Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý kênh phân phối tại công ty sinh học Phú Sĩ.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY
TNHH MTV SINH HỌC PHÚ SĨ

MỊC LỤC
CHƯƠNG 1:GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MTV SINH HỌC PHÚ SĨ.......... 3
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty.............................................. 3
1.2. Mục tiêu của công ty...................................................................................... 3
1.3. Hệ thống tổ chức của công ty......................................................................... 4
1.3.2.Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban..................................................... 4
1.4. Tổng quan về lĩnh vực hoạt động của công ty ............................................... 5
1.5. Nguồn nhân lực của công ty........................................................................... 6
1.6. Tình hình hoạt động của công ty.................................................................... 7
1.7..Đánh giá hoạt động côngty ............................................................................ 8
1.7.1.Thuận lợi ...................................................................................................... 8
1.7.2. Khó khăn ..................................................................................................... 9
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN
LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH MTV SINH HỌC PHÚ SĨ... 10
2.1.Khái niệm về phân phối và kênh phân phối.................................................. 10
2.1.1. Khái niệm phân phối................................................................................. 10
2.1.2. Khái niệm kênh phân phối ........................................................................ 10
2.1.3. Chức năng và vai trò của kênh phân phối................................................. 10
2.1.3.1. Chức năng của kênh phân phối............................................................. 10
2.1.3.2.Vai trò của kênh phân phối ..................................................................... 11
2.1.4. Các hình thức tổ chức kênh phân phối...................................................... 11
2.1.4.1. Kênh phân phối dọc ............................................................................... 11
2.1.4.2. Kênh phân phối ngang ........................................................................... 12
2.1.4.3. Hệ thống đa kênh ................................................................................... 12
2.1.5.Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định xây dựng kênh phân phối.............. 13
2.1.5.1. Các nhân tố khách quan. ........................................................................ 13

2.1.5.2. Các nhân tố chủ quan............................................................................. 14
2.1.6.Quản trị kênh phân phối............................................................................. 16
2.1.6.1. Khái niệm quản tri kênh phân phối........................................................ 16
2.1.6.2.Đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối........................................ 16
2.1.7.Nội dung của quản trị kênh phân phối....................................................... 17
2.2.1.Cấu trúc kênh phân phối ............................................................................ 19
2.2.1.1.Kênh cấp 1............................................................................................... 19
2.2.1.2. Kênh cấp 2.............................................................................................. 20
2.2.1.3.Kênh cấp 3............................................................................................... 20
2.2.1.4.Một số kết quả hoạt động của kênh phân phối trong các năm qua......... 21
2.2.2.Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH MTV
Sinh Học Phú Sĩ .................................................................................................. 23
2.2.2.1.Tổ chức bộ máy quản trị kênh phân phối................................................ 23
2.2.2.2.Chính sách quản lý kênh phân phối với các thành viên trong kênh ....... 24
2.2.2.3..Chính sách duy trì và phát triển kênh phân phối ................................... 26
2.3.Đánh giá về hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối............................. 29
2.3.1.Ưu điểm...................................................................................................... 29
2.3.2.Hạn chế....................................................................................................... 29
2.4.1. Quản lý các thành viên trong kênh hoạt động một cách có hiệu quả ....... 30
2.4.1.1.Các đại lý................................................................................................. 31
2.4.1.2.Người bán lẻ............................................................................................ 34
2.4.2.Đào tạo đội ngũ nhân lực hỗ trợ các thành viên trong kênh. ..................... 34
2.4.3.Hoàn tiện hệ thống thông tin...................................................................... 35
CHƯƠNG 3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...................................................... 36
3.1.Kết luận ......................................................................................................... 36
3.2 Một số kiến nghị............................................................................................ 36
3.2.1 Đối với Nhà nước.......................................Error! Bookmark not defined.
3.2.2 Đối với doanh nghiệp.................................Error! Bookmark not defined.
3.3. Một số bài bài học kinh nghiệm...................Error! Bookmark not defined.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............Error! Bookmark not defined.

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt, hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp luôn hướng đến đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Một trong
các yếu tố giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm của mình đến với thị trường nhanh chóng
là kênh phân phối. Quản trị kênh phân phối tốt, phát huy hiệu quả sẽ giúp doanh
nghiệp đáp ứng nhu cầu khách hàng đúng thời điểm với mức giá và chi phí thích hợp,
tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Công ty TNHH MTV Sinh Học Phú Sĩ, một doanh nghiệp tự sản xuất và phân
phối phân sinh học cũng không nằm ngoài khao khát trên. Hiện nay công ty đã sản
xuất phong phú các sản phẩm phân sinh học chất lượng phục vụ cho cây trồng công
nghiệp, cây nông nghiệp, cây lương thực, cây ăn trái, các loại rau và cây hoa kiểng
khác. Tuy nhiên, bên cạnh những thành quả đạt được, kênh phân phối của công ty
TNHH MTV Sinh Học Phú Sĩ vẫn còn những hạn chế nhất định làm cho sản phẩm của
Phú Sĩ chưa trải rộng khắp nơi trên thị trường khác vì giờ Phú Sĩ chỉ phân phối ở miền
Nam như Tiền Giang, Long An, Vĩnh Long, Đồng Tháp, An Giang,… Vì trong thời
gian thực tập tại công ty và áp dụng kiến thức đã học để giúp công ty đạt hiệu quả về
hoạt động về kênh phân phối. Đó là lý do tôi chọn đề tài “ Một số giải pháp nâng cao
hiệu quả hoạt động quản lý kênh phân phối tại Công ty TNHH MTV Sinh Học
Phú Sĩ” làm chuyên đề thực tập cho mình.
Nội dung báo cáo gồm 3 phần lớn:
Chương 1: Giới Thiệu Công Ty TNHH MTV Sinh Học Phú Sĩ
Chương 2: Cơ sở lý luận và thực trạng hoạt động quản lý kênh phân phối tại
Công ty TNHH MTV Sinh Học Phú Sĩ
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý kênh phân phối
tại Công Ty TNHH MTV Sinh Học Phú Sĩ
2.Mục đích và mục tiêu nghiên cứu
2.1.Mục đích:
Phân tích thực trạng hoạt động quản lý kênh phân phối tại Công ty TNHH MTV Sinh
Học Phú Sĩ và từ đó đưa ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý kênh
phân phối tại công ty.
2.2 Mục tiêu:

2
- Nắm được cơ sở lý luận, tình hình kinh doanh của công ty và phân tích đặc điểm của
công ty.
- Tìm hiểu về công ty TNHH MTV Sinh Học Phú Sĩ
- Hiểu họ hoạt động kênh phân phối tại công ty để từ đó đưa ra giải pháp
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Thực trạng quản lý kênh phân phối phân sinh học của Công ty TNHH MTV Sinh
Học Phú Sĩ từ ngày 10/4/2018 đến ngày 10/6/2018
- Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối phân sinh học của Công ty
TNHH MTV Sinh Học Phú Sĩ.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Thời gian nghiên cứu: từ ngày 10 tháng 4 năm 2018 đến ngày 10 tháng 6 năm 2018.
- Không gian: thực tập và viết báo cáo chuyên đề tốt nghiệp tại công ty TNHH MTV
Sinh Học Phú Sĩ
- Giới hạn: đề tài nghiên cứu hoạt động quản lý kênh phân phối tại công ty TNHH
MTV Sinh Học Phú Sĩ.
2. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập số liệu
+ Tài liệu sơ cấp: Số liệu trực tiếp do doanh nghiệp cung cấp qua quá trình phỏng vấn
và tham khảo ý kiến của giám đốc công ty.
+ Tài liệu thứ cấp: Thu thập từ mạng Internet, tài liệu tham khảo, những bài báo cáo
của các khóa trước.
- Phương pháp phân tích số liệu:
+ Phân tích các nhân tố ảnh hưởng hoạt động kênh phân phối tại công ty TNHH MTV
Sinh Học Phú Sĩ.
+ Quan sát và thực hành trong quá trình thực tập tại công ty, vận dụng lý thuyết vào
thực tiễn.

3
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1:GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MTV SINH HỌC PHÚ SĨ
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
CÔNG TY TNHH MTV SINH HỌC PHÚ SĨ
Mã số thuế: 1500987587
Địa chỉ: Số 1076 tổ 1, khóm 2, Phường Cái Vồn, Thị xã Bình Minh, Vĩnh Long
 Giấy phép kinh doanh: 1500987587 - ngày cấp: 23/12/2013
 Ngày hoạt động: 20/12/2013
 Điện thoại: 0908015748 -
 Giám đốc: NGUYỄN THỊ HUỆ /
 Email: info.fujibio@gmail.com
 Điện thoại: 0908015748
Những năm đầu mới thành lập Công ty TNHH MTV Sinh Học Phú Sĩ đã và đang phát
triển ngày càng lớn mạnh, từ vốn điều lệ ban đầu là: 1.000.000.000 đồng (Một tỷ
đồng). Đến nay qua ba năm hoạt động công ty đã tăng vốn điều lệ lên: 20.000.000.000
đồng (Hai mươi tỷ đồng). Trải qua gần 5 năm ra đời, hình thành và phát triển với bao
thăng trầm sóng gió, nhằm thực hiện mở rộng và chiến lược phát triển bền vững ngành
nghề kinh doanh công ty đã không ngừng phát triển các chỉ tiêu thị trường, hàng hóa,
cùng việc phát triển các chi nhánh tại TP.Hồ Chí Minh (2015), Cần Thơ (2013), Hà
Nội (2016), Đắk Lắk (2017) và Lâm Đồng (2017) nhằm phục vụ cho nhu cầu của
khách hàng tại các vùng kinh tế trọng điểm của Việt Nam.
1.2. Mục tiêu của công ty
Mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty luôn ý thức việc huấn luyện, xây dựng tập
thể nhân viên có tính kỷ luật, đoàn kết, vững mạnh, có đạo đức, kiến thức, kỹ năng
trong kinh doanh, làm việc một cách chuyên môn và hiệu quả. Phú Sĩ luôn muốn phục
vụ ngày càng tốt hơn cho các khách hàng hiện hữu, đồng thời phát triển thêm nhiều
khách hàng mới với mong muốn cung cấp cho khách hàng những sản phẩm với giá cả
tốt nhất và cung cách phục vụ tận tình nhất. Phương châm của công ty là: “Sự Hài
Lòng Của Khách Hàng Là Tài Sản Của Chúng Tôi”.

