" Çevik olmak için, ilk adım olarak bir an önce müşterilerinizi gerçekten dinlemeye başlayın. Bu aslında, düzenli ve sadık kullanıcılarınızı bu sefer de sizinle çalıştıkları için kendilerine teşekkür etmek için aramak kadar basit bir adımla başlayabilir. En azından denemeye değer, ne dersiniz? "

1. ENLIGHTENING
SERIES
BU SUNUM ÇEVİK YÖNETİMİN DNA’SI ADLI KİTAPTAN ESİNLENMİŞTİR.
www.acm-software.com
Yazarlar: Mehmet Yitmen, Ahmet Akdağ, Tolga Kombak, Lemi Orhan Ergin

2. 1
Barselona futbol kulübü 2014 yılı itibariyle, İspanya birinci liginde 22, UEFA Şampiyonlar Ligi’nde 4 kez şampiyonluğu olan ve toplam 3.2 milyar
Amerikan Doları[1] değeri ile dünyanın en değerli ikinci futbol kulübü. Real Madrid ise 2014 yılı itibariyle, İspanya birinci liginde 32, UEFA Şampi-
yonlar Ligi’nde 10 kez şampiyonluğu olan ve toplam 3.44 milyar Amerikan Doları[2] değeri ile dünyanın en değerli futbol kulübü. Ancak, İspanya
birinci ligi 2013-2014 sezonunu şampiyon bitiren takım her ikisi de değildi. Şampiyon, o sezona kadar sadece 9 İspanya birinci lig şampiyonluğu
olan ve 2014 yılı itibariyle toplam sadece 328 milyon Amerikan Doları[3] değeri ile dünyanın en değerli on yedinci futbol kulübü olan Atletico Mad-
rid’di.Başkabiraçıdankarşılaştırmayapmakiçin,aynıseneTürkiyefutbolkulübüGalatasaray’ın347milyonAmerikanDoları[4]değeriileAtletico
Madrin’in hemen önünde yer aldığı göz önünde bulundurulabilir.
Rakamlara baktığımızda, süper starlardan oluşan bir kadroya sahip Real Madrid futbol takımının neredeyse onda biri değere sahip olan Atletico
Madrid’in, şampiyonluğa ulaşmasını sağlayan şey acaba neydi? Cevap basit aslında, Arda Turan :) Şaka bir yana, tüm otoritelerin de söylediği gibi
Atletico Madrid’in rakiplerine göre daha güçlü bir takım ruhuna sahip olması başarısının sırrıydı. Atletico Madrid, göreceli olarak daha zorlu
şartlara sahip olmasına rağmen, yaratmış olduğu takım anlayışı ile şampiyonluğu göğüsleyebilmişti.
1

3. GalinZhelyazkov’ınyayınlamışolduğu‘AgileSupplyChain:Zara’sCaseStudyAnalysis'[5]çalışmasınagöre,giyimendüstrisindeuluslararasıortala-
ma bir marka yaklaşık dört ayda bir yeni ürünleri vitrine çıkarmaktadır. Bu duruma bakarak, hızlı giyim endüstrisinde ortalama pazara çıkış hızının
kabaca dört ay ve üzeri olduğunu söyleyebiliriz. Diğer yandan, dünyanın öncü ve bir numaralı hızlı giyim markası Zara için durum çok farklı. Aynı
çalışmaya göre, Zara için yeni bir ürünü (hızlı moda tarzındaki ürünleri, yani klasik ürünler hariç) dünyanın dört bir yanındaki vitrinlerine koymak
sadeceortalamabirhaftasürmektedir.Evetyanlışokumadınız,Zara,sektörortalamasınınyaklaşıkolarak16katıdahahızlıbirşekildeyenitasarım
ürünlerini pazara çıkarmaktadır. Öyle ki, Amerika’da 11 Eylül olayları gerçekleştikten sonra, kıyafet satışları ciddi anlamda düşüş göstermişti.
BununyanısıraZara,hızlıbirşekildeyenibirsiyahgiyimserisitasarlayıptümüretiminibuyönekaydırarakikihaftaiçerisindebuyeniseriyeAmeri-
ka’daki tüm vitrinlerinde yer vermiş ve böylelikle, tüm sektörün satış kaybettiği bir dönemde satışlarını önemli bir ölçüde arttırabilmişti[6].
Zaraörneğindendevamedecekolursak,hızlıpazaraçıkışsüresininyanındaZara’dan,sürecemüşterisinidahileden,müşterisiniçokiyidinleyenve
ona göre şekil alan bir marka olarak da bahsedeceğiz. Zara, günlük olarak mağazalarındaki satış rakamlarını inceleyerek kıyafet tasarım ekibine
yön veren bir marka. Mesela, gelen mağaza satış rakamlarına göre ekoseli modellerin daha fazla sattığını anlayan Zara, hemen moda olmuş bu
ürünlerinin benzer alternatiflerini tasarlayıp üretmekte ve tüm dünyadaki mağazalarına aynı hafta içerisinde bu ürünleri göndermektedir.
Futboldan sıkıldık mı?
Peki. Biraz da daha
renkli bir alana, giyim
endüstrisine bakalım.
2

