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“L’idea progettuale:come candidarsi ad una CALL”
SPAZIO ATTIVO/INCUBATORE di RIETI
15 luglio 2015

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  1. 1. “L’idea progettuale: come candidarsi ad una CALL” SPAZIO ATTIVO/INCUBATORE di RIETI 15 luglio 2015
  2. 2. Inquadramento generale della Strategia Europa 2020 • Per raggiungere gli obiettivi strategici di Europa 2020, l’Unione europea si avvale di due diverse tipologie di strumenti finanziari: – Fondi indiretti La gestione è demandata agli Stati membri attraverso le amministrazioni centrali e regionali. I fondi NON sono assegnati direttamente dalla Commissione europea – Fondi diretti Gestiti direttamente dalla Commissione europea 2
  3. 3. Fondi strutturali (o a gestione indiretta) • Gestiti dalle Amministrazioni centrali e regionali dei vari Stati membri. • Gli Stati membri a livello territoriale sono responsabili della preparazione ed esecuzione dei fondi strutturali e di investimento europeo. Le Autorità di Gestione dei singoli Programmi Operativi Nazionali e Regionali sono dunque responsabili della:  predisposizione e pubblicazione dei bandi;  selezione e valutazione delle proposte;  gestione amministrativa e finanziaria delle proposte ammesse a finanziamento. Comunemente definiti tali perché amministrati a livello decentrato dai singoli Stati membri (istituzioni nazionali e regionali degli Stati membri, cui è affidata la gestione dei fondi e che fungono da intermediari con il compito di ridistribuire i finanziamenti ricevuti sul loro territorio ai beneficiari di volta in volta selezionati). 3
  4. 4. Fondi “indiretti” • L’obiettivo generale di questo sistema di azioni è quello supportare la crescita di tutta l’Europa e di ridurre il divario tra gli Stati (o regioni di Stati) in ritardo di sviluppo e quelli più avanzati, al fine di attuare il principio di coesione economia e sociale all’interno dell’UE. • I fondi indiretti sono gestiti da Autorità nazionali o regionali che hanno il compito di programmare gli interventi, emanare i bandi e gestire le risorse. • Tali stanziamenti si riferiscono principalmente ai Fondi Strutturali quali FSE (Fondo Sociale Europeo) e FESR (Fondo Europeo di Sviluppo Regionale), il Fondo di coesione, il FEAMP (Fondo Europeo per gli affari marittimi e la pesca) e il FEASR (Fondo Europeo Agricolo per lo Sviluppo Rurale). Principalmente l’utilizzo e il controllo dei finanziamenti erogati è gestito dalle autorità nazionali e regionali attraverso i Programmi Operativi Nazionali e Regionali (PON e POR), documenti che descrivono gli assi prioritari finanziati per ciascun obiettivo e ciascun fondo di finanziamento. 4
  5. 5. La nuova programmazione • L'attenzione ai risultati che devono essere chiaramente connessi con l’attuazione della strategia Europa 2020 e con il raggiungimento dei suoi obiettivi. Ciò comporterà necessariamente una concentrazione dei programmi su un numero limitato di priorità di alto livello e un forte impegno teso a evitare la frammentazione e l'attivazione di interventi non coordinati tra loro; • La semplificazione sia delle norme generali di finanziamento, sia delle norme settoriali specifiche dei vari programmi, onde ridurre al massimo gli oneri amministrativi per i beneficiari; • La condizionalità dei finanziamenti Essa vale soprattutto per i grandi capitoli di spesa relativi alla politica di coesione e all'agricoltura, per i quali gli Stati membri e i beneficiari saranno tenuti a dimostrare che i finanziamenti ricevuti servono ad agevolare il raggiungimento delle priorità strategiche dell'Unione; • L'effetto di leva degli investimenti da massimizzare lavorando con il settore privato su strumenti finanziari innovativi e stimolando così un maggior numero di investimenti strategici. 5
  6. 6. I 5 obiettivi principali della strategia Europa 2020 1. Occupazione: innalzamento al 75% del tasso occupazionale nella fascia di età compresa tra I 20 e I 64 anni; 2. R&S/innovazione: aumento degli investimenti in ricerca e sviluppo ed innovazione al 3% del PIL dell’UE; 3. Cambiamenti climatici/energia: riduzione delle emissioni di gas serra del 20% (o 30% se le condizioni lo permettono) rispetto al 1990; aumento del 20% dell’efficienza energetica; 20% del fabbisogno di energia ricavato da fonti rinnovabili; 4. Istruzione: riduzione degli abbandoni scolastici al di sotto del 10%; aumento al 40% dei laureati nella fascia 30-34 anni; 5. Povertà/emarginazione: almeno 20 milioni di persone in meno a rischio situazione di povertà ed emarginazione. 6
  7. 7. Il programma comunitario • Si definisce programma comunitario “qualunque azione, insieme di azioni o altra iniziativa comportante una spesa che, secondo l’atto di base o l’autorizzazione di bilancio relativi, deve essere attuata dalla Commissione a favore di una o più categorie di beneficiari specifici”. • Il programma comunitario prevede sempre l’attuazione di un finanziamento regolato da un rapporto contrattuale diretto tra la Commissione europea, o una sua Agenzia Esecutiva, e il beneficiario finale. Decisione istitutiva Pubblicata su Gazzetta Ufficiale UE • Elementi fondamentali del programma: • Settore • Durata • Obiettivi • Azioni finanziate • % di finanziamento • Budget totale • Inviti a presentare proposte Pluriennali (7 anni) per ogni DG Suddivisione in sottoprogrammi Work programme (annuale o biennale) 7
  8. 8. La struttura interna della Commissione europea • La struttura della Commissione europea è organizzata in dipartimenti denominati Direzioni Generali (DG) • Individuazione della Direzione Generale (DG) della Commissione europea competente nel settore su cui il progetto si focalizza. Ogni DG, al pari di un dicastero, si occupa di uno settore o politica specifica, ha un suo portafoglio, ed è sottoposta ad un Direttore generale il quale, a sua volta, rende conto direttamente al Commissario europeo preposto a tale portafoglio. • L’individuazione della DG permette di accedere al programma comunitario che a volte è gestito, per conto della DG di riferimento, da un’Agenzia esecutiva • Alla pagina http://ec.europa.eu/dgs_it.htm è possibile visualizzare l’elenco completo delle DG suddivise per politiche, servizi generali, servizi esterni e relazioni esterne. 8
  9. 9. Programmazione 2014 - 2020 I principali programmi comunitari Ambito Programmazione 2007 – 2013 Programmazione 2014-2020 Budget previsionale Ambiente Life+ Life 2014-2020 3.456,66 Milioni di euro Cultura Cultura 2007 e Media+ Europa creativa 1.462,72 Milioni di euro Cittadinanza europea Europa per i cittadini Europa per i cittadini 185,47 Milioni di euro Progress EaSI (Innovazione e cambiamento sociale) 7.057,69 Milioni di euro Istruzione, Formazione, Giovani e Sport Gioventù in azione, LLP, Erasmus Mundus, Tempus, Alfa, Edulink e i programmi di cooperazione con i paesi industrializzati Erasmus per tutti 14.774,52 Milioni di euro Innovazione VII PQRST - CIP Horizon 2020 79.401,83 Milioni di euro Imprese CIP COSME 2.298,24 Milioni di euro 9
  10. 10. Ambito Programmazione 2007 – 2013 Programmazione 2014-2020 Budget stimato Salute Programma Salute Salute (Terzo programma d’azione dell’Unione in materia di salute) 7.057,69 Milioni di euro Consumatori Consumatori 188,83 Milioni di euro Diritti fondamentali e Giustizia Giustizia civile, Giustizia penale, Prevenzione e informazione in materia di droga. Giustizia 472 Milioni di euro Diritti Daphne III e Diritti fondamentali e cittadinanza Progress (nelle componenti: diversità e lotta contro la discriminazione; parità tra uomini e donne) Diritti e Cittadinanza 377,60 Milioni di euro 10
  11. 11. Ambito Programmazione 2007 – 2013 Programmazione 2014-2020 Budget stimato Asilo e Migrazione Fondo Asilo e Migrazione Fondo Asilo e Migrazione 3.137,42 Milioni di euro CIPS - Prevenzione, preparazione e gestione delle conseguenze del terrorismo e altri rischi correlati alla sicurezza ISEEC - Fondo europeo per le frontiere esterne Prevenzione e lotta contro la criminalità Fondo Sicurezza interna 3. 764,23 Milioni di euro Fisco Dogana 2013 e Fiscalis 2013 FISCALIS 234,3 Milioni di euro Anti frode Hercule II Programma per la tutela degli interessi finanziari dell’UE Hercule III 104,918 Milioni di euro Tutela interessi finanziari Pericle Pericle 2020 7,7 Milioni di euro Trasporti, Energia TEN-T; TEN-E, Marco Polo II Connecting Europe Facility (Meccanismo per collegare l’Europa) 21. 936,76 Milioni di euro 11
  12. 12. Ambito Programmazione 2007 – 2013 Programmazione 2014-2020 Budget stimato “Ruolo mondiale dell’Europa” IPA IPA II (Lo strumento di assistenza preadesione) 11.698 Milioni di euro ENPI ENI (Strumento europeo di vicinato) 15.432,63 Milioni di euro ICI PI (Strumenti di Partenariato) 954,76 Milioni di euro. DCI DCI II (Strumento per la Cooperazione allo Sviluppo) 19.661,64 Milioni di euro. Strumento per la stabilità (IfS) IfS (Strumento per la stabilità e la pace) 7.057,69 Milioni di euro EIDHR EIDHR (Strumento europeo per la democrazia e i diritti umani) 1. 332,75 Milioni di euro 12
  13. 13. Come e dove reperire le informazioni
  14. 14. Il sito dell’Unione europea: le DG http://ec.europa.eu/about/ds_it.htm 14
  15. 15. Come trovare le informazioni sull’Unione europea Il sito ufficiale dell’Unione europea http://europa.eu/index_it.htm 15
  16. 16. A to Z dell’Unione europea http://ec.europa.eu/atoz_en.htm 16
  17. 17. Call e grants http://ec.europa.eu/contracts_grants/grants_en.htm 17
  18. 18. La Commissione europea per politiche e programmi http://ec.europa.eu/index_en.htm 18
