San Matteo degli Armeni (Pg) il 3 novembre 2014. A cura di Carlo Cipiciani, Dirigente del Servizio programmazione strategica generale della Regione Umbria.
PMexpo 2022 | Il futuro del PNRR e la norma UNI ISO 21502PMexpo
Antonio Maria D'Amico
L’intervento inizierà con un breve confronto tra il PNRR italiano ed i PNRR degli altri Paesi Membri per illustrare le specificità del nostro programma, con una successivo approfondimento sull’organizzazione del programma. Si proseguirà con l’analisi dello stato di avanzamento del PNRR al mese di giugno 2022 alla fine del suo primo semestre di messa in opera, con l’analisi dei risultati raggiunti e delle criticità emerse. Sulla base di queste ultime si analizzerà la Uni Iso 20502 come norma che potrebbe offrire una modello concettuale su come approcciare le criticità di sopra nella prospettiva della futura messa in opera. Saranno portati dei propri contributi esperienziali dati dalla pratica professionale nel settore. Si passerà quindi ad un resoconto finale su quanto analizzato.
Slide presentate da Raffaele Colaizzo durante i seminari "#OPENFESR. Dalle idee al commento del Programma Operativo FESR 2014-2020". Catania, 11 giugno e Palermo 12 aprile 2014
#smartdays2015 intervento del Dottor Francesco Monaco settembre 2015Ingreen;
Intervento del Dottor Francesco Monaco Capo Area Mezzogiorno e Politiche di coesione territoriale
Associazione Nazionale Comuni Italiani (ANCI)
Resp.le Dipartimento Fondi europei ed investimenti territoriali
Istituto per la Finanza e l'Economia Locale (IFEL-ANCI)
Convention Acts: Policies and financing of the EU for SMEs.
Milan november 14th 2013, Palazzo delle Stelline Convention Center.
Partecipants:
European Commission. Milan Delegation
Finlombarda S.p.A.
Unioncamere del Veneto - Eurosportello del Veneto
Fondazione Stelline
Fondazione Ospedale Amico
CE.R.I.F. Università Cattolica del Sacro Cuore.
Author: Crivelli Federico.
Il presente lavoro, in collaborazione con PricewaterhouseCoopers, si pone l’obiettivo di effettuare un’analisi comparativa riguardo un campione di nove banche significative, di cui sei italiane e tre estere. Questa valutazione è avvenuta mediante la costruzione di un database composto da una sezione qualitativa ed una quantitativa, basate su informazioni unicamente ottenute dal Pillar III reso pubblico dalle banche e con riferimento alla sezione informativa ESG (Environmental, Social e Governance). Il fine ultimo di questa analisi è stato quello di comparare, tramite la costruzione di specifici indicatori, le strategie ESG delle banche del campione, e il modo in cui queste hanno impattato il loro business.
Build Upon_ GBC Italia_WS7-Evento di chiusura del percorso di dialogo italianoBUshare
Progetto Build Upon
GBC Italia
Workshop n. 7 Evento di chiusura del percorso di dialogo per una policy partecipata sulla riqualificazione profonda del costruito.
Spazio Europa
16 Febbraio 2017
Roma
Presentazione del Dipartimento Politiche Coesione su Accordo di Partenariato ...Parma Couture
Presentazione a cura della Dr.ssa Federica Busillo del DPS, illustrata in occasione del seminario tenutosi a Bologna il 22 ottobre 2014 sulla strategia della Regione Emilia-Romagna per la nuova programmazione dei fondi europei (SIE) 2014-2020.
Convegno "Nuova vita per le città del Lazio".
Le slide dell'intervento di Rosanna Bellotti Direttore Regionale Sviluppo Economico e Attività Produttive della Regione Lazio
Leonardo Maria Seri | Il PM incontra la proprietà intellettualePMexpo
La protezione degli asset immateriali nella gestione di un progetto in azienda e nella vita di un’attività d’impresa può avere un ruolo importante per conseguire un vantaggio competitivo sul mercato e per tutelare gli investimenti che danno origine alle innovazioni e con cui si costruisce e si coltiva la riconoscibilità di un prodotto o di un brand.
Che si tratti di gestire lo sviluppo e lancio di nuovi prodotti o di nuovi brand, la collaborazione tra imprese per innovare o l'ingresso in nuovi mercati, occorre fare chiarezza su cosa può essere tutelato e con quali strumenti: occorre dunque analizzare, progettare e pianificare la tutela degli asset di proprietà intellettuale nella gestione di progetto, definendone obiettivi e tempi, individuando gli strumenti più adeguati per raggiungere gli scopi prefissati, tenendo in considerazione anche costi e strategie di protezione.
Una corretta pianificazione delle tutele e gestione delle strategie di protezione degli asset di IP consente di porre solide basi per ottenere tutela nei confronti di usurpatori e contraffattori ed è utile per ulteriormente valorizzare i propri asset.
Teresa Iorfida, Paolo Di Marco | Strategia e gestione del portfolio progettiPMexpo
Dallo sviluppo all’implementazione della strategia aziedale attraverso la gestione del portfolio progetti. Approccio multi projects management (Porfolio, Program, Project) e assessment di maturità ISIPM PRADO quale fattore chiave del processo di sviluppo strategico.