4. 3
Konuyeniürünlerden,yaniyenilikçiliktenveinovasyondanaçılmışkenbaşkabirilginçörnekledevamedelim.Buseferkonumuzfotoğrafvekozme-
tik pazarları. Bu iki sektörün birbiriyle nasıl bir alakası olabilir ki? Gelin beraber bakalım.
Kodak 1980 ve 1990’larda dünyanın lider fotoğraf film üreticisi konumundaydı. Amerikan şirketi Kodak’ı Japon Fujifilm şirketi takip etmekteydi.
Ancak, 2000’li yılların başında gerçekleşen dijital fotoğraf devrimi ile birlikte fotoğraf film endüstrisi ciddi bir darbe alarak yaklaşık on senelik bir
periyottaneredeyseyokoldu.Peki,pazardakibuciddideğişikliklebirliktesizceKodakveFujifilm’eneoldu?Kodak,bundanbirkaçseneöncenere-
deyse iflas etmişken, Fujifilm markası değer kazanmaya devam etti. Peki, nasıl?
Her iki firma da 1980’lerde geleceğin dijital fotoğrafçılıkta olduğunun farkındaydı. Öyle ki, dijital fotoğraf teknolojisinin mucidi Steven Sasson
Kodak’taçalışanbirmühendisti.Kodakdijitalkameraalanındayatırımlaryapmayıtercihettiancakbeklemediğibirşekildeakıllıtelefonpazarındaki
gelişmelerle birlikte çok ağır bir darbe aldı. Bunun yanı sıra Fujifilm, bu pazardaki riskleri önceden tahmin etti ve mevcut güç ve enerjisini yeni iş
alanları yaratmaya odakladı. Böylelikle Fujifilm farklı sektörlere giriş yaptı. Bunlardan birisi de kozmetik pazarıydı. İnsan derisinin ince fotoğraf
filmleriilebenzerözelliklertaşıdığınıfarkedenFujifilm,fotoğraffilmlerininbozulmasınıönlemekiçingeliştirdiğioksidasyonkontrolmekanizmala-
rınıninsancildininyaşlanmasınıengellemekiçinkoruyucuolarakkullanabileceğinikeşfetti.Böylelikle2007yılındaAstaliftadlıbirkozmetikmarka-
sını yaratarak yepyeni bir alana adım attı. Fujifilm’in yarattığı bu kozmetik markası bugün bir çok bölgede, çoğunluğu uzak doğu pazarları olmak
üzere, pazar liderliği[7] konumuna ulaşmış durumda.
Konu yeni ürünlerden, yani
yenilikçilikten ve inovasyon-
dan açılmışken başka bir
ilginç örnekle devam edelim.