4
1.3. Hệ thống tổ chức của công ty
1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 1.1 : Cơ cấu tổ chức
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
1.3.2.Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
 Ban giám đốc:
 Giám đốc là người quản lý, điều hành xây dựng chiến lược kinh doanh, định
hướng phát triển thực hiện các mối liên hệ với đối tác, giao nhiệm vụ cho các
bộ phận theo chức năng, kiểm tra phối hợp thống nhất sự hoạt động của các bộ
phân trong Công ty.
 Bộ phận quản lý:
+ Phòng Kinh doanh và tiếpthị :
Đây là bộ phận hết sức quan trọng, đóng vai trò chủ chốt trong Công ty. Đảm
bảo đầu vào và đầu ra của Công ty, tiếp cận và nghiên cứu thị trường, giới thiệu sản
Quản lý sản xuất
Bộ phận quản lý
P. Kinh doanh và tiếp thị.
Bộ phận kinh doanh –
phát triển thị trường
Bộ phận văn
phòng
P. Tài chính - Kế
toán
P. Hành chính - Nhân sự
BAN GIÁM ĐỐC
Bộ phận sản xuất
Kho, vận chuyển
Quản lý chất lượng

5
phẩm và mở rộng thị trường cũng như thu hút khách hàng mới. Tổ chức thực hiện kế
hoạch kinh doanh, tính giá và lập hợp đồng với khách hàng.
+ Phòng Tài chính - Kế toán :
Chịu trách nhiệm toàn bộ thu chi tài chính của Công ty, đảm bảo đầy đủ chi phí
cho các hoạt động lương, thưởng, mua máy móc, vật liệu,… và lập phiếu thu chi cho
tất cả những chi phí phát sinh. Lưu trữ đầy đủ và chính xác các số liệu về xuất, nhập
theo quy định của Công ty.
Chịu trách nhiệm ghi chép, phản ánh chính xác, kịp thời, đầy đủ tình hình hiện
có, lập chứng từ về sự vận động của các loại tài sản trong Công ty, thực hiện các chính
sách, chế độ theo đúng quy định của Nhà nước. Lập báo cáo kế toán hàng tháng, hàng
quý, hàng năm để trình Ban Giám đốc.
+ Phòng Hành chính - Nhân sự
Lập bảng báo cáo hàng tháng về tình hình biến động nhân sự. Chịu trách nhiệm
theo dõi, quản lý nhân sự, tổ chức tuyển dụng, bố trí lao động đảm bảo nhân lực cho
sản xuất, sa thải nhân viên và đào tạo nhân viên mới. Chịu trách nhiệm soạn thảo và
lưu trữ các loại giấy tờ, hồ sơ, văn bản, hợp đồng của Công ty và những thông tin có
liên quan đến Công ty. Tiếp nhận và theo dõi các công văn, chỉ thị, quyết định,….
1.4. Tổng quan về lĩnh vực hoạt động của công ty
Công ty có kinh nghiệm trên 5 năm trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, xuất nhập
khẩu, thu mua các loại: Keo phục vụ ngành gỗ, hóa chất công nông nghiệp, nguyên
liệu sản xuất phân bón, phân bón (đa, trung, vi lượng), nông sản (điều, mì).
Cơ cấu các sản phẩm chủ lực hiện nay của công ty gồm:
- Phân bón: Phân Trung vi lượng (chuyên dùng cây cà phê và chuyên dùng cây ăn trái:
088, Siêu trung vi lượng 10-8-5-3, Canxi-Bo); Phân đa lượng (Urê, Kali, NPK...);
Phân bón NANO (801, 811, 821, 831, 888, siêu kẽm, siêu đồng, Nano light); Phân hữu
cơ (Newlife 9999, phân gà ủ hoai, phân cá…).
- Nguyên liệu sản xuất phân bón: H3PO4-Axit photphoric, H3BO3-Acid Boric, Lưu
huỳnh, Magie sulphate, Borax, Coper sulphate, Acid gibberellic.
- Hóa chất:
 Hóa chất công nghiệp: Trisodium phosphate NA3PO4 98% min, Amonium
chloride NH4CL 99,5% min…
 Hóa chất nông nghiệp: Manganese Sunphat MNSO4.7H2O, Kali nitrate KNO3 (13-

6
0-46)…
- Keo ngành gỗ: Keo không hấp thụ nước, keo hấp thụ nước.
- Hiện tại công ty TNHH MTV Sinh Học Phú Sĩ kinh doanh đa dạng các ngành nghề
sau:
- Keo dán và chất dính.
- Phân bón - sản xuất và bán buôn phân bón.
- Thức ăn chăn nuôi - phụ gia sản xuất thức ăn chăn nuôi.
- Hóa chất - sản xuất và cung cấp.
1.5. Nguồn nhân lực của công ty
Bảng 1.1: Tình hình lao động của công ty
Đơn vị tính: người
Chỉ tiêu
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số
lượng
Tỷ trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ trọng
(%)
Số lượng Tỷ trọng
(%)
Tổng 239 100,00 245 100,00 258 100,00
Trình
độ
Trên đại học 4 1,67 4 1,63 5 1,94
Đại học 36 15,06 37 15,11 40 15,51
Cao đẳng 50 20.92 52 21,22 58 22,48
Trung cấp 78 32,64 79 32,24 81 31,39
LĐPT 71 29,71 73 29,80 74 28,68
Giới tính Nam 148 61,92 150 61,24 156 60,47
Nữ 91 38,06 95 38,76 102 39,53
Độ tuổi 20-40 198 82,85 203 82,86 215 83,33
41-60 41 17,15 42 17,14 43 16,67
Nguồn: phòng nhân sự
Qua bảng số liệu trên ta thấy đội ngũ lao động của công ty năm 2017 là 258 người,
tăng 19 người so với năm 2015, do nhu cầu tuyển thêm nhân viên để làm việc tại hai
chi nhánh mới mở nên số nhân viên tăng lên nhiều như vậy.
- Về độ tuổi, từ 20 đến 40 tuổi chiếm tỷ lệ rất cao, năm 2017 là 83,33% tăng 0,48% so
với năm 2015.
- Về giới tính, nam chiếm tỷ lệ cao hơn nữ năm 2017 là 156 người, chiếm tỷ lệ
60,47%, gấp 1,53 lần số nhân viên nữ. Do công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất

7
hóa chất và phân bón công việc nặng nhọc và phải đi công tác xa.
- Về trình độ học vấn, thì lao động có trình độ trung cấp chiếm tỷ trọng cao nhất với 81
người năm 2017, có xu hướng giảm 1,25% so với năm 2015. Lao động có trình độ cao
đẳng và phổ thông cũng chiếm tỷ lệ khá cao, chiếm tỷ lệ 22,48% năm 2017, còn lao
động phổ thông chiếm tỷ lệ 28,68% giảm 1,03% so với năm 2015. Còn lại là trình độ
đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ hơn 17%. Và cũng đang có xu hướng tăng dần.
Điều này cho thấy khả năng chuyên môn và tay nghề, khả năng vận dụng khoa học
công nghệ của nhân viên ngày càng nâng cao hơn.
 Nguồn nhân lực của công ty chính là một thế mạnh quyết định đến doanh
nghiệp, nguồn nhân lực của phòng phân bón là những người trẻ, năng động, sáng tạo
và rất nhiệt tình trong công việc, tuy nhiên số lượng nhân viên phòng phân bón vẫn
thiếu số lượng, có nhân viên quản lý quá nhiều thị trường, có nhân viên làm chồng
công việc như của 2 người, nhân viên R&D chỉ có một người. Ngoài ra các phòng
khác cũng tương tự như vậy, cần có giải pháp hỗ trợ cho các nhân viên này để hoàn
thành tốt công việc và đạt hiệu quả cao.
1.6. Tình hình hoạt động của công ty
Công ty TNHH MTV Sinh Học Phú Sĩ đã trải qua hơn 5 năm hoạt động, và đã giành
được sự tín nhiệm của rất nhiều doanh nghiệp, khách hàng trong và ngoài nước. Qua
quá trình hoạt động và phát triển kết cho thấy công ty hoạt động có hiệu quả thể hiện
qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh sau:
Bảng 1.2: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015 - 2017
Đơn vị tính : triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Doanh thu 156.475 165.002 184.273
Tổng chi phí 144.610 152.618 168.933
Lợi nhuận 11.893,25 12.415 15.377,5
[Nguồn: phòng kê toán]

8
Bảng 1.3: Bảng so sánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Đơn vị tính : triệu đồng
Năm
Chỉ tiêu
Chênh lệch 2016/2015 Chênh lệch 2017/2016
(+/ -) (%) (+/ -) (%)
Doanh thu 8.527 5,45 19.271 11,68
Tổng chi phí 8.008 5,54 16.315 10,69
Lợi nhuận 521,75 4,39 2962,5 23,86
[Nguồn: phòng kê toán]
Qua bảng số liệu ta thấy, tình hình hoạt của công ty có dấu hiện tốt, doanh thu của
công ty đạt 184.273 triệu đồng năm 2017, tăng 19.271 triệu đồng, chiếm 11,68% so
với năm 2016, tốc độ tăng trưởng bình quân là 8,56% mỗi năm, cho thấy công ty hoạt
động có hiệu quả trong ba năm. Sức mua của thị trường tăng, phạm vi tiêu thụ sản
phẩm của công ty ngày càng mở rộng, chiến lược của công ty là hợp lý, tạo được niềm
tin ở người tiêu dùng.
Qua đó thì lợi nhuận mà công ty thu được cũng tăng khá đều qua 3 năm, năm 2015 lợi
nhuận là 8.919,94 triệu đồng đến năm 2017 đã tăng lên 11.533,13 triệu đồng, tăng
2.613,19 triệu đồng (tăng 29,3%), do sự tăng nhanh của các hoạt động đã thúc đẩy cho
doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng lên.
Như vậy sản phẩm của công ty đã và đang được người tiêu dùng tín nhiệm do đó
doanh số bán hàng tăng và lợi nhuận của công ty cũng tăng lên, có được kết quả đó là
do công ty biết cân đối, tính toán các khoản chi phí hợp lý. Tuy nhiên, chi phí của
công ty cũng tăng lên, tăng 2.902 triệu đồng năm 2017 so với năm 2015, do công ty
đẩy mạnh việc mở thêm chi nhánh hoạt động kinh doanh.
1.7..Đánh giá hoạt động côngty
1.7.1.Thuận lợi
Nhu cầu sử dụng phân bón tại các tỉnh Miền Tây và Tây Nguyên là rất lớn: Trong đó,
chủ yếu là các loại cây công nghiệp như cà phê, cao su, tiêu, điều, ca cao... Đây cũng
đều là những loại cây trồng cần một nguồn phân bón rất lớn bao gồm cả phân bón đa
lượng và các loại phân bón trung vi lượng, hữu cơ.
Cùng với tốc độ tăng trưởng kinh tế chung của tỉnh, ngành nông nghiệp trong những năm
qua cũng có sự tăng trưởng đáng kể. Có được kết quả đó một phần là do người dân đã

