Skrivbar PDF med forretningsplan

1. Side 1
Forretnings-
plan

2. Sådan bruger du den skrivbare PDF
Udfyld den følgende formular. Du kan gemme data, der er skrevet i denne formular i
dine egne dokumenter ved at trykke på ”Filer” oppe i venstre hjørne og underpunktet
”Gem som…” Husk ikke at overskrive, men gem dokumentet som en ny PDF.

3. Side 3
Indholdsfortegnelse
Kapitel 1: Rammerne Side 5
Kapitel 2: Idé og mål Side 7
Kapitel 3: Kan det laves? Side 17
Kapitel 4: Kan det sælges? Side 27
Konklusion på forretningsidéen Side 37
Kapitel 5: Kan du tjene penge på det? Side 39
Konklusion på forretningsdelen Side 47
Kapitel 6: Exit plan Side 49
Virksomhedens navn
Dit navn
Adresse:
Tlf.
Email:
Website:

4. Side 4
Om forretningsplanen
Vi er glade for, at du har valgt at arbejde med vores forretningsplan. Det er din måde at
sikre dig, at du kommer godt rundt om din forretningsidé, din forretningsmodel, dine
mål – og ikke mindst den praktiske udførelse.
Som så mange andre iværksættere vil du sikkert opleve, at en forretningsplan er noget,
man især anvender i opstarten af en virksomhed. Dels for din egen skyld, så du kan hol-
de styr på idéerne og tankerne. Og dels for bankens skyld, så de har noget at forholde
sig til, hvis de skal involveres. Vi ser selvfølgelig aller helst at du løbende tager fat i din
forretningsplan og holder den opdateret. For der vil helt sikkert komme ændringer hen
ad vejen. Det kan også være, at forretningsplanen har givet dig den rigtige retning fra
starten – og så behøver du måske slet ikke at bruge den længere. Uanset hvad er en
forretningsplan rigtig god at lave i opstarten.
Denne forretningsplan er opbygget på en lidt anden måde end de fleste. Vores udgangs-
punkt er, at den skal være anvendelig. Der findes uendelig mange velmenende forret-
ningsplaner, der aldrig bliver udfyldt og anvendt – fordi de er for lange, for svære at for-
stå, for lidt konkrete eller bare for kedelige.
Vores forretningsplan er bygget op i tre hovedkapitler, som er afgørende for enhver virk-
somhed:
• Kan det laves?
• Kan det sælges?
• Kan du tjene penge på det?
Når du har fået inspiration og taget stilling til de tre hovedspørgsmål er du godt på vej
med din virksomhed. Det kan sagtens tænkes, at du undervejs bliver nødt til at justere
eller revidere dine planer. Det er der ikke noget galt i. Det er kun en fordel at fange even-
tuelle fejltagelser eller forkerte beslutninger i starten.
Vores råd herfra er at holde fokus på to ting: Din drøm og din forretning. Uden din drøm
får du ikke skabt nogen sund forretning. Og uden forretningsdelen får du ikke opfyldt din
drøm. Vi ønsker dig held og lykke med både drømmen og forretningen.
Med venlig hilsen
Søren Lindholm Mikkelsen Steen Petersen
Beierholm Revision Krifa Erhverv
Husk at det er helt
i orden at sætte
krydser ud for
flere forskellige
svarmuligheder
undervejs i forret-
ningsplanen.

5. Side 5
Lad os starte med rammerne og ambitionerne for din virk­
somhed. Det kan være nyttigt at være bevidst om. Både for
din egen skyld. Men også hvis du skal involvere andre i dine
planer.
Kapitel 1
Rammerne

6. Side 6
Rammerne for din virksomhed
Har du allerede startet din
virksomhed? Ja Nej
Hvis nej, hvornår er det planen
at starte den?
Skal din virksomhed drives... på fuld tid
som bierhverv
som hobbyvirksomhed
andet
Vil du drive virksomheden
alene? Ja Nej
Hvis nej, hvem skal så være med?
Vil du gerne kunne leve af din
virksomhed på kort sigt?
(inden for første år) Ja Nej
Vil du gerne kunne leve af din
virksomhed på lang sigt?
(efter 3-5 år) Ja Nej
Det kan sagtens være, at tingene udvikler sig anderledes over tid end forventet. Det er
helt naturligt. For eksempel at der på et tidspunkt kommer en forretningspartner ind i
virksomheden. Eller at din virksomhed går fra at være bierhverv til fuldtidsbeskæftigelse.
Vi vil iøvrigt anbefale dig at tale med din A-kasse, hvis du driver din virksomhed som
bierhverv.

7. Side 7
Alle virksomheder er baseret på en forretningsidé. Idéen
behøver ikke at være epokegørende. Langt de fleste virksom­
heder arbejder ud fra idéer, der på ingen måde er nye eller
unikke. Hovedsagen er, at der er en god sandsynlighed for at
der er forretningsmuligheder i idéen – og at du virkelig tror på
den. Så kan det ikke gå helt galt.
Kapitel 2
Idé og mål

8. Side 8
Idé
Alle virksomheder er baseret på en idé. Nogle har fuldstændig samme idé som en masse
andre. Det er der ikke noget galt i. Andre har idéer, der slet ikke er set eller hørt om før.
Det er der heller ikke noget galt i. De fleste virksomheder ender et sted imellem de to
yderpunkter.
Der er mange, der tror, at en forretningsidé skal være helt unik, før den kan bruges. Det
behøver den slet ikke at være. Hvis du er i tvivl, kan du prøve at Google for eksempel
ordet ”Tømrer”. Det vigtigste ved en forretningsidé er, at der i sidste ende er nogle kun-
der, der vil handle med dig, at du selv tror på idéen – og at du vil lægge det nødvendige
arbejde i at realisere idéen.
Prøv at beskrive din idé herefter i kort form. Det er som regel ikke nemt. En måde at
arbejde med idéudvikling på, er ved at afprøve idéen på dine nærmeste, f.eks. familie og
venner. Du behøver ikke at tænke i, om de er mulige kunder. Det vigtige lige nu er at
finde ud af, om andre forstår din idé.
Beskriv din idé i kort form:
Forretningsidéer
og innovation
handler også om
at kunne se nye
kombinationer
frem for kun nye
idéer.

