Omsæt viden til vækst I forlængelse af vores første magasin, som havde omdrejningspunkt omkring opstart af virksomhed, er vi med denne anden udgave nået til de driftsmæssige aspekter for din virksomhed. For et halvt år siden sendte vi den første udgave af dette magasin på gaden. Vi havde dengang vores fokus på opstart af virksomhed med en mængde råd til at komme godt i gang. Men der er også en tid efter opstarten, og enhver virksomhed skal videre, hvorfor vi nu kigger på de driftsmæssige aspekter. Der er nemlig masser af udfordringer. Vidste du, at cirka en tredjedel af alle danske virksomheder lukker eller går konkurs efter kun 3-5 års drift? Med afsæt i vores klare vision om at øge vidensniveauet og forbedre samarbejdsmulighederne for små og mellemstore virksomheder vil vi gerne være med til at ændre denne statistik i en mere positiv retning. Vi har derfor samlet en række digitale artikler fra vores langvarige samarbejde med Jyllands-Posten i nærværende magasin, som netop fokuserer på virksomhedsdrift. Vi stiller skarpt på emner, som kan være relevante, hvad enten din virksomhed har været i gang i kun et år, har talrige år i drift eller står foran et generationsskifte.

1. SELVSTÆNDIG
- når idé går fra drøm til virksomhed
EKSPORTER
UD OVER ALLE
GRÆNSER
SÅDAN SPOTTER
DU DIN NYE
MEDARBEJDER
BRUG DIN
LEVERANDØR
TIL VÆKST
2.UDGAVE

2. 2 · LEDER
Omsæt viden
til vækst
I forlængelse af vores første magasin, som havde omdrejningspunkt
omkring opstart af virksomhed, er vi med denne anden udgave nået til
de driftsmæssige aspekter for din virksomhed.
F
or et halvt år siden sendte vi den første udgave af dette magasin på gaden. Vi havde dengang vores fokus på
opstart af virksomhed med en mængde råd til at komme godt i gang. Men der er også en tid efter opstarten, og
enhver virksomhed skal videre, hvorfor vi nu kigger på de driftsmæssige aspekter.
Der er nemlig masser af udfordringer. Vidste du, at cirka en tredjedel af alle danske virksomheder lukker eller går
konkurs efter kun 3-5 års drift? Med afsæt i vores klare vision om at øge vidensniveauet og forbedre samarbejdsmu-
lighederne for små og mellemstore virksomheder vil vi gerne være med til at ændre denne statistik i en mere positiv
retning.
Vi har derfor samlet en række digitale artikler fra vores langvarige samarbejde med Jyllands-Posten i nærværende
magasin,somnetopfokusererpåvirksomhedsdrift.Vistillerskarptpåemner,somkanværerelevante,hvadentendin
virksomhed har været i gang i kun et år, har talrige år i drift eller står foran et generationsskifte.
Vi håber, du får glæde af det.
Martin Frederiksen
Landechef, OPR-Virksomhedslån
INDHOLD:
Begynd med ét spørgsmål
som iværksætter: Hvorfor? 3
Søg mod grænsen
– og gå over den 4
Investorpenge skal blive til
kloge penge - ikke bare penge 6
Gør din leverandør
til din samarbejdspartner 8
Den første ansættelse
er den sværeste 10
Sådan spotter du
din nye medarbejder 12
Ansæt rigtigt - det er
aldrig nemt at fyre folk 13
Når næste generation
står klar til at tage over 14
Sådan skyder du
millionforretningen af 16
Har du tjek på din GDPR? 18
KOLOFON:
Dette magasin er skrevet og produceret
af Jyllands-Posten Annonce for
OPR-Virksomhedslån.
Ansvarshavende redaktør
Rasmus Blegvad
Redaktør
Jesper Bo Bendtsen
Journalist
Jannik Brinck, Sjort
Design & layout
Jesper Sørensen
Forsidefoto
istock
Foto: Jes Roger

3. WORK-LIFE BALANCE · 3
Begynd med ét spørgsmål som iværksætter:
Hvorfor?Den amerikanske ledelsesguru Simon Sinek mener, at man som iværksætter først og fremmest skal gøre sig
selv, sine kunder og sine medarbejdere klart, hvorfor man gør det, man gør.
S
exlegetøjsbutikken Sinful er i dag en dundrende
succes. Med Gazelle-præmierede vækstrater, flot-
te regnskaber og status af Skandinaviens største
af sin slags.
Atdetoverhovedetskullekommedertilstodegentlig
ikke ligefrem skrevet i drejebogen hos stifterne Mathilde
Mackowski og Tonny Andersen. Faktisk havde de slet
ingen drejebog, da de begyndte. Det eneste de havde
på plads var et why, altså et svar på, hvorfor de stiftede
Sinful. Et svar til sig selv og et svar til omverdenen.
“Vi havde ingen store, forkromede forretningspla-
ner. Vi havde vores why. Det var det eneste. Altså, det
her med, at vi godt ville inspirere folk til at få et bedre
sexliv. Vi havde en drøm om at ændre folks holdning til
det med at tale om sex,” fortæller Mathilde Mackowski.
Vi har alle et hvorfor
Sinfuls why gennemsyrer i dag virksomheden. Det
handler ikke først og fremmest om at tjene flere penge
ved at sælge flere produkter, men
om at hjælpe kunderne
til bedre ople-
velser. Det
er lettere at kommunikere til medarbejderne og over for
sig selv. Det er en mission i hverdagen.
Det er den amerikanske ledelsesguru Simon Sinek,
der har bragt spørgsmålet om why på banen. I sin best-
sellerbog “Start with why” kortlægger han, hvorfor nog-
le mennesker og virksomheder har succes og hvorfor
nogle ikke har.
“Vi har alle et hvorfor. Dit hvorfor er det formål eller
den sag, der inspirerer dig,” siger Jonathan Löw, der er
iværksætter og foredragsholder med speciale i iværk-
sætteri, nytænkning og forandringsprocesser.
Han har netop skrevet forordet til Simon Sineks se-
neste danske bog “Find dit hvorfor”, der handler om at
finde det personlige hvorfor og dernæst virksomhedens
hvorfor.
Folk køber “hvorfor” du laver det
Sinek mener, at der er et mønster, der går igen, når det
kommer til det at opnå succes. Og uanset om det er
it-kæmpen Apple, borgerrettighedsforkæmperen Mar-
tin Luther King eller måske eks-præsident John F.
Kennedy. De to sidste kæmpede for en bed-
re verden. Et konkret mål.
Tilsvarende fremhæver Sinek
Apples grundlægger Steve Jobs,
som en fremragende kom-
munikatør og leder. Han
fokuserede ikke på teknik
og funktioner i sin kom-
munikation, men på
Apples formål, nemlig
at tænke kreativt og
anderledes og udfor-
dre det bestående.
Sinek har skabt
modellen Golden Circle
(se figur), der består af
ringe med spørgsmålene
hvad, hvordan og hvorfor.
Han peger på, at mange virksomheder kommunikerer
udefra og ind, så de eksempelvis siger, at “vi laver gode
computere, som er lette at bruge og ser flotte ud.”
Vil du købe sådan én? Måske, men læg mærke til, at
du får ingen forklaring på “hvorfor”.
Apple er dygtige til at vende argumenterne ved at
starte indefra.
It-kæmpen siger: “Vi tror på at udfordre status quo i
alt, hvad vi gør. Vi tror på at tænke anderledes”. Det er
selskabets why.
Derefter forklarer Apple, hvordan (how) man gør
det: Ved at lave et flot design og en høj grad af bruger-
venlighed.
Og til sidst, hvad det er, man sælger: “Fantastiske
computere”.
Sineks tese er, at folk ikke køber det, du laver, men
køber ’hvorfor’ du gør det.
Mens de fleste virksomheder kan svare på, hvad de
laver, og hvordan de gør det, så er det mere interessant,
hvorfor de gør det. Det er svaret på den sidste del, der
gør, at man som virksomhed kan differentiere sig fra
andre.
Motivation for medarbejderne
Det er virksomhedens formål, måske et kald og i hvert
fald et eksistensgrundlag, og det er netop, hvad mange
medarbejdere i dag motiveres af.
Arbejdet skal give mening.
“Et why er vigtigt, fordi vejen til at inspirere og moti-
vere medarbejdere går igennem at tydeliggøre, hvad der
ligger bag ens handlinger. Hvis vi ønsker at føle en dag-
lig glæde og passion for vores arbejde, og at vi bidrager
til noget, der er større end os selv, har vi alle brug for at
kende vores hvorfor,” siger Jonathan Löw.
Derfor skal organisationer være klar til at svare på
why-spørgsmålet. Det tjener ikke alene som motivation,
men gør også arbejdet lettere for de ansatte. Hvis for-
målet med virksomhedens eksistens er kendt af alle, er
det også lettere at prioritere i mængden af opgaver.
WHY
HOW
WHAT