9
nhận thức được tầm quan trọng của phân bón trong việc tăng năng suất cây trồng nên nhu
cầu sử dụng phân bón sẽ còn tăng cao trong thời gian tới. Bên cạnh đó, tỷ lệ nông dân
nhận thức được tầm quan trọng của các loại phân bón bổ sung như trung vi lượng, hữu
cơ...cho cây trồng ngày càng tăng lên.
1.7.2. Khó khăn
 Về nghiên cứu thị trường:
Phú Sĩ có đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình nhưng số lượng ít, chưa có đội ngũ chuyên
nguyên cứu thị trường, chủ yếu thông qua nhân viên thị trường, mà mỗi tỉnh chỉ có 1-2
nhân viên thị trường, như vậy lượng công việc quá nhiều, gây áp lực cho nhân viên và
việc nghiên cứu thị trường bị hạn chế.
Phú Sĩ chủ yếu sản xuất trung vi lượng, phân bón đa yếu tố, và gần đây mới ra thêm
NPK, cho nên sản phẩm của Phú Sĩ chưa đáp ứng được hết nhu cầu bón phân của
người tiêu dùng. Phần lớn các cây trồng chủ yếu sử dụng phân bón đa lượng, mà NPK
của công ty còn quá mới, lại thêm hiện trạng hàng giả, hàng kém chất lượng sẽ ảnh
hưởng lớn đến loại phân bón mới ra này.
Cái tên Phú Sĩ vẫn còn khá mới mẻ với người nông dân, các sản phẩm vẫn chưa có
thương hiệu nổi bật nên sản phẩm của Phú Sĩ khó thu hút được khách hàng, dù giá rẻ,
do vậy ảnh hưởng đến doanh thu, lợi nhuận của công ty.
Phú Sĩ chủ yếu phân phối thông qua đại lý cấp I, đại lý cấp II, do đó kênh phân phối
còn hạn hẹp, cơ sở vật chất của chi nhánh còn thấp với một văn phòng nhỏ và một kho
chứa hàng, nên lượng phân bón đối với người dân cũng chưa phổ biến nên sản lượng
tiêu thụ không nhiều.

10
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN
LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH MTV SINH HỌC PHÚ SĨ
2.1.Khái niệm về phân phối và kênh phân phối
2.1.1. Khái niệm phân phối
Phân phối sản phẩm (còn được biết đến trong tiếng Anh đơn giản là place hoặc
Product distribution) là một trong 4 yếu tố của marketing. Phân phối là một tiến trình
mà cung cấp sản phẩm, dịch vụ đến tay người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng
thông qua các phối thức phân phối trung gian.
Ba chiến lược khác của phối thức marketing, đó là chiến lược sản phẩm, chiến lược giá
và chiến lược chiêu thị.
2.1.2. Khái niệm kênh phân phối
Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối. Tuy nhiên, không có
một định nghĩa nào có thể thoả mãn được tất cả các đối tượng quan tâm. Bởi vậy,
trước khi đưa ra định nghĩa về kênh phân phối, cần phải xác định quan điểm của người
nghiên cứu. Người sản xuất có thể định nghĩa kênh phân phối như các hình thức di
chuyển sản phẩm qua các hình thức trung gian khác nhau vì họ quan tâm đến các loại
trung gian thương mại cần sử dụng để đưa sản phẩm của họ đến người tiêu dùng.
Những người trung gian phân phối lại có thể mô tả kênh phân phối như là dòng chảy
quyền sở hữu hàng hóa. Người tiêu dùng thì lại quan niệm một cách đơn giản hơn. Họ
cho rằng kênh phân phối là các loại trung gian đứng giữa họ và người sản xuất. Mặt
khác, dưới góc độ của nhà quản trị ở doanh nghiệp, kênh phân phối được định nghĩa là
“một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản
lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị
trường của doanh nghiệp”(Trương Đình Chiến, 2012). Đây cũng là quan điểm mà
chuyên đề hướng tới.
2.1.3. Chức năng và vai trò của kênh phân phối
Theo tác giả Dương Hữu Hạnh trong cuốn “Quản trị Marketing trong thị trường toàn
cầu”(2009), kênh phân phối có các chức năng và vai trò như sau:
2.1.3.1. Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối thực hiện việc lưu thông hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu
dùng. Vì vậy, kênh phân phối có một số chức năng cơ bản:
- Tiêu thụ hàng hóa (bán hàng, vận chuyển, bảo quản, dự trữ và phân loại hàng

11
hóa…).
- Hoàn thiện hàng hóa và dịch vụ (các hoạt động sau khi phân phối sản phẩm đến cho
khách hàng).
- Cung cấp thông tin và nhu cầu thị trường: đây là chức năng phân phối nhằm đem lại
cho nhà sản xuất những thông tin quý báu về nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh và
sản phẩm do mình sản xuất khi tung ra thị trường.
- Yểm trợ và xúc tiến hỗn hợp trong khuôn khổ mỗi kênh
- Chia sẻ rủi ro với các thành viên trong kênh
- Hỗ trợ các hoạt động phân phối trong kênh
- Đàm phán và thương lượng với các thành viên và đối tác để cho dòng chảy hàng hóa
và dịch vụ được thuận lợi.
2.1.3.2.Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối có vai trò rất quan trọng trong hoạt động thương mại của nền kinh
tế, cụ thể như sau:
- Đảm bảo đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng sau cùng, khắc phục
những ngăn cách về thời gian địa điểm, quyền sở hữu giữa hàng hóa và dịch vụ với
những người muốn sử dụng chúng.
- Do được phát triển và thiết lập trên cơ sở của quá trình chuyên môn hóa và phân
công lao động nên nó giúp cho nhà sản xuất và nhà phân phối nâng cao hiệu quả sử
dụng các yếu tố sản xuất và sử dụng kênh marketing như là một công cụ cạnh tranh
trong nỗ lực thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của những khách hàng mục tiêu đã lựa chọn.
Đánh giá giá trị và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường mặc dù kênh marketing
không phải là một cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp.
2.1.4. Các hình thức tổ chức kênh phân phối
2.1.4.1. Kênh phân phối dọc
Một trong những bước tiến trong thời gian gần đây là sự xuất hiện của những hệ thống
marketing dọc (VMS) thách thức với các kênh truyền thống. Một hệ thống marketing
dọc bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ hoạt động như thể thống nhất. hoặc
một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền
kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Hệ thống
marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một người bán
sỉ, hay một người bán lẻ. Hệ thống marketing dọc là một mạng lưới kế hoạch tập trung

12
và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong
khai thác và đạt mực tối đa ảnh hưởng của thị trường. Hệ thống marketing dọc đang
tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên
độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Nó tiết kiệm được nhờ quy
mô, khả năng thương lượng và loại trừ được những dịch vụ trùng lặp.
2.1.4.2. Kênh phân phối ngang
Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh
nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện.
Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các
nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là lo ngại rủi ro hoặc vì nhìn thấy tác
dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc
với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng.
2.1.4.3. Hệ thống đa kênh
Trước đây nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một
kênh phân phối. Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hơn của các
nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã
chấp nhận hệ thống đa kênh. Hệ thống đa kênh là cách thức phân phối, theo đó một
doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác
nhau.
Bằng cách bổ sung thêm nhiêu kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được
phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng
khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm
một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênh phân phối
hiện có chưa vươn tới được. Chẳng hạn như đưa thêm những nhân viên bán hàng về
một vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những người nông dân ở phân tán.
Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của
mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không
Người bán lẻ
Nhà sản xuất
Người sản xuất
Người bán sỉ
Khách
hàng

13
trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ. Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm
kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như
sử dụng lực lượng bán hàng có kỹ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp.
Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong
việc quản trị hệ thống kênh. Chúng có thể làm nẩy sinh những mâu thuẫn khi các kênh
phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên
phức tập hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn. Vì thế các doanh
nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vận hành có
hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh.
2.1.5.Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định xây dựng kênh phân phối
2.1.5.1. Các nhân tố khách quan.
 Các nhân tố thuộc tầm vĩ mô.
- Các yếu tố chính trị, các chính sách của nhà nước và luật pháp ảnh hưởng trực tiếp
đến quyết định xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp. Các chính sách mà nhà
nước sử dụng như thuế, bình ổn giá cả, trợ giá, lãi suất tín dụng ngân hàng,... có ý
nghĩa rất quan trọng trong quyết định xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp.
- Ngoài ra, các chính sách về phát triển những nghành khoa học văn hoá, nghệ thuật
của nhà nước cũng có vai trò quan trọng, nó tác động trực tiếp đến cung- cầu giá cả.
- Sự tác động qua lại lẫn nhau giữa chính sách nhà nước và các nước khác trên thế giới
về sản phẩm khoa học kỹ thuật, văn hoá,... thể hiện qua chính sách tiêu dùng dân tộc,
quan hệ kinh tế giữa nước ta với các nước khác trên thế giới cũng ảnh hưởng trực tiếp
đến thị trường.
 Nhân tố xã hội và công nghệ.
- Các yếu tố xã hội và công nghệ có ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng kênh phân phối
của doanh nghiệp ( lựa chọn phương án, lập kế hoạch tiến độ tiêu thụ sản phẩm,...).
Các nhân tố tâm sinh lý, thời tiết, khí hậu, mức độ tăng dân số, mức thu nhập bình
quân của dân cư là những nhân tố tác động tích cực đến tiêu thụ sản phẩm. Chẳng hạn
khi mức thu nhập của người dân tăng lên, người ta có thể tiêu dùng nhiều hơn, do vậy
doanh nghiệp tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn.
- Sự phát triển của công nghệ thông tin cho phép các doanh nghiệp nắm bắt một cách
chính xác và nhanh chóng thông tin với khối lượng lớn và cũng sẽ thuận lợi hơn trong
việc giao dịch cũng như có thể thiết lập và mở quan hệ làm ăn với khu vực thị trường.