  19. 19. Call for Proposal EACEA - Education,Audiovisual and Culture Executive Agency Link: http://eacea.ec.europa.eu/erasmus-plus/funding_en 19
  20. 20. http://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/h2020-sections 20
  21. 21. Overview del processo di progettazione
  22. 22. L’idea progettuale • La preparazione delle proposte – Valutazione della rispondenza tra la problematica ed i programmi a gestione diretta – Valutazione della cantierabilità dell’idea progettuale • La definizione della partnership Un insieme di “persone e organizzazioni provenienti da qualche combinazione di appartenenze pubbliche, private e civiche che si impegnano in rapporti volontari, reciprocamente vantaggiosi e innovativi per occuparsi di comuni scopi sociali mettendo assieme le proprie risorse e competenze” (Copenaghen Center - Moro, 2005, 189). • Il budget Il Budget è lo strumento di supporto finanziario del progetto che deve riflettere in modo preciso e coerente: – le attività del Progetto – la struttura organizzativa e di coordinamento – le risorse (umane, materiali) necessarie in un tempo prestabilito. 22
  23. 23. Corrispondenza dell’idea progettuale con i Programmi comunitari • Individuazione della Direzione Generale (DG) permette di accedere al programma comunitario. Può essere gestito, per conto della DG di riferimento, da un’Agenzia esecutiva. • Verifica della congruenza degli obiettivi del progetto con quelli del programma comunitario. A volte il programma si compone di sotto- programmi, che corrispondono a linee di finanziamento specifiche per determinate politiche • Controllo della pertinenza del progetto in relazione a temi, priorità o problematiche che la Commissione europea reputa preminenti. • Analisi del potenziale di finanziamento 23
  24. 24. La documentazione di riferimento i principali documenti • La decisione istitutiva del programma • Il bando • La guida al candidato • I formulari di candidatura 24
  25. 25. Programma Comunitario • Programma comunitario: intervento finanziario posto in essere dalle Istituzioni comunitarie per la concreta realizzazione degli obiettivi stabiliti dalle diverse politiche comunitarie. • Si concretizza nella concessione di agevolazioni finanziarie per progetti e azioni intraprese in determinati settori. • I programmi sono generalmente proposti dalla Commissione, la misura è quasi sempre limitata nel tempo (in genere sette anni). 25
  26. 26. Programma di lavoro ► Documento che definisce le caratteristiche fondamentali di alcuni programmi comunitari (linee d’intervento, budget disponibile, criteri di eleggibilità etc. ) per ognuno degli anni che costituiscono il periodo di programmazione. ► Specifica, ad esempio, se gli inviti a presentare proposte nell’ambito del programma comunitario saranno focalizzati su un insieme di priorità, se vi sono particolarità rispetto ai criteri previsti dalla Decisione, quali sono indicativamente le scadenze e le distribuzioni finanziarie delle Call for proposals che verranno aperte. Non tutti i programmi prevedono un programma di lavoro annuale. 26
  27. 27. I sotto programmi A volte il programma si compone dei così detti sotto-programmi, che corrispondono a linee di finanziamento specifiche per determinate politiche. 27
  28. 28. L’invito a presentare proposte Contiene informazioni amministrative e finanziare sul tipo di progetto che la Commissione intende sovvenzionare, come ad esempio obiettivi, bilancio disponibile, durata del progetto, criteri di ammissibilità e di selezione, termini per la presentazione delle domande. 28
  29. 29. Il testo dell’invito a presentare proposte Criteri formali di partecipazione • Si basa sulla decisione che istituisce il programma e descrive i criteri formali di partecipazione, in particolare: – criteri di eleggibilità del beneficiario (tipo di organizzazione, provenienza geografica, composizione minima del partenariato); – azioni eleggibili; – budget (importo totale dell’invito a presentare proposte, importo minimo e massimo di ogni progetto, massimali di cofinanziamento); – calendario (scadenza per la presentazione delle proposte, periodo di inizio dei progetti e durata massima); – procedura di valutazione (criteri di selezione e criteri di selezione); • Sono in genere indicati contatti e modalità per richiedere ulteriori informazioni. 29
  30. 30. Guida al proponente (Guide for Applicants o Programme Guide) Fornisce in generale indicazioni dettagliate generali su: • le modalità di presentazione delle domande; • la procedura di selezione delle proposte; • i criteri di valutazione delle proposte progettuali; Fornisce inoltre tutte le informazioni necessarie per la compilazione del formulario di candidatura. 30
  31. 31. Guideline finanziarie e amministrative • Fornisce, in generale, indicazioni per una migliore comprensione del Programma sia in riferimento agli adempimenti amministrativi e finanziari sia in relazione alla preparazione della proposta che peri futuri report finanziari • Fornisce inoltre una guida amministrativa per eventuali modifiche e richieste di modifiche al contratto 31
  32. 32. Altri documenti • Modello di Grant agreement • Modello per la reportistica tecnica • Modello per la reportistica finanziaria • Guida per la procedura di modifica al Grant Agreement 32
  33. 33. Application Application package Application form Modulo di domanda della sovvenzione Budget form Budget previsionale del progetto Allegati Dichiarazione finanziaria, dichiarazione personalità giuridica, partnership declaration ecc. 33
  34. 34. Domande di sovvenzione • Sono ammissibili le domande di sovvenzione presentate da: a) persone giuridiche b) persone fisiche, se lo esigono la natura o le caratteristiche dell'azione o l'obiettivo perseguito dal richiedente. – Ai fini della lettera a) possono essere ammissibili le domande di sovvenzione presentate da entità non aventi personalità giuridica a norma del rispettivo diritto nazionale, purché i loro rappresentanti abbiano la capacità di assumere impegni giuridici in nome dell'entità e offrano garanzie per la tutela degli interessi finanziari dell'Unione equivalenti a quelle offerte dalle persone giuridiche. • La domanda specifica lo status giuridico del richiedente e dimostra la sua capacità finanziaria e operativa di realizzare l'azione o il programma di lavoro oggetto della sua proposta. • A tale scopo, il richiedente presenta una dichiarazione sull'onore e, salvo nel caso di sovvenzioni di valore modesto, tutti i documenti giustificativi richiesti dall'ordinatore responsabile, sulla base di un'analisi dei rischi. L'obbligo di presentare tali documenti è indicato nell'invito a presentare proposte. 34
  35. 35. La capacità del candidato • La capacità finanziaria costituisce uno dei criteri di selezione per l’assegnazione delle sovvenzioni. La capacità finanziaria indica la capacità del beneficiario di sostenere la propria attività durante tutto il periodo dello svolgimento del progetto. Per permettere questa valutazione, il beneficiario deve compilare il Modulo di Capacità Finanziaria fornito dalla Commissione europea. • La capacità operativa costituisce uno dei criteri di selezione per l’assegnazione delle sovvenzioni e serve a valutare le competenze professionali e organizzative del proponente 35
  36. 36. Verifica capacità finanziaria e operativa La verifica della capacità finanziaria non concerne le persone fisiche beneficiarie di borse di studio, le persone fisiche più bisognose e che ricevono aiuti diretti, gli enti pubblici o le organizzazioni internazionali. In funzione della sua valutazione del rischio, l'ordinatore responsabile può derogare all'obbligo di verificare la capacità operativa di enti pubblici o organizzazioni internazionali 36
  37. 37. Criteri di esclusione • Sono esclusi a priori dalla partecipazione di un programma i proponenti che si trovano in una delle seguenti situazioni: – che siano in stato di fallimento, liquidazione, amministrazione controllata, concordato preventivo, cessazione d'attività o in ogni altra situazione analoga; – nei confronti dei quali sia stata pronunziata una condanna, con sentenza passata in giudicato, per qualsiasi reato che incida sulla loro moralità professionale; – che, in materia professionale, abbiano commesso un errore grave, accertato con qualsiasi elemento documentabile dall’amministrazione aggiudicatrice; – che non siano in regola con gli obblighi relativi al pagamento dei contributi previdenziali e assistenziali o con gli obblighi relativi al pagamento d'imposte e tasse secondo la legislazione del paese dove sono stabiliti; – nei confronti dei quali sia stata emessa una sentenza passata in giudicato per frode, corruzione, partecipazione a un’organizzazione criminale o qualsiasi altra attività illecita che leda gli interessi finanziari delle Comunità; – che siano soggetti a sanzioni amministrative o finanziarie di cui all’articolo 96, paragrafo 1, del Regolamento finanziario applicabile al bilancio generale dell’Unione europea. 37
  38. 38. Le sovvenzioni Portata delle sovvenzioni • Le sovvenzioni sono contributi finanziari diretti a carico del bilancio, accordati a titolo di liberalità, per finanziare quanto segue: a) Un’azione destinata a promuovere la realizzazione di un obiettivo di politica dell’Unione; b) oppure il funzionamento di un organismo che persegue uno scopo di interesse generale europeo o un obiettivo che si iscrive nel quadro di una politica dell'Unione ("sovvenzioni di funzionamento") e la sostiene. 38