4. 4 · VÆKST EKSPORT
Søg mod grænsen – og gå over den
Eksportmarkederne rummer store potentialer for danske virksomheder, men det er
en svær udfordring at bevæge sig udenfor Danmarks grænser.
D
et er dyrt, besværligt, og det kan give store pro-
blemer for virksomheden. Men til gengæld er
potentialet på markederne uden for landets græn-
ser enorme for danske iværksættere og andre danske
virksomheder.
Den danske iværksætter Jesper Hvejsel er stifter af
webhandelsvirksomheden Firtal Web, der startede i Dan-
mark, men siden har bevæget sig uden for landets græn-
ser og i dag har bygget en solid eksportforretning af sine
webshops. Og han er ikke i tvivl om potentialet i udlandet.
“Jeg tror på, man kan gøre meget mere, og jeg kan
se på den læring, vi har fået ved at komme til udlandet,
at du virkelig kan trykke på speederen, hvis du bare tør
noget mere,” siger han.
Tænk stort
Firtal Web fik på et tidspunkt tre investorer ind, og de var
med til at ændre Jesper Hvejsel og den øvrige ledelses
tankegang.
“Det, de er kommet med, er i virkeligheden, at vi i
Danmark er ekstremt dårlige til at tænke stort nok. Vi
kunne have nået meget mere, hvis vi havde turdet tænke
større. I USA er de vanvittige til at tænke stort, og det
betyder bare så meget,” siger Jesper Hvejsel.
Hvis man drømmer store drømme, så er der næppe
nogen vej udenom eksport, hvor markederne er langt,
langt større end det danske.
Eksempelvis er det tyske marked i kraft af det langt
større befolkningstal potentielt omtrent 10-15 gange stør-
reenddetdanske,ogtalfraEksportforeningenogTuborg
Research Centre for Globalisation and Firms fra Aarhus
Universitet (Eksportens DNA - en opskrift på eksportsuc-
ces) har da også vist, at virksomheder, der har knækket
eksportkoden, er væsentligt mere produktive sammenlig-
net med virksomheder, der ikke eksporterer.
Brug netværket
Der er altså god grund til at forsøge at bevæge sig uden
for landets grænser, men hvordan gør man det? Hvor-
dan tager man de første skridt ud i det ukendte?
”Man skal bruge sit netværk, hvis man ikke har
prøvet det før eller ikke kender markedet særlig godt.
Netværk er essentielt, og det er sparring fra eksperter
også. Man kan med fordel henvende sig til et af Vækst-
husene, der kan hjælpe med at lave en strategi og en
plan, som kan få afstemt din organisation og gearet den
til eksport samt til at gribe mulighederne derude,” lyder
det fra konsulent Lasse Sørensen fra Væksthus Hoved-
stadsregionen.
Få eksporterer med stor succes
Faktisk er det under seks procent af Danmarks godt
250.000 virksomheder, der eksporterer, og alt tyder
på, at de, der gør det, kunne få mere ud af det. Det er
nemlig blot 10 procent af fremstillingsvirksomhederne,
der tegner sig for omkring 90 procent af den samlede
eksport til udlandet.
Men det er krævende at eksportere, og der er behov
for langt mere end blot det at oversætte en hjemmeside
til et nyt sprog.
“Hvis man skal have succes med sin internatio-
nalisering, så skal man have en strategi og en konkret
plan for, hvad der skal ske, og hvad målene er. Man skal

5. VÆKST EKSPORT · 5
gode råd til
internationalisering
1. Tænk stort - og gå efter det.
2. Brug dit netværk - og få værdifuld
sparring.
3. Test og analysér forskellige markeder -
for at finde det mest egnede.
4. Sørg for at have indsigt i juridiske og
kulturelle forskelle - brug eksperter.
5. Husk hjemmemarkedet - kan det leve
videre uden din opmærksomhed?
afsætte de nødvendige ressourcer til at eksekvere sin
plan, så det ikke bliver et halvhjertet forsøg. Eksport
kræver bare mere tid og flere ressourcer, end man lige
umiddelbart tror,” siger Lasse Sørensen.
Det kan være en rigtig god idé og et godt råd, at man
ikke bare kaster sig hovedkulds ud på et marked. Men,
at man før eventyret sørger for at teste og analysere
markederne, så man finder det bedst egnede marked
til netop det produkt, man udbyder. Det gør det også
lettere at fastlægge en klar strategi for, hvad man vil, og
hvordan det skal foregå.
Overvej forretningsmodellen
Rent praktisk er der forskellige måder at eksportere på.
Men en klassisk fejl er at tro, at man kan benytte den sam-
me metode på udenlandske markeder, som man har brugt
pådetdanske.Heltsåenkelterdetikkenødvendigvis.
”Det afhænger af din forretningsmodel. Måske skal
du finde en agent, en distributør, en samarbejdspartner,
sælge via en webshop med international shipping eller
andet? Her handler det virkelig om at gøre sit forarbejde
og gøre sig klart, hvordan du bedst tjener penge på et
internationalt marked,” siger Ane Iversen, der er chef-
konsulent i rådgivningshuset Pluss.
Brug eksperterne
Hun er enig med Lasse Sørensen i, at det kan være en
endda rigtig god idé at bruge rådgivning, når man be-
væger sig ind på ukendte markeder. Ikke mindst når det
og se start op videoen…
hvor iværksætterne Jesper Hvejsel, Stine Schulz og
Camilla Ley Valentin fortæller om at bryde grænsen.
og se start op videoen…
kommer til juridiske spørgsmål, bør man have eksperter
til at vise vejen. Det handler om at få lavet ordentlige af-
taler, fordi både lovgivning og kultur i andre lande typisk
er anderledes.
“Typisk starter danske virksomheder i Tyskland eller
Skandinavien, når de går udenlands. Der er geografisk
og kulturel nærhed, hvilket gør nogle ting nemmere. Men
Medudlandetkanmanvirkeligtrykkepåspeederen,hvisman
bare tør noget mere, har Jesper Hvejsel erfaret. Han er stifter
af webhandelsvirksomheden Firtal Web, der startede i Dan-
mark,mensidenharbevægetsigudenforlandetsgrænser.
”
Når du flytter din opmærksomhed fra det danske marked, så skal du være sikker på, at det kan køre
videre uden din fulde opmærksomhed en periode.” Ane Iversen, chefkonsulent i rådgivningshuset Pluss
det erikkenødvendigvisdet rigtige. Det handler ogsåom,
hvilken type virksomhed du har,” siger Ane Iversen.
Husk hjemmebasen
Hun advarer dog om, at man kommer til at bruge for
mange ressourcer på den udenlandske satsning, hvis
det betyder, at man glemmer hjemmemarkedet.
”Det tager tid, det kræver ressourcer og opmærk-
somhed at gå internationalt. Når du flytter din opmærk-
somhed fra det danske marked, så skal du være sikker
på, at det kan køre videre uden din fulde opmærksom-
hed en periode,” siger Ane Iversen.
5

6. 6 · VÆKST FINANSIERING
Investorpenge skal
blive til kloge penge
- ikke bare penge
Mine kompetencer skal kunne bidrage til virksomhedens udvikling.
Der skal være et match, siger business angel Anders Geert-Jensen.
M
ed rystende hænder, bævrende stemme og sve-
dig pande står håbefulde iværksættere igen og
igen over for potentielle investorer rundt omkring
i landet.
De såkaldte pitchrunder, hvor virksomhedsejere på
kort tid skal forsøge at sælge deres gode idé til business
angels med penge på lommen og masser af erfaring
og viden, kan være en barsk omgang. For hvordan ved
man egentlig, om man er på rette vej, eller om anstren-
gelserne for at vinde ’dommerpanelets’ gunst er spildt
arbejde?
En af dem, der lytter og som af og til også vælger at
investere, er Anders Geert-Jensen fra Aarhus.
Han sidder med i flere investorgrupper og får masser
af tilbud om at blive medejer af virksomheder. De fleste
med en god idé og nogle med mere potentiale end andre.
Først og fremmest er det helt afgørende for den aar-
husianske investor, at han kan se et match mellem det,
som virksomheden kan, vil og skal, og så de kompeten-
cer, som han besidder.
“Der skal være et match mellem virksomhedens be-
hov og investorens mulige input af kompetencer, så det
bliver til kloge penge og ikke bare penge,” siger Anders
Geert-Jensen.
Solgte designsucces
Han var med til at etablere designvirksomheden De-
signIt i 1991. Sammen med to medejere byggede han
i årene fremefter en succesrig virksomhed, der løste
designopgaver på tværs af brancher og produkter fra
briller til telefoner. DesignIt havde succes, voksede
ud over landegrænserne og beskæftiger i dag 400
ansatte.
I 2015 solgte de danske ejere selskabet for 635 mio.
kr. til det indiske teknologiselskab Wipro.
Og det gav Anders Geert-Jensen mulighed for at
satse fuldt ud på tilværelsen som business angel. I dag
er han medejer af ni forskellige virksomheder, hvor han
foruden penge skyder sin viden og erfaring ind i projek-
ter, hvor det giver mening.
Fra Wildetect, der producerer et højteknologisk fug-
leskræmsel, til reQbo, der arbejder med at forebygge og
behandle liggesår.
Skal kunne bidrage
Mens produkterne er forskellige, så har virksomhederne
én ting til fælles.
“Det skal være noget, hvor jeg føler, at jeg kan bidra-
ge med noget. Eksempelvis en digital dimension eller
hvor jeg føler, at jeg har kendskab til branchen. Er det
ikke tilfældet, så skal man vælge en anden end mig,”
siger Anders Geert-Jensen.
Han peger også på, at kemien mellem parterne er
helt afgørende for, om der er basis for et samarbejde.
Og så er det af stor betydning, at fundamentet hviler på
mere end én persons skuldre.
“Jeg investerer helst i teams og ikke enkeltpersoner.
Det sidste bliver for småt og slankt, og jeg tror ikke på,
at én mand kan noget alene. Verden er for kompleks,”
siger han.