14
 Điều kiện tự nhiên.
Điều kiện tự nhiên có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng kênh phân phối của doanh
nghiệp. Thời tiết xấu sẽ gây rất nhiều khó khăn cho việc vận chuyển sản phẩm đi tiêu
thụ, chẳng hạn như mưa gây khó khăn cho xe vận tải di chuyển. Thêm vào đó nó sẽ
ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm, không đảm bảo yêu cầu của khách hàng, dẫn tới
không thể tiêu thụ được.
Do vậy doanh nghiệp phải luôn chú tâm đầu tư nghiên cứu hệ thống giao thông nối
liền giữa vùng sản xuất và vùng tiêu thụ một cách thuận lợi, an toàn. Từ đó hạn chế
những tổn thất do điều kiện môi trường tự nhiên gây nên.
2.1.5.2. Các nhân tố chủ quan.
 Những nhân tố thuộc về doanh nghiệp.
Chất lượng sản phẩm.
Chất lượng sản phẩm quyết định khả năng cạnh tranh và là vấn đề sống còn của doanh
nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm hàng hoá phải có chất lượng cao. Khác
với chế độ bao cấp hàng hoá hiếm hoi và xây dựng kênh phân phối theo nguyên tắc
phân phối, nên hàng xấu, kém phẩm chất, người tiêu dùng cũng đành ngậm ngùi.
Trong cơ chế thị trường khách hàng là "thượng đế", họ có quyền lựa chọn trong hàng
trăm sản phẩm để mua một sản phẩm tốt nhất. Vì vậy chất lượng sản phẩm phải luôn
đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Hàng hoá chất lượng tốt sẽ tiêu thụ nhanh,
thu được lợi nhuận cao. Hàng hoá chất lượng kém sẽ bị ứ đọng, ế ẩm làm cho doanh
nghiệp thua lỗ, phá sản. Có thể nói: "Chỉ có chất lượng mới là lời quảng cáo tốt nhất
cho sản phẩm của doanh nghiệp" .
Giá cả sản phẩm.
Giá cả một sản phẩm là biểu hiện bằng tiền mà người bán dự tính có thể nhận được từ
người mua. Việc dự tính giá cả chỉ được coi là hợp lý và đúng đắn khi đã xuất phát từ
giá cả thị trường, đặc biệt là giá cả bình quân của một hàng hoá trên từng loại thị
trường trong và ngoài nước trong từng thời kỳ kinh doanh.
Nếu giá cả được xác định một cách hợp lý và đúng đắn thì nó đem lại cho doanh
nghiệp nhiều tác dụng to lớn. Đặc biệt là giá cả thực hiện chức năng gắn sản xuất với
xây dựng kênh phân phối trên từng loại thị trường trong và ngoài nước. Nó là đòn bẩy
kinh tế quan trọng đối với doanh nghiệp và thị trường. Vì giá cả cao hay thấp có ảnh

15
hưởng quyết định tới khối lượng sản phẩm tiêu thụ và lợi nhuận mà doanh nghiệp sẽ
đạt được.
Do đó để hực iện mục tiêu kinh tế tổng hợp (lợi nhuận ) của doanh nghiệp, vấn đề
quan trọng đối với doanh nghiệp là phải có chính sách hợp lý.
Phương thức thanh toán.
Việc xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp với khách hàng có thể gồm nhiều
phương thức thanh toán: Séc, tiền mặt, ngoại tệ,... Mỗi phương thức đều có mặt lợi và
mặt hại của nó cho cả doanh nghiệp và khách hàng. Vấn đề là phải chọn được một
phương thức thanh toán sao cho đôi bên cùng có lợi, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ
tiêu thụ được nhiều hơn khi doanh nghiệp có những phương thức thanh toán tiện lợi,
nhanh chóng. Doanh nghiệp cần đơn giản hoá thủ tục, điều kiện thanh toán tạo thuận
lợi cho khách hàng để thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm.
Hệ thống phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.
Trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp cần phải có hệ thống phân phối sản
phẩm của mình, bao gồm các cửa hàng bán trực tiếp, các đại lý, hoặc cung cấp cho
người bán lẻ.
Tất cả các phần tử nằm trong guồng máy xây dựng kênh phân phối sẽ tạo nên một hệ
thống phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, với mạng lưới phân bố trên các đại bàn,
các vùng thị trường doanh nghiệp tham gia kinh doanh.
Doanh nghiệp nếu tổ chức được hệ thống phân phối sản phẩm hợp lý sẽ đem lại hiệu
quả cao trong công tác tiêu thụ sản phẩm, ngược lại nếu tổ chức không tốt sẽ gây hậu
quả xấu đến công tác tiêu thụ, sản phẩm bị ứ đọng sẽ gây tổn thất cho doanh nghiệp.
 Nhân tố thuộc về thị trường - khách hàng.
- Thị trường sản phẩm của doanh nghiệp.
Thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc điều tiết sản xuất, gắn liền sản xuất với
tiêu dùng, liên kết kinh tế thành một thể thống nhất, gắn liền kinh tế trong nước với
kinh tế thế giới. Thị trường là môi trường kinh doanh ở đó cung cầu gặp nhau và tác
động qua lại lẫn nhau để đạt tới vị trí cân bằng. Thị trường sản phẩm hay người tiêu
dùng sẽ quyết định doanh nghiệp sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào và cho ai. Thị
trường là đối tượng của các hoạt động tiêu thụ, nó có ảnh hưởng quyết định tới hiệu
quả tiêu thụ sản phẩm.

16
Trên thị trường cung cầu hàng hoá nào đó có thể biến đổi lên xuống do nhiều nguyên
nhân làm cho giá cả sản phẩm cũng biến đổi và ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng xây
dựng kênh phân phối của doanh nghiệp. Nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả cao hơn và
ngược lại. Việc cung ứng vừa đủ để thoả mãn nhu cầu về một loại hàng hoá trong một
thời điểm nhất định là trạng thái cân bằng cung cầu.
-Thị hiếu của khách hàng.
Đây là nhân tố mà các nhà sản xuất đặc biệt quan tâm không chỉ trong khâu định giá
bán sản phẩm mà cả khi xây dựng chiến lược kinh doanh, quyết định phương án sản
phẩm để đảm bảo xây dựng kênh phân phối nhanh và có lãi suất cao. Sản phẩm sản
xuất ra là để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, nếu sản phẩm của doanh nghiệp
phù hợp với thị hiếu thì khách hàng lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp đó. Đây là
một yếu tố quyết định mạnh mẽ.
Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt trong công tác tiếp thị để tìm kiếm những
phần thị trường mới nhằm thúc đẩy xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp.
2.1.6.Quản trị kênh phân phối
2.1.6.1. Khái niệm quản tri kênh phân phối
Định nghĩa kênh phân phối: “Quản trị kênh phân phối được hiểu là toàn bộ các công
việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa
các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của
doanh nghiệp”(Trương Đình Chiến 2012).
Những vấn đề được nhấn mạnh trong định nghĩa quản lý kênh là:
- Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động. Điều này có nghĩa là cấu
trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn.
- Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh. Các thành viên trong kênh không
hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ
động của họ.
- Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phân phối là
những tuyên bố về hoạt động phân phối, với tư cách là một bộ phận của marketing-
mix, sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu marketing của công ty.
2.1.6.2.Đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối thường có những đặc điểm có bản sau:
- Phạm vi quản trị kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan

17
đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu
dùng cuối cùng.
- Quản trị kênh phân phối bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh. Tất cả các
dòng chảy như đàm phán, tiền tệ, xúc tiến, chuyển quyền sở hữu…phải được quản lý
có hiệu quả để đạt các mục tiêu phân phối của kênh.
- Phân biệt quản lý kênh hàng ngày với quản lý kênh về mặt chiến lược. Chúng có mối
quan hệ biện chứng với nhau, quản lý dài hạn tập trung vào những biện pháp có tính
chiến lược trong khi quản lý hàng ngày giải quyết những công việc phân phối cụ thể.
Quản lý phân phối hàng ngày tất nhiên sẽ chịu sự chi phối của quản lý dài hạn.
- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ
thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp.
2.1.7.Nội dung của quản trị kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng
chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không. Vì thế, trọng tâm của quản trị
kênh phân phối là hoàn thiện quản lý các dòng chảy của nó. Giáo trình Quản trị kênh
phân phối của PGS.TS Trương Đình Chiến (2012) – xây dựng nội dung quản trị kênh
phân phối với bốn nội dung cơ bản sau:
2.1.7.1.Tuyển chọn thành viên của kênh phân phối
Việc tuyển chọn được bắt đầu bằng cách tìm kiếm danh sách các thành viên kênh
nhiều tiềm năng thông qua thu thập các thông tin về điều kiện, khả năng kinh doanh,
uy tín của các thành viên tiềm năng.
Sau khi đã có danh sách các thành viên tiềm năng, các tiêu chí được đưa ra để xem các
thành viên này có phù hợp hay không như:
- Sự am hiểu về sản phẩm, thị trường, khả năng hợp tác cho thấy thâm niên trong nghề
của các thành viên.
- Cơ sở vật chất cũng như khả năng tài chính có đáp ứng được so với yêu cầu của
doanh nghiệp.
- Quy mô cùng với chất lượng cũa đội ngũ bán hàng, cho thấy sự chuyên nghiệp và
mức độ đầu tư của các thành viên.
2.1.7.2.Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Mối quan hệ giữa các thành viên kệnh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều. Mối
quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống. Muốn vậy

18
doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm, nghiên cứu, tìm hiểu như cầu của các
thành viên kênh để có hướng giúp đỡ giải quyết.
- các trung gian phân phối để học có khả năng phân tích và xúc tiến thị trường tốt hơn.
Ngoài các biện pháp trên thì doanh nghiệp còn phải giúp đỡ thành viên kênh khi họ
gặp khó khăn về sự cạnh tranh gay gắt từ phía đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi môi
trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.
Doanh nghiệp phải để cho các thành viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi họ tham
gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này phải được
tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của kênh. Doan
nghiệp phải thường xuyên động viên, khuyến khích các thành viên. Song khuyến khích
bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơn giản. Để có
thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì doanh nghiệp phải thực sự hiểu
được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Bên cạnh những biện pháp
khuyến khích đó, doanh nghiệp cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp
đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả. Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng
và phạt là một nghệ thuật trong quản lý.
2.1.7.3. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
Hoạt động bán được xem là tiêu chuẩn quan trọng và hay sử dụng nhất để đánh giá
hoạt động của các thành vên kênh. Thông thường đánh giá dựa trên:
- Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử.
- So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành
viên kênh.
- Lượng bán của từng thành viên kênh so với chỉ tiêu đã được xác định trước.
Từ kết quả đó sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, so sánh với những
chi phí đã bỏ ra để cho hoạt động kênh, cho từng thành viên kênh để có hướng đầu tư
thích hợp.
Duy trì lượng tồn kho ở mức đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo tính sẵn có của hàng
hóa trên thị trường. Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi:
- Mức tồn kho trung bình của thành viên kênh.
- Điều kiện và phương tiện tồn kho.
Năng lực cạnh tranh của các thành viên trong kênh phân phối thể hiện thực lực và lợi
thế của thành viên đó so với các thành viên còn lại trong kênh trong việc thỏa mãn tốt