  39. 39. Forma delle sovvenzioni • Le sovvenzioni possono assumere una delle seguenti forme: a) rimborso di una determinata percentuale dei costi ammissibili effettivamente sostenuti ; b) rimborso sulla base dei costi unitari; c) somme forfettarie; d) finanziamenti a tasso fisso; e) una combinazione delle forme di cui alle lettere da a) a d Nel determinare la forma appropriata di una sovvenzione, si tiene conto quanto più possibile degli interessi e dei metodi contabili dei potenziali beneficiari. 39
  40. 40. La domanda di sovvenzione • E’ composta dal modulo di presentazione della proposta, il budget previsionale e gli allegati • Il modulo per la presentazione della proposta include una parte anagrafica relativa al proponente e ai partner e di una parte descrittiva dell’azione proposta. Questo modulo, pur cambiando sensibilmente da programma a programma,presenta alcuni elementi costanti, funzionali a valutare la proposta in ogni suo punto: – obiettivi generale e specifici del progetto; – gruppo target (numero e tipologia di soggetti ai quali è diretto il progetto); – macroattività (work package) ed attività previste; – Calendario (timetable); – Struttura del management di progetto; – Risultati identificabili e misurabili 40
  41. 41. Il budget previsionale • Il bilancio previsionale di una proposta progettuale. • Il budget si compone di due parti: i costi ammissibili stimati per il finanziamento UE e le entrate stimate (compreso il finanziamento richiesto) • Il bilancio deve sempre essere equilibrato (per cui la spesa deve essere uguale alle entrate). • Il bilancio deve essere presentato usando il modulo fornito dalla Commissione europea per la presentazione delle domande di sovvenzione. 41
  42. 42. Costi ammissibili (eligible costs) • Sono le spese necessarie, sostenute dal beneficiario e dai partner nella realizzazione del progetto (costi diretti). Le procedure interne di resoconto e revisione devono permettere la diretta constatazione della concordanza dei costi e delle entrate relativi all’azione intrapresa, corredati dalle dichiarazioni di resoconto e dalla documentazione di supporto. 42
  43. 43. Budget previsionale Le spese di un budget previsionale sono divise per voci di spesa. Indipendentemente dal programma. Le principali spese ammissibili raggruppate per voci: • Personale che rappresentano il compenso lordo del personale che lavorerà sul progetto, tali importi devono corrispondere alle normali retribuzioni previste dal beneficiario e dai partner. Per alcuni programmi sono previsti massimali di spesa • Noleggio o acquisto di attrezzature durevoli che possono far parte delle spese di progetto in quota di ammortamento corrispondente alla durata dell’azione e il tasso di uso effettivo per i fini del progetto. L’ammortamento delle attrezzature è calcolato in conformità delle normative fiscali e contabili cui sono soggetti beneficiari e partner • Viaggi e le spese di soggiorno per il personale impegnato nella realizzazione del progetto. Anche in questo caso alcuni programmi prevedono tetti di spesa per viaggi e soggiorni, di norma indicati nella guida a seconda della destinazione • Altre spese specifiche di progetto voce di spesa che comprende tutti i costi diretti che non sono inclusi nelle voci precedenti, come i costi di certificazione finanziaria, o le spese sostenute per la realizzazione di seminari/workshop divulgativi o l’acquisto di brevetti e licenze ecc. 43
  44. 44. Costi indiretti • I costi indiretti sono i costi eleggibili che non possono essere identificati dai partecipanti come direttamente attribuibili al progetto, ma che possono essere identificati e giustificati attraverso il proprio sistema di contabilità in quanto occorsi in relazione diretta con i costi diretti ammissibili attribuiti al progetto. • I costi indiretti sono costi ammissibili non identificabili come direttamente collegati alla realizzazione dell’azione, ma che vengono comunque sostenuti in relazione all’azione (es. costi per garanzie finanziarie eventualmente richieste dal contratto, Costi per audit certificates eventualmente richiesti dal contratto…). 44
  45. 45. Spese generali • Le spese generali possono beneficiare di un contributo forfettario massimo pari ad una percentuale indicata dalla call calcolata sulla base del totale dei costi diretti ammissibili ( possono essere escluse dalla base di calcolo alcune voci) 45
  46. 46. Periodo di eleggibilità/ Eligibility period • È il periodo in cui i costi eleggibili devono essere generati. • Tale periodo in generale non può essere precedente alla firma dell'accordo di finanziamento (grant agreement) con la Commissione europea. 46
  47. 47. Costi non ammissibili • I costi relativi a: rendite di capitale, debiti e spese di addebito, accantonamenti per rischi e oneri potenziali, interessi a carico, perdite sul tasso di cambio, IVA. • Generalmente non sono ammissibili neanche i costi relativi a contributi in natura (contribution in kind) ovvero il contributo di terzi il cui costo non è sostenuto né dal beneficiario, né dai partner del progetto. 47
  48. 48. Cinque principi base • co-finanziamento • non retroattività • assenza di profitto • non cumulabilità dei finanziamenti UE trans-nazionalità 48
  49. 49. Le figure principali
  50. 50. Il partenariato • La partnership è una forma di collaborazione /compartecipazione di più soggetti che, condividendo le finalità del progetto, si impegnano nella realizzazione delle attività al fine di raggiungere un obiettivo comune • In generale la partnership non si formalizza come un organizzazione con soggettività giuridica ma attraverso collaborazioni temporanee tra i suoi componenti giuridicamente rilevanti, limitate alla durata del progetto. Due sono i ruoli principali che è possibile ricoprire all’interno di una partnership di un progetto comunitario: il beneficiario o il partner • Provenienza geografica segnaliamo che la maggior parte dei programmi permette la partecipazione, oltre ai 28 Stati membri dell’UE, anche dei Paesi candidati all’adesione (Turchia e ex-Repubblica Jugoslavia di Macedonia) e dei paesi dello Spazio economico europeo (Islanda, Principato del Liechtenstein e Norvegia). 50
  51. 51. Il beneficiario coordinatore • Il beneficiario (altrimenti detto applicant organisation, coordinating beneficiary o coordinator) è l’organismo responsabile dal punto di vista legale e finanziario dell’attuazione del progetto. • Riceve la sovvenzione dalla Commissione europea e rappresenta il solo interlocutore nei confronti dell’Autorità Contraente. • Il beneficiario è responsabile della documentazione giustificativa da presentare alla Commissione (registri contabili, contratti, sub-contratti, fatture ecc.) per l’ottenimento della sovvenzione che normalmente viene versata in 2 o 3 rate, a seconda della durata del progetto. • L’organismo beneficiario della sovvenzione svolge, inoltre, la funzione di coordinamento tra I vari soggetti che compongono la partnership e si impegna a versare le quote di cofinanziamento ai rispettivi partner in ragione delle spese attribuite ad ogni soggetto dal budget del progetto 51
  52. 52. Il partner associato • E’ un soggetto coinvolto in una o più attività del progetto ma non negli stessi termini e con lo stesso grado di coinvolgimento che contraddistingue un partner ordinario • Non è tenuto a partecipare finanziariamente al progetto ed i costi da lui sostenuti non sono ammissibili, a meno che non corrispondano a rimborsi spesa (spese sostenute per viaggi, pasti e sistemazioni alberghiere) • Per dimostrare il coinvolgimento di un partner associato, è necessario allegare alla proposta progettuale una “lettera di associazione” firmata dal legale rappresentante che indichi chiaramente i termini e le modalità di partecipazione 52
  53. 53. Co-finanziatore/Financial partner • Un co-finanziatore del progetto si limita ad apportare solo un contributo finanziario, è esente da responsabilità tecniche e non beneficia del finanziamento comunitario • Non può agire, nel contesto del progetto, da subfornitore rispetto a uno qualsiasi dei beneficiari del progetto. 53
  54. 54. • Ogni servizio o merce necessario per la realizzazione dell'azione proposta fornito da terzi e pagato o rimborsato totalmente dal Coordinatore o da un partner • Se il beneficiario o i partner non sono in grado di realizzare direttamente alcune delle attività previste dal progetto, è possibile ricorrere a procedure di subappalto affidando a soggetti esterni la realizzazione di singole attività o parti di esse • I relativi costi diretti devono essere chiaramente indicati nel budget. Subcontraente (sub-contactor) 54
  55. 55. Mandato / Mandate  Il Coordinatore ha la piena responsabilità per le azioni svolte nei confronti della Commissione Europea o dell’Autorità Contraente in generale.  Ogni co-organizzatore deve sottoscrivere un documento con il quale conferisce mandato al coordinatore che pertanto gli consente di agire in suo nome e per suo conto durante la realizzazione dell'azione.  Il modello di mandato sarà fornito dalla Commissione Europea o dall’Autorità Contraente e sarà annesso al Grant Agreement. o 55
  56. 56.  I partner collaborano con il beneficiario nella redazione e in una o più fasi del progetto, il loro apporto può essere costante durante tutta la durata o limitato alla realizzazione di uno o più obiettivi attraverso lo svolgimento di una serie di attività.  Devono avere sede legale in un Paese che partecipa al programma  La sola fornitura di servizi o merci, su basi contrattuali o meno, non costituiscono sufficienti condizioni per considerare un soggetto come coorganizzatore. Co-organizzatore o beneficiario associato Co-organiser (co-beneficiary) 56