7. VÆKST FINANSIERING · 7
Han er medlem af investorfællesskaberne Danish
Business Angels (DanBan) med mere end 150 med-
lemmer og det mindre Investor Fight Club. Her kan
interesserede iværksættere anmode om at få mulighed
for at pitche på en af foreningernes fællesmøder, hvor
investorerne sidder klar med kritiske spørgsmål, inte-
resserede blikke og måske i sidste ende også penge og
know-how.
Når det sker, så kigger Anders Geert-Jensen først og
fremmest på idéen.
“Det skal være en idé, der løser etreeltbehovogikke
barenoget,derafhjælperetsymptom.Hvismankanse,at
det er noget, som mange har gavn af, så tror jeg også, at
pengene kommer bagefter,” siger Anders Geert-Jensen.
Stifterne skal eje mest
Idéen gør det dog ikke alene. Holdet skal også besidde
de rette kompetencer og det rette værdisæt, og så er
det væsentligt for investoren, at der er et internationalt
potentiale.
For den aarhusianske investor er det ikke afgørende,
om han skal være inde i tre, fem eller syv år, fordi ’planer
har det med at ændre sig undervejs’.
Typisk køber han sig ind på en ejerandel på 5-20
procent, så der både er plads til, at stifterne kan beholde
en stor ejerandel og til, at andre investorer kan komme
ind med kapital og viden.
“Jeg tror på, at stifterne fortsat skal sidde med en stor
ejerandel. Det er dem, der skal drive det i det daglige, og
det koster blod, sved og tårer. Så er det godt, at de har
hånden på kogepladen,” siger Anders Geert-Jensen.
Han ser dog gerne, at andre investorer kommer med
ind i selskabet og bidrager med andre kompetencer, og
så er han tilhænger af, at der etableres en bestyrelse
eller et advisory board, som kan hjælpe med at guide
stifterne i den rigtige retning.
Et centralt spørgsmål
Og netop spørgsmålet om de nye investorers ejerandel
er central. Det mener også Per Høj Jørgensen, der er
vækstkonsulent hos Væksthus Midtjylland.
trin når investoren
rykker ind
1. Søgeproces - Investorerne findes typisk via
netværket. Kontakten skabes enten direkte
eller via medlemsnetværk som eksempelvis
Danish Business Angels.
2. Screening - Søger man gennem et investor-
netværk, så skal man sende en ansøgning
om at komme med i en pitchrunde. Her er
det medlemmerne, der kigger ansøgninger-
ne igennem og peger de egnede ud.
3. Forberedelse - De udvalgte virksomheder,
der får adgang til pitchrunden bliver typisk
kontaktet og forberedt på, hvad der forven-
tes af dem, og hvordan de præsenterer sig
bedst.
4. Pitchrunde - De udvalgte virksomheder
bliver inviteret til pitchrunde, der holdes på
udvalgte dage 5-10 gange om året. De har
kort tid til at præsentere sig selv og deres
idé og svarer på spørgsmål. Investorerne
diskuterer herefter mulighederne for at
engagere sig i en virksomhed.
5. Due diligence - Er der basis for et samar-
bejde, så følger en due diligence-runde, hvor
investor kigger nærmere på virksomheden.
6. Forhandlinger - Er der fortsat basis for en
handel, så starter de egentlige forhandlinger
om vilkår mv.
7. Efter handlens afslutning - Investor indgår
typisk i et samarbejde med stifterne om at
udvikle virksomheden.
Du kan læse mere om Danish Business Angels på
www.danban.org
Han hjælper masser af iværksættere ud over in-
vestorrampen, og her er det et klart råd, at man som
iværksætter sørger for fortsat at være herre i eget hus.
Særligt hvis det er første gang, at der bliver taget in-
vestorer ind.
“Jo færre procent man afgiver til at begynde med, jo
bedre er det. Spørgsmålet om stifters ejerandel er cen-
tralt, for hvor langt skal man hen, før stifters motivation
falder?” spørger Per Høj Jørgensen.
Han minder om, at man som virksomhedsejer også
skal være indstillet på at bruge en del tid og ressourcer
på processen med at få en investor ind.
Fra de indledende tanker til en aftale er på plads kan
der typisk godt gå tre måneder eller mere, og man skal
være opmærksom på, at arbejdet med at søge investo-
rer ikke bremser virksomhedens øvrige udvikling.
Anders Geert-Jensen solgte for tre år siden sin ejerandel af
virksomheden DesignIt og bruger nu sin tid og penge på at
investere i nye forretninger, hvor han kan se et match med
sig selv.
”
Der skal være et match mellem virksomhedens behov og investorens mulige input af kompetencer.”
Anders Geert-Jensen, business angel
7

8. 8 · VÆKST OPTIMERING
Gør din leverandør
til din samarbejdspartner
Leverandørsamarbejde skal ikke kun handle om pris og mængde. Tværtimod kan det være gavnligt
for begge parter at indgå i et tæt samarbejde om produkter og leverancer.
D
et er dyrt at have et stort lager stående. Som virk-
somhed binder man masser af penge i varerne, og
samtidig kræver det ressourcer både at håndtere
lageret og at opbevare produkterne.
Det var lampeproducenten Louis Poulsen meget
bevidst om. Derfor tog selskabet fat i en af sine leveran-
dører, nemlig DD Plast, og sammen begyndte de at se
på, hvordan de kunne optimere samarbejdet.
Og det kunne betale sig at snakke om tingene.
Parterne kom frem til, at de ved at reducere antallet af
emner i samme råvare, reducere mængden, der blev
produceret i hver ordre (LOT-size) med op til 67 pct. og
ved at fjerne ’skjulte dobbeltlagre’ kunne nedbringe pro-
duktionstiden fra 21 dage til bare 5 dage, mens lagerbe-
holdningen kunne skæres ned med 10-80 pct.
Eksemplet tjener til formål at illustrere, at der er al
mulig grund til at betragte leverandører som samar-
bejdspartnere mere end leverandører, der bare skal fyl-
de på produktionsvognen til lavest mulige pris, som det
ellers mere traditionelt set har været opfattet.
Strategisk samarbejde
Der er grund til at tænke i strategiske samarbejder med
leverandørerne omkring din virksomhed.
“Hvis det er kritiske leverandører, så kan det være en
godidéatknyttedemtættilsig.Detbørværeenwin-winfor
begge parter,såmanommuligtgørkagenstørresammen.
Derkommersjældentnogetgodtudafatkrævebedrelead-
tider eller presse priserne for meget, så har man formentlig
ikkeleverandørenretlængeadgangen,”fortællerpostdoc.
ogsupplychain-forskerIbenSandalStjernefraCBS.
Sammen med et hold har hun i forskningsprojektet
’Stram Kæden’, hvor 126 danske virksomheder har delta-
get,setpå,hvordanmankanoptimeresinleverandørkæde.
Sæt jer ned og snak om tingene
Her kom forskerne frem til seks punkter (se faktaboks),
der er afgørende for at skabe en stærk leverandørkæde,
hvor der både er mulighed for på et strategisk niveau at
opdyrke et samarbejde, der kan give øget indtjening, og
på det operationelle niveau at optimere arbejdsproces-
serne og dermed frigøre ressourcer.
“Måske har du handlet med dine leverandører i man-
ge år, men I har aldrig sat jer ned og snakket andet end
mængder og priser. Vi plejer at sige, at når sælgere og
indkøbere mødes, så sker der ingen innovation,” siger
Iben Sandal Stjerne.
Hun fortsætter:
“Derfor ved du måske heller ikke, hvad dine leve-
randører har af viden om produkterne. Når du beder om
noget, så får du netop det. Men I er aldrig nået frem til
at udvikle noget sammen, og det er, når I sætter jer ned
med forskellige typer af personer fra de to virksomhe-
der, at der sker noget,” siger hun.
Det rigtige mindset
Som noget af det første skal man have afstemt, om man
har det rigtige mindset. Det er vigtigt, at processen bliver
en gevinst for begge virksomheder.
Kan man eksempelvis udvikle en ny type skrue sam-
men,hvormankommermedhversindel,ogdermedåb-
ner for et nyt marked og ny indtjening, så er målet nået.
Dernæst kommer arbejdet med at finde det hold, der
skal skabe en forandring. Her er det afgørende, at man
kigger ud over indkøber/sælger-holdet.
“Vi vil gerne have specialister og udviklere til at
mødes. Forskellige led af kæden. Vær nysgerrig over
for hinanden, spørg ind. Få hinanden til at kigge efter
innovative løsninger, som måske ikke er set før. Det kan
endda være særligt interessant for iværksættervirksom-
heder, fordi de ved at samarbejde på tværs og indgå
partnerskaber kan få ekstra ressourcer ombord uden at
hyre ekstra folk ind,” siger Iben Sandal Stjerne.
Kunsten kan være at finde den rette partner på le-
verandørsiden.
Hvilken type partner?
Overordnet set skal man overveje, om det er en partner,
der er værd at alliere sig med, eller om det måske er en
leverandør, der let kan presses i pris, fordi der er mange
andre spillere på markedet.
Her kan man også se på parametre som betalings-
flow, volumen, kvalitet, sikkerhed, innovation, infor-
mation, om det er adgangsgivende til eksempelvis nye
markeder og graden af motivation.
Når man har fundet den eller de rette partnere, så
handler det om at sætte sig ned og se, om der er basis
for et udvidet samarbejde. Er der det, så kommer en im-
plementeringsfase, og endelig er det et spørgsmål om at
finde en måde at vedligeholde samarbejdet i fremtiden.
Til glæde for begge parter.
“Jeg synes egentlig ikke, at vi er så gode til det her
i Danmark. Men der er rigtig meget at komme efter. Det
kræver, at man tager sig tiden til at snakke sammen og
laver nogle workshops, hvor man snakker om tingene.
Men ikke om prisen. Gør man det, så er der allerede der
lukket for vidensdeling og optimering,” siger Iben San-
dal Stjerne.
Husk etikken i dit valg af leverandør
Kigger man ud over spørgsmålet om produkter og pri-
ser, så er der også de mere etiske aspekter af et leve-
randørsamarbejde.
Det handler ikke mindst om at sætte sig ind i, at der
i hele leverandørkæden bliver levet op til de standarder,
som man ønsker at virksomheden skal leve op til. Her
kommer man langt, hvis man bruger tid på at lære sine
leverandører at kende.
“Det er vigtigt, at en god supply chain er etisk god
og socialt ansvarlig, og at man har styr på hele kædens
sammensætning. Så man ved, at der i det sidste led ikke
bliver lukket øjne for eksempelvis børnearbejde eller
brug af giftstoffer i produktionen. Set i det lys kan en
lokal leverandør være at foretrække,” siger Anders Gün-
zel-Jensen, der er co-founder og CEO i Venture Village,
et kontorfællesskab for mindre virksomheder i vækst.
Iben Sandal Stjerne, postdoc. og supply chain-forsker fra
CBS, har forsket i, hvordan man optimerer sin leverandør-
kæde.