19
nhất các yêu cầu và đòi hỏi của khách hàng để thu lại lợi ích cao nhất cho doanh
nghiệp. Doanh nghiệp căn cứ vào đó để có các chính sách đãi ngộ và khuyến khích
hợp lý.
Thông qua hoạt động đánh giá, doanh nghiệp biết được thành viên nào hoạt động có
hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt
nhất đáp ứng được sự đòi hỏi của thị trường.
2.2.Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH MTV Sinh
Học Phú Sĩ
2.2.1.Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối tại công ty TNHH MTV Sinh Học Phú Sĩ được thiết lập căn
cứ vào: đặc điểm của sản phẩm mà công ty cung cấp, tính chất thị trường tiêu thụ sản
phẩm, đối thủ của công ty. Công ty là một công ty thương mại chứ không phải là công
ty sản xuất do đó hiện tại công ty phân phối sản phẩm qua các kênh
2.2.1.1.Kênh cấp 1
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ kênh phân phối cấp 1 của công ty
Kênh phân phối đầu tiên mà bất kỳ công ty thương mại nào sử dụng đó là kênh phân
phối trực tiếp. Ở kênh này công ty phân phối sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu
dùng thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Những khách hàng của công ty
trong kênh này về mặt địa lý có khoảng cách khá gần công ty. Với kênh phân phối này
sản phẩm đến tay người tiêu dùng trực tiếp và thông qua nơi mua đó họ sẽ có những
chính sách bảo hành theo quy định của công ty. Chi phí cho việc tổ chức và quản lý
kênh này thấp.
Trên thực tế số lượng sản phẩm tiêu thụ ở kênh phân phối này tương đối thấp.
Công ty bán sản phẩm trực tiếp tới tay người tiêu dùng qua cửa hàng giới thiệu sản
phẩm cho những khách hàng gần công ty trên địa bàn các tỉnh. Kênh phân phối này
giúp công ty tiết kiệm được chi phí bán hàng đồng thời giúp công ty tiếp xúc được trực
tiếp với khách hàng thông qua đó có thể tiếp nhận được các thông tin trực tiếp từ
Công ty TNHH MTV
Sinh Học Phú Sĩ
Người tiêu dùng

20
khách hàng về sản phẩm dịch vụ từ đó có thể điều chỉnh ngay kịp thời những thiếu sót
về thái độ phục vụ về bán hàng...Mặc dù sản phẩm được bán từ kênh này không nhiều
nhưng nó là công cụ hữu ích để công ty quảng bá hình ảnh của mình trực tiếp đến tay
người tiêu dùng.
2.2.1.2. Kênh cấp 2
Đây là kênh phân phối mang lại khá nhiều hiệu quả cho công ty. Ở kênh phân phối này
sản phẩm của công ty thông qua các đại lý tư nhân rồi đến tay người tiêu dùng. Các
sản phẩm của công ty được nhập cho cho các đại lý với giá thấp hơn giá thị trường và
các đại lý này thực hiện phân phối sản phẩm lẻ ra tới tay người tiêu dùng. Các đại lý tư
nhân này là những khách hàng thường xuyên của công ty. Thông thường khối lượng
sản phẩm họ nhập vào khá lớn và thường xuyên hơn.
2.2.1.3.Kênh cấp 3
Với kênh thứ 3 này sản phẩm của công ty được phân phối qua trung gian là các đại lý
cấp I sau đó từ đại lý cấp I sản phẩm được phân phối tới các đại lý cấp II và từ đại lý
cấp II các sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Số lượng sản phẩm được tiêu thụ tại kênh
phân phối này tương đối lớn. Các đại lý cấp II trong kênh là các cửa hàng bán sản
phẩm. Kênh này được sử dụng nhiều ở thị trường các tỉnh. Các đại lý cấp một hầu hết
là các chi nhánh trực thuộc của công ty tại các tỉnh và nó chịu trách nhiệm phân phối
sản phẩm tới tai người tiêu dùng thông qua các cửa hàng trực thuộc nó và các cửa hàng
tư nhân.
Công ty TNHH
MTV Sinh Học
Phú Sĩ
Đại lý cấp I
Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 1
Người tiêu
dùng

21
Trong ba kênh phân phối của công ty về cấu trúc tổ chức khá chặt chẽ đặc biệt là kênh
thứ nhất và kênh thứ ba. Ở kênh thứ nhất do hàng được bán trực tiếp từ cửa hàng của
công ty nên việc công ty giám sát hoạt động của nó chặt chẽ nhất vì các cửa hàng này
tập trung gần công ty nên áp dụng các biện pháp chính sách với sản phẩm là dễ dàng
nhất.
Với cấu trúc của kênh thứ ba thì hoạt động trở nên chặt chẽ hơn bởi nó chuyên môn
hóa sâu hơn. Nó giúp công ty quản lý được thị trường tại các tỉnh dễ dàng hơn.
2.2.1.4.Một số kết quả hoạt động của kênh phân phối trong các năm qua.
Trong những năm vừa qua các kênh phân phối của công ty đã có mặt trên một số thị
trường các tỉnh phía Tây và Phía Đông. Chủ yếu thành viên trong kênh phân phối được
phát triển mạnh là các đại lý.
Bảng 2.2: Số lượng các đại lý của công ty
Đvt: Cái
Tỉnh 2015 2016 2017
TP.HCM 2 4 6
Cần Thơ 1 3 6
Đồng Nai 2 5
Tây Ninh 1 2 4
Long An 2 5 6
Tiền Giang 1 2
Cần Thơ 1
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Công ty TNHH
MTV Sinh Học
Phú Sĩ
Đại lý cấp I Đại lý cấp
II(Các cửa
hang)
Người tiêu dùng

22
Bảng 2.3. Doanh số các kênh phân phối theo địa lý của công ty
Tỉnh 2015 2016 2017
TP.HCM 45828531943 52572927412 56765396923
Cần Thơ 11457132986 13143231853 14191349231
Đồng Nai 435754433 2312543232
Tây Ninh 12602846284 14457555038 15610484154
Long An 44682818645 51258604226 55346262000
Tiền Giang 352764444 352764444
Cần Thơ 96544444
114,571,329,858 131,432,318,529 141,913,492,308
Nói chung số lựợng các đại lý trực thuộc công ty còn hạn chế về số lựong song quy
mô hoạt động của công ty đang dần dần được mở rộng và bước đầu đã phủ được một
thị trường trống tại các tỉnh miền Nam
Công ty còn có xu hướng mở rộng quy mô các đại lý của mình. Đặc biệt công ty muốn
lập những đại lý chính trên thị trường một số quốc gia lân cận như Lào và Campuchia.
Kết quả tiêu thụ của các kênh qua một số năm
Bảng 2.4: Kết quả tiêu thụ của các kênh phân phối
Các
kênh
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Doanh số
(tỷđồng)
Tỷ
trọng
%
Doanh số
(tỷđồng)
Tỷ
trọng
%
Doanh số
(tỷđồng)
Tỷ
trọng
%
Kênh
1
5843137823 5.1 17874795320 13.6 21287023846 15
Kênh
2
49953099818 43.6 51652901182 39.3 59036012800 41.6
Kênh
3
58775092217 51.3 61904622027 47.1 61590455662 43.4
Tổng 114,571,329,858 100 131,432,318,529 100 141,913,492,308 100
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Nhìn vào kết quả tính toán cho thấy doanh thu chủ yếu ở kênh 3 tức là kênh phân phối
thông qua các đại lý trực thuộc công ty. Điều này phản ánh đúng thực trạng kinh doanh

23
của công ty đó là công ty tiêu thụ chủ yếu sản phẩm trên thị trường các tỉnh thông qua
các đại lý trực thuộc của mình và cung cấp từ các sản phẩm tại các thị trường tỉnh
thông qua các đại lý chung gian. Các sản phẩm của công ty được tiêu thụ nhiều tại
kênh thứ 3 là do thị trường máy tính tại các tỉnh đang phát triển và có tốc độ phát triển
khá nhanh, bên cạnh đó công ty đã áp dụng hỗ trợ về mặt kỹ thuật khá tốt cho các đại
lý. Hầu hết các đại lý đều có bộ phận kỹ thuật chuyên dụng và có các trang thiết bị cơ
bản cần thiết để sửa chữa. Đối với các sản phẩm hỏng về phần mềm thì được công ty
vận chuyển một cách nhanh nhất tới trung tâm bảo hành tại trụ sở của công ty và được
sửa chữa tại đây.
Tiêu thụ trực tiếp tại các cửa hàng của công ty nói chung là không cao bởi thực tế công
ty có hai cửa hang bán và giới thiệu sản phẩm và các cửa hàng này nằm trên địa bàn
các tỉnh, một thị trường hiện nay bị chia sẻ lợi nhuận khá nhiều còn tiêu thụ trực tiếp
tới khách hàng đã được cải thiện qua các năm do công ty có những điều chỉnh trong
khâu bán hàng tại thị trường các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Đối với các nhân viên
bán hàng tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm thì công ty tổ chức tuyển dụng một cách
khá chặt chẽ về hình thức và trình độ hiểu biết về sản phẩm. Bên cạnh đó công ty luôn
đào tạo khoảng 1tháng trước khi đưa vào sử dụng.
Về kênh tiêu thụ là các đại lý tư nhân theo các năm tương đối ổn định. Nguồn thu từ
kênh này cũng khá cao bởi công ty có mối quan hệ khá chặt chẽ với các đại lý này bởi
họ là đối tác khá lâu của công ty. Tuy nhiên vì đây là các đại lý tư nhân nên việc giám
sát, ảnh hưởng của công ty lên các đại lý là không cao. Họ khá nhạy cảm về giá, mặt
khác họ cũng có những cán bộ giỏi về kỹ thuật nên việc họ tự chủ không chịu sự kiểm
soát của công ty là điều dễ hiểu.
2.2.2.Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH MTV
Sinh Học Phú Sĩ
2.2.2.1.Tổ chức bộ máy quản trị kênh phân phối
Việc tổ chức thực hiện và quản lý kênh phân phối do phòng kinh doanh chịu trách
nhiệm và chủ yếu là do bộ phận marketking đảm nhận. Trưởng phòng kinh doanh đưa
ra những chính sách về sản phẩm, phương thức phân phối ,quy chế tiêu thụ sản phẩm
và các cách quản lý kênh phân phối. Tuy nhiên việc thực hiện được giao trách nhiệm
cho bộ phận marketing. Bộ phận này sẽ lên kế hoạch xây dựng kênh phân phối. Thông
qua việc tìm hiểu thị trường phối hợp cùng với các chính sách sản phẩm mà bộ phận