9. Side 9
Forretningsmodellen
En forretningsmodel handler om, hvordan man får omsat sin idé til forretning. Forret-
ningsmodellen er sammen med forretningsidéen de bærende elementer i en forret-
ningsplan.
Din forretningsmodel er altså måden, du omsætter din idé til forretning på.
Det er vigtigt at skelne mellem forretningsidé og forretningsmodel. Forretningsidéen
beskriver grundlæggende det behov, du mener at andre, nemlig dine kunder, er interes-
serede i at betale for at få opfyldt. Forretningsmodellen beskriver, hvordan du vil gøre
det til en forretning. Det betyder, at selvom du ikke får succes med din virksomhed i før-
ste omgang, er det ikke nødvendigvis fordi der var noget galt med din idé. Måske var det
måden, du omsatte idéen til praksis på, der var forkert.
Din forretningsmodel
Du har formentlig allerede tænkt over, hvordan du vil omsætte din idé til forretning. Og
husk at tænke ud af boksen: Der er mange succesfulde virksomheder, der laver noget,
der er gjort 1000 gange tidligere, men med en anden forretningsmodel. Tag for eksem-
pel Amazon.com. Deres forretningsidé er ikke anderledes end så mange andre bog-
handleres. Forskellen er deres forretningsmodel, altså måden de driver boghandel på,
nemlig på nettet.
Forretningsmodellen er, sammen med forretningsidéen, ekstrem vigtig at have fokus
på. Sammen med din egen indsats er den selve motoren i din virksomhed. Så prøv her-
efter at beskrive, hvordan din forretningsidé skal omsættes til forretning i praksis – til din
forretningsmodel. Det kan sagtens tænkes, at du kommer til at justere eller helt lave om
på din forretnings­model nogle gange, inden den er helt på plads. Det er der ikke noget
galt i.
Den gode ide er
ikke kun en god
produktidé, men
derimod også en
god forretnings-
idé. Idéer er der
nok af, og mange
bruger alt for
meget energi på
de mange idéer
frem for på én
god idé.

10. Side 10
Vision efter 1 år
Herunder kan du kort beskrive, hvor du ser din virksomhed henne om et år. Vær gerne
ambitiøs, men også realistisk.
Hvorfor?
Tjener du penge? Ja Nej
Kan du leve af din virksomhed? Ja Nej
Har du ansatte? Ja Nej
Har du et voksende antal kunder? Ja Nej
Når du dine mål? Ja Nej
Beskriv i ord, hvor du er om et år

11. Side 11
Vision efter 5 år
Herunder kan du kort beskrive, hvor du ser din virksomhed henne om fem år. Vær gerne
ambitiøs, men også realistisk.
Hvorfor?
Tjener du penge? Ja Nej
Kan du leve af din virksomhed? Ja Nej
Har du ansatte? Ja Nej
Har du et voksende antal kunder? Ja Nej
Når du dine mål? Ja Nej
Beskriv i ord, hvor du er om fem år

12. Side 12
Mål
Dine mål handler om at sikre dig, at du når dertil, hvor du gerne vil hen. Når du sætter
dig mål, er det langt mere sandsynligt, at du når det, du gerne vil, end hvis du ikke sætter
dig mål. Det lyder logisk – og det er det. Det er klart, at mål også forpligter: Hvis du ikke
sætter dig nogle mål, kan du heller ikke blive skuffet over din indsats og dine resultater.
Så det kan være fristende ikke at sætte sig mål. Men gør dig selv den tjeneste at gøre det
alligevel. For glæden ved at nå sine mål er stor.
Nøjes med nogle få mål. Det er bedre at have få, vigtige mål, end mange uvæsentlige
mål.
SMART mål
En måde at arbejde med mål på, er ved at bruge SMART værktøjet. Det er en måde at
dele et mål op i forskellige vinkler. Så sikrer du dig, at de mål, du sætter dig, har det
bedst mulige afsæt i praksis. Men det er i sidste ende dig, der vælger dine mål. Vælg dem
med omhu: Dine mål er vigtige for din forretning.
Her kommer lidt om SMART værktøjet:
S (Specifikt):
Sørg for at dine mål er forståelige, veldefinerede og afgrænsede. Det er vigtigt, at du
– og andre – ikke er i tvivl om, hvad målet handler om.
M (Målbart)
Mål skal være målbare. Ellers er det ikke mål. Du skal være i stand til at konstatere, om
du har nået de mål, du har sat dig.
A (Accepteret)
Accept handler om opbakning. Det kan være fra medarbejdere og lovgivning, men også
fra f.eks. familien. Hvis ikke dine omgivelser accepterer dine mål, får du svært ved at
realisere dem.
R (Realistisk)
Dine mål skal være realistiske. For ellers giver det ikke mening at sætte sig mål. Kan du
nå målene med den tid og de ressourcer, der er til rådighed? Og hvilke faktorer kan
eventuelt fremme – eller forhindre dig i at nå dine mål?
T (Tidsafgrænset)
Det skal være tydeligt, hvornår dine mål skal være nået. Og at alle involverede, f.eks.
medarbejdere, samarbejdspartnere, leverendører etc. bidrager og forstår tidsfaktoren.
Prøv at opstille dine mål herefter. Gør det efter bedste evne og forvent, at du kommer til
at justere på dem. Kryds af på checklisten i forhold til SMART. Og hvis du ikke kan sætte
krydser alle steder, kan du skrive opgaven på to-do listen.

13. Side 13
Mål #1:
Type af mål: Økonomi Salg Personligt
Kunder Geografi Andet
Beskriv målet:
Specifikt:
Hvorfor er målet vigtigt?
Målbart:
Hvad har du, når målet er nået, som du ikke ellers ville have?
Er det tydeligt at se, når du har
nået målet? Ja Måske Nej
Accepteret
Kan alle involverede se deres
rolle og ansvar? Ja Delvist Nej
Er der accept fra alle parter? Ja Delvist Nej
Realistisk
Kan målet nås inden
for rammerne? Ja Nej
Er der ressourcer til at nå målet?
(penge, viden, medarb.) Ja Måske Nej
Hvad kan evt. modarbejde målet?

14. Side 14
Mål #2:
Type af mål: Økonomi Salg Personligt
Kunder Geografi Andet
Beskriv målet:
Specifikt:
Hvorfor er målet vigtigt?
Målbart:
Hvad har du, når målet er nået, som du ikke ellers ville have?
Er det tydeligt at se, når du har
nået målet? Ja Måske Nej
Accepteret
Kan alle involverede se deres
rolle og ansvar? Ja Delvist Nej
Er der accept fra alle parter? Ja Delvist Nej
Realistisk
Kan målet nås inden
for rammerne? Ja Nej
Er der ressourcer til at nå målet?
(penge, viden, medarb.) Ja Måske Nej
Hvad kan evt. modarbejde målet?

