制度改革は一点を抑えておけば改善される！カギとなるのはリーダーではないでしょうか?

1. ZAC Inc.,
制度改革を成功に導く「鍵」
医療・介護業界を取り巻く環境の変化に伴い、人事評価制度の再構築、賃金制度の改革を試みる法人様は、近年増加傾
向にあります。弊社にご相談いただく法人様の中には、一度改革を試みたもの何らかの理由で頓挫してしまったケースもあり、今
回は頓挫するケースとして最も多い「巻き込み不足」による課題解決事例をご紹介させていただきたいと思います。
数年前に人事制度改革を試みて失敗し、「次こそは何とかしたい！」ということで連絡くださった事務長様がいらっしゃいました。
お伺いした際の事務長様からの第一声は、「僕がひとりで突っ走ってしまったんだよね」というものでした。看護師やコメディカルといっ
た、患者さんと直接触れ合う機会の多い現場スタッフからは多少なりとも反発を受けることは覚悟していたものの、理解して一緒に
取り組んでくれると期待していた事務スタッフや、病院の方向性を考える立場であるはずの各職場長らの賛同が得られず、職員の
方々のため、病院の未来のためには人事評価制度の再構築が絶対に必要だという確信を持ちながらも、ひとりでは推進すること
ができなかったとのことでした。根本的に考えられる原因として「職場長に改革の必要性を感じさせることができなかったということ」、
つまり、「管理者が同じ視点をもてるまでに育っておらず、その改革を、プレーヤー目線でしか捉えることができていなかった」と
いうことが上がってきました。
この原因を解決すべく、弊社が提案した戦略は
第 1 段階：院内のキーマンを育てる
第 2 段階：現場を巻き込んで制度を作る(プロジェクト制)
という 2 段階構成の仕組みづくりでした。
少し遠回りにはなりますが、一度改革が頓挫してしまったということもあり、最初から第２段階に持ち込むのではなく、第１段階で
改革のための基盤を固めるという戦略をとることにしました。
まず、第 1 段階において、当時事務長は現場を指揮する管理者に対し、下記の 3 点についてお悩みでした。
① 役職者が組織としての意向を伝えられておらず、部下や環境に同調してしまっている
② 自分の業務はしっかりできるが、問題解決能力やリーダーシップのある人材が少ない
③ 自分の意向がスタッフに通じていない感じがする
原因としてあげられたことは、この３つです。
・そもそもマネジメントの概念がないこと
マネジメントは面倒くさいと思っている
・どのような役割が求められているかがわかっていないこと
一番仕事ができるプレーヤーのような認識
・その役割を遂行する技術がないこと
人を動かすコミュニケーション、目標設定、動機付けなどができない
株式会社 ZAC News Letter Vol.38

2. ZAC Inc.,
その上で、これらの 3 つの悩みを解決に向かわせるための施策として、次世代を担う「幹部候補」３人を選抜し、徹底的かつ体
系的に、管理者教育を行うことになりました。全 12 回にわたるグループコーチングの中で、組織における管理者の役割、その役割
を担う管理者の旨味、その役割を遂行するための技術、その練習方法、試してみたことのフィードバックなどを繰り返し行い、「組
織の意向を理解し、部下が納得しやすい形でその意向を伝えることができる、組織の中の「ハブ」のような人材を育成」してまいりま
した。
翌年、マネジメントの技術・概念を落とし込んだキーマンと共に、第 2 段階に臨み、人事評価制度の再構築を開始しました。
事務長自身がスタッフに直接伝えると影響力が大きすぎる、という場合には、キーマンが現場の考えに共感を示しながらも組織の
意向をわかりやすく伝えたり、なかなか事務長には言えない疑問・不安をキーマン３人が拾い集め、すぐに解決に導くことで、管理
―現場間の考え方の「溝」を最小限にすることができました。当初は、面倒くさがっていたスタッフも取り組む意味や意図が分かるこ
とで主体的に取り組むようになり、最終的には多くのスタッフの協力と賛同を得て評価制度の再構築が進行されていきました。
先日、評価制度の運用サポートでお伺いした際には、
「最初にやろうと決めたときは、僕は一人でもできると自分を過信していたのかもしれないですね。評価制度は作る過程にこそ意味
があって、作る過程でスタッフの意識を変え、育てていくことができると言ってくれましたが本当にその通りだったと思います。まずは
右腕となる管理者や理解者を増やしていかないと、組織を一つにまとめることはやはり難しい。今後の事を考えると文鎮型マネジメ
ントには限界があるだろうと感じていたから、第１段階で“管理者とはこうあるべき”というモデルを作ることができたことも大きかったし、
制度を作る過程でより経営やマネジメントに興味を持つスタッフが増えたことも意義深かったと思います」というお声を頂きました。
この改革の第１段階として行った管理者向けの全 12 回のグループコーチングの内容を、この度、全 6 回で凝縮しお伝えできる
場を、【5 法人様限定】でご用意させていただきました。（次世代リーダー育成塾 Leaders Education College：詳しくは同
封のご案内資料をご参照くださいませ）
組織改革を推進するためには、「自分の同志（組織の意向を同じ視点で理解している人）」を育成することが欠かせない要
素の一つです。次世代リーダー育成塾 LEC ではそのために必要なマネジメント技術を体系的に獲得し、実践形式で具現化する
場も設けています。組織改編推進のための戦略構築について、お気軽にご相談ください。
＜株式会社 ZAC について＞
2002 年設立。医療・介護業界の研修・コンサルティング事業において年間 300 回以上の研修と 91.7％以上の高いリピート率という
業界屈指の実績を誇る。採用費削減のための採用コンサルティング、定着率アップのための人事評価制度コンサルティングからエグゼク
ティブ向けコンサルティング、階層別研修からテーマ別研修（接遇マナー研修、レジリエンス研修、コミュニケーション研修 etc）まで幅広
く手掛ける。個人向けのスクール事業では、毎年数多くのカウンセラーやセラピスト、マナー講師を輩出している。
＜各種研修・コンサルティング等に関するお問い合わせはこちらから＞
株式会社 ZAC コンサルティング事業部 TEL 03-6821-5202 / FAX 03-6821-5203
http://f-zac.com