Case study:
Settore Farmaceutico e Consumer healthcare
Settore Multiutilities
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Politiche e strategie per lo sviluppo intelligente e sostenibile delle città
Comunità intelligenti e sostenibili,la nostra esperienza
Principali politiche per le città
eumaps: project management e fondi europei per la creazione di valore nelle organizzazioni pubbliche
Marco Amici, Sabrina Mancini, Federico Porcedda, Enrico DeiddaGagliardo
Bozza di Modello Economicistico di Sviluppo TerritorialeLucio Musacchio
La visione base è che senza una visione integrata e continuata delle politiche di sviluppo territoriale e la sua necessaria analisi SWOT, non ci può avere l'efficacia e l'efficienza delle stesse. L'analisi e la valutazione dei risultati deve essere attuata dal cittadino digitale, attraverso gli strumenti del Web 2.0, e deve essere continuata nel tempo.
Open government: la spesa dei fondi Por-Fesr in Umbria (2007-2013)Agenda digitale Umbria
Presentazione dei risultati del Por Fesr 2007-2013 della Regione Umbria, in occasione del Seminario per giornalisti tenutosi a San Matteo degli Armeni (Pg) il 3 novembre 2014. A cura di Carlo Cipiciani, Dirigente del Servizio programmazione strategica generale della Regione Umbria.
PMexpo 2022 | Il futuro del PNRR e la norma UNI ISO 21502PMexpo
Antonio Maria D'Amico
L’intervento inizierà con un breve confronto tra il PNRR italiano ed i PNRR degli altri Paesi Membri per illustrare le specificità del nostro programma, con una successivo approfondimento sull’organizzazione del programma. Si proseguirà con l’analisi dello stato di avanzamento del PNRR al mese di giugno 2022 alla fine del suo primo semestre di messa in opera, con l’analisi dei risultati raggiunti e delle criticità emerse. Sulla base di queste ultime si analizzerà la Uni Iso 20502 come norma che potrebbe offrire una modello concettuale su come approcciare le criticità di sopra nella prospettiva della futura messa in opera. Saranno portati dei propri contributi esperienziali dati dalla pratica professionale nel settore. Si passerà quindi ad un resoconto finale su quanto analizzato.
Slide presentate da Raffaele Colaizzo durante i seminari "#OPENFESR. Dalle idee al commento del Programma Operativo FESR 2014-2020". Catania, 11 giugno e Palermo 12 aprile 2014
#smartdays2015 intervento del Dottor Francesco Monaco settembre 2015Ingreen;
Intervento del Dottor Francesco Monaco Capo Area Mezzogiorno e Politiche di coesione territoriale
Associazione Nazionale Comuni Italiani (ANCI)
Resp.le Dipartimento Fondi europei ed investimenti territoriali
Istituto per la Finanza e l'Economia Locale (IFEL-ANCI)
Convention Acts: Policies and financing of the EU for SMEs.
Milan november 14th 2013, Palazzo delle Stelline Convention Center.
Partecipants:
European Commission. Milan Delegation
Finlombarda S.p.A.
Unioncamere del Veneto - Eurosportello del Veneto
Fondazione Stelline
Fondazione Ospedale Amico
CE.R.I.F. Università Cattolica del Sacro Cuore.
Author: Crivelli Federico.
Il presente lavoro, in collaborazione con PricewaterhouseCoopers, si pone l’obiettivo di effettuare un’analisi comparativa riguardo un campione di nove banche significative, di cui sei italiane e tre estere. Questa valutazione è avvenuta mediante la costruzione di un database composto da una sezione qualitativa ed una quantitativa, basate su informazioni unicamente ottenute dal Pillar III reso pubblico dalle banche e con riferimento alla sezione informativa ESG (Environmental, Social e Governance). Il fine ultimo di questa analisi è stato quello di comparare, tramite la costruzione di specifici indicatori, le strategie ESG delle banche del campione, e il modo in cui queste hanno impattato il loro business.
Build Upon_ GBC Italia_WS7-Evento di chiusura del percorso di dialogo italianoBUshare
Progetto Build Upon
GBC Italia
Workshop n. 7 Evento di chiusura del percorso di dialogo per una policy partecipata sulla riqualificazione profonda del costruito.
Spazio Europa
16 Febbraio 2017
Roma
Presentazione del Dipartimento Politiche Coesione su Accordo di Partenariato ...Parma Couture
Presentazione a cura della Dr.ssa Federica Busillo del DPS, illustrata in occasione del seminario tenutosi a Bologna il 22 ottobre 2014 sulla strategia della Regione Emilia-Romagna per la nuova programmazione dei fondi europei (SIE) 2014-2020.
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Leonardo Maria Seri | Il PM incontra la proprietà intellettualePMexpo
La protezione degli asset immateriali nella gestione di un progetto in azienda e nella vita di un’attività d’impresa può avere un ruolo importante per conseguire un vantaggio competitivo sul mercato e per tutelare gli investimenti che danno origine alle innovazioni e con cui si costruisce e si coltiva la riconoscibilità di un prodotto o di un brand.