9. VÆKST OPTIMERING · 9
1. Mindset og modenhed
Det hele begynder med det rigtige mindset.
Man skal være indstillet på, at det skal være
win-win for begge parter, så man er indstillet
på at byde og dele gevinsterne ligeligt. I den del
af processen er det også vigtigt, at man er på
et modent tidspunkt i virksomhedens levetid,
så man kan se ind i egen butik og vurdere, hvor
der kan optimeres.
2. Sæt det rigtige hold
Det er væsentligt at sætte det rigtige hold til
at drive den forandring, man vil gå efter. Det
kræver forskellige roller som: en blæksprutte,
en leder med beslutningskraft, en nyansat med
friske øjne og en erfaren og bredt anerkendt
medarbejder.
Det er vigtigt, at der er opbakning til projektet
fra topledelsen, og så skal det være motiverede
folk i gruppen.
3. Udvælg leverandører
Find tre strategisk vigtige leverandører, som
man vil have gavn af at komme tættere på. I
udvælgelsen er det vigtigt at se på, hvor kritisk
leverandøren er for virksomheden. Herunder
ikke mindst, hvor svært det vil være at finde en
erstatning.
Kig på parametre som betalingsflow, volumen,
kvalitet, sikkerhed, innovation, information,
om det er adgangsgivende til eksempelvis nye
markeder og graden af motivation.
Udfordringen kan være, at leverandøren er
en større spiller med mange andre kunder og
derfor ikke er interesseret i at indgå i et forløb,
der kan gøre samarbejdet tættere.
4. Gennemfør workshop med neutral facilitator
Valg en neutral part, der kan styre samtaler,
forhandlinger og kommunikation mellem
parterne. Særligt, hvis der tidligere har været
knas mellem parterne, kan det være en god
løsning.
5. Implementér forandringer
Efter forløbene skal ændringerne implemente-
res i praksis. Det kan til tider være vanskeligt,
fordi der går hverdag i den efter forløbene,
og de nye tiltag bliver måske nedprioriteret i
forhold til driften.
6. Plej samarbejdet
Det gode leverandørforhold kræver hyppig
kommunikation, tillid og åbenhed. Det er en
vedvarende aktivitet for begge parter. Her kan
det være en god idé med løbende møder, hvor
der tales optimering og win-win for begge
parter. Men IKKE pris.
Kilde: Human Capital Analytics Group/Stram Kæden
punkter til optimeret leverandørsamarbejde6

10. 10 · ANSÆTTELSE
Den første ansættelse
er den sværeste
Det er en større proces at blive arbejdsgiver, og det kan være en god idé at søge hjælp,
når man ansætter første gang.
O
pgaverne bliver flere og flere, kunderne er glade,
og du må efterhånden konstatere, at der er mere
arbejde, end én person kan klare. Måske er det på
tide at skrive en ekstra person på lønningslisten.
Går man som virksomhedsejer med tanker om at
ansætte sin første medarbejder, så er der dog en række
overvejelser, som man skal gøre sig. For det kræver en
del arbejde at blive og være arbejdsgiver.
“Jeg ved, at mange synes, at det er et stort arbejde
at blive arbejdsgiver. Det er ikke noget, man kommer
sovende til, for der er en masse praktiske og juridiske
forhold, man skal have styr på,” fortæller advokatfuld-
mægtig hos Advodan Cecilie de Claville Christiansen.
Hun har specialiseret sig i juridiske spørgsmål, når
det kommer til blandt andet ansættelse og afskedigelse
af medarbejdere, og der er masser af fælder, man kan gå
i, når man er ny udi arbejdsgiverdelen.
“Man skal være opmærksom på, at man kommer til
at stå med et ansvar. Og det kræver noget tid at sætte
sig ind i ting som lønsystemer og ansættelsesforhold.
Derfor kan det også være en god idé at søge hjælp den
første gang,” siger Cecilie de Claville Christiansen.
Hvad må man skrive?
Allerede når man sender et stillingsopslag ud, så er det
vigtigt at have sat sig ind i, hvad man må skrive. Både li-
gebehandlingsloven og forskelsbehandlingsloven stiller
krav til, hvad opslaget må og ikke må indeholde. Eksem-
pelvis må man ikke spørge en ansøger til en graviditet,
og man må heller ikke tage race, religion, handicap eller
eksempelvis alder med i begrundelsen, når man vælger
ansøgere fra.
Man skal også sætte sig ind i, hvordan man opbe-
varer ansøgninger og cv’er, så man ikke overtræder
persondataforordningen. Her gælder det blandt andet,
at alle ansøgninger (og et eventuelt medhørende CV)
skal slettes eller makuleres, når man har fundet den
rette kandidat.
“Jeg vil helt klart anbefale, at man gør sig nogle
grundlæggende tanker i forbindelse med ansættelses-
processen. Ikke mindst i forhold til opslaget, og hvad
man må skrive og ikke skrive, da man kan risikere at
skulle betale dyre bøder, hvis man overtræder reglerne,”
siger Cecilie de Claville Christiansen.
Ansættelseskontrakten skal på plads
Når man er nået så langt i processen, at man har ansat
den første medarbejder, skal man inden for den første
måned sørge for at få udfærdiget en ansættelseskon-
trakt, som både arbejdsgiver og arbejdstager skriver
under på. Forsømmer man det, kan medarbejderen få
tilkendt en mindre godtgørelse. I praksis er det derfor en
god idé at starte på skabelonen til ansættelseskontrak-
ten allerede, når man sender stillingsopslaget ud - og
den bør i praksis være underskrevet af begge partner,
inden man starter på jobbet.
Ansættelsesaftalen indeholder en række formelle
oplysninger som eksempelvis titel, jobbeskrivelse,
arbejdstid, ferie, opsigelsesvarsel og ikke mindst
løn herunder håndtering af særlige aflønningsformer
som eksempelvis løn under barsel, sygdom og over-
arbejde.
Hvis man er medlem af en arbejdsgiverorganisation,
eller man er tiltrådt en overenskomst, skal man følge de
regler, der er bestemt her. Er medarbejderen funktionær,
og det bestemmer man ikke selv, så skal virksomheden
overholde funktionærloven, der angiver regler for bl.a.
opsigelsesvarsler, løn under sygdom og barsel.
“Vi oplever ofte, at der opstår tvist mellem arbejds-
giver og arbejdstager, fordi man ikke har haft styr på
aftalen. Hvis man ikke har prøvet at lave en ansættel-
seskontrakt før, vil jeg helt klart anbefale, at man tager
fat i en advokat, som kan hjælpe med at få kontrakten
udarbejdet, så alle væsentlige forhold fremgår heraf,”
siger Cecilie de Claville Christiansen.
Det praktiske
Foruden ansættelseskontrakten er der en række mere
praktiske ting, der skal være styr på, når man ansætter
en medarbejder.