  57. 57. Le fasi
  58. 58. Azioni preparatorie i Si riferiscono essenzialmente alla preparazione della fase di attuazione effettiva del progetto (pianificazione tecnica, procedure per la richiesta di permessi, consultazioni con le parti interessate ecc.). I progetti non possono comprendere azioni preparatorie che siano state totalmente completate prima dell’avvio del progetto. In generale, le azioni preparatorie: • devono avere una durata limitata (ovvero essere di durata decisamente più breve rispetto a quella del progetto); • devono essere chiaramente correlate agli obiettivi del progetto. 58
  59. 59. Fase di gestione/ Management • Gestione delle attività svolte dai beneficiari per il management del progetto (aspetti amministrativi, tecnici e finanziati) e per l’ottemperanza agli obblighi verso la Commissione europea. • La gestione tecnica del progetto può essere parzialmente esternalizzata a patto che il beneficiario incaricato del coordinamento mantenga il completo e continuo controllo del progetto • La struttura di gestione del progetto deve essere chiaramente presentata e accompagnata da un organigramma e da informazioni sulla ripartizione dei ruoli. 59
  60. 60. Fase di attuazione • È costituita dalle azioni principali del progetto. • L'impatto effettivo di tali azioni deve essere monitorabile e monitorato costantemente nel corso del progetto attraverso l’utilizzo di indicatori. 60
  61. 61. Fase di divulgazione/Dissemination • È l’insieme delle azioni intese a diffondere i risultati del progetto in modo che le conoscenze acquisite siano attivamente comunicate alle parti interessate verso cui il progetto è indirizzato. 61
  62. 62. Tempistica per la valutazione • Gli inviti a presentare proposte specificano la data prevista entro la quale tutti i richiedenti sono informati in merito ai risultati della valutazione della loro domanda e alla data indicativa per la firma delle convenzioni di sovvenzione o la notifica delle decisioni di finanziamento. Tali date sono fissate sulla base dei periodi seguenti: • a) per informare tutti i candidati dei risultati della valutazione della loro domanda, un massimo di sei mesi dal termine ultimo di presentazione delle proposte complete; • b) per firmare con i candidati le convenzioni di sovvenzione o comunicare loro le decisioni di finanziamento, un massimo di tre mesi dalla data in cui i candidati idonei sono stati informati. Il rispetto di tali date può essere superato in casi eccezionali • Alla Commissione è conferito il potere di adottare atti delegati riguardo a norme dettagliate concernenti i requisiti relativi al programma di lavoro, il contenuto degli inviti a presentare proposte, le deroghe a un invito a presentare proposte, le informazioni per i richiedenti e la pubblicazione ex post. 62
  63. 63. Contratto di sovvenzione (grant agreement) • Il Grant Agreement elenca i termini e le condizioni che disciplinano la sovvenzione assegnata, ed entra in vigore alla firma delle due parti, ovvero il beneficiario e la Commissione europea o l ’ Autorità Contraente. • Può essere modificato in caso di serie e sopravvenute necessità, seguendo determinate procedure, entro il periodo di ammissibilità dell’azione, previa l’ autorizzazione della Commissione europea o dell’Autorità Contraente 63
  64. 64. Accordo di partenariato (consortium agreement) • Contratto finalizzato a regolare i rapporti tra i partner coinvolti in un progetto cofinanziato dalla Commissione europea e il beneficiario della sovvenzione comunitaria • L’accordo nasce su iniziativa delle parti e non coinvolge l’autorità contraente (Commissione europea o Agenzia esecutiva ) 64
  65. 65. Modifiche al contratto di sovvenzione (amendment to grant agreement) • Un “amendment” è un atto giuridico che consente alle parti di modificare il contratto di sovvenzione in corso d’opera. • Tale documento modifica uno o più termini del contratto di sovvenzione originario, generando nuovi diritti e/o doveri per il beneficiario della sovvenzione. 65
  66. 66. Il partenariato
  67. 67. Il partenariato Valore aggiunto europeo Questa caratteristica rappresenta la capacità del progetto di: • stimolare la cooperazione tra Stati membri; • dimostrare un’efficace collaborazione multilaterale; • raggiungere obiettivi e risultati più efficacemente conseguibili a livello comunitario che non a livello di singoli Stati membri. Un progetto viene finanziato dalla Commissione europea anche in ragione del fatto che la sua implementazione generi impatti positivi nella sua dimensione transnazionale 67
  68. 68. Partner nazionale/transnazionale Possibili problemi  Problemi di lingua Costo comunicazioni  Problemi di coordinamento ?? 68
  69. 69. Come trovare i partner • Giornate informative • Repertori di progetti approvati • Gemellaggi • Reti e/o accordi di partenariato • Esperienze di partenariato precedente • Uffici di collegamento a Bruxelles 69
  70. 70. PROJECT FICHE Programma comunitario di riferimento Indicare il programma quadro e, se già pubblicato, l’invito a presentare proposte. Descrizione dell’idea progettuale Specificare: Obiettivo generale, Obiettivi specifici, Descrizione macroattività, target group. Durata del progetto Indicare la durata del progetto in mesi Partner coinvolti Definire per ogni partner: ragione sociale, settore di attività, provenienza geografica, livello di attività (regionale, nazionale o internazionale) Tipologia di partner potenziali, da coinvolgere Definire per ogni partner: ragione sociale, settore di attività, provenienza geografica, livello di attività (regionale, nazionale o internazionale) Aspetti finanziari Indicare: Totale budget previsto; Contributo della Commissione europea; Percentuale cofinanziamento richiesto. Persona di contatto Nome Organizzazione, Numero di telefono, e-mail 70
  71. 71. Gli attori di un progetto comunitario Partner 4 Partner 3 Partner 2 Partner 1 Beneficiario Steering Committee Team di Progetto Subcontraente 2 Subcontraente 1 Partner associato COMMISSIONE EUROPEA 71
  72. 72. Percorso per la progettazione in ambito europeo i 72
  73. 73. Un caso pratico
  74. 74. Un caso pratico 74
  75. 75. Programma LIFELONG LEARNING PROGRAMME Sub-programma LEONARDO DA VINCI Azione LEONARDO DA VINCI Transfer of Innovation Durata del progetto 24 mesi (novembre 2012- ottobre 2014) Coordinatore Environment Department, City of Malmö Paesi coinvolti Svezia, Danimarca, Italia, Inghilterra Vocational Learning for Sustainable Catering Systems Progetto per lo scambio e il trasferimento di buone prassi nel settore della ristorazione L'apprendimento professionale per i sistemi di ristorazione sostenibile pubblica 75
  76. 76. Partenariato Capofila: A Città di Malmö - SE Partenariato: B Partner 1: Soil Association - UK C Partner 2: Aalborg University - DK D Partner 3: Roma Capitale - IT E Partner 4: Alberts Sas - IT F Partner 5: Madhuset - DK 76
  77. 77. LIFELONG LEARNING PROGRAMME Azione TOI (Transfer of Innovation) Un caso pratico Criticità individuata: formazione esigua per i professionisti della ristorazione pubblica e contemporanea necessità per lo sviluppo continuo delle competenze come richiesto dai datori di lavoro, dalle politiche e dal cambiamento del mercato del lavoro Obiettivo: aumentare le competenze professionali degli addetti ai lavori per migliorare la sostenibilità della preparazione del cibo servito e la sua qualità, l’approccio olistico del progetto intende contribuire anche alla maggiore consapevolezza dell’utenza. 77
  78. 78. Valore aggiunto Istituire un sistema di cooperazione tra i diversi partner in modo che possano imparare gli uni dagli altri e siano in grado di creare metodi e buone pratiche globali che possano essere applicate per rendere la formazione professionale dello staff delle refezioni scolastiche, il più possibile pertinenti e coerenti con le tendenze e la domanda del mercato del lavoro in Europa. 78
  79. 79. Esportazione d’Innovazione: l'organizzazione richiedente trasferisce l'innovazione DA: SVEZIA; DANIMARCA; ITALIA; REGNO UNITO A: SVEZIA, DANIMARCA; ITALIA; REGNO UNITO Scambio e trasferimento di conoscenze tra i partner in merito alla loro competenza ed esperienza per lo sviluppo delle abilità e conoscenze dello staff dedicato alla ristorazione. Costi della refezione a carico del Governo Pioniera per l’introduzione di alimenti biologici nelle mense scolastiche Creata la Fondazione Madhus per la formazione dei cuochi delle refezioni pubbliche Approccio integrato alla refezione sostenibile “Food for Life Partnerships” Tipo di trasferimentoi i 79
  80. 80. Fasi del progetto 1. Gestione del progetto - a cura del Comune di Malmö in qualità di capofila del progetto. 2. Stato dell'arte - una indagine condotta al fine di accertare la situazione attuale nel campo della formazione professionale per il personale della ristorazione locale, e dei corsi disponibili, nonché riguardo la situazione legislativa e in termini di politiche attive a riguardo. 3. Analisi delle esigenze – questionari condotti per scoprire ciò che i datori di lavoro ed i responsabili delle politiche richiedono al personale della ristorazione locale e al personale medesimo per ascoltarne i bisogni per soddisfare i requisiti a loro richiesti. 4. Costruire un set di strumenti operativi (tool box) - utilizzando le informazioni raccolte nel corso delle precedenti attività, un’analisi SWOT servirà ad ordinare i risultati dell’analisi dei bisogni e per dare indicazione delle priorità per la costruzione di moduli formativi da includere nei corsi futuri. 5. Verifica / test del set operativo - attività pilota rivolta al personale della ristorazione locale grazie agli strumenti operativi individuati per verificare / testare i moduli del corso di formazione sviluppati. 6. Modifica e perfezionamento - cambiamenti e modifiche prodotte a seguito dei risultati del processo di verifica del test formativo. 7. Diffusione - il piano di diffusione predisposto dal Comune di Malmö, responsabile della comunicazione, in collaborazione con i partner. Ogni partner ha la responsabilità di garantire che la comunicazione interna ed esterna del progetto si attui. 8. Valutazione – a cura dell’Università di Aalborg (AAU), al fine di garantirne l'obiettività e la trasparenza.80