Che si tratti di gestire lo sviluppo e lancio di nuovi prodotti o di nuovi brand, la collaborazione tra imprese per innovare o l'ingresso in nuovi mercati, occorre fare chiarezza su cosa può essere tutelato e con quali strumenti: occorre dunque analizzare, progettare e pianificare la tutela degli asset di proprietà intellettuale nella gestione di progetto, definendone obiettivi e tempi, individuando gli strumenti più adeguati per raggiungere gli scopi prefissati, tenendo in considerazione anche costi e strategie di protezione.
Una corretta pianificazione delle tutele e gestione delle strategie di protezione degli asset di IP consente di porre solide basi per ottenere tutela nei confronti di usurpatori e contraffattori ed è utile per ulteriormente valorizzare i propri asset.
Teresa Iorfida, Paolo Di Marco | Strategia e gestione del portfolio progettiPMexpo
Dallo sviluppo all’implementazione della strategia aziedale attraverso la gestione del portfolio progetti. Approccio multi projects management (Porfolio, Program, Project) e assessment di maturità ISIPM PRADO quale fattore chiave del processo di sviluppo strategico.
Case study:
Settore Farmaceutico e Consumer healthcare
Settore Multiutilities
Claudia Curci | Change Management in sanità. L'esperienza di ASL Roma 1PMexpo
Dopo una iniziale panoramica dello scenario Nazionale e Regionale che impegna la Sanità Italiana nel 2023- 2024 si presenterà l’esperienza di ASL Roma 1 nell’uso dei processi di e-procurement e project management. Il focus sarà su 4 progetti strategici in atto la Cartella Clinica Elettronica (CCE), la digitalizzazione delle Sale Operatorie , le Centrali Operative Territoriali e la migrazione al Cloud.
Per i primi tre si approfondirà il processo di change management confronto ed analisi delle criticità e dei fattori di successo. Per il quarto invece l’importanza della progettazione per sostenere la migrazione al Cloud PSN secondo le direttive del Dipartimento della Transazione Digitale.
Giorgio Lupoi | Stato di maturazione dei servizi di PM nel settore pubblico e...PMexpo
L’adozione del project management è l’elemento chiave per un cambio di paradigma necessario nel mondo delle costruzioni pubbliche che permetta di rispondere all’esigenze della collettività: opere pubbliche con tempi e costi certi.
Nonostante questo assunto sia sempre più vero l’introduzione del PM nelle opere pubbliche ancora fatica.
L’intervento presenta una analisi:
- dell’evoluzione del quadro normativo con il nuovo codice degli appalti;
- della domanda pubblica di servizi di PM nell’ultimo anno.
Vincenza Conteduca, Sabrina Manicini | Project management nei progetti di ric...PMexpo
La grande novità nel panorama scientifico attuale è la medicina di precisione e personalizzata. Il ricercatore traslazionale è un project manager coinvolto nella gestione di molteplici aspetti di un progetto: dalla progettazione alla supervisione scientifica, dalla gestione finanziaria alle strategie di comunicazione.
La ricerca scientifica è un'impresa collettiva che coinvolge un team multidisciplinare e multiprofessionale, che traduce un’idea progettuale in un progetto di indagine scientifica fattibile e di impatto clinico. L’analisi dei progetti con punti di forza e debolezza ed eventuali criticità richiede un attento project management in grado di combinare la spinta creativa e, talvolta, imprevedibile della ricerca scientifica con l'arte di pianificare, organizzare e gestire le componenti di processo per raggiungere gli obiettivi prestabiliti.
Antonio Maria D'Amico | Lo stato d’avanzamento del PNRR e la cultura del Proj...PMexpo
Nel 2023 il PNRR è andato incontro ad una revisione sistemica complessiva che ne ha determinato nuovi obiettivi strategici e nuovi risultati da conseguire. Tale revisione è dovuta ad alcune criticità del programma iniziale, alle nuove priorità di sviluppo del governo in carica, oltre che ad un mutato contesto socio-economico internazionale. Partendo da questi fattori, l’intervento proporrà un bilancio di come la revisione in corso abbia potuto direttamente o indirettamente beneficiare della crescita e dello sviluppo della cultura del Project Management In Italia.
Martin Castrogiovanni, Paolo Di Marco | Lezioni apprese… da un Campione di RugbyPMexpo
Intervista a Martin Castrogiovanni, il Campione di Rugby Italiano che meglio ha rappresentato gli ideali del rugby sia come “gioco” che come “filosofia di vita”, dal 2000 al 2010 come Giocatore e oggi, come Educatore e Coach, anche attraverso la Castro Rugby Academy.
L’intervista sarà condotta dal Senior Trainer ISIPM, Paolo Di Marco, esperto di Project Management e di Management dello Sport.
Pier Luigi Guida, Maurizio Monassi | Lean Thinking, Sostenibilità, Innovazion...PMexpo
L’approccio per processi è sempre vincente! Secondo il messaggio degli autori, senior project manager e spettatori di oltre tre decadi di gestione progetti.
Da circa vent’anni i dirigenti delle grandi aziende sono impegnati in sforzi senza sosta per migliorare le prestazioni del loro business e dei progetti in ottica del “valore”.
I miglioramenti ottenuti su singole attività si sono dimostrati nella pratica insufficienti, e si è finalmente focalizzata la necessità di passare alla soluzione di problemi in ottica di sistemi e di processi in primis, invece di continuare a pensare in ottica sylos e compiti specialistici.
Il project management è stato protagonista di questa evoluzione storica, distillando i migliori concetti dei diversi movimenti e creandone di nuovi.