24
này sẽ xây dựng kênh phân phối cho công ty. Bên cạnh sự phối hợp tìm kiếm khách
hàng của bộ phân bán hàng công ty đã xây dựng hệ thống kênh phân phối của mình.
Những tác nghiệp cụ thể trong phân phối như tiếp nhận xử lý và thực hiện các đơn
hàng trong đó những công việc như kiểm tra hợp đồng, tình hình thanh toán, xác nhận
các đơn hàng vận chuyển do bộ phận bán hàng thực hiện. Phòng kinh doanh chịu trách
nhiệm quản lý điều hành phân phối song cùng kết hợp với các phòng ban khác để thực
hiện việc phân phối sản phẩm.
Bộ máy tổ chức quản lý của công ty phối hợp chặt chẽ trên cơ sở giao trách nhiệm cho
từng cá nhân bộ phân cụ thể. Hiện tại trong việc quản lý kênh phân phối có 10 người
phân chia quản lý các đại lý kênh phân phối tại các tỉnh còn những người còn lại trong
phòng kinh doanh chịu trách nhiệm chung các hoạt động trên tất cả các thành viên
trong kênh phân phối.
Sơ đồ 2.4: Sơ đồ tổ chức quản lý kênh phân phối
2.2.2.2.Chính sách quản lý kênh phân phối với các thành viên trong kênh
Người tiêu dùng
Người tiêu dùng là một bộ phận quan trọng trong kênh phân phối vì vậy ngay từ đầu
công ty luôn đặt hàng đầu chính sách đặc biệt với người tiêu dùng. Mặc dù người tiêu
dùng mua trực tiếp sản phẩm tại các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của công ty
chiếm một tỷ lệ không cao song công ty luôn có chính sách thiết lập quan hệ cặt chẽ
với khách hàng.
Về nguyên tắc đối với mỗi khách hàng khi mua sản phẩm trực tiếp từ các cửa hàng của
công ty như sau
Trưởng phòng kinh
doanh
Thị trường các
tỉnh_10người
quản lý đại lý
3 người_quản lý
công việc chung

25
+ Công ty TNHH MTV Sinh Học Phú Sĩ phân phối trực tiếp sản phẩm tới tay người
tiêu dùng thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm.
+ Tất cả các thắc mắc của khách hàng đều được giải quyết trực tiếp tại công ty
+ Khách hàng phải tuân theo các nguyên tắc quản lý cũng như bán hàng tại các cửa
hàng của công ty
+ Khách hàng có tất cả các quyền lợi về sửa chữa bảo hành và các hình thức thanh
toán theo như quy định của công ty.
Đại lý
- Đại lý tư nhân
Như chúng ta đã biết đại lý tư nhân là một trong những khách hàng thương mại quen
thuộc của công ty. Họ là khách hàng tiêu thụ khá lớn sản phẩm của công ty. Đại lý tư
nhân ở đây có thể là các đại lý bán hàng hoặc là các khách hàng là các doanh nghiệp
tiêu thụ lượng sản phẩm lớn của công ty.Vì vậy công ty đề ra những chính sách cho
hoạt động quản lý thành viên này như sau:
+ Công ty TNHH MTV Sinh Học Phú Sĩ phân phối sản phẩm máy tính và các thiết bị
linh kiện tin học viễn thông tới tay người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối là
các đại lý kinh doanh mặt hàng này trên toàn quốc
+ Tất cả các đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty chịu trách nhiệm về thực thi các
chính sách của công ty về bảo hành vận chuyển sản phẩm nếu có.
+Việc phân phối sản phẩm là quyền hạn của công ty.
+ Việc vận chuyển sản phẩm thuộc quyền thỏa thuận giữa công ty và đại lý
+ Đại lý được đảm bảo quyền lợi về thanh toán chiết khấu theo các quy định về đại lý
cấp I không trực thuộc của công ty
+ Về giá cả niêm yết đại lý phải tuân thủ theo các quy định của công ty đề ra
+ Công ty có quyền chấm dứt hợp đồng phân phối không điều kiện nếu đại lý có
những hình thức vi phạm kinh doanh theo quy dịnh của nhà nước hoặc làm sai hợp
đồng
Các yêu cầu khi trở thành đại lý không chính thức của công ty
- Có giấy phép kinh doanh
- Có cửa hàng kinh doanh cố định
- Có năng lực tài chính

26
Các điều kiện về đại lý không trực thuộc của công ty còn sơ sài song so với năng lực
của một công ty thương mại thì để quản lý một công việc như vậy là rất khó khăn.
Mối quan hệ của công ty với các đại lý không chính thức đó thông qua các hợp đồng
mua bán. Các điều khoản trong hợp đồng về hình thức theo quy định của nhà nước còn
những thỏa thuận cụ thể về giá cả, chất lượng đăng ký, thời gian giao hàng, phương
thức thanh toán được công ty và đại lý ký kết giải quyết.
Hiện tại về đại lý không trực thuộc công ty có khoảng 23 đại lý có mặt trên các thị
trường và đem lại kết quả hoạt động khá cao. Lượng tiêu thụ sản phẩm cho công ty
tương đối tốt.
- Đại lý trực thuộc công ty.
Các đại lý trực thuộc công ty tương đối hoạt động có hiệu quả.Sản lượng sản phẩm
tiêu thụ được của công ty thông qua các đại lý trực thuộc này tương đối lớn. Đại lý
trực thuộc công ty có thể là các đại lý do công ty tự bỏ vốn kinh doanh mở hoặc do các
đại lý tư nhân nhưng muốn có được những ưu đãi của công ty nên góp vốn cùng với
công ty mở đại lý và việc kinh doanh chịu trách nhiệm hoàn toàn theo các yêu cầu đặt
ra của công ty và lợi nhuận được phân chia theo vốn góp.
Về nguyên tắc công ty sử dụng những chính sách cho các đại lý này như sau:
+ Công ty TNHH MTV Sinh Học Phú Sĩ phân phối các sản phẩm tới tay người tiêu
dùng thông qua các đại lý trực thuộc công ty.
+ Các chính sách kinh doanh của các đại lý được thực hiện chung trong toàn hệ thống
và chịu sự giám sát của công ty
+ Các đại lý được hưởng những chính sách ưu đãi hỗ trợ theo các quy định của công ty
+ Mọi sai phạm trong việc kinh doanh của các đại lý chịu trách nhiệm quản lý của
công ty
Mối quan hệ giũa công ty và các đại lý trực thuộc diễn ra chặt chẽ bởi đây là kênh
phân phối chính thức của công ty. Công ty sử dụng các đại lý này như là các trung gian
thương mại phân phối hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Mỗi nhóm đại lý trên
từng địa bàn từng khu vực như là một chi nhánh trực thuộc của công ty hay nói cách
khác đó là mô hình công ty nhỏ của công ty trên thị trường.
2.2.2.3..Chính sách duy trì và phát triển kênh phân phối
Chính sách chiết khấu

27
Để hỗ trợ hơn nữa khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty, công ty đã thực hiện chính
sách chiết khấu với các đại lý. Chính sách chiết khấu là một trong những công cụ hỗ
trợ về giá cho các khách hàng đặc biệt là các khách hàng thương mại. Các khách hàng
thương mại là các khách hàng có khả năng nhạy cảm về giá rất cao. Đối với họ chỉ cần
down thấp hơn giá chung một chút là có thể thu hút được lượng lớn số lượng sản phẩm
tiêu thụ.Hiện tại công ty có chính sách hỗ trợ về giá cho các mặt hàng nhằm khuyến
khích bán hàng của đại lý
Ta nhận thấy các chính sách chiết khấu giá của công ty là rất lớn điều đó chứng tỏ
công ty có khuyến khích khá tốt đối với giá cho sản phẩm cho các đại lý. Từ chính
sách này công ty đã tiêu thụ một lượng hàng khá lớn và mặc dù sản phẩm máy tính
xách tay không phải là mặt hàng chủ lực của công ty nhưng với chính sách này công ty
đã tiêu thụ lượng lớn các sản phẩm dòng máy tính này đặc biệt là với các sản phẩm giá
trung bình và giá thấp.
Chính sách thanh toán
Nguyên tắc thanh toán của công ty là thanh toán dứt điểm từng hóa đơn, trả tiền cho
hóa đơn cũ trước cho hóa đơn mới sau. Thời hạn thanh toán là 1 tháng kể từ ngày lập
hóa đơn. Đối với các đơn hàng lần 1 các đại lý phải chịu trách nhiệm trả ngay sau khi
nhận hàng, kê từ hóa đơn thứ 2 trở đi công ty có chính sách gối nợ.
Về nguyên tắc là như vậy song với các đại lý khó khăn về tài chính công ty có thể
châm trước thời gian thanh toán cho các đại lý.
.Chính sách bán hàng
Một trong những chính sách chiến lược để nâng cao công tác tiêu thụ sản phẩm của
công ty trên thị trường. Các chính sách xúc tiến bán hàng là công cụ quan trọng để
công tác tiêu thụ sản phẩm.
Các chính sách bán hàng mà công ty thực hiện trên thị trường chủ yếu là khuyến mại
với các đại lý. Với chính sách này công ty thực hiện việc áp dụng là khuyến mại bằng
tiền với các đại lý có mức tiêu thụ sản phẩm của mình cao.
Bên cạnh đó công ty còn sử dụng các chính sách khuyến mại nhằm xúc tiến mua hàng
của người tiêu dùng.
Chính sách bán hàng ở đây có thể kể đến chính sách hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng
và các chính sách xúc tiến bán hàng.