  81. 81. Struttura organizzativa e risultati attesi La responsabilità del leader di questa fase, comprende: • La gestione competente del progetto • Garantire il rispetto delle tempistiche concordate • Garantire la gestione dei programmi e del rispettivo budget corrispondente previsto • Garantire la partecipazione di partner alle riunioni via web • Operare in qualità di referente principale per l'ufficio nazionale del Programma LLP • Responsabilità del report intermedio e della relazione finale Le responsabilità degli altri partner includono: • Assistere a tutte le riunioni web concordate • Contribuire alla costruzione dell’ordine del giorno delle riunioni • Rispondere a tutte le email relative al progetto entro 5 giorni lavorativi • Rispettare le scadenze concordate • Compilare accuratamente le schede di report • Rispondere alle richieste di informazione da parte del capofila, in particolare per il rapporto • Intermedio e quello finale. WP1 81
  82. 82. Seconda Fase progettuale Stato dell’arte e rapporto aggiornato delle buone prassi • Attività 1 - Un elenco di domande e spunti di riflessione dal partner capofila, in modo che tutti i partner condivideranno una griglia informativa analoga. • Attività 2 - Indagine sul curricula corrente offerto dagli istituti deputati e indirizzati al personale della ristorazione locale, con particolare attenzione ai corsi al di fuori di quelli offerti alle scuole tecniche superiori e terziarie. • Attività 3 - Indagine della attuale politica locale in materia di istruzione professionale e della ristorazione. • Attività 4 - Regole per il confronto dei risultati delle indagini. • Attività 5 - Preparazione della prima riunione - ciascun partner principale deve garantire che i propri risultati siano raccolti e tradotti in inglese • Attività 6 - 1° Meeting con la discussione dei risultati dell'analisi sullo stato dell'arte. • Attività 7 – raccolta dei risultati dell'analisi in un report. WP2 82
  83. 83. Terza Fase progettuale Analisi dei bisogni Attività 1 – Somministrazione di questionari dedicati agli addetti alla mensa, agli educatori e ai decisori politici garantendo che i risultati siano comparabili e per effettuare analisi successive. Attività 2 - Primo gruppo di domande rivolte ai manager e responsabili politici - su “ciò che ci si aspetta da professionisti della ristorazione” Attività 3 - Secondo gruppo di domande rivolte ai professionisti della ristorazione - di quali competenze si avverte il bisogno, e di ciò che li potrebbe aiutare per essere più competitivi nel mercato del lavoro. Attività 4 - Preparazione della prima riunione internazionale. Raccolta dei risultati delle analisi e dei bisogni per la presentazione durante la riunione internazionale. Attività 5 - Incontro, presentazione dell’analisi dei bisogni di tutti i partner e discussione per quanto riguarda le implicazioni dei risultati. Attività 6 - Preparazione della relazione di analisi dei bisogni WP3 83
  84. 84. Quarta fase progettuale Costruzione del “Tool box” Attività 1 – Meeting sul tema del “tool box”. L'incontro servirà per discutere i risultati delle due fasi precedenti, lo stato dell'arte e l’analisi delle necessità, e per cominciare il lavoro di confronto e raccolta delle buone prassi del partenariato. Attività 2 - Analisi SWOT - Sarà svolta questa analisi per unire i risultati dello studio dello stato dell'arte e l'analisi dei bisogni. I risultati della analisi SWOT sarà prioritaria per avviare una lista dei moduli formativi che possono essere utilizzati per il “tool box”. Attività 3 – I partner principali con l'assistenza dei partner associati raccoglieranno le loro conclusioni per costruire un elenco di buone pratiche che potranno essere incluse nel “Tool box”. Attività 4 – Meeting per presentare i risultati per il “tool box”, costruito con le diverse liste di buone prassi dei partner. WP4 84
  85. 85. Quinta fase progettuale Verifica del “Tool box” • Attività 1 - Meeting – individuazione delle buone prassi in materia di formazione del personale addetto alla ristorazione. • Attività 2 - Incontri con il personale della ristorazione, gli educatori e i dirigenti politici per presentare le buone pratiche. • Attività 3 - test del “tool box” attraverso la costruzione di attività specifiche e percorsi formativi. • Attività 4 - Raccolta delle osservazioni formulate dal personale e dagli educatori, dopo il ciclo di test. • Attività 5 – Riunione in cui i partner presentano e discutono i risultati del ciclo di prova del “tool box”. WP5 85
  86. 86. Sesta fase progettuale Modificazione e correzione • Attività 1 – Meeting all'inizio della fase di lavoro.All’incontro si discuterà il successo e gli errori emersi durante la fase di verifica del test formativo. • Attività 2 - Intervento di revisione del “Tool box”. • Attività 3 - Linee guida - linee guida per l'utilizzo, la modifica e il miglioramento continuo della “cassetta degli attrezzi”. • Attività 4 - Preparazione di una riunione - ciascun partner deve aver apportato le modifiche relative alla loro parte della “cassetta degli attrezzi”. • Attività 5 - Incontro - presentazione del “Tool box” e delle linee guida per il suo utilizzo. WP6 86
  87. 87. Settima fase progettuale Comunicazione e diffusione Una sintesi delle attività di comunicazione svolte nel corso del progetto: Attività 1 - Costruzione del sito - una pagina web aperto a tutti, ed una sezione intranet. Attività 2 - Pubblicazione di newsletter: 5 newsletter pubblicate in lingua inglese con cadenza regolare e con il contributo di tutti i partner. Attività 3 – riunioni periodiche in ciascuno dei paesi partner. Attività 4 - Presentazione dei risultati seminario in ciascuno dei paesi partner Attività 5 – Pubblicazione finale in inglese, danese, italiano e svedese. WP7 87
  88. 88. Ottava fase progettuale Valutazione Obiettivi: 1. Fornire una panoramica chiara sulla efficacia e per l'esecuzione del progetto. 2. Costruire criteri da utilizzare per l'analisi dei risultati delle diverse fasi del progetto (WP). 3. Presentare una relazione di valutazione, curata da un valutatore esterno per una visione imparziale del progetto e delle prestazioni dei partner WP8 88
  89. 89. Project cicle management (PCM) - la gestione del ciclo del progetto - formulazione proposte
  90. 90. Metodologia di implementazione • la pianificazione dei contenuti: definizione di obiettivi, risultati e prodotti, la messa a punto di strumenti, strategie di valutazione e monitoraggio; • la pianificazione dell’organizzazione: definizione delle attività, dei compiti e dei ruoli (inclusa la relativa calendarizzazione), le modalità di comunicazione interna; • la pianificazione delle risorse umane: scelta dei professionisti che faranno parte del team di progetto, la creazione di un sistema di valori condivisi, la gestione dei conflitti, e l’utilizzo di tecniche di leadership da parte del project manager; • la pianificazione della comunicazione: definizione delle strategie di marketing, informazione, divulgazione e sensibilizzazione del progetto e prevede la redazione del piano di comunicazione; • la pianificazione finanziaria e amministrativa: definizione di costi e risorse, degli aspetti contrattuali e delle procedure di rendicontazione. 90
  91. 91. Il Project Cycle Management • E’ uno strumento di macroprogrammazione del progetto.Aiuta ad assicurare che il progetto sia : – Di sostegno agli obiettivi politici generali della CE e per i development partner – Rilevante per una accordata strategia di sviluppo e per i reali problemi del target group – Realizzabile, cioè che gli obiettivi possano essere ragionevolmente raggiunti in riferimento ai vincoli dell’ambiente in cui si opera e delle capacità – Generi benefici generati sostenibili 91
  92. 92. Principi del PCM • Il Project Cycle Management (PCM) è un metodo finalizzato a garantire un processo decisionale strutturato e basato su informazioni valide, che si fonda su tre principi: – scomposizione del progetto in fasi: in ogni fase vengono definiti dettagliatamente ruoli, responsabilità e competenze, sia a livello decisionale che esecutivo; – logica progressiva: ogni fase deve essere completata prima di passare alla successiva; – impostazione ciclica che consente di sottoporre il progetto a verifica continua, sin dalla sua prima formulazione e di intervenire in itinere sull’attività progettuale, apportando modifiche e/o miglioramenti. 92
  93. 93. Il raggiungimento degli obiettivi • Richiede la partecipazione attiva degli stakeholders chiave • Incorpora valutazioni chiave di qualità in ogni fase del ciclo di progetto • Richiede la produzione di qualità dei documenti chiave in ogni fase • Offre una rappresentazione analitica degli elementi che lo compongono attraverso l’analisi del contesto in cui il progetto viene attuato; • Fornisce una logica gerarchica dei mezzi con cui gli obiettivi saranno raggiunti; • Aiuta l’identificazione dei potenziali rischi; • Facilita gli strumenti di controllo e valutazione; • Facilita il monitoraggio e l’analisi delle attività in corso di esecuzione. • Usa il Logical framework approach (oltre ad altri strumenti) per sostenere le valutazioni/analisi chiave 93
