Một Số Giải Pháp Nhằm Xây Dựng Hoàn Thiện Hệ Thống Phân Phối Cho Công Ty Nội Thất.doc

đề tài giá sinh viên – ZALO: 0917.193.864 - VIETKHOALUAN.COM
Tải tài liệu tại kết bạn zalo : 0917.193.864 1
MỤC LỤC
Phần mở đầu ....................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .....................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài ......................................................................................1
3. Nội dung nghiên cứu ...............................................................................................1
4. Đối tượng nghiên cứu..............................................................................................2
5. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................2
6. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................2
7. Cấu trúc đề tài..........................................................................................................3
Phần nội dung..................................................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN.....................................................................................4
1.1. Markerting mix......................................................................................................4
1.1.1 Marketing mix là gì ........................................................................................4
1.1.2 4P trong marketing mix là gì..........................................................................4
1.2 Phân phối trong marketing mix .................................................................................4
1.2.1. Khái niệm ..........................................................................................................4
1.2.2. Các yếu tố trong phân phối................................................................................5
1.2.2.1 Loại kênh.....................................................................................................5
Kênh phân phối trực tiếp (kênh o cấp) ....................................................................5
Kênh phân phối ngắn (kênh một cấp) .....................................................................6
Kênh phân phối dài..................................................................................................6
1.2.2.2. Trung gian ..................................................................................................6
1.2.2.3 Phân loại ......................................................................................................7
1.2.2.4 Sắp xếp ........................................................................................................8
1.2.2.5 Dự trữ ..........................................................................................................8
1.2.2.6 Vận chuyển..................................................................................................8
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến phân phối ....................................................................9
1.3.1. Môi trường vi mô...............................................................................................9
1.3.2. Môi trường vĩ mô.............................................................................................10
CHƯƠNG 2 : GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT PHÂN PHỐI...........12
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển..............................................................................12
2.2 Cơ cấu tổ chức.........................................................................................................14
2.3 Lĩnh vực và chức năng hoạt động ...........................................................................21
2.3.1 Lĩnh vực hoạt động:.........................................................................................21
2.3.2.Chức năng:............................................................................................................21
2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh trong 3 năm vừa qua ...........................................22

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY
VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM XÂY DỰNG HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN
PHỐI CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT PHÂN PHỐI.....................................24
3.1 Thực trạng hoạt động phân phối tại công ty nội thất phân phối..............................24
3.1.1 Thực trạng về kênh phân phối..........................................................................24
3.1.2 Thực trạng về cấp bậc trung gian trong kênh phân phối..................................25
3.1.3 Thực trạng tổ chức kênh phân phối..................................................................26
3.1.4 Thực trạng về sắp xếp nhiệm vụ phân phối.....................................................28
3.1.5 Thực trạng về dự trữ.........................................................................................28
3.1.6. Thực trạng về vận chuyển ...............................................................................29
3.2 Đánh giá hoạt động phân phối.................................................................................29
3.3 Giải pháp..................................................................................................................33
3.3.1 Định hướng phát triển.......................................................................................33
3.3.2 Giải pháp...........................................................................................................34
3.3.2.1 Các chính sách Marketing hỗ trợ hoạt động sản phẩm nội thất ................34
3.3.2.2. Củng cố thị trường truyền thống và phát triển thị trường mới.................37
3.3.2.3. Hoàn thiện công tác phát triển kênh phân phối......................................38
3.3.2.4. Tăng ngân sách cho hoạt động phân phối sản phẩm................................41
3.3.2.5. Các biện pháp khác..................................................................................42
Thay đổi chính sách hỗ trợ ....................................................................................42
KẾT LUẬN ...................................................................................................................44

Phần mở đầu
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm qua, cùng với tiến trình hội nhập của nước ta vào khu vực và thế
giới, với định hướng phát triển kinh tế quốc gia từ nay đến năm 2020, các doanh nghiệp nói
chung và các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói riêng phải đương đầu với nhiều thách
thức lớn. Hội nhập đồng nghĩa với nhiều thuận lợi nhưng cũng không ít trở ngại khó khăn
đối với các doanh nghiệp. Vì vậy, ranh giới giữa thành công và thất bại trở nên mong manh
hơn, việc cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt hơn. Thị trường là một yếu tố sống còn đối
với mỗi doanh nghiệp nói chung và trong ngành sản xuất kinh doanh nội thất nói riêng. Có
thị trường thì doanh nghiệp mới có thể tiêu thụ được hàng hóa. Từ đó, doanh nghiệp mới có
thể có lợi nhuận để quay vòng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Chính vì vậy, các
hoạt động marketing nhằm mở rộng thị trường càng trở nên quan trọng hơn đối với mỗi
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cố gắng tìm kiếm cho mình những thị trường phù
hợp với sản phẩm, khả năng sản xuất kinh doanh của công ty.
Công ty Cổ phần Nội Thất Phân Phối là một doanh nghiệp tư nhân chuyên sản suất
và kinh doanh, mua bán các loại mặt hàng nội thất: bàn, ghế, tủ,thảm trải sàn... Là một
công ty còn khá non trẻ nên việc phát triển các hoạt động marketing nhằm mở rộng thị
trường có ý nghĩa hết sức quan trọng. Vì vậy, trong quá trình thực tập tại Công ty em đã
quyết định chọn đề tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM XÂY DỰNG HOÀN THIỆN
HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT PHÂN
PHỐI”.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Sau khi nghiên cứu, phân tích, đánh giá tình hình kinh doanh của công ty,
đề tài được thực hiện nhằm đề xuất các biện pháp nhằm xây dựng hoàn thiện hệ
thống kênh phân phối của Công ty Cổ phần Nội Thất Phân Phối trong điều kiện
Việt Nam là thành viên chính thức của tổ chức WTO và thế giới vừa trải qua giai đoạn
khủng hoảng tài chính toàn cầu.
3. Nội dung nghiên cứu
- Tổng quan về công ty và thực trạng kinh doanh của công ty.

- Phân tích thực trạng hoạt động kênh phân phối của công ty Cổ phần Nội Thất
Phân Phối trong thời gian qua. Từ đó rút ra những ưu điểm, tồn tại của hệ thống kênh
phân phối trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm nội thất nhằm mở rộng thị trường tiêu
thụ hàng hóa và nghiên cứu các tồn tại đó.
- Đề xuất 1 số giải pháp nhằm xây dựng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
cho công ty Cổ phần Nội Thất Phân Phối trong thời gian tới.
4. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối
nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm nội thất của công ty.
5. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Xây dựng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối nhằm mở rộng thị
trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Cổ phần Nội Thất Phân Phối lĩnh vực kinh doanh
sản phẩm nội thất gồm thị trường truyền thống tại thành phố Hồ Chí Minh và những thị
trường mới, thị trường tiềm năng tại các tỉnh lân cận mà công ty có thể thâm nhập và mở
rộng.
- Về thời gian: Nghiên cứu hoạt động kênh phân phối của công ty Cổ phần
Nội Thất Phân Phối trong giai đoạn 2011 – 2013 và mục tiêu, giải pháp nhằm hoàn
thiện hệ thống kênh phân phối của công ty đến năm 2015.
6. Phương pháp nghiên cứu
Để có thể nhận thức đúng, khách quan được tình hình kinh doanh thực tế lĩnh vực
nội thất, từ đó có thể đề ra các biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
sát với thực tế thì:
- Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, xây dựng các giả thiết để
tiến hành thử nghiệm thống kê dựa trên các lý luận chung từ các tài liệu tham khảo
xung quanh môn học marketing, sách, báo chí, website và từ phía các phòng ban
đơn vị của công ty.
- Để có thể hoàn thành tốt, bài báo cáo thực tập tốt nghiệp này không chỉ dựa
trên các cơ sở lý thuyết mà còn dựa trên quá trình tiếp cận thực tế thông qua các
giai đoạn thực tập và làm việc tại đơn vị.

- Phương pháp khảo sát thực tế và phân tích kết hợp với tư duy lôgic, các
phương pháp có tính liên ngành như điều tra, tổng hợp, thống kê, so sánh và những
phương pháp khoa học chung như mô hình hóa các quy trình, cơ cấu tổ chức… để
nghiên cứu các khía cạnh chính của vấn đề nhằm gắn lý luận với thực tế, để đề tài
nghiên cứu sẽ trở nên hữu ích, không xa rời thực tế, có thể áp dụng ngay cho doanh
nghiệp.
7. Cấu trúc đề tài
Ngoài Lời mở đầu và Kết luận thì đề tài thực tập bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối trong marketing mix.
Chương 2: Giới thiệu về công ty Cổ Phần Nội Thất Phân Phối và tình hình hoạt động kinh
doanh của công ty theo kênh phân phối trong 3 năm qua.
Chương 3: Thực trạng hoạt động kênh phân phối tại công ty và một số giải pháp nhằm xây
dựng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho công ty Cổ Phần Nội Thất Phân Phối.

Phần nội dung
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Markerting mix
1.1.1 Marketing mix là gì
Marketing hỗn hợp là sự phân phối hay sắp xếp những thành phần của Marketing sao
cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế. Nếu sự phân phối hay sắp xếp này mà tốt, hợp lý
thì công việc kinh doanh của doanh nghiệp sẽ đạt hiệu quả kinh doanh cao.
1.1.2 4P trong marketing mix là gì
Có người coi hoạt động của Marketing-Mix giống như việc điều khiển một chiếc
thuyền buồm có 4 cánh buồm. Tuỳ theo hướng gió, lúc trời mây yên lặng hay khi
giông bão người ta có thể sử dụng những cánh buồm khéo léo và có hiệu quả nhất, để
con thuyền được an toàn và đến đích nhanh nhất.
Bốn cánh buồm đó là:
1. Sản phẩm (product) 2. Giá cả (price)
3. Phân phối (place) 4. Khuyến thị ( promotion)
Marketing-Mix còn được gọi là chiến lược “4P” là biểu hiện cụ thể nhất về sự
linh hoạt của doanh nghiệp. Đó là sự linh hoạt trước lúc thay đổi ngắn hạn của thị
trường mục tiêu nhằm phù hợp với tình hình mới. Marketing-Mix luôn luôn gắn với
một phân khúc thị trường hoặc một thị trường mục tiêu đã được lựa chọn.
1.2 Phân phối trong marketing mix
1.2.1. Khái niệm

Phân phối là các hoạt động có liên quan đến việc tổ chức điều hành và vận
chuyển các hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng.
Chiến lược kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ là phương hướng thể hiện
cách mà doanh nghiệp các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trường
lựa chọn. Nó góp phần không nhỏ trong quá trình cung cấp cho khách hàng đúng sản
phẩm, đúng thời gian, đúng vị trí trên cơ sở đúng kênh hay luồng hàng tăng cường khả
năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu
thông hàng hoá nhanh chóng.
1.2.2. Các yếu tố trong phân phối
1.2.2.1 Loại kênh
Sơ đồ 1.1: Các loại kênh trong phân phối
Kênh phân phối trực tiếp (kênh o cấp)
Nhà sản
xuất
Người bán sỉ
nhỏ
Người bán lẻ
Người tiêu
dùng
Người bán sỉ
Người bán lẻ
Người tiêu
dùng
Người bán lẻ
Người tiêu
dùng
Người tiêu
dùng
Người bán sỉ
Nhà sản
xuất
Nhà sản
xuất
Nhà sản
xuất
Kênh zero cấp Kênh một cấp Kênh hai cấp Kênh ba cấp