15. Side 15
Mål #3:
Type af mål: Økonomi Salg Personligt
Kunder Geografi Andet
Beskriv målet:
Specifikt:
Hvorfor er målet vigtigt?
Målbart:
Hvad har du, når målet er nået, som du ikke ellers ville have?
Er det tydeligt at se, når du har
nået målet? Ja Måske Nej
Accepteret
Kan alle involverede se deres
rolle og ansvar? Ja Delvist Nej
Er der accept fra alle parter? Ja Delvist Nej
Realistisk
Kan målet nås inden
for rammerne? Ja Nej
Er der ressourcer til at nå målet?
(penge, viden, medarb.) Ja Måske Nej
Hvad kan evt. modarbejde målet?

16. Side 16
To-do liste og deadlines (mål)
Når du har sat dig dine mål, vil det automatisk medføre nogle opgaver, der skal løses.
Find de vigtigste og gør dem konkrete neden for.
Opgave
Hvem løser opgaven? Mig Andre
Hvis ”Andre”, hvem er det så?
Deadline
Opgave
Hvem løser opgaven? Mig Andre
Hvis ”Andre”, hvem er det så?
Deadline
Opgave
Hvem løser opgaven? Mig Andre
Hvis ”Andre”, hvem er det så?
Deadline

17. Side 17
Et produkt bliver kun en succes, hvis det kan laves. Du har nu
idéen og formentlig også vejen fra idé til virkelighed. Nu hand­
ler det om at stille skarpt på, hvordan din produktidé bedst
bliver til virkelighed.
Kapitel 3
Kan det laves?

18. Side 18
Styrker og svagheder
Mange kender til SWOT modellen. Den handler om at beskrive Strength, Weaknesses,
Opportunities, Threats – altså styrker, svagheder, muligheder og trusler.
Lige nu har vi fokus på de interne forhold i virksomheden. Det er dem som styrker og
svagheder handler om. Muligheder og trusler tager vi fat i i næste kapitel. De interne
forhold har man som udgangspunkt mulighed for at påvirke og styre – i modsætning til
de eksterne forhold.
SWOT modellen er populær fordi det er en nem måde at få et overblik over, hvor man
står idag – og fremover.
Styrker:
Beskriv dine styrker/din virksomheds styrker. Hold fokus på, at det kun handler om det
interne i virksomheden, f.eks. dine erfaringer, know-how, kapital, produktionsudstyr,
dygtige medarbejdere etc.
Svagheder:
Beskriv dine svagheder/din virksomheds svagheder. Og vær gerne ærlig over for dig selv.
Hold stadig fokus på det interne i virksomheden. For eksempel manglende viden om
fremstilling, manglende ledelseserfaring, for få penge til opstart, for lille økonomisk ind-
sigt eller formåen etc.
I Danmark har vi
tabuiseret det at
fejle. Andre steder
i verden anses det
som en styrke,
fordi man her har
tilegnet sig ny og
uvurderlig viden.
Du bør som
iværksætter vælge
sidstnævnte livs-
anskuelse, så du
hele tiden opfat-
ter fejltagelser
som vigtig læring
frem for nederlag.
Styrker
SWOT modellen
Svagheder
Muligheder Trusler

19. Side 19
Produkterne
Der er forskel på at sælge fysiske produkter og services. Men for nemheds skyld slår vi
dem sammen og kalder dem produkter. Altså det, du i sidste ende sælger.
Fordi dine kunder i sidste ende er dem, der sikrer din virksomheds succes, er det vigtigt
at tage deres perspektiv. En velkendt fælde for iværksættere er at fokusere på ens pro-
dukts tekniske fortræffeligheder, fordi man tror, at kunderne så bliver lige så begejstrede
som en selv. Prøv istedet at fokusere på dine kunderns behov.
Beskriv dit produkt/dine produkter
Hvad er afgørende for, at du kan
få lavet produkterne? Knowhow Egne evner Finansiering
Tid Lokaler Teknologi
Andet
Vil du udvikle produkterne selv? Ja Delvist Nej
Kan du udvikle produkterne selv? Ja Delvist Nej
Er dine produkter... Enkeltstykproduktion Masseproduktion
Hvor adskiller dine produkter sig
fra konkurrenternes, hvis du selv
skal svare? Pris Kvalitet Tilgængelighed
Service Nyhedsværdi
Egenskaber
Andet
Hvor adskiller dine produkter sig
fra konkurrenternes, hvis du
skulle svare på kundernes vegne? Pris Kvalitet Tilgængelighed
Service Nyhedsværdi
Egenskaber
Andet

20. Side 20
Er der sammenfald mellem dit
og kundernes perspektiv ? Ja Delvist Nej
To-do liste og deadlines (Produktet)
Noter de opgaver, der er de vigtigste at få løst, for at du kan få lavet dine produkter.
Opgave
Hvem løser opgaven? Mig Andre
Hvis ”Andre”, hvem er det så?
Deadline
Opgave
Hvem løser opgaven? Mig Andre
Hvis ”Andre”, hvem er det så?
Deadline
Opgave
Hvem løser opgaven? Mig Andre
Hvis ”Andre”, hvem er det så?
Deadline

21. Side 21
Juridiske forhold, Intellectual property Rights (IPR)
Hvad kan beskyttes?
• Opfindelser
• Varemærker
• Design
• Kunstneriske og litterære værker
Hvad kan ikke beskyttes?
Generelt kan man sige at opfindelser og ideer skal være nye, for at man kan opnå
­beskyttelse af dem
Har du sikret din idé/produkt/dit navn?
Patent:
Et patent er en ret til at forbyde andre at udnytte en opfindelse kommercielt i op til 20 år
regnet fra ansøgningen indleveres. Det kan dermed blandt andet beskytte virksomhe-
dens udviklingsomkostninger og skabe grundlag for licens- og samarbejdsaftaler.
Brugsmodel:
Kaldes også ”det lille patent” og kan blandt andet bruges til at få en hurtig registrering af
eneretten til en frembringelse. Beskyttelsens varighed er kortere og kravene til opfindel-
seshøjden mindre end ved et egentligt patent.
Varemærke:
Et varemærke er det kendetegn, som en virksomhed markedsfører sine varer eller ydel-
ser under. En registrering af et varemærke kan bl.a. bruges til at sikre retten til varemær-
ket, inden der investeres i markedsføring.
Design:
Et design er formgivningen og udseendet af et produkt. En registrering af et design kan
blandt andet anvendes til at hindre andre i at bruge samme eller lignende design i deres
produkter.
Ophavsret:
Eller copyright, er en rettighed, der bl.a. anvendes i forbindelse med kunstneriske eller
litterære værker, men også i forbindelse med fx edb-programmer. I modsætning til de
andre immaterielle rettigheder er det ikke nødvendigt at foretage en registrering af
værket for at opnå beskyttelse. Beskyttelsesperioden for et ophavsretligt værk er 70 år
regnet fra skaberens død. Ophavsret administreres i Danmark af Kulturministeriet.
Mærket © kendetegner produkter, der er beskyttet af copyright.