Il presente vuol costituire un seminario originale, che rivisita un po' la storia, da Taylor e Gantt ai moderni standard, passando per la casa del Lean, la reazione Agile, la nascita di altre specie di project management per la sostenibilità e l’innovazione, fino alla famiglia degli standard ISO 21500, che rendono istituzionale e maturo il project management, idoneo a guidare il nostro mondo fatto di turbolenze e di cambiamenti.
Andrea Bellucci | It’s raining manager_l’evoluzione delle competenze del Sust...PMexpo
Nell’era “pluviale” del PNRR, con la disponibilità di centinaia di miliardi da spendere e trasformare in progetti di valore per compiere la transizione ecologica, nuove competenze manageriali sostenibili si fanno sempre più indispensabili.
Occorre una forte capacità realizzativa, una forte vocazione all’innovazione, con una consapevolezza maggiore alla sostenibilità economica, all’impatto sul lavoro e all’ambiente.
Per questo si deve ragionare in modo ibrido, con competenze “T-Shaped”: orizzontali per gestire i rischi, il cambiamento, le nuove tecnologie, ma soprattutto verticali per utilizzare le risorse finanziarie a disposizione e trasformare i progetti in valore.
Il Sustainability Project Manager deve sviluppare la capacità di “far accadere le cose”, di portare magicamente nuove opportunità finanziarie; deve conoscere i trend rilevanti e le loro implicazioni, essere credibile e operare con una visione sistemica che connetta tutti gli aspetti ambientali, sociali ed economici, gestendo processi e relazioni complesse.
Silvia Maria | Engagement Metrics that MatterPMexpo
The Q12 Gallup survey has emerged as a widely recognized tool for measuring employee engagement. Its twelve core elements provide a framework to assess employees' emotional connection, productivity, and commitment to their work. This abstract reports insights from the Q12 Gallup survey administered to 130 employees of a Ticino company in health-care sector.
Based on that, the proposed approach aims to develop a holistic metric or KPI, to measure and monitor internal stakeholder engagement annually. By utilizing this metric, organizations can gain valuable insights into areas for improvement and actions to put in place, foster a positive work environment, and ultimately enhance overall project performance.
Sustainable Project Management: A multidimensional value-based approachPMexpo
Un progetto sostenibile si concentra sulla creazione e implementazione di strategie che tengano conto in modo equilibrato delle dimensioni economica, sociale e ambientale. La dimensione economica riguarda costi, investimenti e sostenibilità di bilancio, mentre quella sociale si riferisce agli aspetti relazionali di un'organizzazione con il contesto sociale, così come la dimensione ambientale mira a rispettare e proteggere l'ecosistema. Poiché i progetti sostenibili traguardano diversi tipi di valore, si propone un approccio innovativo di gestione del progetto basato proprio sul valore, e che gestisca in modo efficace, tramite indicatori chiave di performance (KPI) specifici, la creazione di valore per gli stakeholder in termini di sostenibilità economica, equità sociale e tutela dell'ambiente.
Luca Cresciullo | Progettazione e realizzazione di ambienti digitali in VRPMexpo
State of flow e progettazione a scopo immersivo. Verranno discusse tutte le pratiche ed attività di design e progettazione mirate alla fusione tra azione e consapevolezza degli utenti, con lo scopo di favorire la più totale immersione durante un’esperienza virtuale nella quale un utente esplora ed interagisce con ambiente digitali.
Aurora Mirabella | Progettare e applicare l’intelligenza artificiale per la C...PMexpo
L’evoluzione della tecnologia porta, inevitabilmente, a chiedersi fino a che punto l’intelligenza artificiale (AI) possa sostituire gli esseri umani in compiti complessi. L’analisi presentata prende in esame la possibile applicazione dell’AI nel mercato dei servizi di pubblica utilità regolamentato da ARERA e precisamente a supporto dello strumento della Conciliazione previsto per la risoluzione delle controversie con operatori e Gestori: l’AI sarà in grado di codificare tutte le variabili legate
all’interazione umana, generando un adeguato livello di fiducia, ed al contempo elaborare proposte transattive corrette ed affidabili?
Roberto Meli | La WBS come strumento di governance economica dei progetti in ...PMexpo
Ogni progetto in outsourcing, che faccia, quindi, ricorso alle dinamiche di mercato, ha quattro momenti cruciali da affrontare con grande cura. La stima da parte del fornitore delle risorse e quindi dei costi/prezzi necessari ad ottenere gli output (se non anche gli outcome) di progetto, la verifica, da parte del cliente, della congruità “ex ante” delle risorse/prezzi richiesti, il controllo degli eventuali cambiamenti di ambito o dei rischi che portano ad una variazione delle risorse/prezzi richiesti e infine la verifica di congruità “ex post” dell’uso delle risorse. Questi ultimi due passi sono necessari solo per le forme contrattuali a misura, nelle quali il corrispettivo è modulato non sul promesso ma sul consegnato.
Esistono due fondamentali approcci per supportare queste 4 attività di management: i modelli di costo parametrici e la Work Breakdown Structure. I primi sono basati su dati empirici raccolti su progetti simili e dati in pasto ad un modellatore umano o di intelligenza artificiale (come una rete neurale o altre tecniche di machine learning), la seconda è uno strumento di pianificazione noto da molto tempo ma anche spesso usato molto male per supportare tali fasi cruciali.