5. 4
• Atletico Madrid’in 2013-2014 sezonunda yaptığı gibi iyi bir takım olabilmek,
• Zara’nın sektör ortalamasının 16 katı kadar hızlı olduğu gibi pazara hızlı ve sürekli ürün sunabilmek,
• Yine Zara’nın satış rakamlarıaracılığıylamüşterilerinekulakverdiğigibimüşterileridinleyerekonlarısürecedahiletmek,ve
• Fujifilm’in tahmin edilmeyeni yapıp kozmetik sektöründe önemli bir marka yaratabildiği gibi değişime adapte olabil-
mek, hatta değişimi yaratabilmek,
anlamına gelmektedir.
Burada müşterileri dinlemek ve onları sürece dahil etmekten bahsederken Zara’nın dünyanın dört bir yanındaki mağazalarından aldığı satış
rakamlarına göre talebi analiz etmesi ve ona yönelik ürün geliştirmesine değindik. Bir çoğumuz için ‘müşteri haklıdır’, ‘müşteriyi dinlemek
gerekir’ vb söylemler aslında çok doğal gelmekte. Ancak, acaba gerçekten ne kadar müşteri odaklıyız? Tüm bahsettiğimiz çeviklik unsurları-
nın (takım olmak, pazara sürekli ürün çıkarabilmek ve değişime önderlik etmek) yanı sıra müşteri odaklı olmanın ne demek olduğunun altını
tekrar çizmek gerek. Bunun için de 2009 yılında Amazon.com tarafından 1.2 milyar Amerikan Doları bedelle satın alınan Zappos.com’un ‘’Vav
Felsefesi’’nden bahsetmek doğru olacaktır.
Zappos.com 1990’ların sonunda kurulan, cirosunun çoğunluğunu ayakkabı satışından elde eden bir e-ticaret şirketi. Zappos.com’un mottosu
ise müşterilerine üstün bir hizmet deneyimi yaşatarak farklılaşmak üzerine kurulu. Bu bakış açısını kısaca ‘’Vav Felsesi’’, yani müşterileri
üstün ve kaliteli hizmet anlayışıyla şaşırtmak, şeklinde ifade ediyor.
t
Özetle çeviklik:

6. 5
Zappos.com’unmüşterimemnuniyetiniarttırmakiçinuyguladığıbirçokilginçstratejivevakadanöneçıkanbirtanesimüşterihizmetlerimerkezin-
deki uygulamaları. Şirket, müşteri hizmetleri çalışanlarını klasik anlayışın dışına çıkarak satış odağından tamamen uzaklaşıp müşterileriyle yakın
ve samimi ilişki kurmaları yönünde teşvik ediyor. Bu nedenle Zappos.com’un müşteri hizmetlerinde standart cümle kalıpları kullanılmıyor, telefon
konuşmalarını hızlı bir şekilde sonuçlandırmaya yönelik hedef ve motivasyonlar ise yok. Bilindiği üzere müşteri hizmetleri, şirketler için ciddi bir
maliyetoluşturuyor.Bunedenledearamasürelerininkısaltılmasınayönelikönemliçalışmalaryapılır.Zappos.com’daisebudurumuntamtersibir
bakış açısıyla müşterilerle yapılan telefon konuşmaları azaltılması gereken bir maliyet unsuru olarak değil, müşterileriyle ilişkilerini güçlendirebi-
lecekleri bir fırsat olarak görülüyor. Öyle ki, Zappos.com’da 10 saat 29 dakika ile kayıtlara geçen en uzun telefon görüşmesi yapıldı! Evet, bu tam
anlamıyla bir rekor!
Bu noktada şirketinize dönüp bir bakın, acaba siz gerçekten müşterilerinizi dinliyor ve onlarla iletişim kuruyor musunuz? Müşterileriniz mi haklı
yoksa onlara haklı olduklarını söylerken aslında kendi bildiğinizi okumaya devam mı ediyorsunuz?
Çevik olmak için, ilk adım olarak bir an önce müşterilerinizi gerçekten dinlemeye başlayın. Bu aslında, düzenli ve sadık kullanıcılarınızı bu sefer de
sizinle çalıştıkları için kendilerine teşekkür etmek için aramak kadar basit bir adımla başlayabilir. En azından denemeye değer, ne dersiniz?
Bunoktadaşirketinizedönüpbir
bakın,acabasizgerçektenmüş-
terilerinizidinliyorveonlarla
iletişimkuruyormusunuz?

7. [1] http://www.forbes.com/pictures/mlm45fdmhj/2-barcelona/
[2] http://www.forbes.com/pictures/mlm45fdmhj/1-real-madrid-6/
[3] http://www.forbes.com/pictures/mlm45fdmhj/17-atletico-de-madrid/
[4] http://www.forbes.com/pictures/mlm45fdmhj/16-galatasaray/
[5] Galin Zhelyazkov (2011). Agile Supply Chain: Zara’s Case Study Analysis. Strathclyde University of Glasgow
[6] John T. Mentzer, Matthew B. Myers, Theodore P. Stank (2007). Handbook of Global Supply Chain Management.
[7] http://www.forbes.com/sites/amymorin/2014/04/07/unleashyourpotential
Eski Büyükdere Cad. Maslak İş Merkezi No:37 K: 8 MASLAK/ISTANBUL
T: +90 (212) 268 7840 F: +90 (212) 264 6124 E: iletisim@acm-software.com
www.acm-software.com