  94. 94. Il PCM – Le fasi del PCM • Il PCM è basato su sei fasi: la Programmazione, l’Identificazione, la Formulazione, il Finanziamento, la Realizzazione e la Valutazione PCM Programmazione Identificazione Formulazione Finanziamento Realizzazione Valutazione 94
  95. 95. Il PCM – Le fasi del PCM • Programmazione: viene analizzato il contesto per identificare problemi, opportunità ed impedimenti che potrebbero essere affrontati, nel nostro caso, nell’implementazione di progetti di finanziamento europei • Identificazione: vengono individuate e sottoposte ad analisi le possibili azioni da intraprendere e vengono formulate delle idee-progetto • Formulazione: le idee-progetto giudicate pertinenti sono elaborate in piani di progetti operativi • Finanziamento: le proposte sono esaminate dalle autorità competenti che decidono se finanziare o meno il progetto • Realizzazione: il progetto viene implementato e monitorato • Valutazione: viene valutato il progetto per stabilire quali obiettivi siano stati raggiunti e per identificare lezioni utili per il futuro 95
  96. 96. Il PCM – Vista d’assieme PCM Programmazione Identificazione Formulazione Finanziamento Realizzazione Valutazione Terms of reference Studio di prefattibilità Decisione su quali opzioni approfondire Stesura della proposta Studio di fattibilità Bandi Linee Guida Decisione se stendere una proposta Concessione del finanziamento Decisione di finanziare Proposta di finanziamento Rapporti di monitoraggio Decisione se seguire il piano o riorientare il progetto Decisione su azioni di sviluppo ulteriore Decisione su come usare i risultati nella futura programmazione Rapporto di valutazione Aree di priorità, settori, ecc. Programma di riferimento (strategie) 96
  97. 97. Il PCM – PROGRAMMAZIONE • L’attore pubblico assume un ruolo di orientamento e coordinamento strategico delle iniziative, definendo il quadro e le priorità geografiche e settoriali (Country Strategy Papers) all’interno delle quali si potranno identificare (e poi formulare) progetti specifici. • Nel nostro caso il ruolo di coordinamento sarà a cura del Project manager • Nella fase di programmazione si realizzano le seguenti attività: – Monitoraggio delle opportunità e identificazione della fonte di finanziamento (programma, call for proposal, ecc..) – Identificazione degli stakeholder, valutazione fabbisogni, interessi e capacità – Identificazione e analisi dei principali problemi e opportunità – Formulazione degli obiettivi connessi ai problemi individuati – Identificazione di una strategia che tenga conto dell’analisi realizzata, dei vincoli e delle lezioni apprese da precedenti esperienze 97
  98. 98. Il PCM – IDENTIFICAZIONE • Vengono individuate e sottoposte ad analisi e studio (consultazione beneficiari, analisi problemi e individuazione possibili soluzioni) le potenziali azioni specifiche da intraprendere. Si valuta la pertinenza di ciascuna idea-progetto, sia rispetto alla capacità di rispondere ai problemi che rispetto al quadro di programmazione stabilito. Infine si selezionano le idee-progetto da approfondire nella fase successiva (-> Formulazione). IDEA PROGETTO!! Analisidei problemi relativa al contestoe ai beneficiari su cui il progettointende impattare Intervistee esperti, testimoni“privilegiati” e portatori di interesse Seminari e incontri informativi e di disseminazionesul programma Creatività/Immaginazione Benchmarking esperienze progettuali precedenti già ammessea finanziamento Analisidelle priorità strategiche del programmaprescelto Analisipuntuale delle politiche comunitarie, nazionali e regionali di settore Esigenzee aspettative dell’organizzazionedi appartenenza 98
  99. 99. Il PCM – L’Approccio logico • Il principale strumento usato per costruire la proposta di progetto durante le fasi di identificazione e formulazione è il Logical Framework o LF (Quadro Logico) che si inserisce all’interno del Logical Framework Approach o LFA • Vi sono due stadi fondamentali nel LFA: – La Fase di Analisi - la situazione esistente viene analizzata per sviluppare una immagine della “situazione desiderata futura” e selezionare le strategie che saranno applicate per conseguirla, attraverso il Goal Oriented Project Planning (GOPP). – La Fase di Progettazione - l’idea di progetto viene siluppata in dettagli operativi  Analisi delle problematiche  Analisi degli obiettivi  Analisi delle strategie  Logical Framework  Tabelle delle Attività  Scheda di Spesa FASE DI ANALISI - GOPP FASE DI PROGETTAZIONE - LF 99
  100. 100. Situazione iniziale (Problema/bisogno espresso dai destinatari) Progetto Situazione futura (Obiettivo di superamento/riduzione del problema iniziale) Il progetto come processo di cambiamento Problema affrontato dal progetto Attività di progetto Contributo al cambiamento della situazione esistente i i 100
  101. 101. SWOT Analysis i ►L’iniziativa è messa in relazione con l’ambiente. Le sue caratteristiche sono valutate come forze o debolezze. Nella prospettiva temporale considerata dal piano, l’ambiente presenterà opportunità e minacce. ►Punti di forza: Quali sono le risorse della comunità? (risorse da valorizzare e indicare nel budget) ►Punti deboli: Quali sono i limiti che impediscono lo sviluppo? (indicano gli investimenti necessari e non sostituibili) ►Opportunità: Quali sono le occasioni che potrebbero provenire dal contesto locale? (suggeriscono le strategie e le sinergie) ►Minacce: Quali sono i fattori esterni che potrebbero ostacolare lo sviluppo? (suggeriscono le cautele da utilizzare rispetto ai rischi) 101
  102. 102. Elementi dell’analisi SWOT Strenghts (Punti di Forza: fattori interni) Opportunities (Opportunità: fattori esterni) Weaknesses (Punti di Debolezza: fattori interni) Threats (Minacce: fattori esterni) 102
  103. 103. Esempio analisi SWOT (settore turismo) i Punti di Forza: • Presenza di collegamenti ferroviari e stradali adeguati • Ambiente naturale preservato e valorizzabile • Infrastrutture adeguate per la ricettività • Cultura aperta all’ospitalità • Presenza di tradizioni culturali forti, attrattive • Tradizioni eno-gastronomiche Punti di Debolezza: • Debolezza della “rete” (operatori, enti preposti al coordinamento) • Assenza di politiche di marketing integrato • Assenza di attività volte al posizionamento, alla distintività • Assenza di strutture ricettive adeguate (soprattutto extra-alberghiere) • Assenza di circuiti turistici organizzati Opportunità: • Tendenziale aumento della domanda di turismo rurale ed alternativo • Politiche di sostegno allo sviluppo del settore • Intensi flussi turistici in aree vicine Minacce: • Concorrenza del prodotto turistico “globalizzato” • Effetto di cannibalizzazione causato da vicini poli turistici “forti” (rapporti di forza centro- periferia) 103
  104. 104. Analisi dei problemi ► Consiste in una identificazione dei problemi che esistono in una determinata situazione o, per meglio dire, relativamente all’entità prescelta. E’ importante chiarire i due termini-chiave che si usano in questa fase di analisi: ► un problema è una situazione attuale negativa, ► un obiettivo è una situazione positiva futura. ► Può accadere che i problemi siano formulati: ► in forma positiva (es., "il problema è trovare forme efficaci di …”, o “il problema è il coordinamento"), ► di "mancanza" di una certa soluzione (es. "mancanza di strutture di supporto per.."); questo l’errore più tipico che una progettazione effettuata da un esperto può comportare poiché si è portati, in modo naturale, a “vedere” subito la soluzione piuttosto che le cose negative; “mancanza di ..”, carenza di …” o assenza di …” sono dunque “soluzioni assenti” e possono a volte costituire un freno a una analisi più oggettiva dei problemi della realtà ‘ 104
  105. 105. Albero dei problemi i► E’ un diagramma che rappresenta i problemi individuati, in ordine gerarchico. Per elaborare il diagramma occorre anzitutto identificare i diversi problemi, sceglierne uno da cui partire (attraverso la tecnica del brainstorming), poi individuarne un secondo in relazione al primo e indicare se esso sia: ► CAUSA del primo, nel qual caso si pone ad un livello inferiore ► EFFETTO del primo, nel qual caso si pone ad un livello superiore ► NE’ CAUSA, NE’ EFFETTO, nel qual caso si pone su un piano parallelo ► Man mano che l’albero si sviluppa i restanti problemi vengono collocati lungo il “tronco” o i “rami” ideali seguendo il medesimo metodo. ► I PROBLEMI debbono essere: ► Reali e oggettivi (non basati su opinioni e dimostrabili); ► Espressi in termini negativi e chiari a tutti; ► Specifici e non di carattere generale 105
  106. 106. 1) Analizzare liberamente tutti i problemi che i portatori di interesse considerano delle priorità 2) Fra i problemi elencati si sceglie, attraverso un momento di discussione collettiva, un problema da cui iniziare il processo (starter problem) 3) Si esaminano i problemi correlati al problema di partenza 4) Si inizia a stabilire una gerarchia di causa ed effetto: le cause del problema di partenza vengono posizionate sotto, gli effetti negativi del problema di partenza vengono scritti sopra 5) Tutti gli altri problemi vengono trattati allo stesso modo 6) Tutti i rapporti d causa ed effetto vengono segnati con frecce e si evidenziano i legami principali 7) Si revisiona il diagramma e se ne verifica la completezza cercando di comprendere se qualche problema importante è rimasto fuori dall’elenco e si procede ad eventuali integrazioni 8) Si producono delle copie che vengono distribuite fra i partecipanti per ulteriori commenti. Sequenza per la costruzione di un albero dei problemi i i 106