La presentazione si soffermerà ad analizzare questi aspetti presentando buone e cattive prassi di utilizzo di tali strumenti di supporto.
In questo momento storico, in cui il PNRR è ancora un tema di attualità, è assolutamente prioritario affrontare queste fasi con il massimo della efficacia ma anche dimostrabilità in caso di verifiche di organi di controllo le cui conseguenze possono essere drammatiche.
Simone Cascioli, Patrizia Valli | La transizione energetica in LiquigasPMexpo
Liquigas, azienda leader nazionale nella distribuzione di GPL e GNL, prosegue l’impegno per promuovere la sostenibilità attraverso fonti energetiche di transizione e soluzioni innovative, ponendosi l’obiettivo della crescita aziendale all'interno dei nuovi scenari energetici internazionali e raggiungendo zero emissioni di CO2.
Per tale motivo sono stati implementati, per la riduzione delle emissioni di Scope 1 e 2, progetti che coinvolgono la catena del valore della Società e per la riduzione delle emissioni di Scope 3, Liquigas, proiettandosi verso il futuro in un contesto sempre più complesso, ha scelto di investire in progetti innovativi e nella ricerca e sviluppo sui combustibili sostenibili, come il bioGPL e il bioGNL e l'rDME
Antonio Perno | Il sistema di gestione dei progetti nell’Ospedale Pediatrico ...PMexpo
Nel corso degli ultimi anni, l’Ospedale aveva conseguito risultati economici e finanziari non in linea con le aspettative. Per garantire ai propri pazienti il livello di eccellenza clinica-assistenziale aveva attinto a risorse proprie, compromettendo la possibilità di essere sostenibile nel lungo periodo.
Da qui si è avvertita la necessità di un cambio di rotta sostanziale; la sfida manageriale raccolta è stata quella del raggiungimento del pieno equilibrio economico e finanziario, garantendo il mantenimento degli standard qualitativi in termini di assistenza clinica, di ricerca scientifica e di accoglienza.
L’intervento racconta l’esperienza maturata dell’introduzione del sistema di gestione dei progetti all’interno dell’organizzazione, gli ostacoli, le soluzioni adottate e i risultati raggiunti.
Francesco Liguori, Giuliano Liguori | Il Project Manager ai tempi dell'IAPMexpo
L'avvento dell'Intelligenza Artificiale Generativa sta ridefinendo il ruolo del Project Manager. In questa presentazione esploreremo le competenze necessarie al Project Manager 5.0 per gestire progetti complessi integrando efficacemente l'Intelligenza Artificiale. Vedremo come un approccio umano-centrico, che ponga le persone al centro arricchito dalle potenzialità dell'AI, consenta di ottenere risultati migliori. Presenteremo metodologie innovative che uniscono il pensiero analitico umano con la potenza computazionale delle macchine per una gestione di progetto aumentata. L'obiettivo è ispirare una nuova generazione di Project Manager pronti ad affrontare le sfide del futuro.
David Bramini | Gestione strategica del Portfolio Progetti. Orientare l exec...PMexpo
Gestire in modo efficace il Portfolio Progetti può essere reso difficoltoso da svariate disfunzioni organizzative. Tra queste, il sovraccarico rispetto alla reale capacità di esecuzione, è spesso causa di disorientamento, col conseguente dispendio di energie in attività non coerenti con gli obiettivi dell’organizzazione.
Gli OKR (Objective & Key Results) sono un framework che, tra i vari benefici, può essere impiegato insieme ad altri "filtri decisionali" per valutare quali delle tante idee e iniziative che circolano nell'organizzazione sono coerenti con la strategia e meritevoli delle preziose risorse richieste.
Nel talk porterò esperienze di integrazione tra moderne pratiche di gestione del Portfolio e OKR, al fine di consolidare il collegamento tra la strategia aziendale e la sua esecuzione.
Esperienza guidata di auto-valutazione con il modello ISIPM-PradoPMexpo
Il mondo moderno dipende dai progetti. Circa un terzo dell'economia è gestito per mezzo di progetti e, per molte organizzazioni, sono proprio i progetti a garantirne il futuro ed a permettere la sopravvivenza e la crescita. Tale condizione supporta la necessità per tutte le organizzazioni di maturare una competenza nella gestione dei progetti.
Il modello ISIPM-Prado®, strumento proprietario dell’Istituto Italiano di Project Management®, misura in maniera diretta la maturità di project management ed in maniera indiretta la maturità organizzativa ed è attuabile in tutte le realtà organizzative, comprese le PMI.
L’obiettivo del workshop è la compilazione in auto-assessment, guidata da Assessor ISIPM-Prado®, del questionario di 60 domande sul sito www.maturità.isipm.org al fine di quantificare un valore sintetico di maturità generale della propria organizzazione, a sua volta distribuito su 7 dimensioni di analisi:
competenze di project management;
competenze tecniche e contestuali;
competenze comportamentali;
metodologia;
sistema informativo;
allineamento strategico;
struttura organizzativa.
Al termine della compilazione del questionario, gli Assessor ISIPM-Prado® supporteranno una lettura integrata e qualitativa dei valori ottenuti da partecipanti.