22. Side 22
Ja Nej
Har jeg brug for et patent?
Har jeg brug for en brugsmodel?
Har jeg brug for et varemærke?
Har jeg brug for et design?
Har jeg brug for ophavsret?
To-do liste og deadlines (IPR)
Opgave
Hvem løser opgaven? Mig Andre
Hvis ”Andre”, hvem er det så?
Deadline
Opgave
Hvem løser opgaven? Mig Andre
Hvis ”Andre”, hvem er det så?
Deadline

23. Side 23
Netværk
Dit netværk er i princippet alle dem, du kender. Eller kan komme til at kende. Det er ikke
uden grund, at mange forretningsfolk spiller golf med forretningsforbindelser – eller at
der findes mange erhvervsnetværk: Det virker.
Dit netværk er ikke nødvendigvis dine samarbejdspartnere. Den største forskel på et
netværk og samarbejdspartnere er graden af involvering. Det er svært at stille krav til
ens netværk, hvorimod man godt kan stille krav til samarbejdspartnere.
Vurdér hvem i dit netværk, der er relevante for udvikling, produktion og salg af dine
­produkter.
Relevant for udvikling,
produktion og salg af Hvorfor?/
dine produkter? Hvem?
Forretningsforbindelser Ja Nej
Nuværende kollegaer Ja Nej
Tidligere kollegaer Ja Nej
Studiekammerater Ja Nej
Kontakter fra fritidsaktiviteter Ja Nej
Soldaterkammerater Ja Nej
Venner og naboer Ja Nej
Familie Ja Nej
Facebookkontakter Ja Nej
LinkedIn kontakter Ja Nej
Andre sociale medier Ja Nej
Andre

24. Side 24
Samarbejdspartnere
En samarbejdspartner er en strategisk vigtig brik for din virksomhed. Det kan være i
form af leverandører, sparringspartnere, banken, ansatte, distributører etc. Og hvad
med kunderne? De fungerer i mange erhverv også som leverandører, f.eks. af viden,
udvikling, anbefalinger og feedback.
I modsætning til dit netværk er en samarbejdspartner en aktiv del af din virksomhed. Det
betyder noget, om du for eksempel overlader transporten eller salget af dine produkter
til en samarbejdspartner. Mange iværksættere har tendens til at ville det hele selv. For-
ståeligt nok. Men overvej alligevel, om der er funktioner eller opgaver i din virksomhed,
der med fordel kan overlades til andre. Måske fordi de er bedre til det. Måske fordi det er
billigere. Eller måske fordi din tid er bedre brugt på at lade andre udføre en opgave eller
funktion. Revisorbistand er et oplagt eksempel.
Relevante Hvorfor?/
samarbejdspartnere? Hvem
Leverandører Ja Nej
Sparringspartnere Ja Nej
Revisor/bogholder Ja Nej
Ansatte Ja Nej
Markedsføring/reklame Ja Nej
Distributører Ja Nej
Kunder Ja Nej
Banken Ja Nej
Investorer Ja Nej
Andre

25. Side 25
Din rolle
Beskriv din egen rolle i udviklingen
og fremstillingen af produkterne
Hvem vil du eventuelt inddrage
i udviklingen af dine produkter?
Hvem vil du eventuelt inddrage
i produktionen af dine produkter?
Konklusion
Kan det laves? Ja Måske Nej
Hvis dit svar er måske eller nej,
hvad skal der så til, for at det
kan blive til et ja?

26. Side 26

27. Side 27
Nu hvor du har et godt indtryk af, om din produktidé er robust
og om dine produkter kan laves i praksis, er det tid til at se på,
om dine produkter også kan sælges. Salget er afgørende for
din virksomheds succes. Det er oplagt. Alligevel er det netop
salget som mange iværksættere ofte ikke rigtig har fokus
på. Måske fordi det er mere spændende at udvikle produkter.
Måske fordi man ikke har den store lyst til at sælge og måske
få mange afslag. Uanset hvad er det afgørende at finde en
løsning på salget. For uden kunder og markedsføring og salg
vil enhver virksomhed før eller siden stoppe igen. Og så kan
der faktisk gå sport i at blive god til at sælge. Eller måske
overlade det til andre?
Kapitel 4
Kan det sælges?

28. Side 28
Markedet
Dit marked er, lidt forenklet, dine afsætningsmuligheder. De fremmes af bl.a. gode pro-
dukter og markedsføring – og hæmmes af konkurrenterne. Langt de fleste nye virksom-
heder starter op på et marked, der eksisterer i forvejen. Hvorfor? Fordi det oftest er
nemmere at sælge produkter til nogle, der ikke først skal have forklaret en masse. Nogle
virksomheder har rent faktisk produkter, der er helt nye – og som kan skabe et nyt mar-
ked. Endelig er der virksomheder, der skaber et nyt marked ved at sælge velkendte pro-
dukter på en ny måde. Et eksempel er Apples Music Store, der sælger musik som så
mange andre gør – men kun over nettet, og som enkeltnumre, hvis man vil have det.
Eller banker, der gør det muligt at betale med sin mobiltelefon – istedet for en Dankort-
terminal, som de færreste har.
Kunder
Er dine kunder: Privatpersoner Erhvervsdrivende
Offentlige Organisationer
Andre
Hvordan vil du handle med dine kunder?
Direkte med slutbrugeren
Gennem mellemhandlere
Hvem er dine kunder? Beskriv venligst
Hvor er dine kunder? Lokalt Regionalt
Nationalt Internationalt
På internettet Andet
Hvordan bliver dine produkter distribueret?
Fra butik(ker) Med post/fragtmand
Digitalt via internettet Andet
Salg er et nøgle-
ord som iværk-
sætter. Fokusér
på at gøre dine
budskaber skarpe,
klare og auten­
tiske.

29. Side 29
Hvorfor vil kunderne gerne købe noget af dig? (købsmotiver)
Fordi jeg er lokal
Fordi jeg er billigst
Fordi jeg har bedre produkter
Fordi jeg er kendt
Fordi jeg sælger på internettet
Fordi jeg leverer hurtigt
Andet
Hvordan kan dine kunder finde dig?
Egen butik Hos forhandlere
Webshop Mund til mund
Gennem annoncering
Via sociale medier
Andet
Har du allerede haft din Ja Nej
første kunde?
Hvis nej, hvad skal der til for at du får din første kunde?
Check din forret-
ningsmodel. Er
der overensstem-
melse mellem den
og kundernes
købsmotiver.