28
Về vận chuyển đối với các đại lý trực thuộc công ty chịu toàn bộ chi phí vận chuyển
cho các đại lý để đại lý có thể sử dụng chính sách giá cạnh tranh nhất trên thị trường
của mình để sản phẩm của mình có thế bán trên thị trường một cách nhất với giá cạnh
tranh nhất có thể.
Đối với các khách hàng là các đại lý không trực thuộc công ty có một phần hỗ trợ cho
chi phí vận chuyển của công ty. Điều đó khuyến khích các đại lý của công ty có thể
yên tâm về mối quan hệ với công ty. Đối với khách hàng là các cá nhân mua hàng trực
tiếp công ty luôn chịu toàn bộ chi phí vận chuyển hàng hóa và lắp đặt sản phẩm.
Về chính sách xúc tiến bán hàng công ty tiến hành quảng cáo trên các phương tiện
thông tin đại chúng như trên báo, phát tờ rơi tại các địa điểm... song hiệu quả thục sự
của công tác này chưa thực sự được đánh giá cao bởi công tác công cụ quảng cáo chưa
đủ mạnh chi phí còn ít và điều quan trọng hơn công ty chưa coi trọng hình thức này
bởi việc bán hàng của họ dựa nhiều trên hình thức phân phối sản phẩm theo bán buôn
là chính.
Chính sách chăm sóc khách hàng
Đã từ lâu việc chăm sóc khách hàng đem lại hiệu quả cao cho công ty trong việc tiêu
thụ sản phẩm nói chung và trong việc tạo cho hoạt động các kênh phân phối có hiệu
quả. Chính sách chăm sóc khách hàng được công ty coi trọng và thực hiện chặt chẽ.
Đối với khách hàng là các đại lý tư nhân, công ty luôn luôn theo dõi tình hình kinh
doanh của các đại lý đó và hỗ trợ họ nếu như họ có yêu cầu cấp thiết. Đúng như vậy.
Khách hàng thương mại là những người tiêu thụ khối lượng sản phẩm khá lớn trên thị
trường vì vậy liên lạc với họ thường xuyên tặng quà, hỗ trợ họ khi khó khăn sẽ làm
cho họ tin tưởng và không chuyển sang hợp tác với đối thủ cạnh tranh.
Trên thực tế công ty luôn giúp đỡ lượng khách hàng này về tài chính cũng như về các
dịch vụ sửa chữa bảo hành có chất lượng. Ngoài ra công ty còn có chính sách hội nghị
khách hàng vào mỗi năm. Tuyên dương các đại lý tiêu thụ sản phẩm lớn.
Đối với khách hàng là các doanh nghiệp hay người tiêu dùng sản phẩm thì các nhân
viên của công ty thường xuyên gọi điện hỏi han tình hình sử dụng các sản phẩm của
công ty, hỏi xem họ có thắc mắc và khó khăn gi khi sử dụng sản phẩm của công ty hay
không và các chuyên gia kỹ thuật luôn hỗ trợ họ khi cần và khi cần sửa chữa sản phẩm
thì các nhân viên luôn sẵn sàng đến ngay khi có thể.
.Công tác đánh giá và kiểm soát hệ thống kênh phân phối

29
Công tác đánh giá và kiểm soát hệ thống kênh phân phối tại công ty được thực hiện
khá tốt.Vào đầu chu kỳ kinh doanh (thông thường là đầu năm và cuối năm) trưởng
phòng kinh doanh yêu cầu các thành viên trong kênh trình bản kế hoạch tiêu thụ sản
phẩm của mình và các biện pháp thực hiện.Trên cơ sở các bản kế hoạch đó các nhân
viên quản lý từng thị trường giám sát việc thực hiện kế hoạch tiêu thụ của các thành
viên trong kênh.
Theo định kỳ các nhân viên phụ trách từng thị trường đều phải theo dõi hoạt động của
từng thành viên trong kênh để có thể có những báo cáo cho trưởng phòng đánh giá
hoạt động của các thành viên trong kênh.
2.3.Đánh giá về hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối
3.3.1.Ưu điểm
Nhìn chung với một công ty thương mại thì hoạt động quản lý kênh phân phối của
công ty là tương đối tốt. Việc xây dựng và tổ chức kênh phân phối như vậy là tương
đối hợp lý đối với chiến lược phát triển của công ty là phủ rộng thị trường và định
hướng phát triển lâu dài.
Điều rất hoan nghênh đối với việc xây dựng kênh phân phối của công ty là công ty đã
nắm bắt rõ tầm quan trọng của kênh phân phối đó là các đại lý trung gian. Vì vậy trên
phương diện nhất định công ty đã chú trọng về quyền lợi của các đại lý trung gian và
trách nhiệm của các bên trong việc tiêu thụ sản phẩm.
Công ty đã xây dựng số lượng đại lý khá lớn và đã bao phủ được một phần thị trường
của công ty.
Chính sách hoạt động khuyến khích các đại lý chung gian là tương đối tốt phù hợp với
điều kiện kinh doanh của từng đại lý. Các chính sách đó tỏ ra có hiệu quả trong các
hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong kênh phân phối. Chính vì vậy mà việc quản lý kênh
khá tốt và các đại lý trong kênh phân phối có sự giám sát chặt chẽ của công ty.
2.3.2.Hạn chế
Mặc dù đã có cố gắng rất nhiều trong việc quản lý kênh phân phối tuy nhiên công tác
quản lý kênh này còn gặp hiều hạn chế. Do công ty chưa có quy định cụ thể về quyền
lợi và trách nhiệm của các trung gian phân phối một cách cụ thể nên việc kiểm soát
kênh là khá khó khăn.

30
Công ty chưa có tiêu chí lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối một cách nhất
định mà việc lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối nên việc quản lý chưa
được thực hiện chặt chẽ.
Với chính sách phân biệt giữa đại lý trực thuộc và đại lý không trực thuộc đã khiến
cho các đại lý có sự cạnh tranh về giá cả rất cao. Các đại lý không trực thuộc luôn luôn
bán giá thấp hơn giá niêm yết của công ty và vì vậy công ty không quản lý được giá cả
của mình một cách thống nhất.
Các chính sách hỗ trợ về xúc tiến bán hàng, chính sách đưa sản phẩm mới ra thị trường
... chưa toàn diện
Chưa vận dụng được công cụ truyền thông là quảng cáo
Hệ thống thông tin trong kênh phân phối là chưa đầy đủ và chưa kịp thời.Vì vậy các
thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh chưa được trao đổi một cách linh hoạt.
Điều đó dẫn đến một số lượng khá lớn khách hàng đã chuyển sang đối thủ cạnh tranh
của công ty.
Các đại lý hầu như có quy mô nhỏ, cơ sở vật chất còn kém, trình độ của đội ngũ kỹ
thuật nói chung kém. Vì vậy tạo nên gánh nặng cho đội ngũ kỹ thuật chuyên sâu của
công ty.
Trình độ cán bộ marketing còn kém nên việc thực hiện các công tác xây dưng và quản
lý kênh phân phối không xuất phát từ thị trường mà đôi khi đó là do cảm tính và do
các nhân viên tự áp dụng một cách cứng nhắc vào công tác xây dựng và quản lý kênh
phân phối.
2.4.Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH
MTV sinh học Phú Sĩ
2.4.1. Quản lý các thành viên trong kênh hoạt động một cách có hiệu quả
Hiện nay hoạt động của kênh phân phối là kênh dọc. Công ty có mối quan hệ trực tiếp
với các đại lý lấy sản phẩm mà công ty phân phối chứ thực sự công ty vẫn chưa có mối
quan hệ với các cửa hàng bán lẻ sản phẩm không trực thuộc vì vậy việc quản lý các
thành viên này không có. Đây là một thành viên rất quan trọng để có thể tăng khả năng
tiêu thụ sản phẩm của công ty. Chính vì vậy công ty cần có những biện pháp kích thích
khả năng tiêu thụ sản phẩm này của công ty nhiều hơn. Các chính sách dành cho các
thành viên này đòi hỏi phải quan tâm hơn tới những gì họ cần. Do đó công ty cần có sự
phân biệt theo mối quan hệ của công ty với từng thành viên trong kênh phân phối.

31
2.4.1.1.Các đại lý
Tạo mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý
Nội dung giải pháp
Hiện nay công ty có khoảng 30 đại lý các cấp phân bố trên 7 tỉnh thành. Tính ra có
khoảng 4 đại lý cấp I và cấpII trên mỗi tỉnh như vậy việc liên kết với các đại lý là rất
quan trọng bởi mặc dù số lượng kênh ít song mật độ khá lớn nên việc quản lý kênh gặp
nhiều trở ngại.
Đặc biệt hơn khi ký kết các hợp đồng lựa chọn đại lý công ty cần bổ sung các điều
khoản như doanh số các đại lý / tháng, phạm vi thị trường, kinh nghiệm của các đại lý
đối với các đại lý không trực thuộc công ty. Có ký kết các điều khoản như vậy thì các
đại lý cấp I không trực thuộc công ty có nhiều quyền lợi hơn và công ty có thể quản lý
chặt chẽ họ hơn.
Công ty cũng nên ký kết hợp đồng với đại lý một cách chặt chẽ hơn bằng việc phân
chia quyền lợi và trách nhiệm rõ rang: giá bán, chiết khấu, phương thức thanh toán,
chất lượng sản phẩm, tồn kho, số lượng đặt hàng tối thiểu một lần là bao nhiêu. Công
ty nên bổ sung các trách nhiệm áp dụng khung giá đối với các đại lý một cách cụ thể.
Không để xảy ra tình trạng trên cùng một thị trường có sự chênh nhau về giá giữa các
đại lý. Các đại lý có trách nhiệm cung cấp thông tin về đối thủ cạnh tranh và người
tiêu dùng trên thị trường khu vực các đại lý.
Ở bản hợp đồng mà công ty ký kết với các đại lý cũng cần bổ sung thêm các điều
khoản chấm dứt hợp đồng như bán giá sai quy định ký kết,doanh thu không đạt sau 3
tháng; các điều khoản bồi thường khi vi phạm hợp đồng như mức đền bù của đại lý khi
bán giá sai cụ thể theo từng mức là bao nhiêu, thời hạn hợp đồng có hiệu lực
Đối với các đại lý trực thuộc công ty thì yêu cầu phải áp dụng chặt chẽ các quy trình
bán hàng mà công ty đưa ra. Nếu sai phạm công ty có quyền rút vốn ra khỏi đại lý và
thực hiện các ký kết đền bù.
Kết quả dự kiến của giải pháp
- Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý
- Đẩy nhanh khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty, thu thập được thông tin về khách
hàng, đối thủ cạnh tranh...
- Giữ vững được thị trường, quản lý được các đại lý không trực thuộc một cách chặt
chẽ tránh được tình trạng các đại lý bỏ công ty đến với đối thủ cạnh tranh