  107. 107. Esempio di albero dei problemi 107
  108. 108. Trasformare i problemi in obiettivi i L’ALBERO DEGLI OBIETTIVI PUO’ ESSERE CONSIDERATO LA FACCIA POSITIVA DELL’ALBERO DEI PROBLEMI ELENCO DEI PROBLEMI ELENCO DEGLI OBIETTIVI (PER OGNI PROBLEMA) RISPECCHIA LO SCENARIO DESIDERATO DOPO L’ATTUAZIONE DEL PROGETTO 108
  109. 109. Esempio di trasformazione problemi/obiettivi i 109
  110. 110. Esempio albero degli obiettivi 110
  111. 111. L’albero dei problemi e delle soluzioni in collegamento con l’approccio logical framework • i LA FASE DI ANALISI LA FASE DI PROGETTAZIONE Identifica/ Analizza Deduci Seleziona l’opzionepiù appropriata Analisi delle Problematiche – identificare gli attori, i loro problemi chiave, i condizionamenti ambientali e le opportunità; determinare le relazioni di causa ed effetto Analisi degli Obiettivi – sviluppare gli obiettivi come soluzioni dei problemi individuati, identificare i “mezzi per ottenere lo scopo” Analisi delle Strategie – identificare le possibili strategie per raggiungere gli scopi; determinare gli obiettivi principali (obiettivi generali e obiettivo specifico) Definiscilalogica delprogetto Specificaerendi operativo Il Quadro Logico – definire la struttura del progetto, verificare la logica interna, formulare obiettivi in termini misurabili, stabilire risorse e spese Tabelle di Attività – determinare la sequenza e l’interdipendenza delle attività; fare una stima della durata delle attività, fissare dei punti di arrivo ed assegnare responsabilità (GANTT – PERT – WORK PACKAGES) Schede di Spesa – sviluppare, a partire dalle Tabelle di Attività, schede delle risorse e del budget 111
  112. 112. Il quadro logico (logical framework o logframe) i ►E’ uno strumento fondamentale del project management, è una matrice che riassume la logica del progetto e le scelte fondamentali da effettuare ►Permette di identificare come dalle attività si raggiungono i risultati attesi e l’obiettivo specifico ►Permette di verificare come l’obiettivo specifico contribuisca al perseguimento dell’obiettivo generale che lo ha generato ►Si utilizza generalmente all'inizio del project cycle management, in particolare nella fase di identificazione (ma può essere utilizzata in tutte le fasi del ciclo di vita del progetto) e sintetizza in modo razionale e sistematico tutta la struttura dell'iniziativa che si vuole realizzare 112
  113. 113. Logical Framework Approach • Le idee-progetto pertinenti divengono piani di progetto operativi. I gruppi- beneficiari e gli altri attori (stakeholders) coinvolti, partecipano allo sviluppo dettagliato dell’idea-progetto, in modo da assicurare: – Efficacia del progetto nell’impattare reali bisogni e problematiche – Senso di appartenenza e impegno da parte di tutti i partecipanti • A questo punto, se l’idea-progetto è giudicata fattibile (mezzi idonei e probabilità di successo) e sostenibile (benefici di lunga durata per il gruppo-beneficiario) si decide di formulare una proposta formale al (co)finanziatore . • Scopo della fase di formulazione è identificare e definire l’ambito e il costo del progetto, le responsabilità dei soggetti proponenti, la stima della durata di ogni attività, la schedulazione delle attività, con le relative dipendenza logiche, considerando le richieste e la disponibilità di risorse, nonché i rischi di progetto. 113
  114. 114. LFA – Dall’idea al progetto i IDEA PROGETTUALE DESCRIZIONE SINTETICA DI: • COSA FARE • PERCHE’ • DOVE • QUANDO • CON CHI LOGFRAME DESCRIZIONE SINTETICA DI: • OBIETTIVO GENERALE • OBIETTIVO SPECIFICO • RISULTATI ATTESI • ATTIVITA’ NECESSARIE DISEGNO TECNICO DESCRIZIONE ANALITICA: • BANDO IN CUI SI COLLOCA • ARTICOLAZIONE DI ATTIVITA’ FINALIZZATE • ARCO TEMPORALE • BUDGET 114
  115. 115. La matrice del quadro logico i ► OBIETTIVI GENERALI: sono gli interessi di portata più generale, rispetto agli obiettivi del Progetto. Quest’ultimo fornisce un contributo al loro raggiungimento ► OBIETTIVO SPECIFICO: sono gli obiettivi che caratterizzano in via esclusiva il Progetto ► RISULTATI: ciò che si ottiene, di materiale e non, attraverso lo svolgimento delle attività del Progetto ► ATTIVITA’: sono le attività e gli step necessari per la produzione dei risultati attesi ed il raggiungimento degli obiettivi del Progetto ► INDICATORI VERIFICABILI: specificazioni qualitative e quantitative di obiettivi generali, obiettivi specifici e risultati ► FONTI DI VERIFICA: le fonti e la forma delle informazioni relative agli indicatori (sempre in relazione a obiettivi generali, obiettivi specifici e risultati) ► PRE-CONDIZIONI: sono i fattori che sono fuori dal controllo del Progetto, i quali determinano la realizzazione degli obiettivi generali, degli obiettivi specifici, dei risultati e delle attività 115
  116. 116. LFA – Indicatori ► Specific - in riferimento all obiettivo che intendono misurare ►Measurable – sia qualitativamente che quantitativamente ►Available –ad un costo accettabile ►Rilevante – informazioni utili alla gestibilità ►Time-bound – risultati attesi/obiettivi target raggiunti  È spesso utile includere più di un indicatore per fornire un quadro completo dei cambiamenti previsti dalla realizzazione del progetto. Bisogna però allo stesso tempo evitare la trappola dei troppi indicatori, che comporterebbe un aumento del lavoro necessario, dei costi della raccolta, della registrazione e dell’analisi dei dati  Gli indicatori saranno ulteriormente specificati nella fase di Realizzazione quando saranno disponibili informazioni aggiuntive. La specificità degli indicatori permetterà poi un Monitoraggio più efficiente. 116
  117. 117. LFA – Indicatori • i Indicatori oggettivamente verificabili ►Descrivono gli obiettivi del progetto in termini oggettivamente misurabili, e si applicano all’obiettivo specifico e ai risultati (non alle attività, per le quali si indicano nel LF i mezzi necessari) ►Permettono di  Verificare la coerenza e la correttezza della logica di intervento  Monitorare i progressi verso il raggiungimento degli obiettivi Obiettivo Specifico: Donne inserite nel mercato del lavoro Specificità degli indicatori: • Qualità (che cosa descrive): aumento del tasso di occupazione … • Gruppo destinatario (chi): … delle donne … • Luogo (dove): … nei paesi delle aree di difficile accessibilità… • Quantità (quanto): … dal 40 al 50%… • Tempo (in quanto tempo): … entro 3 anni. Esempio 117
  118. 118. LFA – Fonti di verifica o ►Quando si formulano gli indicatori è necessario specificare le fonti d’informazione e i mezzi di raccolta dati, per calcolare se gli indicatori siano convenientemente misurabili in termini di tempo, impegno e costi necessari ►Definiscono:  Il formato (come l’informazione viene resa disponibile: es. registri…)  L’origine (chi fornisce l’informazione)  La tempistica (ogni quanto l’informazione viene fornita) ►Possono essere:  Interne al progetto (es. report, contabilità di progetto, dati di progetto)  Esterne al progetto ►Le fonti esterne al progetto devono essere valutate in termini di accessibilità, affidabilità, rilevanza e dovrebbero essere accessibili a bassi costi. 118
  119. 119. LFA – Indicatori Il ruolo degli indicatori non si limita al Monitoraggio e alla Valutazione. Il loro ruolo è fondamentale in ogni fase del Ciclo del Progetto 119
  120. 120. LFA esempi di condizioni di sostenibilità ► Sostegno alle Politiche, ovvero la durata del sostegno da parte del governo con cui si collabora per la continuazione dei servizi forniti dal progetto. ► Tecnologie Appropriate, ovvero la sicurezza che si possa continuare ad utilizzare le nuove tecniche e tecnologie introdotte nel corso del progetto, che esista la disponibilità di pezzi di ricambio, che ci siano sufficienti regolamenti di sicurezza, che le tecnologie siano appropriate alle capacità locali di operazione e mantenimento. ► Capacità Istituzionale e Imprenditoriale, ovvero se esista la capacità e la volontà da parte delle agenzie che realizzano il progetto di continuare a fornire i servizi. ► Fattibilità Economica e Finanziaria, ovvero se i benefici superino i costi e se il progetto rappresenti un investimento fruttuoso a lungo termine. ► Questioni Socioculturali e di Genere che hanno influenza sulla motivazione e sulla partecipazione, ovvero il grado in cui siano stati considerati i bisogni dei gruppi destinatari 120
  121. 121. i Descrizione Indicatori Fonti di verifica Ipotesi OBIETTIVO GENERALE: (interesse di portata generale) es. l’impatto positivo a lungo termine che il progetto contribuirà a generare. Modalità di misurazione del raggiungimento dell’obiettivo generale La provenienza e il metodo di raccolta delle informazioni riguardanti l’obiettivo generale. OB. SPECIFICO: (caratterizza in via esclusiva il progetto) es. i benefici che i destinatari del progetto otterranno a seguito del raggiungimento dei risultati. Modalità di misurazione del raggiungimento dello scopo. La provenienza e il metodo di raccolta delle informazioni riguardanti il raggiungimento dello scopo. Condizioni che permettono il raggiungimento dell’obbiettivo specifico una volta realizzato lo scopo. ATTIVITA’: Realizzazione dei compiti al fine di produrre i risultati desiderati Attività di misurazione (suggerimento :accorta indicazione di possibili rischi e correttivi) Indicatori chiari e misurabili Condizioni che permettono il raggiungimento dei risultati a seguito della corretta esecuzione delle attività RISULTATI: prodotti o servizi tangibili realizzati a seguito di ogni attività. Modalità di misurazione del raggiungimento dei risultati. La provenienza e il metodo di raccolta delle informazioni riguardanti risultati Condizioni che permettono il raggiungimento dello scopo una volta realizzati i risultati. 121