30. Side 30
Konkurrenter
Dine konkurrenter er dem, du kommer til at kæmpe om kunderne med. Det er umiddel-
bart noget, man helst vil være foruden. Men se konkurrence som et tegn på, at du er på
et marked, der er attraktivt. Mange drømmer om at få en forretningsidé, hvor man er
helt alene på et helt nyt marked. Men i praksis er det sjældent attraktivt – eller muligt.
Det er langt det nemmeste at sælge produkter, kunderne i forvejen kender til. Og adskille
sig på f.eks. prisen, leveringstiden, kvaliteten eller måske servicen.
Skriv navnene på dine tre største konkurrenter
Skriv et par stikord til, hvad dine konkurrenter er gode til
Skriv et par stikord til, hvad dine konkurrenter er dårlige til
Hvor vil du være anderledes end dine konkurrenter?
Pris Kvalitet Beliggenhed
Service Produktet Markedsføring
Leveringstid
Andet
Udnyt dine kon-
kurrenters svag-
heder. Ved at
­kende dine
konkur­renter har
du ­mulighed for
at vide hvor du
skal differentiere
dig fra deres
­produkt.
Check din forret-
ningsmodel. Er
der overensstem-
melse mellem den
og den måde du
differentierer din
virksomhed på?

31. Side 31
Branding og markedsføring
Mange nystartede selvstændige er overbeviste om, at salget går af sig selv, fordi de har
det bedste produkt. Det gode – eller måske det bedste produkt er helt sikkert en meget
væsentlig del af en sund virksomhed. Men det er vigtigt ikke at glemme markedsførin-
gen og brandingen. Af flere grunde. Hvis ingen ved, hvad man har til salg, sælger man
ikke noget. Og hvis man ikke rammer et behov hos kunderne, sælger man kun minimalt.
Det første handler om markedsføring – det andet om branding.
Herunder kan du krydse af på checklisten. Den viser en række muligheder for markeds-
føring og branding. Måske også på områder, du ikke har overvejet. Markedsføring er et
område, vi, lige som med revisorbistand, vil råde dig til at få ekstern hjælp med. Brug lidt
penge på at få opbygget et præsentabelt udseende af virksomheden. Det er en god
investering.
Relevant for markeds-
føring eller branding? Stikord til handling
Emballage
Design
Pris
Produktkvalitet
Salgskanaler
Messer/udstillinger
Annoncering i trykte medier
Radio/TV
Youtube videoer
Online markedsføring
(website, Facebook, Google etc.)
Netværk
Pressemeddelelser
Medieomtale
Foredrag
Blog/Twitter
Skrive bøger eller rapporter
Sponsorater
Andet

32. Side 32
De tre faser
Tag et godt kig på disse tre faser:
• Interessefasen
• Salgsfasen
• Forbrugsfasen
En typisk fejl, selv for store og veletablerede virksomheder, er at ville for meget på én
gang med markedsføringen. Du kan sammenligne det med en jobsøgning. Her starter
man typisk med at skrive en ansøgning – vi er i interessefasen. Her handler det om at få
gjort kunden (arbejdsgiveren) interesseret i det, man tilbyder. Er kunden interesseret nok,
kommer man til samtale – vi er i salgsfasen. Her får man opbygget lidt tættere relatio-
ner. Og man ender måske med at få jobbet – altså ordren. Nu handler det om at gøre et
godt stykke arbejde, så man beholder sit job – altså forbrugsfasen.
Der er selvfølgelig forskel på brancher og effektiv markedsføring. Sælger man billige
paraplyer i regnvejr på gågaden, er der ikke ret langt fra interessefase til forbrugsfase.
Sælger man havvindmølleparker, er købsprocessen meget længere og kompliceret.
Pointen er at være meget opmærksom på, i hvilken fase din kunde er. Tager vi eksemplet
med jobansøgningen igen, vil det være uklogt at supplere den med din egen version af
en ansættelseskontrakt. Hvorfor? Fordi den anden part slet ikke er parat til at handle
med dig endnu. Oversætter vi det til en virksomhed, handler det om at være bevidst om,
hvor langt – eller hvor kort – man skal forsøge at bevæge kunden. Giver du for eksempel
kunden en brochure eller leder dem ind på dit website, er det vigtigt at du gør dig klart,
hvad du vil opnå. Kan man bevæge kunden fra for eksempel interessefasen til købs­
fasen, er du nået langt. Men vil du for meget på én gang, risikerer du at kunden mister
overblikket eller bliver skræmt og trækker sig.

33. Side 33
Tænk over, hvilken/hvilke faser din markedsføring skal virke i. Og fyld evt. selv ud med
markedsføringsaktiviteter. Og husk på, at det som regel er bedre at fokusere på at opnå
gevinst i én fase fremfor flere, hvis du er i tvivl.
Interesse- Købs- Forbrugs-
fasen fasen fasen
Visitkort
Brochure/folder
Google annoncering
Facebook annoncering
Dit netværk
Sponsorater
Skiltning
Showroom
Foredrag
Kundebesøg
Messer/udstillinger
Muligheder og trusler
Som beskrevet i forrige kapitel handler muligheder og trusler om de eksterne forhold.
Altså om alt det, der foregår i omgivelserne. Alt det, man som virksomhed ikke nødven-
digvis har indflydelse på.
Styrker Svagheder
Muligheder Trusler
SWOT modellen

34. Side 34
Muligheder:
Beskriv din virksomheds muligheder. For eksempel et uopdyrket marked, en udvikling i
samfundet, teknologiske muligheder, glabalisering etc.
Hvordan kan du udnytte de muligheder, du har?
Trusler:
Beskriv din virksomheds trusler. Og vær gerne ærlig. For eksempel konkurrencesituatio-
nen, kundernes sparsommelighed, lovgivningskrav, udvikling i moden etc.
Hvordan kan du håndtere de trusler, du har?
Check din forret-
ningsmodel.
Er der overens­
stemmelse
­mellem den og
dine muligheder?
Check din forret-
ningsmodel.
Er der overens-
stemmelse
­mellem den og
dine trusler?

