Un\'applicazione dei metodi sistemici al management: la produzione in linea di una famiglia di motori col metodo S-DBR, Simplified Drum Buffer Rope."- Alfredo Angrisani - Consulente industriale.

1. Ing. Alfredo Angrisani, CPIM AD-Net – Bologna, 30 settembre 2010
Un tuffo nell’approccio sistemico
delle operations
Il Simplified Drum Buffer Rope
(S-DBR) applicato alla produzione
in linea di motori termici
Tania Cagnotto

2. Chi sono e che faccio
Alfredo Angrisani, ing, CPIM, consulente
di direzione.
Aiuto i manager a risolvere i loro problemi.
Ci sono molti modi per questo:
 Ripresa di fondamentali trascurati
 Rivisitazione dei processi
 Analisi del sistema intero
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3. Artigianato & industria
Controllo totale – ma …
Bassi volumi, variabilità,
alti costi
Problemi di coordinamento,
sub-ottimizzazione
Giuseppe Quagliano, maestro liutaio
Dr. W. Edwards Deming, Out of The Crisis
– Diagramma di pagina 8
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4. Processi, dov’è che fa male …
Bassa Alto Alto lead
Conflittualità
puntualità Inventory time
Make to Riduzione del
Saturazione Stealing
stock nr di setup
Ottimizzazioni
locali
Una causa Si premia
l’efficienza
radice individuale
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5. L’importanza della Road Map
Taylor
Ford
Shewhart
Singer
Deming
Churchman
Juran Obiettivo Ackoff
Ohno
Forrester
Ishikawa
Goldratt …
Feigenbaum
Shingo …
Governare i Coordinare i
processi processi
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6. La messa a fuoco
Obiettivo
Cosa
Cosa fare
NON fare
Avere una strategia non è scegliere quello
che si vorrebbe, piuttosto decidere di
rinunciare al resto.
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7. Le tre domande del cambiamento
1. Cosa cambiare
2. In che cosa cambiare
3. Come causare il cambiamento
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8. Come pensiamo che vada
Valore ora e
Obiettivo in futuro
Alto
Alto accesso
IO Obiettivi intermedi al mercato
sfruttamento
del mercato
NC Alto livello di
Bassi costi Alta qualità
Condizioni servizio
necessarie
Puntualità
Prod. lead Bassa
MTO
time breve conflittualità
eccellente
Inventory Inventory Conflitto &
basso alto
compromesso
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9. Ing. Alfredo Angrisani, CPIM
Un caso di produzione in linea