11. ANSÆTTELSE · 11
Det skal du have styr på, når du ansætter
• Skriv et stillingsopslag - opnå kendskab til det, du ikke må skrive i opslaget eller spørge om i
samtalen.
• Vælg en kandidat og slet de andre ansøgninger og cv’er (indhent skriftlig tilladelse hvis noget skal
gemmes)
• Sæt dig evt. ind i reglerne, hvis medarbejderen ansættes i en særlig jobtype (eksempelvis med
tilskud) eller lignende.
• Udarbejd en ansættelseskontrakt, som den nye medarbejder underskriver inden én måned – helst inden
første arbejdsdag. Heraf fremgår løn, pension, ferie, personalegoder mv.
• Vær særligt opmærksom på at håndtere personlige oplysninger korrekt.
• Forbered medarbejderens første dag - hav udstyret klar og lav et introprogram.
• Husk at registrere dig som arbejdsgiver i virk.dk og investér i et lønprogram, hvis det ikke haves.
• Udarbejd en rygepolitik, der er synlig.
• Sørg for at tegne arbejdsskadeforsikring.
• Lav en arbejdspladsvurdering (APV) hurtigst muligt.
Se mere her: https://arbejdstilsynet.dk/da/arbejdspladsvurdering
Kilde: Guide: Din første medarbejder/ADVODAN
Man skal registreres som arbejdsgiver på virk.dk,
man skal have et lønsystem, der kan hjælpe med at hol-
de styr på pension, ferie og beskatning af indkomst og
personalegoder.
Man skal sørge for at tegne den lovpligtige arbejds-
skadeforsikring hos et forsikringsselskab, så medarbej-
deren er dækket i tilfælde af en ulykke eller en erhvervs-
sygdom som eksempelvis stress.
En arbejdsgiver har også pligt til at lave en skriftlig
arbejdspladsvurdering, der blandt andet omhandler er-
gonomi, støj, indeklima, ulykkesrisiko, kemi og støv og
psykisk arbejdsmiljø. Dertil kommer, at man har pligt
til at lave en skriftlig rygepolitik, der fastsætter hvor og
hvornår, der må ryges.
Der er også en række udgifter foruden lønnen, der
følger med det at ansætte den første medarbejder. Ek-
sempelvis skal man betale ATP, til en barselsordning og
til Feriekonto.
Der er altså nok at sætte sig ind i, men heldigvis er
der masser af information at hente på virksomheds- og
iværksættersites som startupsvar.dk og virk.dk.
Man får også en god overordnet indføring i emnet i
den e-bog, som Cecilie de Claville Christiansen har skre-
vet, og som kan downloades fra Advodan.dk.
“Jeg vil helt klart anbefale, at man gør sig nogle grundlæg-
gende tanker i forbindelse med ansættelsesprocessen. Ikke
mindst i forhold til opslaget, og hvad man må skrive og ikke
skrive, da man kan risikere at skulle betale dyre bøder, hvis
man overtræder reglerne,” fortæller advokatfuldmægtig hos
Advodan, Cecilie de Claville Christiansen
M
ens én udfordring er det praktiske med lovgiv-
ning og kontrakter, så er en anden udfordring
at lade andre komme ind og tage plads i den
virksomhed, som man som iværksætter mange gange
virkelighed brænder for.
Det oplevede iværksætteren Mikkel Borg Bjergsø,
der i 2006 med succes stiftede ølbryggeriet Mikkeller
og efterfølgende fik brug for at ansætte de første folk.
“Mit store problem, da jeg begyndte at ansætte, var,
at jeg var så dybt inde i virksomheden, og jeg havde en
idé om, at jeg bedst kunne gøre alt selv,” fortæller Mikkel
Borg Bjergsø.
Han havde svært ved at give ansvaret fra sig, men
det ændrede sig, da han fik ansat en driftschef, der
kunne forklare, hvorfor han skulle give plads til de nye
medarbejdere.
“Han sagde, at det var latterligt, at jeg brugte tiden
på at lave eksempelvis momsregnskab, fordi der var
meget mere værdi i, at jeg brugte tiden på at opfinde nye
øl og lave opskrifter. Det havde jeg ikke set før,” fortæller
han.
Derfor er det også væsentligt, at man har gjort sig
klart, hvad man ønsker, at den nye medarbejder skal
bidrage med, og at man har sørget for, at både det nød-
vendige udstyr og et introforløb står klart, når medarbej-
deren begynder den første dag.
Giv plads til den
nye medarbejder
”
Man skal være opmærksom på, at
man kommer til at stå med et ansvar,”
Advokatfuldmægtig hos Advodan,
Cecilie de Claville Christiansen

12. 12 · ANSÆTTELSE
Sådan spotter du din nye
medarbejder
Kig både på kompetencer og mennesket bag uddannelsen – din nye medarbejder skal løse en mængde
opgaver, og du skal kunne være sammen med personen mange timer hver dag.
M
ange arbejdsgivere forfalder til at ansætte men-
nesket først og derefter se på de nødvendige
kompetencer. Men det er en forkert tilgang, når
man sidder i en mindre virksomhed, hvor man skal ud-
vikle sig, mener Nancy Lohmann, der direktør og partner
i HR-konsulenthuset PeopleLink.
Hun peger på, at det er vigtigt, når man sidder med
bunken af ansøgninger, først og fremmest at kigge efter,
om ansøgerne har den rigtige uddannelsesmæssige og
erfaringsmæssige baggrund. Dernæst kan man så kigge
efter kemi.
“Man kan godt forfalde til at gå efter mennesker,
man godt kan lide og kan spejle sig i. Og så ryger det
faglige i baggrunden. Det er en fejl, synes jeg. Det er
ikke sikkert, at man får den bedste kandidat i stolen, hvis
man kigger efter kemi,” siger Nancy Lohmann.
De rette kompetencer
Omvendt mener hun dog, at det er vigtigt at se på, om
kandidaten vil kunne falde ind i virksomhedens kultur og
være i stand til at samarbejde med de øvrige ansatte, og
om de rigtige motivationsfaktorer er til stede. Særligt i
mindre virksomheder, der er på vej frem.
“Vækstvirksomheder har brug for de rette kompe-
tencer - mere end de andre. Ofte søger man, fordi man
ikkeharkompetencerneiforvejen.Såtagdenrationelle,
objektive vurdering og kig så på det subjektive bagef-
ter,” lyder rådet fra Nancy Lohmann.
Ansøgningsprocessen begynder allerede, når man
konstaterer, at virksomheden har behov for flere kom-
petencer.
Her handler det om at sætte sig ned og definere beho-
vet.Hvaderdetfornogleopgaver,derskalløses?Hvilkean-
svarsområderkommerennymedarbejdertilatsiddemed?
“Definér, hvad vedkommende skal lave og skal kun-
ne for at kunne løse opgaverne. Det er vigtigt, så man
ikke kommer til at ansætte nogen med kompetencer,
der ligner dem, man allerede har. Særligt i iværksætter-
og vækstvirksomheder har man brug for nye kompeten-
cer,” siger Nancy Lohmann.
Kan man løse opgaverne?
Når man så begynder at læse ansøgningerne og de med-
hørende cv’er igennem, så er det en god idé at begynde
med at lede efter den uddannelsesmæssige og erfarings-
mæssige baggrund, der matcher søgekriterierne.
“Har man lavet noget tilsvarende tidligere, så har
man også demonstreret, at man kan løse opgaverne. Så
er der et godt potentiale,” siger Nancy Lohmann.
Hvor mange ansøgere, man skal tage til samtale, af-
hænger meget af hvilken stilling og hvilket kandidatfelt,
man står med, men ifølge Nancy Lohmann vil det være
optimalt at indbyde fem-seks ansøgere, hvis man har et
repræsentativt ansøgerfelt.
“Allerede ud fra cv’erne har man udvalgt personer
med de rette kompetencer, så under samtalen ville jeg
lede meget efter den rette motivation hos ansøgerne.
Hvis man eksempelvis er en person, der har brug for
faste strukturer og rammer, så er det ikke sikkert, at en
startup er det rigtige sted. Sådan noget er væsentligt at
kigge på for at præstere, når man sidder i jobbet,” siger
Nancy Lohmann.
Skal man teste?
Brugen af test er forskellig fra branche til branche og
virksomhed til virksomhed. I PeopleLink anbefaler man
altid at teste for at få et indblik i ansøgernes personlig-
hed og motivationsfaktorer.
Sådan finder du
det rigtige match
• Start med at finde ud af, hvad virksomheden
skal bruge for at komme videre til næste
fase - kig både på faglige og personlige
mangler på holdet.
• Skriv et jobopslag (hvem søger I, hvad går
jobbet ud på, hvad kan I tilbyde og alt det
praktiske som frister, arbejdssted, kontakt-
information, links til mere information, mv.)
• Når ansøgningerne er kommet ind, så
udvælg gerne 5-6 personer, som indbydes
til en samtale. Kig her særligt efter hvor
motiverede de er.
• Test de forskellige personer i forhold til
faglighed og personlighed - så man undgår
at vælge forkert. Det kan blive dyrt.
og se start op videoen…
hvor iværksætterne Mikkel Borg Bjergsøe og Thor
Angelo fortæller om deres erfaringer med ansæt-
telser.
og se start op videoen…
“Vi gør det sådan, at når vi får ansøgerne ind, så tager
viensamtalemednogleudvalgteienførsterunde.Herfra
vil vi typisk vælge de to-tre bedst egnede, og før en anden
samtalerundegennemførestests,ogviindhenterreferen-
cer fra en tidligere arbejdsgiver. Når man følger den pro-
ces,såerdetsjældent,atmanrammerforkert,”sigerhun.
Dermederdetblotatvælgedenrettekandidatudfra
det indsnævrede felt og de mange informationer, som
man har tilgængelig.