35. Side 35
To-do liste og deadlines (“kan det sælges”)
Noter de vigtigste opgaver for kapitlet.
Opgave
Hvem løser opgaven? Mig Andre
Hvis ”Andre”, hvem er det så?
Deadline
Opgave
Hvem løser opgaven? Mig Andre
Hvis ”Andre”, hvem er det så?
Deadline
Opgave
Hvem løser opgaven? Mig Andre
Hvis ”Andre”, hvem er det så?
Deadline

36. Side 36

37. Side 37
Konklusion på
forretningsidéen

38. Side 38
Konklusion på forretningsidéen
Nu har du været igennem de vigtigste dele i forretningsplanen:
• Rammerne
• Forretningsidé
• Forretningsmodel
• Vision
• Mål
• Vurdering af, om dine produkter kan laves
• Vurdering af, om dine produkter kan sælges
Så nu er det tid at opsummere og lave en del-konklusion på din forretningsplan.
Ja Nej
Er din forretningsidé stadig god?
Er din forretningsmodel robust?
Er visionen for virksomheden realistisk?
Er målene de rigtige?
Er målene realistiske?
Kan dine produkter laves?
Kan dine produkter sælges?
Er du stadig motiveret til at starte virksomhed?
Vil du drive egen virksomhed?
Vi håber selvfølgelig meget, at du er kommet frem til, at du gerne vil drive din egen virk-
somhed!
Hvis du ikke har kunnet sige Ja til alle spørgsmålene, kan det sagtens være, at du allige-
vel skal gå videre med at starte egen virksomhed. For der kan sagtens være områder
eller emner, der ikke er på plads og som der skal arbejdes videre med. Se det ikke som en
svaghed i din forretningsplan, men som en mulighed for at stå stærkest mulig, når du
starter.
I resten af forretningsplanen vil vi beskæftige os med, om du kan tjene penge på virk-
somheden.
Vi vil gerne ønske dig tillykke med dit valg, uanset hvad det bliver.
En af de vigtigste
faktorer er rele-
vant erhvervs­
erfaring fra bran-
chen, du vil drive
virksomhed i.
Holder din idé?
Tag udgangs-
punkt i dig selv
– se på dine talen-
ter, kompetencer
og erfaringer.

39. Side 39
Nu kommer vi til det helt afgørende: Kan du tjene penge på
det, du laver? Det er den store prøve.
Forudsætningen for at du kan tjene penge på din virksomhed
er, at du har produkter at sælge (kapitel 3) og at du får det
solgt (kapitel 4). Men du skal også tjene penge på det, for el­
lers vil du ikke kunne leve af din virksomhed i længden. Og din
bank eller eventuel medinvestor vil ikke være med, hvis ikke
regne­stykket ser fornuftigt ud. Så det med pengene er vigtig
at have styr på.
Kapitel 5
Kan du tjene
penge på det?

40. Side 40
Nu kommer vi til det punkt, de fleste både interesserer sig mest for – og mindst for.
Nemlig det med pengene –økonomien i virksomheden. De fleste iværksættere har et
økonomisk motiv blandt andre motiver. Men det med økonomi, budgetter, likviditet osv.
er ikke altid iværksætteres stærke side.
Husk at budgetter ikke bare handler om tal. Budgetter handler også om at blive i stand
til at træffe beslutninger. Tal er virkelig nyttige til at få overblik over, hvordan det går
virksomheden. Så hvis du gerne vil opbygge en økonomisk sund virksomhed, kan du lige
så godt gøre det med bogføring, budgetter, debitorstyring osv. til en del af løsningen –
og ikke en del af problemet.
Det betyder ikke, at du skal stå for det hele selv. En dygtig virksomhedsejer ved, hvad der
er hans/hendes egne styrker – og svagheder. Så hvis du ikke har forstand på – eller inte-
resse for den økonomiske del, kan det stærkt anbefales at finde en revisor.
Finansieringsstrategi
Din finansieringsstrategi handler om, hvordan du sikrer dig at have penge nok til opstart
og drift af din virksomhed.
Tag et kig på følgende punkter:
• Budgetter
• Kapitalbehov
• Lånemuligheder
• Risikovurdering
Vi starter med at lægge budgetter. Så har vi et godt bud på, hvad det koster at starte op,
hvad der skal til af penge for at du altid kan betale dine regninger og hvilken økonomi,
du forventer at have på sigt. Budgetterne viser hvilke behov du muligvis har for at skaffe
kapital til opstarten. Kapitalbehovet løses ved at se på lånemulighederne. Og lånemulig-
hederne er tæt forbundet med en risikovurdering. Derfor er det den rækkefølge af de fire
punkter ovenfor, vi vil benytte.
Et hurtigt overslag
Der er gode grunde til, at der findes så mange måder at styre og få overblik over økono-
mien på: De virker og de gør en forskel!
Men det kan godt virke lidt dræbende for ens begejstring for at komme igang med virk-
somheden, når man ser alle de forskellige typer af budgetter, der med fordel kan udfyl-
des. Og måske har man ikke nogen konkret idé om, hvad man skal skrive i felterne.
Så lad os starte med den helt simple øvelse: At få en pejling på, om du er igang med at
skabe en sund forretning. Så kan du senere udfylde de konkrete felter i regnearkene.
Du kan ikke forvente at tjene penge nok til at leve af din virksomhed i starten. Så glemt
et øjeblik den del og tag udgangspunkt i din virksomhed om f.eks. et år, hvor den for-
mentlig er ude af opstartsfasen. Og prøv at lave det simple regnestykke neden for.
Alle tal er pr. måned.

41. Side 41
Omsætning på salg af varer eller services
- minus
Variable omkostninger (husk minus foran)
(omkostninger, der er direkte knyttet til omsætningen,
f.eks. vareindkøb, provision, transport etc.)
= DÆKNINGSBIDRAG
(viser hvor meget du tjener, hvis der ikke var andre
udbetalinger)
- minus
Faste udgifter (husk minus foran)
(udbetalinger, der ikke er knyttet til aktiviteter,
f.eks. husleje, lønninger, abonnementer, forsikringer etc.)
= INDTJENINGSBIDRAG
Indtjeningsbidraget er din indtjening på selve virksomhedsdriften. Og det er virksom-
hedsdriften, der er selve motoren i din virksomhed.
Regnestykket fortsætter, men lad os standse op her. For hvis du umiddelbart er tilfreds
med dit indtjeningsbidrag, altså den indtægt, du forventer at have på selve virksom-
hedsdriften, kan du gå videre og udfylde – eller få andre til at hjælpe med at udfylde de
forskellige budgetter. For nu har du en hurtig pejling på, om du sandsynligvis har en
økonomisk sund virksomhed om et år.
Budgetter
Når du vil starte din egen virksomhed, bør du lave – eller få lavet – nogle budgetter. Først
og fremmest for din egen skyld. Men også fordi banken og eventuelle partnere og inve-
storer vil forlange at se budgetter.
Du får brug for forskellige typer af budgetter:
Etableringsbudget
Det koster som regel penge at starte en virksomhed. Der er selvfølgelig forskel på, om
man tilbyder coaching hjemme fra sin egen stue – eller man vil starte en vinduesfabrik.
Uanset hvad er det godt at få et overblik over, hvad det kræver af penge at etablere sig.
Etableringsbudgettet giver et overblik over, hvad det kræver af penge at komme igang.
Og det giver dig en mulighed for at prioritere udgifterne i tide, hvis det viser sig at blive
dyrere end forventet.
Likviditetsbudget
Likviditet handler forsimplet sagt om at være i stand til at betale sine regninger til tiden.
Det er et vigtigt begreb. Der findes mange virksomheder, der må lukke på grund af likvi-
ditetsmangel. Forestil dig at du har lavet et stort projekt for en stor virksomhed og skre-
Budgetter handler
ikke kun om tal,
men om beslut-
ninger.
Check din forret-
ningsmodel.
­Virker det sand-
synligt at du med
det fundne ind­
tjeningsbidrag har
en robust forret­
nings­model?
0 kr
0 kr