N.B: Si richiede ai partecipanti, prima del workshop, di loggarsi sul sito www.maturità.isipm.org e compilare solo l’anagrafica. Il questionario sarà oggetto dell’incontro.
Laurent Louboutin | Embracing the Digital RevolutionPMexpo
Introducing PRINCE2® 7: Responding to the ever-changing landscape of project management, PRINCE2 has evolved with its 7th edition. Since its inception in 1996, PRINCE2 has witnessed six editions, with the latest update in 2017. This new edition embraces the digital revolution, rapid change, and the rise of Agile methodologies. People are now at the core of successful projects, seamlessly integrated into the PRINCE2 method. Additionally, sustainability emerges as a key aspect of project performance, aligning with modern organizational needs. Moreover, a digital and data management approach has been introduced to cater to the evolving demands of project management professionals. Join us as we explore the advancements in PRINCE2® 7 and its relevance in today's dynamic project landscape.
Laurent Louboutin | Embracing the Digital Revolution
PMexpo 2022 | Project, Program and Portfolio Management for the National Recovery and Resilience Plans in the European Union
1. Project, Program and Portfolio Management for the National
Recovery and Resilience Plans in the European Union
Alessandro Quagliarini,
Francesca Apponi, Francesca Brusciotti, Damiano Buzzi, Marianna Mancone
2. Francesca Apponi
Dottoranda in Ingegneria
Damiano Buzzi
Ing. gestionale
Francesca Brusciotti
Capotreno
Marianna Mancone
Ing. gestionale
3. Unione Europea
e finanziamenti europei
Generazione del valore
Key Performance Indicators
e Rischi
01
Il PNRR Italiano
Q&A
02
03
04
05
INDICE
4. L'Unione europea è una specifica unione economica e politica "sui generis", attualmente è composta da 27 Stati.
Eurozona
Mercato unico interno
Federazione Confederazione
5. Parlamento europeo,
che rappresenta i cittadini
Consiglio europeo,
composto dai capi di Stato di ogni Paese
Commissione europea,
che rappresenta gli interessi dell'UE
Consiglio dell’Unione Europea,
che rappresenta i governi degli Stati membri
PROCESSO DECISIONALE DELL’UNIONE EUROPEA (1/2)
6. PROCESSO DECISIONALE DELL’UNIONE EUROPEA (2/2)
Gestione diretta: i finanziamenti dell'UE sono gestiti
direttamente dalla Commissione europea
Gestione condivisa: la Commissione europea e le
autorità nazionali gestiscono i finanziamenti
Gestione indiretta: i finanziamenti sono gestiti da
autorità all'interno o all'esterno dell'UE
7. FINANZIAMENTI EUROPEI
Per ottenere il finanziamento di un progetto, il richiedente deve individuare un bando/progetto pertinente
e seguire attentamente le linee guida specifiche su come presentare la domanda.
Figure 1 - The Project Cycle Management (PCM)
In ogni fase vengono definiti i criteri e le procedure decisionali.
Le fasi del ciclo sono progressive - ogni fase deve essere completata
perché la successiva possa essere affrontata con successo.
La nuova programmazione e l'identificazione dei progetti si basano sui
risultati del monitoraggio e della valutazione come parte di un processo
strutturato di feedback e di apprendimento istituzionale.
8. Ogni PNRR è un portafoglio in cui una gestione efficace dei progetti è essenziale per raggiungere gli obiettivi
Obiettivo: approccio innovativo alla gestione dei progetti basato su KPI per gestire efficacemente i diversi progetti PNRR.
Unione Europea
Pandemia covid-19
Finanziamento RRF
Sei missioni
9. I Piani Nazionali di Ripresa e Resilienza nella UE
Si tratta di riforme e investimenti che ogni Stato membro dovrà realizzare dal 2021 al 2026
per mitigare i danni economici e sociali della pandemia COVID-19.
Fase I
Fino al 13% di questi fondi
viene erogato nella fase di
approvazione come
prefinanziamento
Fase II
Dopo aver valutato il
raggiungimento delle tappe e
degli obiettivi concordati per
ciascun periodo
Le risorse sono prese in prestito dal mercato dei capitali
e vengono distribuite a ciascun Paese in base a variabili quali la popolazione e la perdita di PIL dovuta alla pandemia.
10. Austria (4.50) Belgium (5.93)
Croatia (6.40) Cyprus (1.23)
Czechia (7.07) Estonia (0.98)
Finland (2.10) France (40.95)
Germany (27.95) Greece (18.19)
Hungary (7.20) Italy (191.50)
Latvia (1.83) Lithuania (2.22)
Luxembourg (0.09) Poland (35.97)
Portugal (16.64) Romania (29.39)
Slovakia (6.55) Slovenia (2.48)
Spain (69.53) Sweden (3.30)
Figure 2 - Importo totale del RRF (sovvenzioni + prestiti) valori assoluti in miliardi di euro
(Source: Bruegel RRP dataset)
Italia
Spagna
Polonia
Il Fondo “Recovery and Resilience Facility” (RFF)
11. I National Recovery and Resilience Plan (NRRP) come Portfolio
Assi strategici come elementi di portfolio
NRRP
12. Portfolio, programmi e progetti altamente complessi
e caratterizzati da elevate componenti di rischio.