Nhà phân phối trực tiếp bán sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu dùng mà
không thông qua các tổ chức trung gian. Ba cách bán trực tiếp chủ yếu là:
- Bán đến từng nhà.
- Bán theo thư đặt hàng.
- Bán trực tiếp tại cửa tiệm của người sản xuất.
Trên thực tế còn nhiều hình thức phân phối trực tiếp đang phát triển trên thị
trường, loại cấu trúc kênh phân phối này thường áp dụng cho những loại hình sản
phẩm công nghiệp đặc biệt như máy phát điện, máy biến thế...
Kênh phân phối ngắn (kênh một cấp)
Kênh phân phối ngắn là kênh phân phối mà trong đó chỉ có một trung gian bán
hàng. Trong thị trường hàng tiêu dùng, trung gian này thường là những nhà bán lẻ,
trong thị trường hàng kỹ nghệ đó thường là nhà môi giới hay đại lý bán hàng.
Loại hình này củng thướng áp dụng cho các sản phẩm công nghiệp. Số lượng
khách hàng ít, không cần phải tổ chức qua nhiều cấp trung gian.
Kênh phân phối dài
Kênh hai cấp: là kênh phân phối có hai cấp trung gian. Trong thị trường hàng
tiêu dùng, đó thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường hàng kỹ nghệ thì có thể
là bộ phận phân phối của công ty và các nhà bán buôn.
Kênh ba cấp: là kênh phân phối có ba cấp trung gian, giữa nhà bán sỉ và nhà
bán lẻ thì còn có thêm nhà bán sỉ nhỏ. Nhà bán sỉ nhỏ mua hàng hóa từ người bán sỉ và
bán lại cho những người bán lẻ nhỏ hơn, vì thường những người bán sỉ không giao
dịch với những người bán lẻ quá nhỏ.
Ngoài ra kênh phân phối có thể có nhiều cấp hơn. Tuy nhiên số cấp của kênh
tăng lên thì việc thu nhân thông tin về những người sử dụng cuối cùng và thực hiện
việc kiểm soát trung gian sẽ khó hơn.
1.2.2.2. Trung gian
Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp thì doanh nghiệp có thể
đưa vào kênh phân phối của mình các trung gian như đại lý của những nhà sản xuất
khác, những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ hay bán hàng qua bưu điện,
internet…

Doanh nghiệp cần phải quyết định số lượng nhà trung gian cần phải có ở mỗi
cấp. Có ba phương thức phân phối sau:
- Đại lý độc quyền: là phương thức bán sỉ mà ở một khu vực thị trường
nhất định doanh nghiệp chì duy trì một nhà phân phối duy nhất. Hình thức phân phối
này sẽ giúp cho doanh nghiệp sản xuất có thể kiểm soát được tình hình phân phối sản
phẩm cũng như là việc mức độ đảm bảo dịch vụ. Tuy nhiên hình thức phân phối này
cũng có yếu điểm của nó đó là làm cho doanh nghiệp sản xuất khó phát triển mạng
lưới bán hàng và dễ bị nhà phân phối độc quyền thao túng thị trường ví dụ như là về
giá cả của sản phẩm.
- Phân phối chọn lọc: là việc doanh nghiệp chọn lọc một số nhà trung gian
để phân phối sản phẩm của doanh nghiệp dựa trên một số tiêu chuẩn nhất định do
doanh nghiệp đề ra như mức tiêu thụ, vị trí cửa hàng…. Điều này một mặt giúp cho
doanh nghiệp không phải phân tán nguồn lực cho quá nhiều cửa hàng, có thể kiểm soát
được tình hình tiêu thụ sản phẩm, một mặt còn giúp cho doanh nghiệp có thể xây dựng
mối quan hệ tốt với các nhà trung gian hơn.
- Phân phối rộng rãi: đặc điểm của hình thức phân phối này là người sản
xuất tìm cách đưa sản phẩm của mình vào càng nhiều của hàng càng tốt. Thông
thường các sản phẩm được phân phối rộng rãi thường là các mặt hàng thông dụng nên
người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức tiện lợi.
1.2.2.3 Phân loại
Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng. Điều
này làm cho việc mau bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa
chọn.
Chuyên môn hoá và cạnh tranh tạo ra vô số các sản phẩm và dịch vụ. sản phẩm của
những người sản xuất này được yêu cầu bởi các nhà sản xuất khác, các doanh nghiệp
trung gian và người tiêu dùng trong tổng thể. Mỗi khách hàng tìm kiếm một tập hợp
riêng về hàng hoá. Quá trình làm phù hợp những khác biệt về số lượng, về chủng loại
giữa sản xuất và tiêu dùng gọi là sắp xếp hàng hoá.

Phân loại hàng hoá là quá trình giải quyết sự khác biệt giữa sản xuất và tiêu dùng về
loại hàng hoá và giảm sự tìm kiếm, nghiên cứu không cần thiết. Phân loại hàng hoá
gồm 4 loại hoạt động cơ bản: tiêu chuẩn hoá, tập hợp, phân bổ và sắp xếp.
1.2.2.4 Sắp xếp
Kênh marketing truyền thống: bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ
độc lập, họ luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù có làm giảm lợi nhuận
của hệ thống và không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn
toàn hay đáng kể với các thành viên khác.
Hệ thống marketing dọc: bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt
động như một thể thống nhất. Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát
của một người sản xuất, một người bán sỉ hay một người bán lẻ nhằm kiểm soát hành
vi của các kênh và kịp thời loại trừ mâu thuẫn phát sinh các thành viên.
Hệ thống marketing ngang: đó là sự kết hợp lại của các doanh nghiệp cùng cấp
để cùng nhau khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Các doanh nghiệp có thể
làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài hay còn gọi là marketing cộng sinh.
Hệ thống marketing đa kênh: là cách thức phân phối theo đó doanh nghiệp sử
dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau. Bằng
cách này có thể giúp cho doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường,
giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý
muốn của khách hàng. Tuy nhiên, những kênh phân phối này cũng có thể làm nảy sinh
những mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành khách hàng với nhau, việc kiểm
soát cũng trở nên phức tạp hơn.
1.2.2.5 Dự trữ
Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng
hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng thời, đất
cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều
kiện thị trường có nhiều biến động.
1.2.2.6 Vận chuyển
Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết được mâu
thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.

Nội dung cơ bản để tạo sự ăn khớp về không gian được đưa ra như là nguyên
tắc tối thiểu hoá tổng số các trao đổi. Đây là lý do cơ bản cho việc sử dụng cấu trúc
phân phối nhiều giai đoạn. Sự xuất hiện các nhà phan phối chuyên môn hóa là để
giảm tổng số các trao đổi và tạo điều kiện vận chuyển thuận tiện với khối lượng lớn ở
cự ly dài nhờ đó giảm chi phí vận chuyển. Nhu cầu tăng thêm phải được thoả mãn
trong suốt quá trình phân phối có liên quan tới sự hạn chế về thời gian. Sự ăn khớp về
thời gian giải quyết một thực tế là có sự khác nhau giữa thời gian các sản phẩm được
sản xuất và thời gian chúng được yêu cầu. Mặt khác của sự ăn khớp về thời gian quan
tâm tới dòng chảy sản phẩm qua hệ thống phân phối đúng thời gian, một sự chắc chắn
đảm bảo thoả mãn khách hàng.
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến phân phối
1.3.1. Môi trường vi mô
- Chính sách marketing của công ty
Đó là các chính sách về sản phẩm, về giá cả, xúc tiến, đặc biệt là chính sách phân phối
của công ty trong thị trường nội địa.
- Quan hệ của các thành viên trong kênh phân phối
Các mối quan hệ và các hành vi của các thành viên trong nội bộ kênh phân phối ảnh
hưởng trực tiếp đến các dòng chảy trong kênh. Đây là những yếu tố động và chịu sự
tác động trực tiếp của các chiến lược quản lý kênh, đồng thời sự thay đổi các yếu tố
trên lại tác động ngược trở lại đến các chiến lược quản lý kênh.
- Quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh
Các thành viên trong kênh phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh
trên thị trường. Quan hệ hợp tác đó thể hiện qua việc phân chia hợp lý các hoạt động
phân phối theo từng lĩnh vực địa lý, phân chia thu nhập giữa các thành viên tham gia
kênh, hợp tác để sử dụng một cách có hiệu quả nhất các điều kiện về cơ sở vật chất và
ưu thế của hệ thống, hợp tác trong việc thực hiện các chương trình khuyến mại, cung
cấp cho nhau những thông tin cần thiết về hoạt động phân phối. Mỗi thành viên trong
kênh đều phải xác định trách nhiệm và quyền lợi của mình gắn bó mật thiết với sự
thành công của cả hệ thống, và sự hợp tác đó bao gồm cả chiều ngang và chiều dọc.

Do quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh đều là điều kiện các dòng chảy được
thông suốt. Nếu quan hệ hợp tác rời rạc, thiếu gắn bó sẽ làm cho toàn bộ hệ thống
kênh không phối hợp được các hoạt động phân phối, dẫn đến sự tắc nghẽn trong các
dòng chảy.
- Cạnh tranh
Cạnh tranh là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyền lợi và trách
nhiệm của tất cả các thành viên trong kênh. Có bốn loại cạnh tranh như sau:
+ Cạnh tranh chiều ngang cùng loại: là cạnh tranh giữa các thành viên cùng loại ở
cùng một cấp độ kênh phân phối.
+ Cạnh tranh chiều ngang giữa các loại: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ở cùng
một cấp độ kênh phân phối nhưng khác loại.
+ Cạnh tranh chiều dọc: là cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độ khác nhau
trong cùng một hệ thống kênh phân phối.
+ Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh: là cạnh tranh giữa các hệ thống kênh phân phối
độc lập với nhau.
- Xung đột
Xung đột nảy sinh khi một thành viên nhận thấy hành vi của thành viên khác ảnh
hưởng đến mục tiêu của mình hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của mình. Như
vậy xung đột là hành vi trực tiếp, cá nhân và tập trung vào đối thủ. Trong khi cạnh
tranh nhắm vào các lực lượng của thị trường nói chung để chi phối, thì xung đột lại
nhắm vào các doanh nghiệp khác đang tồn tại trong cùng hệ thống.
1.3.2. Môi trường vĩ mô
- Môi trường kinh tế
Thị trường phụ thuộc rất nhiều vào số dân, động cơ mua và sức mua của công chúng.
Sức mua hiện tại trong một nền kinh tế phụ thuộc vào khả năng thanh toán cho các
hoạt động đầu tư và tiêu dùng, giá cả, lượng tiền tiết kiệm, nợ nần và khả năng có thể
vay tiền. Do vậy các biến số của môi trường kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả mọi
thành viên trong kênh cũng như hành vi mua sắm của người tiêu dùng. Các yếu tố của
môi trường kinh tế thường được đề cập đến là lãi suất ngân hàng, chu kì của nền kinh
tế (hưng thịnh, suy vong), chính sách tài chính tiền tệ..