13. ANSÆTTELSE · 13
Ansæt rigtigt - det er aldrig
nemt at fyre folk
Man skal gøre sit forarbejde grundigt, når man ansætter folk.
Det er svært at afskedige igen, og det kræver en god grund.
S
om arbejdsgiver kan man komme ud i situationer,
hvor man ønsker at afskedige en medarbejder. Må
man så bare sparke folk ud? Det korte svar er ’ja’. I
Danmark må man altid fyre ansatte.
Men for at undgå at komme i problemer, så er det
vigtigt at gribe afskedigelsen an på en ordentlig måde.
Det kan i mange tilfælde være en ulykkelig situation for
både den afskedigede, kollegerne og for virksomheden,
der afskediger.
“Hvis man ikke får afskediget korrekt, og medarbej-
deren er beskyttet mod afskedigelse i medfør af lov eller
anden aftale, så kan det blive dyrt for virksomheden,”
fortæller advokatfuldmægtig Cecilie de Claville Christi-
ansen, der er specialist i netop ansættelser og afskedi-
gelser.
Mange kommer i klemme
Hvert år hjælper hun stribevis af klienter, der er kommet
i klemme i forbindelse med en afskedigelse, som har ført
til uenighed mellem parterne.
“En fyring har stor betydning for lønmodtagerne, og
derfor er det altid en god idé at afskedige både mundtligt
i en samtale og skriftligt, da en opsigelse i visse tilfæl-
de skal være skriftlig, og i øvrigt altid bør være skriftlig
af hensyn til bevisgrundlaget,” siger Cecilie de Claville
Christiansen.
I visse tilfælde skal man have en saglig grund til at
afskedige. Det kan være i forbindelse med generelle
trin til en værdig
opsigelsessamtale
1. Forberedelse - hav en klar politik for,
hvordan den opsagte skal hjælpes igennem
afskedigelsesforløbet.
2. Vælg den rette dag - vælg en dag hvor
alle har overskud og undgå en fredag. Det
skaber en følelse af bortvisning. Tirsdag og
onsdag er bedste bud.
3. Det rette sted - afskedigelsessamtalen skal
foregå privat og uden afbrydelser. Vælg et
lokale, der ligger lidt afsides, og hvor ingen
kommer og forstyrrer.
4. Vær tydelig i kommunikationen - sørg
for, at den afskedigede ikke er i tvivl om,
at vedkommende er opsagt. Vær klar til at
svare på hvorfor, hvornår og hvad nu.
5. Hold tonen professionel - undgå at blive
personlig, når budskabet er leveret. Hold
tonen professionel og venlig gennem hele
samtalen.
6. Vær forberedt på reaktioner - en opsigelse
udløser ofte stærke følelser. Sørg for at
kende til mulige reaktioner og vær klar til at
rumme dem.
7. Fortæl om mulighederne - Gør det klart for
den opsagte, hvilke muligheder der er for at
komme videre via eksempelvis et outplace-
mentforløb eller en coachingordning.
7
nedskæringer eller omlægninger, og selskabet skal ikke
nødvendigvis være tæt på en konkurs. Almindelige øko-
nomiske optimeringer kan være begrundelse nok.
Gravide og barslende er særligt beskyttet
Til gengæld kan det blive meget problematisk, hvis man
i sin begrundelse for afskedigelsen benytter ’usaglige’
grunde som eksempelvis alder, graviditet eller måske
handicap. Risikoen er, at man kommer til at hænge på
en godtgørelse svarende til adskillige månedslønninger,
hvis man taber sagen.
Tilsvarende er sygdom i et mindre antal dage i lø-
bet af et år heller ikke nogen lovlig fyringsgrund. Er der
tale om et mere omfattende sygdomsforløb, er regler-
ne mere komplicerede og vil i højere grad bero på en
individuel vurdering afhængig af job, branche og virk-
somhed.
Viser det sig, at medarbejderen ikke er dygtig nok til
sit arbejde eller måske, at vedkommende har svært ved
at samarbejde med kolleger eller ledelse, så skal man
ligeledes være varsom med en afskedigelse. I første
omgang skal man forsøge med blandt andet dialog, en
skriftlig advarsel og eventuel omplacering i virksomhe-
den.
Dokumentation
Uanset om der stilles krav om en skriftlig afskedigelse
eller ej, er det en god idé at udfærdige et skriftligt doku-
ment, hvorpå man beder den afskedigede medarbejder
kvittere, så man kan dokumentere, at medarbejderen
har modtaget afskedigelsen. Her kan en e-mail dog
også være en god løsning, da opsigelsen blot skal være
kommet til medarbejderens kendskab.
Datoen for modtagelsen kan blandt andet være
interessant, når man skal finde frem til længden af op-
sigelsesperioden.

14. 14 · OVERDRAGELSE
Når næste generation står
klar til at tage over
I mange virksomheder er det oplagt at lade familiemedlemmer eller medarbejdere tage over i virksomheden.
Her er planlægning et nøgleord, hvis det skal blive en succes.
D
er kommer et tidspunkt for alle virksomhedsejere,
hvor man skal overveje, om det er på tide at over-
lade stafetten til andre.
For ejeren er det ikke alene en uhyre vigtig beslut-
ning rent personligt, men det er samtidig også et meget
afgørende tidspunkt i en virksomheds liv.
En af mulighederne er at overdrage virksomheden
til en datter, en søn eller et andet medlem af familien.
Det kan måske også være en eller flere personer fra den
nuværende stab af medarbejdere.
Under alle omstændigheder gælder det, at hvis
ejerskiftet bliver planlagt ordentligt og bliver gennem-
ført succesfuldt, så kan det give virksomheden en god
mulighed for fremtidig vækst.
Svært at planlægge
Ifølge CBS-undersøgelsen ’Ejerledelse i Danmark’ fra
2016 er det dog en ganske stor udfordring for ejerleder-
ne i Danmark at planlægge og implementere, hvad der
skal ske med virksomheden, når den skal overdrages til
andre.
Kun en tredjedel af respondenterne i undersøgelsen
svarer, at de har lagt en plan for overdragelsen, mens
næsten 4 ud af 10 respondenter ingen plan har. Det er
på trods af, at næsten halvdelen forventer at skulle igen-
nem et ejerskifte inden for de næste fem år.
“Mange ejerledere finder langtidsplanlægning svært
og udskyder den til fordel for den daglige drift og le-
delse af virksomheden. Størstedelen af de barrierer og
udfordringer, ejerlederne støder på i forbindelse med
planlægning, handler om ejerledernes egen holdning
til, om ejerskifte og alderdom hænger sammen,” skriver
forfatterne bag undersøgelsen.
Hvem skal overtage?
Men også virksomhedens værdi og spekulationer om
tiden bagefter forhaler processen.
Når det kommer til at vælge den næste ejer, er der
også stor variation at spore blandt ejerlederne.
Omtrent en fjerdedel af respondenterne peger på
familien som en oplagt aftager, syv procent har kig på
nuværende medarbejder, mens næsten en tredjedel af
de, der har svaret, ikke har besluttet sig.
Til den store usikkerhed knytter sig også det faktum,
at mange virksomhedsejere ifølge undersøgelsen slet
ikke har klargjort virksomheden til salg. Kun omtrent
hver tredje virksomhed er klar eller næsten klar til et
salg. Det gælder endda også for de ejerledere, hvor ejer-
skiftet er mere presserende.
“Vi ser desværre, at alt for mange virksomhedsover-
dragelser ikke kommer i stand, eller løber ind i store
problemer, fordi virksomhederne ikke er klargjort. Den
manglende klargøring koster for både virksomheden,
for ejerlederen og i sidste ende også for medarbejder-
ne,” lyder det i undersøgelsen.
De skal ville det
Som virksomhedsmægler har Mogens Bjerre, Nyco,
over knap 10 år været med til at gennemføre op mod
100 handler med virksomheder og ydet assistance i for-
bindelse med overdragelse af masser af virksomheder
til næste generation. Fra mindre virksomheder og op til
mellemstore af slagsen med trecifrede millionomsæt-
ninger.
Han ved derfor også, at det er vigtigt at være sær-
deles omhyggelig, når man skal finde den næste ejer af
en virksomhed.
Det kan være oplagt at vælge et familiemedlem el-
ler en betroet medarbejder, men det er en løsning, der
kræver visse overvejelser, og det er en god idé at teste
personen, der skal overtage.
“Det er vigtigt at finde ud af, om de er i en situation,
hvor de bare ikke kan lade være med at købe virksomhe-
den. De skal virkelig ville det, for det er noget helt andet
at være ejer af en virksomhed end eksempelvis ansat
eller direktør. Der er helt andre følelser på spil,” forklarer
Mogens Bjerre.
Tal tingene igennem
Han peger på, at det er helt nødvendigt, at parterne sæt-
ter sig ned og får taget nogle snakke. Både hver for sig
med en mægler og sammen.
Det handler ikke mindst om at få afstemt forventnin-
ger. Er kompetencerne til stede hos den, der skal tage
over? Og hvad med et fremtidigt samarbejde mellem
parterne? Og har de samme planer og ønsker for virk-
somheden?
“Der skal man være endnu skarpere, end når det
er salg til en ekstern. Når man har en tæt relation, kan
det være svært at tale om tingene. Jeg har siddet i si-
tuationer, hvor det, som faren forventede i forbindelse
med overtagelsen og virksomhedens fremtid, var helt
forskellig fra det, som den datter, der skulle overtage,
forestillede sig. Det går ikke i længden,” fortæller Mo-
gens Bjerre.
Det er ofte forventningsafstemningen, der er den
store knast. Til gengæld oplever han sjældent, at det er
økonomi eller tekniske udfordringer, der giver problemer
i forbindelse med et generationsskifte.
Delvis eller hel tilbagetrækning
Som en del af aftalen er det også en god idé at få på
plads, om den sælgende part skal fortsætte i selskabet