Assi strategici come elementi di portfolio
NRRP
I National Recovery and Resilience Plan (NRRP) come Portfolio
13. Gestire opportunamente il valore diventa cruciale
per il raggiungimento degli obiettivi ed il conseguimento dei benefici attesi.
NRRP
I National Recovery and Resilience Plan (NRRP) come Portfolio
Assi strategici come elementi di portfolio
14. LE TRE FASI DI GENERAZIONE DEL VALORE (1/5)
Processo multifase,
cui vi partecipano diversi attori
Tre macro cicli di vita:
• Investimento
• Progetto
• Prodotto/servizio
Figure 3 - The Stakeholder Perspective
(Elaboration from source: Pirozzi M., 2019, The Stakeholder Perspective, CRC Press)
15. LE TRE FASI DI GENERAZIONE DEL VALORE (2/5)
Gruppi di
interesse
16. LE TRE FASI DI GENERAZIONE DEL VALORE (3/5)
Gruppi di
interesse
17. LE TRE FASI DI GENERAZIONE DEL VALORE (4/5)
Gruppi di
interesse
18. Il processo di generazione di valore
coinvolge direttamente o indirettamente
tutti gli stakeholder di progetto,
che influenzano la creazione e lo scambio
di valore tramite le loro interazioni.
LE TRE FASI DI GENERAZIONE DEL VALORE (5/5)
CREAZIONE DI VALORE
Clienti/utenti
Gruppi di interesse
Investitori
Team di progetto
19. Risultati di progetto: valore offerto
Soddisfazione
degli
Stakeholder
Valore
percepito
Ambito delle aspettative:
• Relazionale
• Obiettivi target del progetto
• Orientate all’efficacia
Deliverables
Valore
generato
Ambito dei requisiti:
• Razionali
• Obiettivi target del progetto
• Orientati all’efficienza
RISORSE
(valore investito)
Driver di successo
Figure 4 - The Stakeholder Perspective
PROSPETTIVA DEGLI STAKEHOLDER (1/2)
20. E’ necessario individuare metriche che coprano
i bisogni economici,
di business e sociali,
del Project Management
PROSPETTIVA DEGLI STAKEHOLDER (2/2)
21. KPI ECONOMICI
«Indicatori che riflettono i fattori critici di successo per un’organizzazione»
I KPI di Project Management sono utili per migliorare il controllo del progetto e mantenere e/o
modificare il percorso corretto verso consegne che soddisfino i requisiti degli stakeholder.
Per migliorare le relazioni
con i clienti e gli utenti
e per mantenere e/o modificare il
percorso corretto verso la
soddisfazione delle loro
aspettative.
(Marr 2012)
KPI DI SETTORE E SOCIALI
Indicatori di Sostenibilità
Indicatori di Marketing
Customer Rel. Management
Indicatori di Risorse Umane
22. ESEMPI DI KPI
Misure e percentuali di soddisfazione degli stakeholder
Misure e percentuali di stato avanzamento lavori (Earned Value…)
Misure di valore percepito: valore sociale, innovazione…
23. Specific Measurable Relevant Time Based
Obiettivi
strategici
Transizione
verde
Transizione
digitale
Resilienza
economica
sociale
Aumento del PIL
N° posti di lavoro
Export, import
Consumi
Ettari aree naturali
Km di ferrovie elettri.
Ton materiali di riciclo
N° biglietti trasporto
pubblico
% veicoli emissioni 0 Copertura 5G
% aziende in fase di
transizione digitale
% pc nelle scuole
N° persone con
competenze digitali
Tassi disoccupazione
N° start-up a 5 anni
Indici di trasparenza
e anticorruzione
Indici di livello di
assistenza medica
ESEMPI DI KPI del PNRR
24. «Un rischio è qualsiasi area di incertezza che rappresenta una minaccia o un’opportunità per il progetto»
Disoccupazione a causa
emergenza Covid-19
Aumento
occupazione
Climatico
Bassa qualità
del sistema sanitario
25. «Indicatori che riflettono i fattori critici di successo per un’organizzazione»
Una gestione che utilizzi KPI adeguati, sostiene la creazione, lo scambio di valore e il raggiungimento degli obiettivi del progetto.
Mezzi necessari, potenti ed efficaci
per gestire il valore generato, percepito ed erogato.