- Môi trường kỹ thuật và công nghệ
Kỹ thuật và công nghệ đang có những bước phát triển mạnh mẽ và tạo ra những nhu
cầu về điều kiện mới, nhất là ở những nước đã và đang phát triển công nghiệp hóa. Sự
biến đối đó là những yếu tố tác động thường xuyên đến các thành viên trong kênh,
buộc nhà quản trị phải thường xuyên theo dõi và phân tích mức độ ảnh hưởng của các
yếu tố này để điều chỉnh các chiến lược phân phối cho thích hợp.
- Môi trường pháp luật
Môi trường pháp luật là yếu tố chi phối trực tiếp đến hành vi kinh doanh của các doanh
nghiệp và do đó tác động mạnh đến các cấu trúc kênh phân phối.
Những điều luật của chính phủ, của chính quyền địa phương, kể cả các điều luật quốc
tế và của ngành đều ảnh hưởng đến các kênh phân phối. Trong yếu tố pháp luật, chúng
ta cần chú ý xem xét xung đột tiềm tàng giữa các chiến lược quản lý kênh của các
doanh nghiệp với lợi ích của xã hội. Các điều luật được ban hành nhằm tạo hành lang
pháp lý cho các thành viên kênh (các doanh nghiệp thương mại, nhà bán buôn, bán lẻ)
hoạt động đạt hiệu quả, tuy nhiên chính các điều luật này cũng nhằm mục đích hạn chế
các hành vi đặc quyền, buôn lậu, trốn thuế, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh.
- Đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết của công ty về đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng, đặc biệt là những hiểu
biết về kênh phân phối của đối thủ.
Kết luận:
Nội dung chính của chương 1 là các khái niệm tổng quan về marketing
và hoạt động phân phối trong marketing . Chương 1 trang bị những lý luận cơ bản
phục vụ cho việc phân tích thực trạng doanh nghiệp và phát hiện xu hướng, chuẩn bị
cho công tác điều tra thị trường ở các chương sau ở chương sau. Thông qua những
khái niệm cơ bản được đề cập ở chương 1 sẽ là nền tảng lý luận để hình thành cách
thức tiến hành và những nội dung sẽ phân tích ở chương 2.

CHƯƠNG 2 : GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT
PHÂN PHỐI
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tiền thân của công ty CP Nội Thất Phân Phối là công ty CP Nội Thất Ánh Sáng, được
thành lập từ năm 2005 tại 316 Ngô Gia Tự, P.4, Q.10.

Trụ sở hiện tại 28-30, đường 9A, KDC Trung Sơn, Bình Hưng, Bình Chánh.
Kho bãi: 1A An Dương Vương, P.10, Q.6
Mã số thuế: 0303 861 424
Điện thoại: 08-543 19 888
Fax: 08-543 19 666
Lĩnh vực hoạt động: phân phối nội thất.
Tầm nhìn: Dẫn đầu lĩnh vực phân phối nội thất phân khúc trung-cao cấp tại Việt Nam.
Sứ mệnh: rút ngắn khoảng cách không gian và thời gian, tiềm lực và năng lực.
Giá trị cốt lõi của công ty là năng lực cung ứng cho những phân khúc chuyên biệt.
LOGO công ty: Vị trí của công ty:

Ý nghĩa của logo:
“D” được viết tắt bởi DISTRIBUTOR, thể hiện chức năng của doanh nghiệp.
“FURNI” được viết tắt bởi FURNITURE, thể hiện ngành hàng của doanh nghiệp kinh
doanh.
Màu đỏ thể hiện sự mạnh mẽ, khí phách, nồng nàn và ấm áp mang đến nhiều may
mắn.
Sắc xám thể hiện sự yên bình.
Khi kết hợp hai phần tạo nên một tổng thể hài hòa vững chắc, dễ đọc, đảm bảo nét đặc
trưng cũng như khả năng dễ dàng nhận biết thương hiệu.
Logo thể hiện sự khỏe khoắn, phóng khoáng như muốn chứng tỏ năng lực cung ứng
dồi dào của doanh nghiệp.
D’FURNI sau 6 năm tạo dựng và phát triển, sản phẩm của Cty đã được phân phối
tại hầu khắp các thị trường miền Nam và các tỉnh miền Trung thông qua các hệ thống
đại lý của Cty và các hàng dự án xây dựng cao cấp, các văn phòng quy mô, resort, các
khu vực giải trí có tính chất gia đình. Định hướng xuyên suốt của Cty là sẽ trở thành
nhà phân phối sản phẩm nội thất hàng đầu tại Việt Nam.
2.2 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của công ty hiện tại phù hợp với mục đích phân chia công việc
cũng như dễ quản lý được hoạt động của các phòng ban. Mỗi bộ phận đảm nhiệm mỗi
chức năng khác nhau nhưng vẫn có thể hỗ trợ, tương tác lẫn nhau trong quá trình làm
việc để đạt được kết quả tốt nhất.
Cơ cấu nhân sự quản lý vừa theo hàng ngang, vừa theo hàng dọc, giúp các bộ phận,
phòng ban đều có thể nắm bắt và kiểm soát các hoạt động liên quan đến công việc của
mình.

Bảng 2.1 Chú thích tên viết tắt của các phòng ban và chức vụ trong công ty.
CEO Giám đốc điều hành
BIZ Phòng kinh doanh
PUR Phòng mua hàng
OD Phòng hệ thống
ACC Phòng tài chính-kế toán
ACC Debt Kế toán công nợ
MAR Phòng marketing
SA Trợ lý bán hàng
AGE Bán hàng đại lý
PRO Bán hàng dự án
MT Bán hàng hiện đại
CS Chăm sóc khách hàng
HR Phòng nhân sự
AMD Phòng hành chính
IT Kỹ thuật
CAE Bộ phận kho vận
Sales Nhân viên bán hàng

Sơ đồ 2.1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT PHÂN PHỐI (DFURNI jsc)
HR ADM IT CAE
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
CEO
ACC
PUR OD
BIZ
MT CS
MAR PRO
AGE
SA

Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban:
- Giám đốc điều hành:
Quản lý và điều hành toàn bộ các hoạt động của công ty. Xây dựng các chiến
lược phát triển, là bộ phận có quyền quyết định cao nhất trong công ty cũng như
chịu trách nhiệm về hoạt động của cty. Duyệt các chính sách KD, phân phối thị
trường, tiếp thị, nhân sự, mua hàng, tín dụng. Tham khảo ý kiến Hội đồng quản
trị để quyết định số lượng lao động, mức lương, trợ cấp, lợi ích, việc bổ nhiệm,
miễn nhiệm và các điều khoản khác liên quan đến hợp đồng của nhân viên.
Duyệt các quy định, quy chế điều hành của toàn Cty, duyệt quy định khấu hao tài
sản cố định. Kiểm tra giám sát công việc của nhân viên, quyết định khen thưởng,
kỷ luật nhân viên. Thực hiện tất cả các hoạt động khác theo quy định và quy chế
của cty, các nghị quyết của HĐQT và pháp luật.
- Phòng kinh doanh:
Có chức năng tổ chức bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng.Có
nhiệm vụ bán hàng, giải quyết những thắc mắc, khiếu nại của khách hàng.Thực
hiện công tác hậu mãi.Phân tích các dữ liệu về tình hình thị trường, đối thủ cạnh
tranh. Chịu trách nhiệm khảo sát, tìm kiếm và mở rộng thị trường tiêu thụ.Thực
hiện ra chỉ tiêu doanh thu hàng tháng, phân bổ chi tiêu cho các kênh bán
hàng.Xây dựng phương án tiêu thụ và mạng lưới đại lý bán hàng trình BGĐ phê
duyệt.Căn cứ vào nhu cầu thị trường lập các đơn hàng nhập sản phẩm hàng tuần
đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của thị trường và đạt hiệu quả trong công tác bán
hàng.
- Phòng kế toán:
Tham mưu cho Giám đốc Công ty trong công tác tổ chức, quản lý và giám sát
hoạt động kinh tế, tài chính, hạch toán và thống kê. Theo dõi, phân tích và phản
ảnh tình hình biến động tài sản, nguồn vốn tại Cty và cung cấp thông tin về tình
hình tài chính, kinh tế cho Giám đốc trong công tác điều hành và hoạch định sản
xuất kinh doanh. Thực hiện chế độ báo cáo tài chính, thống kê theo quy định của
Nhà nước và Điều lệ của công ty. Thực hiện và theo dõi công tác tiền lương, tiền

thưởng và các khoản thu thập, chi trả theo chế độ, chính sách đối với người lao
động trong Cty.Tính toán, trích nộp đầy đủ và kịp thời các khoản nộp ngân sách,
nghĩa vụ thuế và các nghĩa vụ khác đối với Nhà nước theo luật định.Tổ chức thực
hiện chi trả cổ tức theo đúng Điều lệ, Nghị quyết của HĐQT, chi trả vốn vay, lãi
vay theo quy định.Chủ trì công tác quyết toán, kiểm toán đúng kỳ hạn; Chủ trì
công tác kiểm kê tài sản, công cụ dụng cụ; Tổng hợp, lập báo cáo thống kê về tài
chính, kế toán.Bảo quản, lữu trữ các tài liệu kế toán, tài chính, chứng từ có giá,
giữ bí mật các tài liệu và số liệu này, cung cấp khi có yêu cầu của Giám đốc.
Thực hiện các nhiệm vụ khác theo sự phân công của Giám đốc và Hội đồng
Quản trị Công ty.
- Phòng mua hàng:
Đảm nhiệm việc kiểm soát và mua hàng trong và ngoài nước theo nhu cầu
bán hàng của công ty.Lập kế hoạch đặt hàng, tìm kiếm nhà cung ứng. Tổ chức
thu thập thông tin về mẫu sản phẩm mới. Quản lý thông tin về nhà cung cấp, về
hợp đồng, về việc thanh toán và về tài sản cố định. Tổ chức hệ thống thu thập
về hàng hóa: nhập xuất tồn, vận tốc bán, dự trù hàng tồn kho. Chịu trách nhiệm
khảo sát giá cả thị trường đề xuất giá bán sản phẩm.Tham gia các hội chợ triển
lãm và các hoạt động xúc tiến thương mại theo kế hoạch được Giám đốc phê
duyệt.
- Phòng hệ thống:
Xây dựng các quy trình, các hệ thống trong công ty. Đưa ra kế hoạch về tuyển
dụng, đào tạo, hướng dẫn nhân sự về nhiệm vụ của mình, đồng thời quản lý và sử dụng
nhân sự phù hợp. Có trách nhiệm đưa ra chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với
mục tiêu của công ty.
- Phòng marketing:

Lập hồ sơ thị trường và dự báo doanh thu. Phân khúc thị trường, xác định mục tiêu,
định vị thương hiệu. Xây dựng và thực hiện kế hoạch chiến lược như 4P: SP, giá cả,
phân phối, chiêu thị. 4C: nhu cầu, mong muốn, tiện lợi và thông tin. Định hướng chiến
lược các hoạt động Marketing tại cty. Xây dựng chiến lược và các hoạt động
Marketing phù hợp với đặc trưng của thương hiệu.
- Trợ lý bán hàng:
Nếu trước đây, mọi thông tin về KH, các thông tin đặt hàng, theo dõi thực hiện đơn
hàng đều do sales quản lý, thì giờ đây đó là công việc của bộ phận trợ lý bán hàng.
Nhân viên thuộc bộ phận này sẽ nhận thông tin từ khách hàng và sales, xử lý đơn
hàng, lập đơn hàng và báo các bộ phận liên quan. Hỗ trợ sales báo giá, tư vấn cho KH.
Chịu trách nhiệm theo dõi báo giao hàng cho kho và thời gian đáp ứng cho KH. Quản
lý đơn hàng, giao hàng và cập nhật, nhắc nhở giao hàng đối với các đơn hàng còn
trong tình trạng đang giao hàng dang dỡ.
- Bộ phận chăm sóc KH:
Nhận thông tin KNKH từ sales, xác nhận thông tin và giửi quyết KNKH theo quy
định của Cty. Lên kế hoạch để thăm hỏi KH VIP, KH mua sỉ, KH thường xuyên của
Cty. Tổ chức thực hiện, giám sát và điều chỉnh kế hoạch. Phối hợp với phòng
marketing để thực hiện các chương trình quảng cáo khuyến mãi, phân tích kỹ những
lợi ích của KH. Ghi nhận ý kiến của KH để cải tiến công việc.Chủ động lập kế hoạch
tặng quà cho KH trong các dịp lễ, tết, ngày khai trương,…Theo dõi kế hoạch bảo hành
sản phẩm, kiểm tra kế hoạch bảo hành, họat động bảo hành, hoạt động bảo trì sửa chữa
để nắm được mức thỏa mãn của Cty với hoạt động này.Tổ chức thực hiện đo lường
mức thỏa mãn của KH theo định kỳ sau đó đánh giá để hiểu và tìm ra những dịch vụ
đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Phòng nhân sự
Lập chiến lược cho việc phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển của cty.
Xây dựng Lập kế hoạch tuyển dụng và biện pháp thực hiện. Tiếp nhận hồ sơ và phỏng
vấn người xin việc.Lập các hợp đồng đào tạo, hợp đồng thử việc và hợp đồng lao

động. Giải quyết các chế độ cho nhân viên như nghỉ phép, cưới hỏi,…Chủ trì các cuộc
họp như xét nâng lương, khen thưởng, kỷ luật.
- Phòng hành chính:
Xây dựng và lưu trữ các biên bản liên quan đến hoạt động của cty. Quản lý, cấp phát
đồng phục cho nhân viên. Lập kế hoạch mua sắm và khảo sát giá: trang thiết bị văn
phòng, văn phòng phẩm,… Quản lý, cấp phát văn phòng cho các phòng ban. Giao dịch
công tác hành chính với các cơ quan chức năng. Tiếp đón khách đến thăm hoặc liên hệ
cộng tác với Cty. Tổng hợp các báo cáo cuối năm từ các phòng ban sau đó tổng kết
thành bản báo cáo kết quả KD của công ty.
- Bộ phận kỹ thuật:
Đề xuất những giải pháp kỹ thuật cải tiến trang thiết bị nhằm phục vụ hữu ích cho
công tác KD. Thực hiện các hạng mục sửa chữa, cải tạo xây dựng mới. Vận dụng bảo
trì, sửa chữa các thiết bị máy móc trong Cty. Hỗ trợ hướng dẫn cho các bộ phận sử
dụng những công nghệ mới một cách hiệu quả. Phân tích đánh giá tình hình bảo trì,
bảo dưỡng và các thiết bị máy móc của công ty.
- Phòng kho:
Quản lý kho, thực hiện giao nhận, lưu trữ bảo quản hàng đúng nơi quy định. Vận
chuyển và theo dõi việc giao hàng đến KH theo đúng thời gian và địa điểm khách yêu
cầu. Theo dõi kiểm điểm hàng hóa trong kho đảm bảo an ninh, an toàn trong kho.
Thực hiện các nhiệm vụ khác theo sự chỉ đạo và phân công của ban giám đốc. Lập báo
cáo hàng nhập, xuất, tồn kho cho phòng kế toán và phòng KD.

Tất cả các phòng ban đều có trách nhiệm thực hiện những công việc khác mà BGĐ
yêu cầu khi có thêm phát sinh và giữ gìn bí mật của Cty. Mỗi phòng ban, bộ phận vừa
làm tốt những chức năng của mình vừa hỗ trợ, tương tác với các bộ phận khác để đem
lại hiệu quả chung cao nhất cho công việc.
2.3 Lĩnh vực và chức năng hoạt động
2.3.1 Lĩnh vực hoạt động:
Công ty phân phối 3 dòng sản phẩm chính là (MANAGER) nội thất dành cho
sếp; (O’FURNI) nội thất cho các công trình công cộng, hội trường, văn phòng và
(HOME’FURNI) phân phối nội thất gia đình, không gian giải trí.
- MANAGER: Được xây dựng từ ý niệm cung cấp những sản phẩm nội thất dành
cho cấp bậc quản lý, vào năm 2007 nhãn hiệu nội thất văn phòng MANAGER ra
đời. Bao gồm 5 dòng sản phẩm : Ghế văn phòng, Bàn văn phòng, Bàn họp, Tủ văn
phòng và Sofa. Với mong muốn hoàn thiện không gian làm việc lý tưởng, ngày
01/06/2013 MANAGER bổ sung thêm dòng Phụ kiện nội thất văn phòng da tổng
hợp như: kệ báo, folder trình ký, đế cắm bút và điện thoại, khăn hộp giấy,…
- O’FURNI: Được giới thiệu vào tháng 11/2009 là sản phẩm nội thất dành cho
những dự án quy mô:
+ Dành cho văn phòng: ghế xoay, ghế tiếp khách, ghế đào tạo, tủ, bàn, sofa...
+ Dành cho các công tình công cộng như sân bay, nhà ga, nhà hất, rạp chiếu
phim, sân vận động, nhà thi đấu, bệnh viện, trường học,…
- HOME’FURNI: Nhãn hàng này được tung ra thị trường vào tháng 7/2011, mục
đích dành cho các không gian giải trí và nội thất trong hay ngoài gia đình như sofa
hiện đại, sofa thư giãn, tủ ti vi, tủ giày, bàn ghế ăn, ghế nội thất ,…
2.3.2.Chức năng:
- Phân phối các dòng sản phẩm của công ty:
+ MANAGER: Nội thất dành cho cấp quản lý.
+ O’FURNI: Các sản phẩm thuộc các công trình công cộng.
+ HOME’FURNI: Nội thất dành cho gia đình và các không gian giải trí.

- Thực hiện bán hàng theo các kênh phân phối của Cty như bán cho đại lý,
bán hàng theo dự án, bán hàng theo kênh hiện đại và bán lẻ.
- Đáp ứng những đơn hàng với kiểu dáng theo yêu cầu của khách hàng.
2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh trong 3 năm vừa qua
Bảng 2.2 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh theo năm từ năm 2011-2013
Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu 2011 2012 2013
Doanh thu 94,934 117,145 92,344
Chi phí 18,986.80 24,600.50 17,545.36
Lợi nhuận trước thuế 75,947.20 92,544.55 72,038.22
Lợi nhuận sau thuế 56,946.40 69,408.41 54,021.34
(Nguồn: Phòng kế toán)
Nhận xét:
- Năm 2012 doanh thu của công ty tăng 18,96%, chi phí tăng 22,82%, Lợi nhuận
sau thuế tăng 17,95% so với năm 2011.
- Năm 2013 doanh thu của công ty giảm 21,17%, chi phí giảm 28,68%, lợi nhuận
sau thuế giảm 22,17% so với năm 2012. Doanh thu giảm 2,73%, chi phí giảm
7,59%, lợi nhuận sau thuế giảm 5,14% so với năm 2011.
- Chi phí tỷ lệ thuận với doanh thu. Tuy nhiên công ty đã cố gắng áp dụng nhiều
chính sách để giảm chi phí xuống mức thấp nhất có thể.
- Qua biểu đồ có thể thấy năm 2012 là năm phát triển vượt bậc của công ty trong
vòng 3 năm trở lại đây. Doanh thu, chi phí, lợi nhuận trước và sau thuế của 3
năm có sự dao động. Năm 2013 doanh thu của Cty giảm mạnh dù vậy công ty
vẫn có chiến lược phù hợp để có thể cạnh tranh trong tình hình kinh tế có nhiều
biến động như hiện nay nhằm đem về lợi nhuận cho công ty.
Bảng 2.3 Kết quả hoạt động của công ty theo kênh bán hàng năm 2011-2013.
Đơn vị: Triệu đồng
Kênh bán hàng Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
PRO (PROJECT BIZ) 13,350 18,716 20,174

AGE (AGENT BIZ) 81,583 98,430 71,787
(Nguồn: Phòng kế toán)
Nhận xét:
- Từ năm 2011 đến năm 2012 doanh thu bán hàng theo kênh PRO tăng 5,366 tỷ đồng
tương đương 42%, kênh AGE tăng 16,847 tỷ đồng tương đương 20,65%.
- Từ năm 2012 đến năm 2013 doanh thu theo kênh PRO tăng 1,458 tỷ đồng tương
đương 7,8%, kênh AGE giảm 26,643 tỷ đồng tương đương 37,11%.
- Từ năm 2011 đến năm 2013 doanh thu bán hàng theo kênh PRO tăng 6,824 tỷ đồng
tương đương 51,12%, kênh AGE giảm 9,796 tỷ đồng tương đương 13,65%.
→ Nhìn chung từ năm 2011 đến năm 2013 doanh thu của bán hàng theo kênh PRO
tăng. Từ năm 2011 đến 2012 tăng mạnh nhờ kí kết được nhiều hợp đồng dự án lớn.
Đến năm 2012-2013 thì chịu ảnh hưởng sự khó khăn của nền kinh tế nên doanh thu
tăng nhẹ. Với sự khủng hoảng về kinh tế, thu nhập lao động có phần giảm sút nên nhu
cầu mua sắm các loại nội thất cũng bị kéo giảm theo. Dẫn đến khó khăn trong việc bán
hàng ở các đại lý phân phối. Tuy nhiên trong tỷ trọng doanh thu của công ty kênh bán
hàng AGE vẫn chiếm một tỷ trọng lớn so với kênh bán hàng còn lại. Tỷ trọng lần lượt
qua các năm 2011, 2012, 2013 là 85,94%, 84,02%, 78,06%.
Kết luận chương
Chương 2 đã giới thiệu một cách khá tổng quát về đơn vị đề tài được tiến hành,
đó là công ty Nội Thất Phân Phối . Đồng thời đề cập đến các sản phẩm, dịch vụ đang
được cung cấp tại đơn vị.
Nội dung chương 2 đã đề cập đến thực trạng sản xuất kinh doanh của đơn vị
Nội Thất Phân Phối . Với việc phân tích các số liệu thống kê về sản lượng, doanh thu,
chi phí, các chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch đã cho thấy năng lực sản xuất kinh doanh của
công ty là khá ổn định, phát triển tương đối mạnh. Như vậy, chương 2 thể hiện thực
trạng sản xuất kinh doanh cũng như cung cấp dịch vụ nội thất tại Nội Thất Phân Phối ,
kết hợp với các phương thúc và công cụ phân tích đã cho thấy những thế mạnh, cơ hội,
điểm yếu, tồn tại cần khắc phục…tại đơn vị, từ đó hình thành nên cơ sở đưa ra các giải
pháp ở chương tiếp theo.