42. Side 42
vet en regning på et stort beløb. Og givet kunden 2 måneders betalingsfrist. I årsregn-
skabet ser det godt ud. Men hvad nu hvis du har anvendt underleverandører, der har
sendt dig regninger med 14 dages betalingsfrist? Så har du brug for likviditet. Det kan du
få på flere måder. Du har måske en kassebeholdning, der rækker. Du har måske en kas-
sekredit i banken. Eller du laver måske en aftale med leverandørerne eller kunden om
andre betalingsfrister. Men hvis du ikke har en løsning, kan du risikere at blive erklæret
konkurs – selvom du rent faktisk har en sund virksomhed. Derfor er likviditet vigtigt!
Driftsbudget
Endelig er der driftsbudgettet. Det er et godt styrings- og planlægningsværktøj til din
virksomhed. Det giver dig indsigt i, hvad du skal nå, hvis budgettet skal holde. Og hvilket
resultat, du kommer ud med, hvis du følger budgettet. Driftbudgettet handler, som nav-
net antyder, om driften. Driftsbudgettet handler altså ikke om, hvod der skal til for at
komme igang (etableringsbudgettet) eller hvordan du sikrer dig at kunne betale regnin-
ger til tiden (likviditetsbudgettet). Det handler om hverdagen, når virksomheden kører.
Man kan sige, at driftsbudgettet i sidste ende er det, der beviser din forretningsidé.
Vi vil nu bede dig om at gennemgå og udfylde de tre budgetter. Der vil formentlig være
en del poster, det kan være svært at have en kvalificeret holdning til. Så træk på dem,
der er vant til at tænke i budgetposter. For eksempel din bank eller revisor.
Selve budgetterne ligger online og kan hentes på www.krifaerhverv.dk/budgetter
Du downloader en pakke med Excelfiler af de tre budgetter.
Etableringsbudget
Når du udfylder etableringsbudgettet er det godt at holde fokus på, at selve etablerin-
gen er noget andet end at drive din virksomhed. Så bliv ikke forskrækket, hvis du synes,
at det bliver dyrt. Se det som en investering i en spændende fremtid.
Forslag til næste
skridt:
• Udfyld en af
budgetterne
• Få overblik over
beslutninger der
skal tages i for-
bindelse med
budgettet
• Estimér indtæg-
ter og udgifter for
den kommende
peri­ode og ind-
hent alledeinfor­
matio­­ner, du
mangler.
Start med konto-
planen fra regn-
skabssystemet
eller fra revisoren
til brug for bud-
gettet.
Nu skal der sættes
tal på de forskel-
lige poster. Et
budget kan ”næ-
sten” aldrig blive
100% korrekt,
men det er heller
ikke hovedformå-
let. Budgetter vil
altid være baseret
på mange forskel-
lige forudsætnin-
ger, og dermed
blive det bedste
gæt i nuet.

43. Side 43
Likviditetsbudget
Når du udfylder likviditetsbudgettet, er det godt at holde fokus på, at en eventuel likvidi-
tetsmangel ikke er det samme som, at du er ved at starte en dårlig forretning. Et eksem-
pel: Du har fundet ud af, at der er en stor forretningsmulighed i at importere guitar-
strenge fra Kina. Du kan sælge dem i Danmark med en fortjeneste på 400%. Det eneste
problem er, at du er nødt til at købe mindst 2000 sæt strenge før de vil handle med dig.
Kan du finde likviditet til det, kan du sikkert få en rigtig god forretning ud af det. Og på
sigt bygge så meget likviditet op, at fremtidige indkøb ikke bliver noget problem.
Driftsbudget
Når du udfylder driftsbudgettet, er et godt at holde fokus på, at driftsbudgettet handler
om, hvordan du forventer at din hverdag kommer til at se ud rent forretningsmæssigt.
Ikke hvad det koster at starte op – eller hvordan du skaffer en sund pengestrøm.
Som iværksætter
er det et vilkår, at
man ”næsten”
aldrig kan være
sikker på næste
måneds indtæg-
ter. Derfor hand-
ler det at være
iværksætter også
om at lære at
trives i denne
usikkerhed frem
for at gøre den til
sin fjende.
Tre Vigtige:
1. Sikre likviditet
til at gennem-
føre investerin-
ger.
2. Finde de bedste
muligheder til
at finansiere
drift og vækst.
3. Etablere gode
og sunde rela-
tioner til banker
investorer.

44. Side 44
Kapitalbehov
Dit kapitalbehov består af to poster:
• Kapitalbehov fra etableringsbudgettet
• Kapitalbehov fra likviditetsbudgettet
Det kan nemt komme til at se ud som om, at det er en underskudsforretning at drive
egen virksomhed med de forskellige kapitalbehov. Men se sådan på det, at det koster
penge at tjene penge. Især i opstartsfasen.
Kapitalbehovene fra de to etablerings- og likviditetsbudgettet udgør det samlede
­kapitalbehov. Men fordi du næppe har brug for den samlede kapital på en gang, er det
en rigtig god idé at alliere dig med din revisor og banken. De kan fortælle dig, hvor
­mange penge, der er brug for over tid.
Lånemuligheder
Har din virksomhed et kapitalbehov, er der heldigvis en række muligheder, du kan træk-
ke på. Som du kan se af skemaet, er der mange forskellige muligheder for at sikre kapi-
tal til din virksomhed. Alt fra at at du bare selv betaler over leasing til udnyttelse af en
eventuel friværdi.
Udfyld skemaet. Det giver dig et overblik over, hvordan du på den bedste måde får fi-
nansieret din virksomhed.
Ja Nej Hvorfor? Evt. beløb
Selvfinansiering
Bank
Factoring
Realkredit
Leverandørkreditter
Investor
Leasing
Andet
Selvfinansiering: Dine egne penge fra bankkontoen.
Bank: Lån eller kassekredit.
Factoring: Du sælger dine fakturaer til et factoringselskab. Fordelen er, at du får pengene
med det samme og at de overtager risikoen. Ulempen er, at det koster noget.