26. MISSIONI
MISSIONI
Il caso del PNRR ITALIANO (1/6)
MISSIONI M1
C2
I
C3
C1
R I
R
I
R
M3
C2
I
C1
R
I
R
M5
C2
I
C3
C1
R I
R
I
R
M2
C2
I
C3
C1
R I
R
I
R
C4
I
R
M4
C2
I
C1
R
I
R
M6
C2
I
C1
I
R
Rif 1
…
Rif 15
Inv 1
…
Inv 7
Rif 2
…
Rif 6
Inv 1
…
Inv 6
Rif 1
…
Rif 4
Inv 1
…
Inv 12
Rif 1 Inv 1
…
Inv 4
Rif 1
…
Rif 5
Inv 1
…
Inv 19
Rif 1
…
Rif 3
Inv 1
…
Inv 11
Rif 1
…
Rif 3
Inv 1
…
Inv 8
MISSIONI
COMPONENTI
INTERVENTI
Rif 1
…
Rif 4
Inv 1
…
Inv 8
Rif 1
…
Rif 5
Inv 1
…
Inv 3
Rif 1
…
Rif 10
Inv 1
…
Inv 13
Rif 1 Inv 1
…
Inv 11
Rif 1
Rif 2
Inv 1
…
Inv 5
Rif 1
Rif 2
Inv 1
…
Inv 7
Rif 1 Inv 1
…
Inv 5
Rif 1 Inv 1
…
Inv 3
Inv 1
…
Inv 4
27. Figure 4 - Destinazione delle risorse del RRF alle sei missioni del Piano
Source: Italia Domani
Tipologie di riforma
Equità,
efficienza e
competitività
Riforme
abilitanti
Innovazioni
legislative
per aree di
intervento
Riforme
orizzontali
Riforme
settorialili
• regolamenti;
• concorrenza
Sei missioni
(elementi di portfolio)
Il caso del PNRR ITALIANO (2/6)
DIGITALIZATION, INNOVATION,
COMPETITIVENESS AND CULTURE
M1.
GREEN REVOLUTION AND
ECOLOGICAL TRANSITION
M2.
INFRASTRUCTURES FOR
SUSTAINABLE MOBILITY
M3.
EDUCATION AND RESEARCH
M4.
INCLUSION AND COHESION
M5.
HEALTH
M6.
40.32
59.47
25.4
30.88
19.81
15.63
191.5
EUR Billion
28. Missione 1:
Digitalizzazione, innovazione,
competitività e cultura
Missione 2:
Rivoluzione verde e
transizione ecologica
15.63Bl
n EUR
40.32
Bln EUR
M1C2 – DIGITALISATION, INNOVATION AND
COMPETIITIVENESS IN PRODUCTION
23.89
bln EUR
M1C3 – TOURISM AND CULTURE 4.0 6.89
bln EUR
M1C1 – DIGITALISATION, INNOVATION AND
SECURITY IN PUBLIC ADMINISTRATION
9.75
bln EUR
23.78
bln EUR
5.27
bln EUR
15.36
bln EUR
23.78
bln EUR
5.27
bln EUR
15.36
bln EUR
23.78
bln EUR
5.27
bln EUR
59.47
Bln EUR
M2C2 – RENEWABLES, HYDROGEN, NETWROKS
AND SUSTAINABLE MOBILITY
M2C4 – ENVIRONMENT AND
WATER RESOURCES PROTECTION
15.06
bln EUR
M2C1 – CIRCULAR ECONOMY AND
SUSTAINABLE AGRICULTURE
M2C3 – ENERGY EFFICIENCY AND
BUILDING REFURBISHMENT
15.36
bln EUR
23.78
bln EUR
5.27
bln EUR
Il caso del PNRR ITALIANO (3/6)
29. Missione 3:
Infrastrutture per la mobilità sostenibile
Missione 4:
Istruzione e ricerca
15.63Bl
n EUR
25.40
Bln EUR
M3C2 – INTERMODALITA’
E LOGISTICA INTEGRATA
0.63
bln EUR
M3C1 – INVESTMENT IN RAIL NETWORK 24.77
bln EUR
30.88
Bln EUR
M4C2 – FROM RESEARCH TO BUSINESS 11.44
bln EUR
M4C1 – STREGHTENING EDUCATION AND
TRAINING
19.44
bln EUR
Il caso del PNRR ITALIANO (4/6)
30. 15.63Bl
n EUR
19.81
Bln EUR
M5C2 – SOCIAL INFRASTRUCTURES,
FAMILIES, COMMUNITIES AND THIRD SECTOR
11.17
bln EUR
M5C3 – MEASURES FOR TERRITORIAL
COHESION
1.98
bln EUR
M5C1 – EMPLOYMENT POLICIES 6.66
bln EUR
15.63
Bln EUR
M6C1 – PROXIMITY NETWORKS, STRUCTURES
AND TELEMEDICINE FOR TERRITORIAL
HEALTHCARE
7.00
bln EUR
M6C2 – INNOVATION, RESEARCH AND
DIGITALIZATION OF THE NATIONAL HEALTH
SERVICE
8.63
bln EUR
Missione 5:
Inclusione e coesione
Missione 6:
Salute
Il caso del PNRR ITALIANO (5/6)
31. Figure 11 – A PNRR Gantt
Il caso del PNRR ITALIANO (6/6)
32. Ringraziamenti
Project, Program and Portfolio Management
for the National Recovery and Resilience Plans in the European Union
https://pmworldlibrary.net/wp-content/uploads/2022/07/pmwj119-Jul2022-Minelle-Pirozzi-et-al-PPPM-for-EU-National-Recovery-and-Resilience-Plans.pdf
“This featured paper may have even more impact... (and) should be highly relevant – and
hopefully useful – to PM professionals and practitioners in any of the 27 EU countries.”
David Pells, Managing Editor at PM World Inc.
Federico Minelle
Massimo Pirozzi
(max.pirozzi@gmail.com)
Alessandro Quagliarini
(a.quagliarini@gmail.com)
Francesca Apponi
(apponifrancesca@gmail.com)
Francesca Brusciotti
(f.brusciotti@gmail.com)
Damiano Buzzi
(dambuzzi@gmail.com)
Marianna Mancone
(marianna.mancone@gmail.com)