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM XÂY DỰNG
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN NỘI THẤT PHÂN PHỐI
3.1 Thực trạng hoạt động phân phối tại công ty nội thất phân phối
3.1.1 Thực trạng về kênh phân phối
Trong hoạt động kinh doanh, công ty thực hiện chiến lược phân phối là hoạt
động chính mang lại nguồn thu. Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống phân phối
trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nên công ty thường xuyên liên tục
mở rộng hệ thống phân phối của mình.
Không chỉ dành riêng cho các sản phẩm MANAGER, kênh phân phối của công
ty mở rộng trên toàn quốc. Mục tiêu chiến lược của công ty là tập trung vào lĩnh vực
phân phối sản phẩm nội thất, do đó công ty chú trọng xây dựng một hệ thống phân
phối vững mạnh và rộng khắp.
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Nội Thất phân phối
Kênh trực tiếp (90%)
Đại lý cấp 1, Nhân viên
bán hàng, nhân viên kinh
doanh….
Kênh gián tiếp (10%)
Khách truyền miệng,
người môi giới
Khách hàng

Sơ đồ 3.1. Kênh phân phối của công Công ty Nội Thất Phân Phối
Trong hoạt động kinh doanh, công ty thực hiện chiến lược phân phối là hoạt
động chính mang lại nguồn thu. Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống phân phối
trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nên công ty thường xuyên liên tục
mở rộng hệ thống phân phối của mình. Hiện tại, sản phẩm của công ty không chỉ phân
phối tại thành phố Hồ Chí Minh mà còn phân phối ra các tỉnh khác như trong tỉnh
Long An, Tiền Giang, các tỉnh miền trung...
Với việc thường xuyên mở rộng kênh phân phối khiến sản phẩm của công ty
đến được tay người tiêu dùng không chỉ ở thành phố Hồ Chí Minh mà còn ở các tỉnh
lân cận
3.1.2 Thực trạng về cấp bậc trung gian trong kênh phân phối
a. Kênh (1) (kênh trực tiếp).
Đối với loại kênh này, thời gian lưu thông tương đối nhanh, khối lượng tiêu thụ
qua kênh này chiếm khoảng hơn 90% sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp.
Đại lý
Đại lý là các đơn vị có tư cách pháp nhân, ký hợp đồng với Công ty về việc
thực hiện phân phối sản phẩm/dịch vụ của công ty. Hiện tại, công ty có 17 đại lý. Chức
năng của đại lý bao gồm:
- Phân phối các loại sản phẩm nội thất cho khách hàng.
- Phát triển KPP trên địa bàn phục vụ (các cửa hàng đại lý và các điểm bán
hàng không truyền thống).
Đại lý của Công ty thường là đại lý tiêu thụ theo hợp đồng có đầy đủ điều kiện
để bán sản phẩm công ty (có nơi trưng bày rộng, nằm gần khu đông dân cư, khu công
nghiệp...). Các đại lý có ảnh hưởng đến giá cả. Hiện nay Công ty có khoảng 87 đại lý
tại Tp HCM. Khó khăn của các đại lý hiện tại là người tiêu dùng thay đổi thói quen
mua sắm nhiều hơn tại siêu thị vì vậy điều này ảnh hưởng lớn đến doanh số bán tại các
đại lý. Công ty cũng đã có những biện pháp hỗ trợ bán hàng cho các đại lý như trưng
bày bảng hiệu, băng rôn, bố trí nhân viên tiếp thị bán hàng…
Nhân viên bán hàng trực tiếp

Công ty chịu trách nhiệm triển khai các nội dung bán hàng và đào tạo nghiệp vụ
cho nhân viên bán hàng trực tiếp. Chức năng của nhân viên bán hàng trực tiếp gồm:
- Tiếp nhận và xem xét các yêu cầu của khách hàng sử dụng sản phẩm.
- Lập hợp đồng đăng ký sử dụng sản phẩm.
- Chuyển hợp đồng đăng ký sử dụng sản phẩm và hồ sơ khách hàng về công
ty để lưu.
b. Kênh 2 (kênh gián tiếp).
Đối với loại kênh này, khối lượng tiêu thụ qua kênh này chiếm khoảng 10% sản
lượng tiêu thụ của doanh nghiệp. (Những người môi giới, khách truyền miệng)
3.1.3 Thực trạng tổ chức kênh phân phối
Hiện nay, công ty có 2 kênh phân phối chủ yếu:
- Kênh phân phối trực tiếp: Thông qua lực lượng bán hàng, nhân viên kinh
doanh tại công ty. Đây là kênh phân phối được công ty sử dụng khá hiệu quả (90%).
Các nhân viên kinh doanh của công ty trực tiếp liên hệ với các công ty khác, các gia
đình… thông qua các tờ rơi, brochue, mạng Internet bằng cách gửi email để giới thiệu
về các sản phẩm dịch vụ của mình, bán hàng trên mạng. Với kênh này, khách hàng
trực tiếp đến xem sản phẩm hoặc có thể gián tiếp gọi điện, gửi email đặt hàng, sản
phẩm sẽ được giao tới tay khách hàng theo đúng yêu cầu.
- Kênh phân phối gián tiếp thông qua người môi giới trung gian, khách hàng tự
giới thiệu nhau sau khi họ sử dụng... Những nhân tố trung gian này thường giới thiệu
và cung cấp cho khách hàng những thông tin về giá cả, mẫu mã, … Sau đó, họ được
công ty trích một lượng phần trăm hoa hồng trên giá thành sản phẩm.
Công ty sử dụng hệ thống kênh phân phối ngắn do các hàng hóa nội thất là các
sản phẩm chậm lưu chuyển, có giá trị cao, có chất lượng đặc biệt; cần có nhân viên tư
vấn hỗ trợ về cách thức sử dụng, bảo quản.
Công ty sử dụng kênh phân phối này giúp công ty đẩy nhanh tốc độ lưu thông
hàng hóa, bảo đảm sự giao tiếp chặt chẽ của công ty trong kênh phân phối. Công ty thu
được lợi nhuận cao do chênh lệch giữa giá bán ra với chi phí sản xuất cao vì giảm bớt
chi phí trung gian.

Trong kinh doanh để hệ thống phân phối được vận hành trôi chảy thì phải đảm
bảo tính đoàn kết nhưng độc lập giữa các kênh. Công ty đã dần dần xây dựng được
một hệ thống phân phối hoạt động có hiệu quả, với mạng lưới phân phối rộng rãi khắp
các quận của TP. Hồ Chí Minh.
Đến cuối năm 2013 công ty đã thiết lập được mạng lưới kênh phân phối khá
rộng với hơn 50 đại lý tại 32 tỉnh thành trong cả nước. Trong đó tập trung chủ yếu ở
các tỉnh phía Bắc( 18 đại lý ),Trung (10 đại lý ) và miền Nam ( 23 đại lý ) được chia
ra làm 3 chi nhánh Bắc, Trung, Nam.
Thống kê các đại lý chính của công ty
Đơn vị: đại lý
STT Tên tỉnh, thành phố Số lượng đại lý
STT Tên tỉnh, thành
phố
Số lượng đại lý
Cũ Mới Cũ Mới
1 Hà Nội 1 2 17 Cần Thơ 1
2 Cao Bằng 1 18 Lâm Đồng 1
3 Lào Cai 1 19 Cà Mau 1
4 Lai Châu 1 20 Ninh Bình 1
5 Sơn La 1 21 Quảng Ngãi 1
6 Quảng Ninh 1 22 Yên Bái 1
7 Quảng Bình 1 23 Đà Nẵng 2
8 Nghệ An 2 24 Huế 1
9 Hà Tĩnh 1 25 Tuyên Quang 1
10 Vũng Tàu 2 26 Quy Nhơn 1
11 Thanh Hoá 1 27 Hoà Bình 1
12 Đắc Lắc 1 28 Khánh Hoà 1
13 TP Hồ Chí Minh 2 2 29 Gia Lai 1
14 Đồng Nai 1 30 Thái Nguyên 1
15 Bình Dương 1 31 Lạng Sơn 1
16 Hải Phòng 1 32 Hải Dương 1

Ví dụ như trên địa bàn TP.HCM, công ty trực tiếp phân phối đến các cửa hàng
bán lẻ qua các đội ngũ nhân viên giao hàng của công ty. Do đó việc quản lý của công
ty tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên giao hàng.
Mô hình nhân sự quản lý kênh được thiết kế theo mô hình quản trị trực tuyến,
các mối quan hệ chủ yếu được thiết lập theo chiều rộng đảm bảo tính tuân thủ theo
nguyên tắc một thủ trưởng và việc phân chia trách nhiệm giữa các nhân viên cũng rõ
ràng hơn.Đứng đầu là trưởng phòng kinh doanh.Nhân viên chịu trách nhiệm quản lý
kênh ở công ty chính là các nhân viên bán hàng:
- Nhân viên bán hàng: được phân chia để quản lý các kênh phân phối
truyền thống của công ty gồm có thị trường TP. HCM và thị trường các tỉnh thành
khác. Với lực lượng bao gồm 7 người, các nhân viên chịu trách nhiệm phải thực hiện
xây dựng và kiểm soát kênh phân phối truyền cho cả hệ thống kênh phân phối nhôm
của công ty trên toàn quốc
3.1.4 Thực trạng về sắp xếp nhiệm vụ phân phối
Các trung gian marketing là một bộ phận trong hệ thống của kênh phân phối, nó là yếu
tố thuộc môi trường marketing vi mô của doanh nghiệp, do đó nó ảnh hưởng trực tiếp
tới việc xây dựng cũng như quản trị hệ thống kênh phân phối, việc lựa chọn các trung
gian marketing là một trong những vấn để hết sức quan trọng nó quyết định sự thành
bại của kênh phân phối, những trung gian marketing là những người trực tiếp hoạt
động trong kênh, là một mắt xích của kênh do đó vai trò của nó là không thể thiếu
được và có ảnh hưởng tới tất cả các mặt của kênh phân phối. Các trung gian của công
ty thường là đại lý, các nhà bán lẻ, việc thiết lập quan hệ với các trung gian này dựa
khá nhiều vào các quan hệ cá nhân và các cơ sở kinh doanh các sản phẩm hỗ trợ.
Nhiệm vụ của từng cấp trong kênh được công ty quy định cụ thể và không có sự nhập
nhằng nhiệm vụ giữa các trung gian.
3.1.5 Thực trạng về dự trữ
a. Đối với các đại lý.