15. OVERDRAGELSE · 15
efter salget. Man ser ofte, at en tilbagetrækning kun sker
delvist, og at den tidligere ejer fortsat hjælper til på side-
linjen. Den kan sagtens være en god løsning, men også
her gælder det, at man laver en klar aftale om arbejds-
fordelingen, og at den nye ejer får plads og ro til at drive
virksomheden i den retning, som han eller hun ønsker.
Her er det et særligt godt råd at få en bestyrelse til
at lede og fordele slagets gang, hvis virksomheden ikke
allerede har det i forvejen.
Det kan sagtens være sådan, at både sælger og
køber sidder med i bestyrelsen, men ved at finde en
Generationsskifte - tjeklisten
Der er en række overvejelser, man skal gøre
sig i forbindelse med et generationsskifte.
Analysér virksomhedens situation
• Hvilken betydning har ejeren for indtjenings-
grundlaget?
• Hvor stærkt står virksomheden på marke-
derne og produktmæssigt?
• Hvilken indflydelse vil et skifte have på
interessenter, medarbejdere, kunder mv.?
Forventningsafstemning med ny ejer
(næste generation)
• Har den nye ejer de rette kompetencer og
erfaring?
• Harmonerer den afgående ejers forventnin-
ger til den fremtidige drift og udvikling med
den kommende ejers?
• Bliver alle arvinger tilgodeset ved skiftet?
• Vil en anden løsning som eksempelvis salg til
ekstern eller afvikling give et bedre resultat?
• Skal sælger fortsætte i virksomheden i en
eller anden rolle?
Hvordan skal skiftes gennemføres?
• Er der valgt en mægler/rådgiver, der kan
gennemføre generationsskiftet?
• Har parterne de rette selskabskonstrukti-
oner?
• Hvordan skal salget gennemføres skatte- og
afgiftsmæssigt?
• Hvad skal virksomheden koste?
• Hvornår skal skiftet gennemføres?
• Hvordan skal det finansieres?
• På hvilke betingelser skal generationsskiftet
foregår?
Privatøkonomiske konsekvenser for sælger
• Får sælger sine krav og ønsker til den
fremtidige økonomi opfyldt?
• Skal sælger fortsætte i virksomheden og
dermed opnå en indkomst?
erfaren og kompetent formand sikrer de sig, at der er
en person, der kan skride ind, hvis den ene af parterne
optræder uhensigtsmæssigt.
“Ejerledere, der sidder i mindre virksomheder, er
ofte magtmennesker, der er vant til at bestemme. Derfor
er det godt at have en bestyrelsesformand, der har auto-
ritet, og kan sige stop,” siger Mogens Bjerre.
Her vil det være en god idé, hvis den sælgende og
købende part er enige om den bestyrelsesformand, de
vælger.
”
Mange ejerledere finder langtidsplanlægning svært og udskyder den til fordel for den daglige drift og
ledelse af virksomheden.” CBS-undersøgelsen ’Ejerledelse i Danmark’

16. 16 · OVERDRAGELSE
Sådan skyder du
millionforretningen af
Går du med en drøm om at sælge din virksomhed, så venter en længere proces
og en del overvejelser. Men der er hjælp at hente.
D
er findes et hav af historier om succesrige iværk-
sættere, der bankede en millionforretning op på få
år for efterfølgende at sælge den med en kæmpe-
gevinst til følge.
Det har gjort iværksætteriet til en eftertragtet leve-
vej, men faktum er, at det sjældent går, som overskrifter-
ne fortæller. Virkeligheden er, at to af tre virksomheder
er lukket igen efter fem år. Den gik ikke.
Og det gør den så alligevel for nogen. Og er man en
af de virksomhedsejere, som har klaret sig igennem de
mange udfordringer, det er at starte virksomhed, og står
man med et guldæg i hånden, så overvejer man måske
også at sælge til højestbydende.
For mange er det en rigtig svær beslutning om at
sælge sin virksomhed. Ofte har man bygget den op over
mange år, og det har på alle måder været forbundet med
store investeringer økonomisk og menneskeligt.
Det rette tidspunkt
Det kan også være svært at vælge det rigtige tidspunkt.
Har man nået en vis alder? Har virksomheden nået et
niveau, hvor man ikke kan bringe den videre til næste ni-
veau? Eller er det måske bare god timing i forhold til, hvor
attraktiv den er for potentielle købere og dermed prisen?
“Det kan være enormt svært for ejeren at vurdere,
hvornår det rette tidspunkt er kommet og at tage beslut-
ningen om at gennemføre et salg. Der kan være store
følelser på spil. Her er det et godt råd at rådføre sig med
uvildige rådgivere, der kan se på det udefra og stille de
rigtige spørgsmål,” siger Per Høj Jørgensen, vækstkon-
sulent hos Væksthus Midtjylland.
Undgå en presset beslutning
Et godt råd er i første omgang, at man sørger for at tage
beslutningen om et salg i en situation, hvor man ikke er un-
der pres for at sælge. Altså før økonomiske problemer, hel-
bredsmæssigeudfordringerellerandrekvalersætterind.
Har man viljen, evnen og lysten til at drive virksom-
heden videre? Og er man i en situation, hvor virksomhe-
den overhovedet kan sælges? Og til hvilken pris?
Der er en række spørgsmål at besvare, og det er helt
individuelt, hvornår den ene beslutning er mere rigtig
end den anden.
Når man først har besluttet sig for at sælge, så vil
det være en god idé at søge hjælp. Det kan man eksem-
pelvis gøre hos revisionshuset BDO, hvor corporate
finance-eksperterne hvert år hjælper stribevis af virk-
somhedshandler igennem.
Rapportering er væsentlig
Når man har besluttet sig for at sælge, så er det over-
ordnet set rigtig vigtigt, at man har styr på sin forretning
og kan dokumentere både sine finansielle resultater og
har styr på vigtige dele som ejerskabet, medarbejderne,
ressourcerne i virksomheden, kunderne, kontrakterne,
budgetter og fremtidsudsigter.
“God periodemæssig rapportering er væsentlig for
salgsmulighederne. Hvis man kan dokumentere, hvor
godt virksomheden klarer sig, så kan man også få mere
for den. Købere vil helst undgå usikkerhed,” fortæller
Jakob Sand, der er chef for BDO’s corporate finance-af-
deling.
I en salgsproces udarbejder BDO to dokumenter.
Først og fremmest vil parterne sætte sig sammen og
samle ind til en omfattende virksomhedspræsentation.
Af den vil interesserede købere kunne danne sig et
overblik over forretningsmulighederne, potentialet, den
nuværende position i markedet, de aktuelle og de histo-
riske resultater.
Gennemgangen fylder typisk mellem 10 og 200 si-
der. Derudover bliver der udarbejdet en anonymiseret
version, som kan fungere som appetitvækker blandt de
potentielle købere.
Hvem vil købe?
Dernæst handler det om at finde de potentielle købere.
Er det oplagt at finde en konkurrent, der er interesseret,
eller ser man måske hellere en person komme udefra og
føre virksomheden videre? (se faktaboks)
“Når vi har materialerne klar, så finder vi de mest eg-
nede købere og gennemgår dem med sælger. Hvilke bør
vi kontakte og i hvilken rækkefølge?” siger Jakob Sand.
Det er en længere proces at sælge en virksomhed.
Et klassisk forløb fra indledende snak til endelig overta-
gelse kan typisk godt vare 6 til 12 måneder for en almin-
delig produktionsvirksomhed.
Det er meget forskelligt fra branche til branche, hvor
svært det er at finde en køber.
“Håndværksselskaber kan være svære at sælge.
Det er en branche, der er meget cyklisk, og når det går
skidt, så risikerer man at skulle fyre. Det samme gælder
konsulentvirksomheder, der sælger timer og er meget
menneskeafhængige. Omvendt kan skalerbare og store
produktionsvirksomheder med internationale mulighe-
der være mere attraktive,” lyder det fra Jakob Sand.
Når man har fundet en interesseret køber, så kan
parterne begynde at nærme sig hinanden yderligere.
Typisk følger en proces, hvor køber får adgang til yder-
ligere indsigt i virksomheden, og man skal blive enige
om vilkårene for overtagelsen - herunder ikke mindst
den endelig pris.
Er der basis for et samarbejde?
Når salget er gennemført, vil det i nogle tilfælde være
relevant at beholde den tidligere ejer i en eller anden
bud på nye ejere
1. Konkurrenter - Er ofte villig til at betale den
bedste pris, men det kan gøre ondt at sælge
til en konkurrent.
2. Familiemedlemmer - Kræver forberedelse
og grundige overvejelser. Er ofte et stort
ansvar, men virksomheden kan føres videre
på familiens hænder.
3. Medarbejdere - De kender virksomheden,
men omvendt skal de påtage sig en ny og
ofte tungere rolle. Finansieringen kan også
være en udfordring.
4. Kunder - Den type overtagelse ses ikke så
ofte, men den kan være et udslag af, at en
virksomhed ønsker en bredere værdikæde.
5. Leverandører - Samme ræsonnement som
en kundeovertagelse. Leverandøren kan
sikre sig, at den fastholder en god kunde.
6. Investorer - De findes i mange former. Fra
lokale, anonyme velhavere til store kapital-
fonde. Ofte er motivet først og fremmest at
tjene penge på ejerskabet, og det kan føre til
store omlægninger i virksomheden.
6

17. OVERDRAGELSE · 17
funktion i virksomheden. Eksempelvis i forhold til at
fastholde den kundegruppe, der i mange år måske har
fundet glæde i at samarbejde med den tidligere ejer.
Det har virksomhedsmægler Mogens Bjerre fra
Nyco Virksomhedsformidling oplevet mange gange.
“Jeganbefaler,atmanlaverenkortoverdragelsesperi-
ode af virksomheden. Derefter kan parterne sætte sig ned
og lære hinanden at kende og finde ud af, om der er basis
for et samarbejde eller ej. Er kemien der? Det kan være rig-
tig svært for en ejerleder at se en ny ledelse tage beslutnin-
ger,som,mansynes,ikkeerrigtige,”sigerMogensBjerre.
Han peger på, at det er vigtigt, at den tidligere ejer
kun varetager de opgaver, som han har fået ansvaret for
i sit nye job.
“Det er vigtigt aktivt at sige fra, selv om man bliver
spurgt af andre kolleger i en sag. Er det ikke den tidligere
leders nye opgave så sig fra. Ellers opstår der konflikter,
og den nye leder får ikke ro og plads til at vælge sin vej,”
siger virksomhedsmægleren.
”
Det kan være enormt svært for ejeren at vurdere, hvornår det rette tidspunkt er kommet og at tage
beslutningen om at gennemføre et salg. Der kan være store følelser på spil,” siger Per Høj Jørgensen,
vækstkonsulent hos Væksthus Midtjylland