45. Side 45
Realkredit: For eksempel til lån til opførelse eller køb af bygninger. Eller til at belåne eksi-
sterende friværdi.
Leverandørkreditter: Lange leverandørkreditter giver et godt cashflow. Det kan f.eks.
mindske behovet for en kassekredit.
Investor: En investor kan være en god idé til at skaffe kapital og måske adgang til mar-
keder. Den typiske betaling er i form af medejerskab, indflydelse og afkast.
Leasing: Fordelen ved leasing af f.eks. maskiner er, at du ikke behøver at finde alle pen-
gene til at købe ind for, men kan fordele udgiften over en årrække. Det giver likviditet.

46. Side 46
Risikovurdering
Det er en god idé at overveje konsekvensen af forskellige typer af risici. For det er ikke
altid, at det går som forventet. Uanset om du selv finder det relevant, vil dem, der stiller
kapital til rådighed for din virksomhed, finde emnet risikovurdering relevant. Derfor kan
du lige så godt forberede dig på emnet.
Hvad kan jeg gøre?
Kunder:
Utilstrækkelig kundetilgang
Kunder tabt til konkurrenter
Tab på debitorer
Leverandører:
Omkostningsstigninger
Leveranceproblemer
Kvalitetsproblemer
Produktionsfejl
Markedet:
Prisændringer i markedet
Lovgivningsændringer
Valutakursændringer
Krænkelse af IPR (patent mm.)
Der ud over kan det også være nyttigt at se på de interne risici. For eksempel ressource-
mangler, flaskehalse og opsigelser. Sidstnævnte kan vise sig meget vigtig, f.eks. hvis en
nøglemedarbejder siger op.

47. Side 47
Konklusion på
forretningsdelen

48. Side 48
I dette kapitel har du været igennem:
• Vurdering af, om du kan tjene penge på din virksomhed
Lav en konklusion på forretningsdelen ved at svare på nedenstående spørgsmål. Husk at
vurdere svaret i forhold til dine ambitioner, f.eks. om du vil drive en hobbyvirksomhed
eller du vil tjene flest mulige penge på kortest mulig tid. Se dine noter i det første kapitel
om rammerne for din virmsohed.
Ja Måske Nej
Kan du tjene penge nok på din virksomhed
til at indfri dine ambitioner?
Din konklusion, samlet set:
Ja, jeg starter min nye virksomhed. Og jeg kan slet ikke vente.
Ja, jeg starter min nye virksomhed. Og jeg vil alliere mig med en stor spiller, der har
den nødvendige styrke
Ja, jeg starter min nye virksomhed. Men ikke lige nu.
Jeg starter måske min nye virksomhed. Men jeg skal lige tænke mig om først.
Nej, jeg forventer ikke at starte min nye virksomhed. Det virker ikke som en god idé.
Nej, men jeg vil sælge forretningsidéen til andre
Nej, jeg starter helt sikkert ikke min nye virksomhed. Det er slet ikke noget for mig.
Andet:
Er du positivt stemt for at starte din egen virksomhed, er der kun én vej: Fremad. Det er
slet ikke alle iværksættere, der har ambitioner om at skabe store virksomheder. Og det
er der slet ikke noget galt i. Men uanset hvad, vil det kræve dygtighed, lidt held, en stor
indsats, risici og almindeligt hårdt arbejde virkelig at få succes.
Men tænk på, hvad det giver den anden vej: En spændende hverdag, oplevelser, udfor-
dringer, meningsfuldt arbejde, mulighed for en stor indkomst, en tæt forbindelse mellem
indsats og udbytte – og god arbejdslyst.
Mere kan man næsten ikke forvente i sit arbejdsliv. Så vi håber herfra, at du vil realisere
dine drømme.
Held og lykke med fremtiden.

49. Side 49
Kapitel 6
Exit plan

50. Side 50
Exit-plan
Det kan virke mærkeligt at beskæftige sig med en exit-plan i en forretningsplan. Men
det giver faktisk god mening. For mange virksomheder lukker igen. Nogle frivilligt, andre
bliver tvunget til at lukke. Så selvom vi på alle måder vil opfordre dig til at udleve din
forretningsdrøm, vil vi samtidig også opfordre dig til at forholde dig til en situation, hvor
tingene ikke går som de skal. Om ikke andet fordi banken nok vil spørge dig. Og så er det
godt at have et fornuftigt svar.
Vi vil især beskæftige os med ophør af din virksomhed i forhold til efterfølgende at kun-
ne modtage dagpenge. Selvstændige kan med fordel være medlem af en A-kasse. Det
giver dig en god sikkerhed for en indkomst, hvis du lukker virksomheden.
Rigtig mange selvstændige forventer at kunne modtage dagpenge i tilfælde af en virk-
somhedslukning – udelukkende fordi de har indbetalt kontingent til A-kassen. Sådan er
det ikke nødvendigvis! At være i en A-kasse er ikke det samme som for eksempel at have
en bilforsikring. Kører nogen ind i din bil, betaler forsikringen. Lukker du din virksomhed,
skal en række forhold være på plads, før du kan komme i betragtning til dagpenge. Uan-
set hvilken A-kasse, du er i. For kravene stammer fra lovgivningen.
Som udgangspunkt skal man kunne dokumentere, at man har arbejdet hvad der svarer
til fuldtidsarbejde over en periode for at modtage dagpenge. Det er en vigtig pointe. For
mange selvstændige kæmper til sidste bloddråbe, inden de vælger at lukke virksomhe-
den. Så selvom man har gjort hvad man kan, har man muligvis ikke haft indtægt nok til
at kvalificere sig til dagpenge. Det er værd at huske.
Din status som selvstændig kommer i kraft af både et ejerskab og en beskæftigelse.
Ejerskabet kan ligge hos enten dig eller din ægtefælle, mens beskæftigelsen skal ligge
hos dig personligt. Ophører enten ejerskabet eller beskæftigelsen, er du ikke længere
selvstændig, og du kan derefter søge om dagpenge, hvis du er ledig
Afklar i første omgang om virksomheden skal
1. ophøre helt
2. fortsætte uden dig
3. fortsætte med dig på deltid
Selvom man har et ønske om f.eks. at sælge sin virksomhed, kan der være en række
barrierer for, at dette kan ske, som man skal se nærmere på og forsøge at fjerne.
1. Tag stilling til, hvad du skal leve af efter dit salg/ophør. Kontakt din A-kasse for at få
en afklaring på DIN situation
2. Søg rådgivning hos revisor, advokat, A-kasse, som kan hjælpe dig med det formelle i
forbindelse med salg/ophør.

51. Side 51
To-do liste og deadlines (“Exit plan”)
Noter de vigtigste opgaver for kapitlet.
Opgave
Hvem løser opgaven? Mig Andre
Hvis ”Andre”, hvem er det så?
Deadline
Opgave
Hvem løser opgaven? Mig Andre
Hvis ”Andre”, hvem er det så?
Deadline

52. Side 52