32
Sử dụng biện pháp khuyến khích đại lý
Hiện nay công ty đã có những biện pháp để khuyến khích đại lý như chiết khấu, chính
sách thanh toán, giảm giá, khuyến mại...Tuy nhiên đó là những chính sách thông dụng
mà các đối thủ cạnh tranh của công ty thực hiện cho nên không có sự khác biệt vì vậy
hiệu quả của nó cũng không được cao. Công ty nên xây dựng chương trình hợp tác với
các đại lý cụ thể hơn.
Sơ đồ 2.5: Chương trình hợp tác giữa công ty và các đại lý Đánh giá khả năng
của các đại lý
 Xác định mong muốn của công ty
Công ty nên xác định các mong muốn của công ty với các đại lý về doanh số, phạm vi thị
trường, thời gian thanh toán, các chính sách chiết khấu, các thông tin về thị trường và khách
hàng.Nhũng yêu cầu này dựa trên các căn cứ
+ Mục tiêu marketing của công ty và tình hình tiêu thụ trên thị trường
Xác định mong muốn của công ty với đại lý
Đánh giá khả năng của các đại lý
Xác định khó khăn của đại lý
Xác định các biện pháp khuyến khích
Đánh giá việc thực hiện

33
+ Yêu cầu các đại lý thực hiện cung cấp thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh,
số lựợng bán trong tháng, các chủng loại sản phẩm mà công ty cung cấp.
+ Các đại lý hợp tác công ty trong việc bán sản phẩm mới nhập của công ty và tiến
hành trưng bày và giới thiệu các sản phẩm đó
 Đánh giá khả năng của các đại lý
Sau khi xác định các mong muốn của mình đối với các đại lý công ty tiến hành đánh
giá khả năng của các đại lý như các chỉ tiêu như: Tài chính, địa điểm kinh doanh, mặt
bằng kinh doanh, uy tín kinh nghiệm thị trường...
 Xác định khó khăn của các đại lý
Trên cơ sở đánh giá các khả năng của đại lý công ty tiến hành xác định các khó khăn
của đại lý để từ đó đưa ra các chỉ tiêu hoàn thành tiêu thụ sản phẩm của đại lý đối với
công ty. Trên cơ sở phân tích nhận thấy các đại lý hiện nay khó khăn về vận chuyển và
kinh phí cho quảng cáo, trình độ kỹ thuật. Do tình hình giá cả hiện nay nên chi phí vận
chuyển tăng lên đáng kể khiến các đại lý gặp rất nhiều khó khăn để vận chuyển sản
phẩm. Bên cạnh đó trình đõ kỹ thuật của các nhân viên trong đại lý không tốt
 Các biện pháp khuyến khích
Trên cơ sở các khó khăn mà công ty đánh giá được ở các đại lý thì công ty nên tiến
hành các biện pháp khuyến khích
+ Tiếp tục có những chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển cho đại lý
+ Công ty nên xây dựng bảng hỗ trợ cước phí vận chuyển cụ thể theo khoảng cách đối
với các đại lý.
+ Tiếp tục hỗ trợ về kỹ thuật cho các đại ký. Thường xuyên cử các cán bộ kỹ thuật đến
kiểm tra bảo hành các sản phẩm
+ Xây dựng các chính sách đào tạo nhân lực kỹ thuật cho nhân viênkỹ thuật các đại lý.
+ Có thể tăng thời gian chả chậm cho các đại lý lên 30 ngày
+ Có thể gối nợ với tỷ lệ hợp lý với các đại lý
+ Khuyến khích chiết khấu cao hơn với các đại lý thanh toán trước
+ Giúp đỡ các đại lý việc trưng bày các sản phẩm, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm tới
tay người tiêu dung
+ Khuyến khích các đại lý có những chương trình khuyến mại đặc biệt
 Đánh giá việc thực hiện

34
Việc đánh giá thực hiện giúp công tác việc thực hiện các biện pháp trở nên tốt hơn và
công ty có thể có những điều chỉnh tốt cho công tác này.
Kết quả dự kiến của biện pháp :
+ Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty
+ Khích thích được sự trung thành của các đại lý
+ Đảm bảo quyền lợi của công ty và đại lý
2.4.1.2.Người bán lẻ
Nội dung giửi pháp
- Công ty phải có những văn bản quy định quyền lợi và trách nhiệm của những người
bán lẻ đối với công ty về doanh số, vấn đề cung cấp thông tin về khách hàng...Công ty
ký kết trực tiếp với các nhà bán lẻ hoặc yêu cầu các đại lý có những ký kết với những
nhà bán lẻ này để công ty có thể quản lý.
- Công ty cần áp dụng khung bán giá lẻ quy định chung cho các nhà bán lẻ đối với sản
phẩm từ công ty để tránh tình trạng bán phá giá. Khung giá này phải trên cơ sở mức
chiết khấu mà các nhà bán lẻ được hưởng khi tiêu thụ sản phẩm.
- Phải có chính sách thưởng phù hợp và thưởng xứng đáng đối với những nhà bán lẻ
dựa trên các tiêu chí: doanh số, thời gian thanh toán...
- Công ty hỗ trợ các nhà bán lẻ và yêu cầu các đại lý quản lý các nhà bán lẻ trên địa
bàn mình kinh doanh và luôn luôn thông tin về trong công ty về tình hình hoạt động
của các đại lý này.
Kết quả dự kiến của giải pháp
-Tạo được đội ngũ bán lẻ lớn mạnh
- Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm
- Tạo được lợ thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh
2.4.2.Đào tạo đội ngũ nhân lực hỗ trợ các thành viên trong kênh.
- Nâng cao trình độ chất lượng đội ngũ các cán bộ thị trường bằng việc tổ chức các lớp
đào tạo các khóa huấn luyện bồi dưỡng kiến thức. Các nhân viên thị trường cần được
bổ sung kiến thức kỹ thuật cho mình để có thuyết phục hơn trong việc tiêu thụ sản
phẩm.
- Tiến hành tốt hơn công tác chăm sóc thị trường, thường xuyên tiến hành chăm sóc,
kiểm tra các đại lý, các cửa hàng bán lẻ

35
- Luôn cử các cán bộ thị trường đi công tác tỉnh để kiểm tra giám sát chặt chẽ việc tiêu
thụ sản phẩm
- Thực hiện các báo cáo công tác và dự kiến kế hoạch hàng năm
- Khuyến khích các nhân viên thị trường bằng các công tác phí phù hợp và có những
chính sách khen thưởng đối với các nhân viên này.
- Công ty nên tổ chức đào tạo xen lẫn với việc giải trí nghỉ mát cho các cán bộ nhân
viên đặc biệt là các cán bộ nhân viên thị trường
Kết quả dự kiến
- Xây dựng được đội ngũ nhân viên bán hàng có trình độ hiểu biết và am hiểu thị
trường
- Giúp công ty triển khai hoạt động quản lý các thành viên trong kênh phân phối có
hiệu quả.
- Thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm
- Nâng cao khả năng cạnh tranh và uy tín của công ty trên thị trường
2.4.3.Hoàn tiện hệ thống thông tin
Trên thị trường hiện nay cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Các công ty ngày càng cạnh
tranh gay gắt với nhau và luôn đẩy mạnh thị trường của mình về phía các thị trường
mới. Vì vậy họ thực hiện nhiều thủ đoạn hơn và mạng lưới thông tin hiện đại rất nhiều.
Công ty cần xây dựng hệ thống thông tin thống nhất kết nối các thành viên trong kênh
và đặc biệt đảm bảo độ an toàn của kênh thông tin đó từ đó công tác quản lý các kênh
này có hiệu quả hơn.
Mạng lưới thông tin bắt buộc đó là: điện thoại, mạng máy tính kết nối internet, fax...
để công ty có thể thu thập thông tin từ các đại lý về doanh số, về khách hàng và báo
cáo các chương trình kế hoạch thực hiện bán hàng như khuyến mại đối với tất cả các
đại lý...

36
CHƯƠNG 3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
3.1.Kết luận
Mặc dù vẫn còn một số hạn chế nhất định nhưng bài cũng đã hoàn thành với những nội
dung chính đã được giải quyết như sau:
Đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về kênh phân phối hàng hóa và nêu một số kinh
nghiệm trong phân phối hàng hóa của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.Phân tích,
đánh giá thực trạng cấu trúc kênh phân phối thiết bị điện của Công ty TNHH SXTM
XLD Chiếu Sáng & TBDT Hưng Đạo trên địa bàn TP.HCM giai đoạn 2015 – 2017
theo sản phẩm, theo khu vực thị trường.
Thông qua các chỉ tiêu sản phẩm, doanh thu và lợi nhuận tiêu thụ của thiết bị điện
trong các kênh phân phối và các trung gian phân phối để đánh giá hiệu quả phân phối
của các kênh.Trên cơ sở phân tích thực trạng kênh phân phối sản phẩm của công ty
trên địa bàn TP.HCM giai đoạn 2015 – 2017, tác giả đã phân tích, đánh giá những ưu
điểm, hạn chế của kênh phối thiết bị điện của Công ty TNHH SXTM XLD Chiếu Sáng
& TBDT Hưng Đạo hiện tại.
Đưa ra các giải pháp về củng cố, hoàn thiện đội ngũ cán bộ phát triển thị trường và bộ
phận bán hàng của công ty, chính sách giá bán của sản phẩm, chính sách phân phối sản
phẩm, chính sách hỗ trợ bán hàng cho các đại lý.Những vấn đề được nghiên cứu và
trình bày trong Báo cáo này không thể giúp cho công ty thành công trong ngày một,
ngày hai. Nhưng tôi hy vọng rằng sẽ góp được một phần nhỏ trong việc hoàn thiện
kênh phân phối của công ty trên địa bàn TP.HCM và những vấn đề tồn tại được đề cập
trong phạm vi của báo cáo sẽ được công ty khắc phục trong thời gian tới.
3.2 Một số kiến nghị

Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý kênh phân phối tại công ty sinh học Phú Sĩ.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý kênh phân phối tại công ty sinh học Phú Sĩ.doc

Similar to Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý kênh phân phối tại công ty sinh học Phú Sĩ.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý kênh phân phối tại công ty sinh học Phú Sĩ.doc