18. 18 · JURA
Har du tjek på din GDPR?
Den nye forordning har også ramt iværksættere, og især webshopejere skal sætte sig godt ind i de nye be-
stemmelser.
D
en 25. maj i år trådte EU’s persondataforordning
med navnet General Data Protection Regulation
(GDPR) i kraft i hele unionen. Forordningen med
det noget tunge navn kan have omfattende konsekven-
ser for mange virksomheder, herunder også iværksæt-
tere.
Formålet med GDPR er at styrke og ensrette databe-
skyttelsen for personer i EU. Kort fortalt er det ambitio-
nen, at borgerne i EU skal have bedre kontrol over deres
egne persondata.
Det betyder, at alle virksomheder, offentlige myn-
digheder og organisationer, der behandler persondata
skal opfylde bestemmelserne i den nye forordning, og
det gælder altså også iværksættere - uanset virksomhe-
dens størrelse.
“Man skal som iværksætter i højere grad have styr
på, hvad det er for data, man har liggende, og hvor man
har dataene liggende. Det er helt grundlæggende,” for-
tæller Per Sloth, der er partner og chef for Risk Assuran-
ce hos revisions- og konsulenthuset BDO.
Et større arbejde - ikke alle var klar
Det kan afhængigt af hvilken type forretning, man dri-
ver, være et større arbejde at få styr på forordningens
bestemmelser.
For det første er det afgørende, at persondata (alle
informationer i relation til en identificeret eller identifi-
cerbar person) bliver beskyttet via organisatoriske, ad-
ministrative og tekniske tiltag. Og det er ikke nok at sige,
at man har styr på det. Det skal dokumenteres.
Samtidig er der også indført strenge krav til sam-
tykke og transparens. Bruger man persondata i sin
forretning, så skal virksomheden indhente personernes
udtrykkelige samtykke.
“Det kan eksempelvis være en iværksætter, der dri-
ver en webshop. Der foregår tingene online, og man har
større risiko for at få kompromitteret sine data. Derfor
skal man være særligt opmærksom på, at man har en
forpligtelse over for kunderne, når det kommer til regi-
streringen af deres data,” fortæller Per Sloth.
Han giver et andet eksempel:
“Det kunne også være en coach, der opbevarer person-
følsomme oplysninger om kunderne. Eksempelvis fra
samtaler med personerne. Hvad er det for oplysninger,
man registrerer? Og hvor gør man det? Det skal der
være styr på,” lyder det fra Per Sloth.
Mange iværksættere gør brug af digitale løsninger til
opbevaring af data. Der kan være tale om billige tjene-
ster, hvor der måske er gjort mindre ud af sikkerheden,
og hvor dataene måske havner på servere uden for EU.
“Det er vel nok den største udfordring. Det gælder
for mange af de dejlige løsninger, som stort set er gratis
eller meget billige, at man ikke ved, hvor dataene ender.
Det skal man have styr på fremover, og derfor er det vig-
tigt at vælge en databehandler, der lever op til de nye
krav. Så må man hellere betale noget ekstra om måne-
den,” siger Per Sloth.
Forbrugerne i førersædet
Den nye lov sætter altså forbrugeren i førersædet, og
det er virksomhedernes opgave at efterleve de nye be-
stemmelser. GDPR gælder for alle virksomheder, som er
etableret i EU, uanset hvor databehandlingen sker. Også
virksomheder uden for EU skal leve op til bestemmelser-
ne, hvis de udbyder varer eller serviceydelser til borgere
i unionen.
Der er altså god grund til at sætte sig ind i reglerne -
også selv om man er en iværksætter med begrænsede
juridiske og it-relaterede ressourcer. Her kan det være
en god idé at søge hjælp i eksempelvis foreninger som
FDIH eller lignende.
GDPR betyder blandt andet, at...
• Personer har ret til at give samtykke. Data
må kun behandles, hvis en person har givet
specifikt, informeret og entydigt samtykke.
• Personer har ret til at få besked, når deres
data behandles.
• Personer har ret til adgang til de infor-
mationer, der behandles. Og hvordan de
behandles.
• Personer har ret til at blive glemt - data
slettes. Hvis en person eksempelvis ikke
længere er kunde.
• Personer har ret til at få ikke-korrekte eller
forældede data korrigeret.
• Personer har ret til at få overført data til
andre organisationer - eksempelvis fra en
serviceudbyder til en anden.
• Personer har ret til at gøre indsigelse mod
behandling af deres data.
• Personer har ret til at blive underrettet, hvis
der sker brud på datasikkerheden. Det skal
ske inden for 72 timer.
“Det vigtigste lige nu er at have det som et fokusom-
råde, så man får styr på det. Man kan stille sig selv det
spørgsmål, om man selv vil være tilfreds med den måde,
man behandler personlige oplysninger på. Der er nogle
spilleregler, der skal overholdes, og det væsentligste er
at vide, hvor dataene er henne,” siger Per Sloth.
”
Man skal som iværksætter i højere grad have styr på, hvad det er
for data, man har liggende, og hvor man har dataene liggende.”
Per Sloth, revisions- og konsulenthuset BDO

19. Brug din tid der hvor du skaber værdi
For mange SMV’er kan det være et langt, sejt træk at overbevise sin
bank om, at man er værd at satse på. Det kræver møder, budgetter og
forklaringer, før du måske får stukket en kassekredit i hånden. Med
alle de kasketter du typisk har på i en mindre virksomhed (som f.eks.
leder, it-ekspert, pedel, revisor, salgsassistent og praktisk gris), har
du ikke tid til at vente på, at en bankrådgiver får tid til en samtale om
din økonomi om to uger.
Vi kender din virksomheds udfordringer
Hos OPR-Virksomhedslån kender vi alt til de forskellige økonomiske
udfordringer, du kan møde, og vi forstår, at det ikke er let at forudse
Det kan du bruge
OPR-Virksomhedslån til
præcis, hvilke udgifter du løber ind i. Vi stiller derfor en hurtig og flek-
sibel online finansieringsmulighed til rådighed, der er skræddersyet
til SMV’er. Hos OPR-Virksomhedslån kan du således få et virksom-
hedslån samme dag, som du ansøger. Låneansøgningen udfyldes
nemt og hurtigt online, og allerede samme dag har du et svar. Lånet
kan anvendes i en lang række situationer hvoraf vi har skitseret nogle
af dem ovenfor. Du behøver således ikke at lade dig slå ud af uforud-
sete hændelser - de kan tit imødekommes med en forholdsvis lille
økonomisk indsprøjtning. Det er langt bedre at tage et mindre virk-
somhedslån undervejs end at opgive på halvvejen, og du skal handle,
når kunderne banker på.
Driftsfinansiering Vækstfinansiering Akut finansiering Betinget finansiering
Virksomhedslånet
optages og fungerer …
… som en form for kasse-
kredit i en kortere peri-
ode og ofte ift. mindre
driftsaktiviteter
… som en form for
investering ift. at vækste
eller forbedre virksom-
hedens ”materielle” og
”immaterielle” aktiver
… som følge af en akut
situation, typisk en ska-
de, som skal udbedres
øjeblikkeligt, da det ellers
kan have stor negativ
indflydelse på driften
… som ”klassisk”
mellemfinansiering ift.
specifikke aktiviteter og
tidsrammer
Eksempler på
virksomhedslånets
anvendelse
Forholdsvis lang fakture-
ringstid (30-90 dage) til
kunder, leverandører
og/eller samarbejds-
partnere
Indkøb af vare(lager)
inden en given ordre
kan modtages og/eller
produceres eller pga.
sæsonbetonet salg
Flytning til nye lokaler,
indkøb af inventar og
betaling af depositum
Ekstern rådgivning fra
f.eks. advokat eller
revisor
Indkøb af (specialiseret)
hardware, licenser, soft-
wareprogram, maskine
el.lign.
Ansættelse af flere
medarbejdere eller spe-
cialister
Online markedsføring
f.eks. hjemmeside, Goog-
le SEO/SEM (AdWords)
og sociale medier
Deltagelse i konferencer,
seminarer eller events
Reparation af akut ska-
de, f.eks. på et køretøj
eller en maskine
Indkøb af nyt materiel,
maskine el.lign. som føl-
ge af ordretilgang (eller
for at kunne acceptere
ordre)
Finansiering af et ”godt”
tidsbegrænset tilbud
Venter på udbeta-
ling fra f.eks. fonde,
samarbejdspartnere eller
en offentlig myndighed
vedrørende finansiering
og/eller støtte
Venter på udbetaling
ift. forsikringssager eller
juridiske tvister
Meget lang fakturerings-
tid (90+ dage) ift. f.eks.
offentlige instanser
(kommuner) eller store
virksomheder
Typisk lånetid 1-12 måneder 6-24 måneder 3-18 måneder 6-12 måneder
Typisk lånebeløb 20.000-150.000 kr. 50.000-500.000 kr. 50.000-250.000 kr. 250.000-500.000 kr.
20% rabat ved rettidig betaling

20. Vil du læse mere,
kan du finde flere artikler om virksomhedsopstart og drift på
www.jyllands-posten.dk/annoncering/OPR/
Her kan du også se en række inspirerende videoer, hvor
danske iværksættere deler ud af deres erfaringer.
Tilmeld dig nyhedsbrevet ved at scanne QR koden og modtag direkte
besked i takt med at det digitale univers løbende udvides.
OPR-Finance ApS | Bredgade 30 | 1260 København K
Telefon: 78 76 24 50 | www.opr-virksomhedslån.dk