Việc quản lý các bộ phận bán hàng phải dựa trên cơ chế bán hàng của doanh
nghiệp. Khi bán hàng, bộ phận bán hàng lập hóa đơn, tuỳ theo hình thức thanh toán và
hình thức vận chuyển mà đại lý thoả thuận với doanh nghiệp.
b. Đối với các nhà bán buôn, bán lẻ.
Nhà bán buôn, bán lẻ lấy hàng của doanh nghiệp theo giá mà doanh nghiệp quy
định cho từng đối tượng. Ngoài ra nhà bán buôn còn phải thực hiện cam kết mà họ
thoả thuận song họ được hưởng những ưu đãi các doanh nghiệp. Đối với các nhà bán
lẻ, nếu họ lấy hàng hoá có tính chất thường xuyên họ cũng nhận được những khoản ưu
đãi như nhà bán buôn hay các đại lý, các cửa hàng.
Hàng hoá được giao cho khách hàng tại kho. Họ xem xét sản phẩm của mình tại kho
và cùng với thủ kho kiểm nhận số hàng. Bằng biện pháp giao hàng đó đã tạo ra yếu tố
tâm lý tin tưởng của khách hàng đối với doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp còn
thực hiện công tác hỗ trợ chi phí vận chuyển cho các khách hàng của mình.
3.1.6. Thực trạng về vận chuyển
Hệ thống phân phối vật chất của công ty bao gồm việc lưu kho và vận chuyển
nó đóng vai trò quan trọng trong việc lưu thông hàng hoá.
Hiện nay số lượng các xe vận chuyển và kho bãi còn thiếu so với nhu cầu thực
tế như vậy công ty cần phải tăng cường đầu tư nâng cao số lượng cũng như chất lượng
của phương tiện, kho bãi.
Việc luân chuyển hàng hóa cũng sẽ không theo lối cũ.Nếu như trước kia mỗi nhà
sản xuất có kênh phân phối riêng, thì giờ đây Công ty sẽ là đầu mối cung cấp hàng
hóa cho toàn bộ hệ thống phân phối. Cung cách này sẽ giảm bớt chi phí tốn kém, bớt
nhiều khâu trung gian và kết quả là người tiêu dung được lợi bởi giá thành sản phẩm
đã giảm. về lâu dài, theo cách thức này, tất cả các sản phẩm và dịch vụ sẽ được luân
chuyển trên một hệ thống, tạo sự chuyên môn hóa cao.
3.2 Đánh giá hoạt động phân phối
3.2.1. Những hỗ trợ về: sản phẩm, giá cả, phân phối, quảng cáo tiếp thị mà công
ty đã thực hiện:

Để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường nội thất hiện nay thì 4
yếu tố sau là những yếu tố quan trọng mang tính chất quyết định.
- Về sản phẩm:
Sản phẩm Nội thất công ty luôn có chất lượng đảm bảo. Sản phẩm trước khi
tung ra thị trường được chuẩn bị đầy đủ từ chủng loại tới chất lượng. Điều này chứng
minh khách hàng thấy Nội thất Công ty nội thất phân phối có quy mô, năng lực lớn ,
nó duy trì sản lượng, lợi nhuận ổn định cho đại lý bán hàng, tạo ra tâm lý yên tâm cho
khách hàng khi sử dụng một sản phẩm mới.
- Giá cả:
Trong thời điểm hiện nay sự cạnh tranh chủ yếu mà Công ty gặp phải là sự cạnh
tranh về giá cả
Hiện nay Công ty đã và đang thực hiện chính sách giá cả:
+ Nếu khách hàng ( đại lý) mua sản phẩm theo phương thức trả tiền ngay sẽ
được thưởng ưu đãi.
+ Thưởng thêm chiết khấu theo doanh số hằng tháng
+ Được hưởng chiết khấu môi giới
Đây là một số chính sách có lợi cho người bán, do vậy đã làm cho số lượng đại
lý, cửa hàng bán sản phẩm của Công ty ngày một tăng lên.
- Việc phân phối:
Kênh phân phối của Công ty hiện nay chủ yếu thông qua các đại lý, sản phẩm
từ đó cấp đi các tỉnh thành thông qua hệ thống các chi nhánh. Các nhà đại lý là yếu tố
quan trọng của kênh cung cấp sản phẩm
Đối với các đại lý, Công ty kiên quyết xử lý trường hợp bán phá giá, bán giá
thấp và không dung túng móc ngoặc làm xấu thương hiệu Nội thất Công ty nội thất
phân phối
- Các công tác kích thích tiêu thụ sản phẩm:
+ Quảng cáo tiếp thị: Là công việc quan trọng đối với nhu cầu tiêu thụ sản phẩm
của Công ty. Các yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối đã làm phù hợp mà vẫn chưa

chiếm lĩnh được thị trường bởi quảng cáo, tiếp thị sẽ tạo sự quan tâm, nhu cầu của
khách hàng tới các đại lý bán hàng.
Yếu tố quan trọng trong công tác chiếm lĩnh thị trường là yếu tố con người. Con
người tham gia tư vấn, bán sản phẩm luôn có tác phong chuyên nghiệp với khách
hàng, hiểu biết sản phẩm thấu đáo nhất là trong giai đoạn mới thâm nhập vào thị
trường.
Ngoài công tác thúc đẩy các đại lý bán hàng còn là người chủ đạo công tác tuyên
truyền những thông tin tốt nhất về sản phẩm của Công ty, hồ sơ chất lượng, giá cả...
quan hệ công chúng mạnh mẽ nắm bắt nhu cầu khách hàng, những nhận xét để hướng
nhu cầu khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty ngày càng cao.
Ngay trong giai đoạn đầu đưa sản phẩm vào thị trường Công ty đã xác định thị
trường nội địa là thị trường tiềm năng cần phải khai thác triệt để, Công ty đã triển khai
việc xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm cho mình.
Là một Công ty có kinh nghiệm trong sản xuất và tiêu thụ ngành nội thất Công
ty thường xuyên đôn đốc, thúc đẩy các đại lý bán hàng, giúp đỡ họ trong việc cung cấp
mẫu sản phẩm mới, hồ sơ về chất lượng sản phẩm, chất lượng giá cả.
Việc không ngừng mở rộng thị trường ngày càng có quy mô lớn trong cả nước,
điều này cũng đồng nghĩa với hề thống các đại lý, chi nhánh, các trung gian khác của
Công ty ngày một nhiều lên cơ hội làm tăng doanh thu của Công ty, nhưng điều đó
đồng thời cũng gây lên sự phức tạp cho Công ty trong công tác quản lý kênh.
3.2.2. Đánh giá
Trong hoạt động phân phối sản phẩm của công ty nội thất phân phối trong những
năm gần đây ngày càng tiến bộ và đạt được những thành công nhất định như doanh số
bán liên tục tăng, hệ thống kênh phân phối ngày càng được mở rộng, vấn đề quản trị
kênh phân phối được công ty ngay càng chú trọng hơn. Nhìn chung với cơ cấu phân
phối hiện nay của công ty là khá hợp lý, phù hợp với quy mô thị trường và khả năng
tài chính của công ty.
Tuy nhiên, trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm qua kênh còn có một số vấn đề nảy
sinh do nhiều nguyên nhân khác nhau ảnh hưởng tới hiệu quả của kênh. Song đây có

thể hiểu nó là những hiện hữu tất yếu trong mọi hệ thống kênh và với công ty nội thất
phân phối cũng tất yếu phải thừa nhận và luôn giải quyết thoả đáng nhằm làm mạnh
hoạt động tiêu thụ, không ngừng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình.
Trong những năm qua, tốc độ tăng trưởng bình quân của toàn kênh khá cao.
Doanh thu từ tiêu thụ cũng tăng mạnh. Tuy nhiên đây chỉ là sự khă quan về sức tiêu
thụ của thị trường Miền Nam và là bước đầu của sự thành công trong hoạt động phân
phối. Trong hoạt động của hệ thống kênh vẫn bộc lộ những yếu điểm và chưa thực sự
khai thác có hiệu quả.
Thứ nhất, trong công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công
ty chưa xác định rõ ràng mục tiêu, yêu cầu cụ thể của mỗi dạng kênh phân phối phải
đạt được chẳng hạn như đặt mức doanh thu dự kiến cho môĩ kênh. Do vậy đã gây ra
những khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả kênh hoạc cho kết quả không chính xác
ảnh hưởng đến công tác quản lý của công ty.
Nguyên nhân của vấn đề này là công ty chưa có một chiến lược phân phối hoàn
chỉnh cũng như việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá mục tiêu và yêu cầu cụ thể của
mỗi dạng kênh. Do đoa nó ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm của các
thành viên trong kênh và đến công ty. Chính vì vậy trong thời gian tới công ty cần tìm
các biện pháp khắc phục nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối mà công ty đa lựa chọn.
Thứ hai, công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa thực sự chính xác. Điều
này được thể hiện qua sự biến động doanh thu của các kênh, sự tăng doanh thu giữa
các kênh không đồng đều đó là do việc tuyển chọn và sử dụng kênh của công ty chưa
hợp lý.
Nguyên nhân của tình trạng này là do công ty chưa quan tâm đến một ssố yếu tố
như chu kỳ sống sản phẩm, tính mùa vụ của việc tiêu thụ sản phẩm, khả năng của các
trung gian. Bởi vì sản phẩm của công ty có tính thời vụ ( vào dịp cuối năm, mùa khô),
do đó việc phân phối sản phẩm của công ty cần quan tâm dến yếu tố này để lựa chọn
thành viên kênh phù hợp với từng thời điểm nhất định.
Thứ ba, trình độ của cán bộ quản lý kênh và lực lượng bán hàng của công ty, các
đại lý còn nhiều hạn chế.