  122. 122. Dal LF alla struttura del progetto i Logical Framework ►Dalla compilazione del Logical Framework si passa ad un ulteriore momento di programmazione che aggiunge dettagli operativi al progetto:  Tabelle di Attività  Schede di Spesa Piani di Lavoro e Budget orientati ai risultati Piani di Lavoro Piani di Lavoro Piani di Lavoro Budget Stipendi xxx Macchinari xxx Uffici xxx Servizi xxx ------------------------- Totale xxx Budget Stipendi xxx Macchinari xxx Uffici xxx Servizi xxx ------------------------- Totale xxx Budget Stipendi xxx Macchinari xxx Uffici xxx Servizi xxx ------------------------- Totale xxx 122
  123. 123. L’elaborazione dei progetti
  124. 124. “Work Packages” (WP) o ► Unità di lavoro delimitate nel tempo, la cui responsabilità è affidata a un gruppo limitato di persone al fine di raggiungere determinati risultati  Definiti i Traguardi ► Vengono stabiliti traguardi (date per il compimento di ciascuna attività)  Definite le Competenze ►Viene specificata la tipologia di competenze necessarie per realizzare i singoli compiti  Assegnati i Compiti ai Componenti della Squadra ►Vengono definite le responsabilità per il raggiungimento dei traguardi 124
  125. 125. I WPs assicurano una descrizione sistematica e operativa dei compiti e dei contenuti del progetto attraverso la scomposizione dello stesso in unita e sub- unità di lavoro. …………………. Project Leader P0 …………………. Partner 4 …………………. P3 …………………. P2 WP 5 ….. WP 6 ….. WP7 …… WP4 …. WP3 …. WP2 …. WP8 ….. WP1 ….. …………………. Partner …. ………………… P1 125
  126. 126. Facilitano a… ►Quantificare la spesa prevista per la realizzazione di ogni WP e quindi delineare un budget previsionale il più aderente possibile ai costi reali; ►Analizzare i compiti e quindi associarli a specifiche abilità e competenze per scegliere le persone che lavoreranno sul WP; ►Determinare con esattezza la durata di ogni unità di lavoro. 126
  127. 127. Dal LF al progetto – Work Package • i Informazioni associate al Work Package: ► Una descrizione (WPD - Work Package Description) - cosa si deve fare ? ► Un solo responsabile - chi lo fa ? ► Un costo - quanto costa ? ► I prodotti d’input - cosa serve per poterlo eseguire ? ► I prodotti di output - cosa viene prodotto ? ► I tempi di realizzazione (data d’inizio e di fine, durata) - quando si realizza ? ► Attività necessarie per la realizzazione del WP - cosa bisogna fare ? ► Ipotesi e correttivi – if –then? ► Documentazione a supporto (specifiche, norme, disegni, ecc.) 127
  128. 128. Dal LF al progetto – Attività ►Tutte le informazioni elaborate nellaTabella di Attività possono essere riassunte nel formato grafico del Gantt  Per il quadro complessivo del Progetto è opportuna una rappresentazione su base trimestrale o mensile, mentre per un dettaglio sulle singole attività è consigliabile un formato settimanale 128
  129. 129. Calendarizzare: il diagramma di GANTT ►Permette la rappresentazione grafica di un calendario di attività al fine di pianificare e coordinare le specifiche attività in un progetto ►È un diagramma a barre che rappresenta le attività per fasi di realizzazione e durata ►Permette di visualizzare in modo immediato l’estensione delle attività e dell’intero progetto ►Facilita la valutazione dell’equilibrio complessivo del programma di lavoro (ex ante) e dello stato di avanzamento delle attività (in itinere) 129
  130. 130. Esempio diagramma di gantt ‘ FASI (WP) / ATTIVITA’ (TASKS) TIMING (mesi) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1. Definizione obiettivi strategici (WP1) 2. Scelta target di riferimento (WP2) 3. Delimitazione spazio fenomenico (WP3) 4. Posizionamento concorrenza (WP4) 5. Posizionamento nuovo Marchio (WP5) 6. Verifica di coerenza (WP6) 7. Realizzazione operativa Marchio (WP7) Monitoraggio (trasversale) Milestones 1 2 3 4 130
  131. 131. Esempio diagramma di gantt ‘ e-RURAL PILOT PROJECT: TIMETABLEOF THE 5 OPERATIONALPHASES (WP)AND RELATEDMANAGEMENT ANDTRANSVERSAL ACTIVITIES (MA/TA) Phase/ WP PHASE/ACTIVITYDESCRIPTION PARTNERS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 0. START UP ACTIVITIES, PLANNING AND TRANSNATIONALMANAGEMENT: preparationof theexecutive plan and settingupof theproject management office. Definition ofthe evaluationandmonitoringcriteria all Partners Deliverable: executive plan, monitoringevaluation andquality plan, communicationplan WP. 1 Need Analysis andAnalysis of the pilot e-LearningModel and SystemRequirements P2 Deliverable: needs analysis and servicemodel requirement report WP. 2 Design of the pilot e-Rural LearningPortal P3 Deliverable: executive designdocument includingstoryboards,methodological documents and guidelines for the flexible model WP. 3 Development of thepilot e-Rural LearningPortal P4 Deliverable: prototype of the pilot e-rural learning portal including contents specimen, prototype trainingmodules and paths 3.1 Development andimplementationofthe prototype ofthe e-Rural LearningPortal P3, P5 3.2 Development andimplementationof prototypes trainingmodules,contents andpaths All partners . , WP. 4 TestingValidation and guide lines preparation for e-Rural learningmodel improvement P6 Deliverable: testing andvalidation report 4.1 Usability testingandvalidation 4.2 Trainingcontent testingand validation 4.3 Trainingmodel testingandvalidation P1, P7 P2, P3, WP. 5 TransferabilityAnalysis P1 Deliverable: transferabilityreport including marketing issues for the thepossibile spinoffs of the e-Rural LearningPortal as IVE(interactive virtual enterprise) 5.1 Transferabilityfromtechnological point of view P4 5.2 Transferabilityfrommethodological point of view 5.3 Transferabilityto other productive,territorial andsectorial contexts P5, P6 5.4 Transferabilityto other cultural,linguistic andeducational contexts P2 5.5 Trasferability frommarketingpoit on view P4 T.A. PROJECT MANAGEMENT Inipaall Partners T.A. AUDIT (EVALUTATION ANDMONITORING) MANAGEMENT Inipaall Partners T.A. COMMUNICATION/TRANSFERINGACTIONS All Partners TRANSNATIONAL MEETING N. 3 u u u VIDEOCONFERENCE WITHALL PARTNERS N. 3    LOCAL MEETINGS (TOBE HEALDIN EACH PARTNER COUNTRY) N. 4 p p p p FINAL MEETING ANDSEMINAR WITHEXPERTS AND STAKEHOLDERS FROM THE PARTICIPATING COUNTRIES N. 1 u Preparationofthe final report, andclosingof project activities 131
  132. 132. Criteri di assegnazione: esempi
  133. 133. Esempi di Criteri generali di assegnazione delle proposte (Award Criteria) A) Valore aggiunto europeo – Misura il modo in cui gli obiettivi, la metodologia e la natura della cooperazione tra i partner assumono una prospettiva in grado di andare al di là degli interessi locali, regionali e addirittura nazionali per sviluppare sinergie a livello europeo; – Misura il grado in cui le attività proposte permettono risultati più efficaci se realizzate a livello europeo, piuttosto che nazionale; – Misura il grado di cooperazione ed il partenariato basato sul reciproco scambio di esperienze che possono condurre a un risultato finale qualitativamente diverso dalla somma delle singole attività intraprese a livello nazionale. B) Pertinenza e adesione agli obiettivi specifici del programma di riferimento. C) Qualità del partenariato – livello di cooperazione e impegno di ogni partner nell’elaborazione, realizzazione e finanziamento del progetto; – copertura geografica delle organizzazioni partecipanti e pertinenza dei ruoli ricoperti da ciascun partner; – qualità del metodo di gestione applicato alle attività proposte della ripartizione dei compiti del personale e chiarezza nella descrizione del ruolo di ciascun partner; 133
  134. 134. Esempi di criteri generali di assegnazione delle proposte (Award Criteria) D) Qualità del progetto • coerenza tra attività proposte, bilancio preventivato e personale assegnato per la realizzazione; • completezza della domanda, chiarezza e pertinenza della metodologia proposta, chiarezza nella descrizione del ciclo di progetto in termini di obiettivi- attività- risultati; • accuratezza nella ripartizione delle voci in bilancio. E) Risultati attesi • numero di persone e/o dei diversi paesi (europei), che possono trarre beneficio direttamente o indirettamente dai risultati delle attività proposte; • dimensione transettoriale del progetto in termini di portata e intensità di coinvolgimento di settori diversi. 134
  135. 135. Esempi di criteri generali di assegnazione delle proposte (Award Criteria) F) Comunicazione e promozione delle attività • pertinenza del piano di comunicazione, conformemente al tipo di progetto e ai destinatari; • pertinenza e adeguatezza del bilancio preventivo allocato al piano di comunicazione, • livello di diffusione e promozione dei risultati del progetto; • metodologia impiegata per assicurare la visibilità delle attività proposte G) Impatto a lungo termine • potenzialità delle attività proposte nel produrre benefici a lungo termine o benefici permanenti; • potenzialità delle attività proposte nel generare ulteriori future iniziative di cooperazione sia a livello europeo che di Stati membri 135

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