10. Volumi, varianti
 Volumi
 30.000 motori nell’anno
 Tipologia degli ordini
 Solo MTO
 Potenze da 5 a 50 kW
 + 500 configurazioni (varianti)
 + 500 clienti
 + 60% di ordini programmati
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11. Variabilità della domanda
1000
Sales: Planned / As-needed
900 As-needed Planned
800
700
600
Engines
500
400
300
200
100
0
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12. Layout di produzione
Coda
Coda Code
Coda Coda 1 Test 1
Mag. MP
Coda 2 Test 2
Completamento
Coda 3 Test 3
Imballaggio
Spedizioni
Controllo qualità
Buffer
Linea di Coda 4 Test 4
Fornitori
Logistica
montaggio
Mag. Comp. fabbricati
Alberi a Coda 5 Test 5
camme
Coda 6 Test 6
Alberi a
gomito … …
Basam.
Vincolo di Coda n Test n
produzione
Testate
Code
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13. Tempi di produzione
 Tempo di fase (Takt Time): da 6’ a 3’
 Produzione per turno = 480’ / TT = 80÷160
motori
 Tempo di assemblaggio: 4h30’
 Tempo di attraversamento del buffer:
15’÷260’
 Tempo di coda prima del test: 0’÷250’
 Tempo di test: 50’
 Tempo di finitura: 2h
Totale attraversamento: 8÷16 ore
 Quoted Lead Time (QLT) industria: 30 gg
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14. Le cose non vanno proprio così
 Puntualità bassa anche su ordini
programmati
 Alto livello di sollecito – incendi continui
 Riflessi sulla qualità
 Alti costi
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15. Relazioni pericolose
Valore
= Un-Desirable pregiudicato
Effects (UDE)
Show-stoppers Difficile accesso
al mercato
Perché?
Basso livello Scarsa
Alti costi
di servizio qualità
Scarsa Alta
Lungo lead puntualità
time conflittualità
MTO
Inventory Inventory = Relazioni sbagliate?
basso alto
È la chiave per sapere
cosa cambiare
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16. Amico o nemico?
Il WIP ha due facce
come Giano Bifronte:
Amico o nemico?
Cond. necessaria Prerequisito
Usare al
Aumentare il
massimo le
WIP
risorse
Obiettivo
Produrre al
meglio
Essere reattivi Diminuire il WIP
Cond. necessaria Prerequisito
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17. La cura per il WIP
1
Cond. necessaria Prerequisito
Usare al
Aumentare il
massimo le
meglio
WIP
risorse
Obiettivo
Produrre al Avere il WIP
meglio solo dove serve
2
Essere reattivi Diminuire il WIP
Cond. necessaria Prerequisito
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18. Facciamo il punto
1. La causa radice: “la sindrome
dell‟efficienza dappertutto”
2. La direzione della
soluzione:
1. Adottare una metrica
di sistema
(Iniezione 1)
2. Usare l‟Inventory in modo
opportuno (Iniezione 2)
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19. I 5 Focusing Steps
5. Rivedere (decidere)
la nuova posizione del 1. Identificare
vincolo evitando (decidere) il
l’inerzia vincolo
2. Decidere
4. Elevare il
come sfruttare
vincolo
il vincolo
3. Decidere come
subordinare il resto
al vincolo
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20. Mettiamo a fuoco il WIP!
 Dobbiamo limitare il
voi che
WIP nel sistema. dite?
 Per questo, serve che
esso sia, in misura
giusta, davanti al
vincolo
 Quindi la prima
domanda è: dov’è
(dove vogliamo che
sia) il vincolo?
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21. Operativamente …
1
Accordo su data
di consegna
0
Vendita 2
Rilascio
produzione
ALAP
ROPE
DRUM
Rilascio Data
MP target
Produzione
BUFFER
Buffer di produzione, PB (giorni)
Lead time quotato, QLT (giorni)
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22. Uso del Production Buffer
 Misura e assorbe la variabilità
 Il numero di ordini nelle diverse fasce del PB
definisce la quantità di assorbimento della variabilità
usata (o necessaria)
 Sistema di controllo
 Insieme col Planned load, segnala e previene la
perdita di stabilità del sistema
 Permette di gestire le priorità
 Rende comparabili (omogenei) gli indici di priorità di
tutti gli ordini nel sistema
 Individua i colli di bottiglia emergenti
 Permette di individuare per tempo -e di mettere in
priorità- elementi del sistema che stiano generando
ritardi nel flusso del valore e che possano interferire
col CCR
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23. Il controllo
 Definizione :
“Un meccanismo reattivo per gestire la
variabilità, il quale usa informazioni che
indicano l‟insorgere di una minaccia e consente
di prendere tempestivamente le azioni
opportune per sventare la minaccia.” (*)
 Mezzi di controllo del S-DBR:
 Riga rossa (Red line)
 Carico pianificato (Planned load)
(*) Manufacturing At Warp Speed, Pag. 176
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24. Il Carico pianificato
 Definizione:
“Il numero totale di ore necessarie per eseguire tutti gli ordini
promessi entro il QLT”
 Assicura che l’utilizzo delle risorse non sia mai
superiore alla soglia di stabilità (85% del QLT)
 Consente di adeguare per tempo la capacità
produttiva alla domanda (straordinari, esternalizzazioni, turni,
ecc.)
 Dà informazioni chiare alla rete commerciale
riguardo alle promesse (Safe-to-promise) che può
fare ai clienti e su come essa possa sfruttare il
mercato.
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25. Simulazione, caratteristiche
 Limiti
 Tempi
 TT, QLT fissi
 TT come nella realtà
 Linea rossa non gestita
 Parametri
 Variabilità (Murphy)
 Ritardo casuale nel rilascio da 1 a 3 giorni
 Production Buffer: 7 giorni
 Tempo di attraversamento: 24 ore
 QLT iniziale: 10 giorni
 1/3 dello standard dell‟industria
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26. Puntualità
700 3.000
€ x 1000
S-DBR Sale Orders (nr)
600 Throughput (€) 2.500
500
2.000
Data target
400
Orders
1.500
300
1.000
200
500
100
0 0
-19 -17 -15 -13 -11 -9 -7 -5 -3 -1 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
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27. Simulazione, risultati
 Puntualità OTIF (On Time In Full)
 98,75% con Murphy molto pesante
 Circa metà finiti in meno di 3 giorni
 90% finiti in meno di 5 giorni
 Sistema completamente reattivo
 (Quasi) nessun uso di previsioni, sostituite dal
Planned load e da controlli dinamici su MP e WIP
 Nessun „periodo congelato‟ ! Accettiamo ed
eseguiamo subito senza traumi anche ordini
arrivati stamattina per consegna ASAP
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28. Ricapitoliamo
 La visione sistemica ci indica le cause radice
 (1. Sistema di misura e 2. Gestione del WIP)
 Affrontiamo la prima ignorando le efficienze
individuali: rilascio ALAP, bassa efficienza della linea
 La seconda, applicando i 5 focusing steps e usando
-in questo caso dove il vincolo è (decidiamo che sia
ora) il mercato- il metodo S-DBR
 Risultati:
 Liberazione di risorse e di capacità,
 Flusso velocissimo (1/4 del lead time standard)
 Niente emergenze (quindi alta qualità),
 Puntualità estrema
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29. Effetti collaterali (fuoco amico)
Seguire una strategia significa soprattutto
RINUNCIARE al resto (slide 6).
E questo, a volte, non è semplice.
Due risposte:
1) I benefici della strategia devono essere molto
maggiori –per definizione- di questi effetti
collaterali.
2) E poi non è detto che questi rami negativi non
siano gestibili con soddisfazione -anzi- con
ulteriori vantaggi per l’azienda
Per maggiori dettagli, alla
prossima puntata!
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30. Grazie, e alla prossima!
Visitatemi a:
www.gestione-sistema-commerciale.it
© Alfredo Angrisani 2010