Nguyên nhân là do công ty chưa có chính sách đào tạo bổ sung và đào tạo
chuyên sâu đối với lực lượng này. Do vậy, họ chỉ làm việc theo kinh nghiệm mà không
áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý kênh. Mặt khác, khi lựa chọn các
đại lý công ty chưa thực sự quan tâm đến các yếu tố để lựa chọn các thành viên kênh
sao cho đạt hiệu quả cao.Hơn nữa, việc đánh giá các thành viên kênh chưa dược
thường xuyên do đó không đáp ứng kịp thời các thông tin cập nhật để điều chỉnh hoạt
động kênh hợp lý. Bởi vậy chất lượng hoạt động của họ là không cao dẫn đến hoạt
động của kênh cũng không cao.
Thứ tư, mặc dù công ty đã có những chính sách khuyến khích các thành viên
kênh như thưởng theo doanh số bước đầu tạo được sự khuyến khích lớn đối với các
trung gian nhưng nếu cứ áp dụng mãi thì dễ gây nên sự nhàm chán và có thể gây nên
biểu hiện tiêu cực đối với các trung gian.
Nguyên nhân là do công ty chỉ dựa vào kinh nghiệm để thực hiện các chính sách
khuyến khích mà không áp dụng các phương pháp khoa học như phân tích tâm lý,
những yêu câud thiết thực của các trung gian phân phối. Điều này dễ dẫn đến sự trì trệ
trong hoạt động phân phối sản phẩm mặc dù công ty vẫn áp dụng các chính sách động
viên.
Thứ năm, mức độ liên kết giữa các kênh chưa cao. Việc giải quyết xung đột
trong kênh cũng như giữa các kênh chưa được tốt, dẫn tới việc công ty bị mất trung
gian, khách hàng và hình ảnh của công ty dễ bị phai mờ bởi người tiêu dùng.
Thứ sáu, các hoạt động hỗ trợ phân phối chưa được chú trọng: các hoạt động
quảng cáo, hỗ trợ cho tiêu được thực hiện nhưng kết quả không cao. Hoạt động nghiên
cứu thị trường mới chỉ sơ khai, chưa thực sự được chú trọng. Lực lượng bán hàng khá
mạnh, song chưa có biện pháp khuyến khích phù hợp để tăng hiệu quả tiêu thụ.
3.3 Giải pháp
3.3.1 Định hướng phát triển
Các quan điểm đề xuất phương hướng:
 Hướng đến mục tiêu chung của công ty

- Trở thành một Doanh nghiệp hàng đầu tại khu vực TP. HCM và cả nước về cung
ứng các sản phẩm, dịch vụ nội thất.
- Đạt mức tăng trưởng bình quân 30% năm.
- Nâng vốn điều lệ công ty lên 10 tỷ đồng.
- Xây dựng hoàn chỉnh chính sách chăm sóc khách hàng.
 Phù hợp với chiến lược chiến lược tập trung (Focus Strategy) của Công ty.
 Dựa trên các thế mạnh và khả năng của Công ty.
Các thế mạnh của công ty:
o Nguồn lực tài chính của công ty vững mạnh.
o Cơ sở vật chất và trang thiết bị tốt, đủ khả năng đáp ứng yêu cầu của hoạt động
kinh doanh.
o Khả năng tổ chức và quản trị doanh nghiệp tốt.
o Các sản phẩm mà công ty phân phối vượt trội về kỹ thuật và chất lượng.
o Đội ngũ các bộ và nhân viên có trình độ kỹ thuật và tay nghề cao.
o Những phương án và giải pháp tối ưu trong kinh doanh luôn được đề xuất kịp thời
và có hiệu quả.
o Uy tín và danh tiếng của các sản phẩm công ty phân phối được khách hàng đánh
giá cao.
Các khả năng của Công ty:
o Tư vấn kỹ thuật và hướng dẫn sử dụng
o Cung cấp hàng hóa nhanh chóng
o Khả năng chăm sóc khách hang
3.3.2 Giải pháp
3.3.2.1 Các chính sách Marketing hỗ trợ hoạt động sản phẩm nội thất
Cơ sở khoa học của giải pháp:
- Công ty đã xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối ra những khu vực thị
trường mới cũng như chú ý tới củng cố mạng lưới phân phối đã được xác lập.
- Hệ thống kênh phân phối của Công ty đã chưa đem lại kết quả khả quan cho việc
tiêu thụ sản phẩm của Công ty và khẳng định thương hiệu trên thị trường nhưng

chưa thực sự truyền đạt được những thông tin tốt nhất tới người tiêu dùng về sản
phẩm của Công ty. Chính vì vậy mà Công ty cần có một số nghiệp vụ hỗ trợ kênh
xúc tiến việc tiêu thụ sản phẩm
Giải pháp:
Chính sách sản phẩm:
Hiện nay trên thị trường đã và đang có nhiều sản phẩm nội thất có chất lượng tốt
đã đem được lòng tin tới người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm như các sản phẩm
Phước Thành, Hòa Phát...Bởi vậy yếu tố sản phẩm là yếu tố xương sống mang tính
chất quyết định tới vị trí của sản phẩm Công ty trên thị trường và việc khẳng định
thương hiệu trên thị trường. Chất lượng luôn là yếu tố hàng đầu khi Công ty đưa ra thị
trường bất cứ sản phẩm nào.
- Về kiểu dáng : Công ty nên thay đổi bao bì và nhãn hiệu khác bắt mắt hơn, sang
trọng hơn để phù hợp với vị trí cạnh tranh của nội thất Công ty nội thất phân phối .
Trong các sản phẩm mới ra mắt thị trường Việt Nam có rất nhiều kiểu dáng mới mẻ,
bắt mắt hơn trong khi đó nội thất Công ty nội thất phân phối lại vẫn giữ kiểu dáng cũ
từ khi thành lập công ty.
- Để tìm hiểu rõ hơn thông tin về nhu cầu của khách hàng, công ty nên thực hiện
một số chương trình ở các điểm bán lẻ như phát các bảng câu hỏi về chủ đề sở thích,
mối quan tâm, nhu cầu, mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm nội thất Công ty
nội thất phân phối , và không quên phần ý kiến góp ý của khách hàng. Công ty nên
thực hiện mỗi năm 2 lần để có hiệu quả hơn, các thông tin thu thập được sẽ rất có ích.
Chính sách về giá:
Theo kinh tế thị trường hiện nay, mọi vật giá đều tăng cao nhưng công ty vẫn bình
ổn được giá mua các nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm. Theo như dự kiến thì trong
tương lai giá nguyên vật liệu có thể giảm, do đó công ty có thể giảm giá bán ra thị
trường đến tay người tiêu dùng cuối cùng, để thu hút một lượng khách đến với sản
phẩm và cũng làm vừa lòng người tiêu dùng trong tình hình hiện tại.
Cũng với một lý do khác, do các sản phẩm khác: Phước Thành, Hòa Phát … họ
đang chờ đợi thời cơ tăng giá bằng việc chờ đợi động thái từ Công ty nội thất phân

phối , thế nhưng công ty có thể bình ổn giá và trong những năm tới giá mua nguyên
vật liệu giảm thì công ty nên đưa ra kế hoạch giảm giá phân phối cũng như giá bán ra
thị trường tiêu dùng. Như vậy, các nhãn hiệu khác sẽ phải duy trì giá bán và chờ thời
cơ. Với việc công ty giảm giá cùng với thương hiệu tồn tại lâu đời sẽ mang lại cho
công ty sự ưa chuộng của người tiêu dùng cuối cùng.
Mặc dù rất chú trọng giá cả trong việc tiêu thụ sản phẩm và thu lợi nhuận nhưng
do có rất nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm năng lớn trên thị trường đo đó Công ty cũng
luôn có những điều chỉnh về giá cả hợp lý cho các đại lý và các chi nhánh của Công ty
phù hợp với giá cả trên thị trường và có giá cả tốt nhất, cạnh tranh cao nhưng phải đảm
bảo đem lại lợi nhuận cho Công ty.
Chính sách phân phối:
Trong lĩnh vực kinh doanh ngành nội thất việc phân phối trực tiếp tới người tiêu
dùng cuối cùng là việc hết sức khó khăn và không mang lại hiệu quả cao. Chính vì vậy
Công ty phải thực hiện phân phối hàng hoá qua các trung gian với một số loại mô
hình phân phối khác nhanh về chính sách phân phối của Công ty. Công ty luôn có chú
trọng tới việc tiêu thụ qua các nhà phân phối, mở các đại lý, chi nhánh, tích cực có uy
tín trên thị trường, có mạng lưới tiêu đại lý rộng lớn và nhiệt huyết trong việc tiêu thụ
sản phẩm của Công ty.
Việc đáp ứng nhu cầu về vận chuyển, giao nhận hàng hóa trong kênh rất quan
trọng nhằm rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng. Ở các tỉnh xa cần mở rộng
mạng lưới phân phối hoặc tại đó có ít điểm phân phối, Công ty cần mở các kho trung
chuyển nhằm khắc phục nhược điểm giao hàng chậm làm mất khách hàng
Kiểm tra, giám sát chặt chẽ tình hình phân phối, nhất là giữa các cấp khác nhau
trong cùng quận hay khác quận, tránh tình trạng các nhà phân phối liên kết với các đại
lý đẩy giá nội thất lên, và xử lý nghiêm tình trạng tự động tăng giá sản phẩm nhằm
hưởng lợi.
- Công ty cũng nên tổ chức tập huấn cho các giám sát để tìm đầu ra cho sản phẩm
càng nhiều và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Công ty thường xuyên tổ chức

thi đua giữa các giám sát khu vực trong việc phân phối sẽ làm cho sức cạnh tranh được
nâng cao, sản lượng tiêu thụ càng nhiều, tỷ trọng của công ty càng lớn.
Chiêu thị
Quảng cáo:
Hoạt động quảng cáo của Công ty hiện đang được áp dụng chủ yếu như quảng cáo,
tiếp thị, tham gia hội chợ triển lãm, qua các báo tiêu dùng, và chủ yếu là thông qua các
nhà phân phối truyền đạt những thông tin tốt nhất tới người tiêu dùng. Thông qua
những nhà phân phối có uy tín và nhiệt huyết trong quá trình đưa sản phẩm của Công
ty xâm nhập vào thị trường và khảng định thương hiệu sản phẩm. Hiện nay Công ty
vẫn tiếp tục hoàn thiện hơn về vấn đề quảng cáo khảng định thương hiệu sản phẩm của
Công ty.
Chống hàng gian, hàng giả:
Việc này đòi hỏi rất nhiều thời gian và chi phí của Công ty. Đây là việc rất quan
trọng nhằm ổn định thị trường, đem lại cảm giác an tâm cho người tiêu dùng.
3.3.2.2. Củng cố thị trường truyền thống và phát triển thị trường mới
Cơ sở khoa học của giải pháp:Số lượng đại lý của công ty tuy nhiều nhưng chưa
phản ánh được tiềm lực của Công ty trên thị trường nội địa, hơn nữa việc phân bố các
đại lý, cửa hàng giữa các vùng thị trường lại không đều. Hầu hết tập trung ở thị trường
Miền Nam.Vì vậy công ty phải có biện pháp chấn chỉnh và củng cố lại các hệ thống
các đại lý của mình, để đảm bảo các đại lý trong từng khu vực phải được phân bố đều
sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng.
Giải pháp
Tại khu vực thị trường Miền Bắc, Miền Trung và Cao Nguyên cần mở thêm các
đại lý phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm. Đối với các thị trường còn ít và chưa có
đại lý thì cần tiếp cận và khảo sát, tiếp thị, việc mở rộng thêm được các đại lý, tiêu thụ
được sản phẩm của Công ty là cần thiết, nó tạo điều kiện cho công tác giới thiệu sản
phẩm của Công ty, vừa tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm vừa mở rộng thị trường. Để
tăng số lượng các đại lý Công ty có thể áp dụng một số biện pháp khuyến khích như:

+ Cho hưởng mức chiết khấu cao hơn các khu vực khác, hình thức thanh toán chậm,
...Việc này đòi hỏi chính sách Công ty cần linh hoạt và phải được kiểm soát chặt chẽ,
nếu không sẽ gây cạnh tranh không lành mạnh nảy sinh mâu thuẫn trong kênh.
Tuy nhiên việc tăng số đại lý cũng cần phải xem xét kỹ, không mở rộng ồ ạt.
Mặt khác lập các đại lý cần lựa chọn các đơn vị cá nhân có uy tín, năng lực về vốn cơ
sở vật chất, có kinh nghiệm, có khả năng bán hàng và có ý thức về sự tồn tại và phát
triển của Công ty.
Ngoài ra, để tăng doanh số bán, Công ty nên quan tâm đến các cửa hàng bán lẻ,
họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thu hút được cảm tình và động
viên đội ngũ này là việc làm rất quan trọng. Họ sẽ là đội ngũ tiếp thị quảng cáo và vận
động khách hàng mua sản phẩm của Công ty đồng thời họ còn là người cung cấp
thông tin cho Công ty. Từ đó Công ty có thể đánh giá chính xác hơn về thị trường của
mình và có những biện pháp điều chỉnh kịp thời. Vì vậy phải hướng dẫn tư vấn họ về
sản phẩm để họ có thể giải thích cho khách hàng về Công ty rõ hơn thông qua Hội
nghị khách hàng hằng hai năm /lần.
Nói tóm lại, Công việc quản lý kênh phân phối là một việc hết sức quan trọng, nó
đòi hỏi sự đoàn kết, kết hợp chặt chẽ. Công ty chính là trung gian cho các nhà phân
phối với nhau, cần tổ chức các cuộc họp tạo điều kiện cho các nhà phân phối gặp gỡ
giao lưu cũng như khen thưởng, khuyến khích, giải quyết mâu thuẫn xung đột trong
kênh, chính điều này khiến cho các nhà phân phối tôn trọng lẫn nhau và cạnh tranh
công bằng.
Để công việc quản lý kênh phân phối được tốt thì khâu tuyển chọn nhân sự rất
khó, không những phải đạt yêu cầu về học vấn mà còn phải đạt yêu cầu về nhiệt huyết,
năng động sáng tạo trong công việc và nhất là phải có lòng yêu nghề. Phải đạt những
yêu cầu đó thì nhân sự trong quản lý kênh mới mạnh và vững chắc.
3.3.2.3. Hoàn thiện công tác phát triển kênh phân phối
Một số vấn đề tồn đọng trong hệ thống kênh như: Mâu thuẫn giữa các kênh , các
bộ phận trong kênh trong việc phân phối sản phẩm ra thị trường, tình trạng thiếu hàng

hoá, việc phản ứng chậm của hệ thống trước các đối thủ cạnh tranh, một số thị trường
bị thu hẹp hoặc khai thác chưa hiệu quả, mức độ liên kết giữa các kênh,…chưa được
theo dõi một cách tập trung và có hệ thống. Hệ thống phân phối tốt giúp nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty. Một hệ thống kênh được tổ chức tốt sẽ có khả năng
hoạt động tốt nếu như công tác quản lý của nó có hiệu quả. Do vậy việc quản lý kênh
phân phối cũng phải được đề cập đến.
Giải pháp
Thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh.
Để có được những thành viên kênh có chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu
đặt ra của công ty đồng thời cũng thoả mãn được nhu cầu của thị trường thì công ty
phải sử dụng những biện pháp nhằm làm tăng lợi ích, ràng buộc giữa trung gian phân
phối và công ty. Làm cho lợi ích của họ và công ty là đồng nhất,thiệt hại mà họ gây ra
cho công ty cũng là gây ra cho chính họ thì hoạt động kinh doanh của họ mới đem lại
hiệu quả cao, họ mới có trách nhiệm với công ty. Thêm vào đó công ty cũng quản lý
họ được tốt hơn thông qua các dòng chuyển động trong kênh, đặc biệt là dòng thông
tin. Có được một sự hợp tác giữa trung gian phân phối và công ty thì những thay đổi
về nhu cầu của khách hàng sẽ đựơc nắm bắt nhanh chóng và công ty cũng như trung
gian phân phối sẽ kịp thời chiển khai các biện pháp nhằm thích nghi. Hiện nay nhu cầu
về sản phẩm linh kiện đang tăng nhưng tốc độ không cao , đăc biệt là ở các thành phố
lớn ,thị trường đang có xu hướng bão hoà.
Chính vì vậy, để đảm bảo được mục tiêu tăng trương và doanh số , công ty cần
phải mở rộng phạm vi kênh phân phối ở các tỉnh . Vấn đề cần quan tâm chủ yếu ở đây
là lựa chọn các thành viên kênh có đủ chất lượng làm trung gian phân phối cho công ty
tại các tỉnh sẽ phụ thuộc vào các yếu tố:
- Mật độ dân cư.
- Quy mô thị trường .
- Mức thu nhập bình quân đầu người .

Đối với mỗi tỉnh thành phố, nơi công ty chưa có hệ thống đại lý, bước đầu công ty
nên lựa chọn một số đại lý làm đại diện cho mình, nếu thị trường ở đây có tiến triển tốt
thì cần duy trì hoạt động của các đại lý này.
Công ty cũng không nên thành lập quá nhiều đại lý vì điều đó sẽ gây ra sự chồng
chéo giữa các đại lý.
Công ty cần quan tâm tới khoảng cách địa lý giữa các thành viên kênh.
Có được một khoảng cách hợp lý sẽ giúp cho các thành viên kênh có thể thâm nhập
vào những đoạn thị trường nhỏ lẻ, giảm được những xung đột có thể xảy ra trong kênh
Việc công ty sử dụng các công cụ khuyến khích thành viên kênh hoạt động tích
cức hơn cũng khiến cho hoạt động kênh thêm phần hiệu quả. Công ty có thể sử dụng
một số biện pháp kích thích để gắn chặt mối quan hệ giữa các thành viên kênh với
nhau và giữa các thành viên kênh trở nên tốt đẹp. Các biện pháp làm cho mối quan hệ
chở nên khăng khít là:
+Xây dựng một hệ thống chính sách giá, phân phối, xúc tiến, sản phẩm... để
gắn chặt lợi ích, quyền lợi của các thành viên kênh với công ty.
+Đảm bảo có trách nhiệm giải quyết, giúp đỡ các thành viên kênh khắc phục
thiệt hại khi rủi ro xảy ra trong quá trình phân phối.
+ Sử dụng một số hình thức thể hiện sự quan tâm đến các thành viên kênh như
tặng quà những dịp lễ tết, ngày kỷ niệm của công ty ..
+Sử dụng hình thức thanh toán và tỷ lệ chiết khấu hợp lý, có tác dụng khuyến
khích, động viên các thành viên kênh.
Việc thiết lập mối quan hệ tốt với các thành viên kênh của công ty hay quan hệ
giữa các thành viên kênh với nhau là một công việc rất cần thiết đòi hỏi nhiều công
sức bỏ ra. Trong việc xây dựng hệ thống kênh phân phối của mình công ty cần luôn cố
gắng thiết lập các quan hệ với các thành viên kênh trên cơ sở sử dụng sự dàng buộc lẫn
nhau về giá cả, sự trợ giúp và phân chia rủi ro làm cho mối quan hệ giữa các thành
viên kênh ngày càng trở nên chặt chẽ. Công tác này tốt sẽ khiến cho sự quản lý kênh
ngày càng trở nên chặt chẽ. Công tác này tốt sẽ khiến cho sự quản lý kênh trở nên dễ

dàng, các thành viên kênh có sự hợp tác chặt chẽ với nhau, tạo ra một hệ thống kênh
phân phối thống nhất, góp phần làm tăng hiệu quả của kênh.
Để tạo ra sự dàng buộc giữa các thành viên trong kênh với công ty thì tổ chức
của kênh phải theo kiểu kênh liên kết. Việc tổ chức kênh liên kết giúp cho công ty có
mối liên hệ với thành viên kênh thông qua giá cả và tỷ lệ triết khấu, phương thức
thanh toán.
Trong hệ thống kênh phân phối hiện nay công ty đã chia ra các thị trường trọng
điểm. Tại một số thị trường trọng điểm có sức mua lớn như Hà nội, thành phố Hồ Chí
Minh và Đà Nẵng...
Một điều cần lưu ý việc quản lý các thành viên kênh ở cấp độ cuối của hệ thống
kênh phải sử dụng thành viên của hệ thống đó nhưng cấp độ cao hơn để quản lý. Muốn
thực hiện được việc này thì công ty ngay trong khâu quản lý phải tạo điều kiện cho các
thành viên kênh có được sự đồng tâm và có chung một lợi ích thì kênh mới hoạt động
tốt.
Để thực hiện tốt kế hoặch đặt ra công ty phải biết tận dụng những lợi thế sẵn có
đồng thời bổ sung thêm những yếu tố còn thiếu để hệ thống kênh có thể phù hợp với
su hướng phát triển của công ty trong thời gian tới.
3.3.2.4. Tăng ngân sách cho hoạt động phân phối sản phẩm
Các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng nếu được Công ty thực hiện quy mô, có
bài bản hơn, hiệu quả hơn, thì đó chính là một thứ vũ khí cạnh tranh sắc bén của Công
ty trên thị trường, hàng năm Công ty chia ra một khoản cho việc quảng cáo, tham gia
hội chợ, triển lãm trong nước xong chưa phải là nhiều.
Để hoạt động marketing đem lại hiệu quả cao hơn, Công ty nên nghiên cứu để
xác định đưa ra một mức ngân sách phù hợp cho hoạt động.
Giải pháp:
Việc tăng ngân sách sẽ được sử dụng vào các hoạt động:

Một Số Giải Pháp Nhằm Xây Dựng Hoàn Thiện Hệ Thống Phân Phối Cho Công Ty Nội Thất.doc

Một Số Giải Pháp Nhằm Xây Dựng Hoàn Thiện Hệ Thống Phân Phối Cho Công Ty Nội Thất.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Một Số Giải Pháp Nhằm Xây Dựng Hoàn Thiện Hệ Thống Phân Phối Cho Công Ty Nội Thất.doc

Similar to Một Số Giải Pháp Nhằm Xây Dựng Hoàn Thiện Hệ Thống Phân Phối Cho Công Ty Nội Thất.doc (20)

More from sividocz

More from sividocz (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Một Số Giải Pháp Nhằm Xây Dựng Hoàn Thiện Hệ Thống Phân Phối Cho Công Ty Nội Thất.doc