Mf & ledelse vg3 Visjon 2, kap 10 personal, ledelse, roller med faglig utbrodering
•Download as PPT, PDF•
1 like•1,556 views
Gjennomgang kap 10 og faglige utbroderinger knyttet til næringsliv mm
More Related Content
Similar to Mf & ledelse vg3 Visjon 2, kap 10 personal, ledelse, roller med faglig utbrodering
Similar to Mf & ledelse vg3 Visjon 2, kap 10 personal, ledelse, roller med faglig utbrodering (20)
More from mkristsk
More from mkristsk (20)
Mf & ledelse vg3 Visjon 2, kap 10 personal, ledelse, roller med faglig utbrodering
- 1. Kapittel 10 Roller, ledelse og konflikter Mona-Kristin Skogstad, Visjon 2, vg3 Case: Reitangruppen. Og flere kilder.
- 2. KOMPETANSEMÅL Gjøre rede for personalets og ledelsens rolle og betydning i en organisasjon Diskutere mulige konsekvenser av personalkonflikter og hvordan slike konflikter kan håndteres
- 3. Undervisning i kompetansemålene Forberedelse: Hvis jeg var deg… Mål: Gi deg engasjement, kunnskap og virkelighetsbeskrivelser Endelig struktur på undervisningen: Populære ledere akkurat nå Europas studenter, populære bedrifter og karrieremål Virkeligheten, Reitangruppen + mediebilde Fagstoffet, gi mer forståelse. Ledelse-rolle forskning. Konfliktforskning.
- 4. Dette bildet av Ukjent forfatter er lisensiert under CC BY-SA Populære ledere akkurat nå
- 5. What do Students have as career goal? 45% of business students and 39% of engineering/IT students) 1. Job security/stability 2. Being leader or manager of people has continued to be the second most important career goal Management and strategy consulting is the industry of choice Banking/ Financial services Media and advertising 3. Having an international career as the third most cited career goal for European business talent.
- 6. What do Students want to do after they graduate? 45% of business students and 39% of engineering/IT students) The majority on European talent (45% of business students and 39% of engineering/IT students Europa) said. Arbeide i et internasjonalt selskap Privat eiet nasjonal bedrift/org, start up Fortsette å studere 5% for/ i start up 2 % jobbe i offentlige sektor https://universumglobal.com/europes-attractive-employers-ranking-2017/
- 7. Find out more at www.universumglobal.com
- 8. I VIRKELIGHETEN Hva er fellestrekk for organisasjoner?
- 9. FIRMANAVN. ADRESSE. ORG.NR. Et firmanavn. Eiere som starter det hele som vil etablere og drifte en organisasjon med et forretningskonsept/ forretningside med etablering & drift
- 10. • Eiere/ Ledelse. Ledelse vil si å oppnå bestemte mål gjennom mennesker. Forutsetter: Å stake ut mål, mobilisere ressurser, motivere samordne innsatsen, kontrollere resultatene og foreta nødvendige justeringer. Lederoppgaver: LEDERE: Adm.dir Mark.dir. Øk.dir • Lederoppgaver:
- 11. Forretningside produkter, målgruppe, marked og noe unikt FORRETNINGSIDE I BUNN
- 12. AMBISIØSE MÅL Eiere/ ledelse som endrer nå tilstand til ønsket tilstand med mål
- 15. FORME BEDRIFTSKULTUREN. VERDIER • Bedriftskultur. Bedriftskulturen formes av ledelsen og de ansatte. • Verdier: Fellesgjørende. «Definerer en felles identitet for å kunne skape økonomiske verdier, få medarbeidere og samarbeidspartnere til å føle seg verdifulle og drive en virksomhet med verdighet. » Reitan
- 17. Personale samhandler og jobber selvstendig etter en arbeidsdeling. Hver enkelt har ulik personlighet, emosjoner, ressurser, erfaringer, ekspertise, ferdigheter, evner, talenter som gjør de i stand til å løse store og komplekse arbeidsoppgaver sammen og enkeltvis. Forutsetter blant annet: 1) Oversiktlig organisasjon 2) Deres innsats må samordnes i en felles plan og 3) fordele arbeidsoppgaver(kjenne sin plass og sine arbeidsoppgaver) 4) Organisasjonskart 5) Rollefordeling og oppgavespesifisering (arbeids og stillingsinstrukser). FORNØYDE ANSATTE. HVEM GJØR HVA
- 18. ALLE STILLER OPP FOR FELLES MÅL En historie om gjess og samhold. Fuglene: EFFEKTIVT. Flyr i v-formasjon HVEM GJØR HVA. Bytter på å ha føringen. OPPMUNTRING. Når det går tungt, kvekker de oppmuntrende til hverandre. BRYR SEG. Hvis en gås faller fra, flyr to andre ned for å sjekke hvordan det går med den.
- 19. I FAGSTOFFET
- 20. Normer og roller. Egne og andres forventninger Rolleinnehaver Andres forventningerEgne forventninger Rollesendere Visjon 2
- 21. http://adizes.com/management_styles/ MeetDr.Adizes, the Founder and CEO of the Adizes Institute, and one of the world's leading management experts.
- 22. Adiez lederroller PAEI-profil: 4 roller (se neste lysbilde) Det perfekte team En god balanse, hvis man har alle 4 roller tilstede i teamet/ bedriften/ organisasjonen Utfordring: Hver enkelt rolle er motsetninger https://www.youtube.com/watch?v=nT3xgQP3cDM
- 23. Adiez lederroller som bør være i enhver team/organisasjon La oss komme i gang. Det fikser jeg! Masse å gjøre! Stress! Fokuserer på regler, La oss tenke oss om La oss gjøre det på en annen måte. Tenker nytt Sjelden utfører. Drivkraft! La oss snakke sammen først. . Trivsel. Kompromisser. Menneskelige. Kulturelle. Motiverer. Tar lang tidDemokratisk PAEI-profil Grunnleggende i all ledelse. Mye brukt. Anerkjent. Med team som supplerer
- 24. Viljesterk Energisk Resultater, kunder og produkter HVIS FEILER HER: Kunder forsvinner, salgstall går nedover
- 25. Analytisk IT, økonomi, budsjetter Ettertenksom Utfordring: Nytenking og kreativitet har dårlige vekstvilkår i en virksomhet som ledes av en administrator. HVIS FEILER HER: Hvis organisasjonen er ineffektiv (tungrodde systemer, IT problemer eller ikke system/ rutiner på plass)= taper penger
- 26. Utadvendt Dynamisk Strategisk Produktutvikling el markedsføring Utfordring: Synes administratoren er kjedelig, uten ideer, risikointoleranse. HVIS FEILER HER: Ikke innovativ, endrer seg ikke, utdatert Entreprenøren
- 27. Samarbeid Fleksibilitet Kommunikasjon HVIS FEILER: Jobber ikke sammen, bare 1 som jobber hardt (gründer og/el 1 nyansatt leder) Dette bildet av Ukjent forfatter er lisensiert under CC BY-NC-SA
- 30. Minzberg lederroller, sagt enkelt Jeg informerer om Hvem, hva, når Hvor, hvordan, hvorfor Ta beslutninger på basis av informasjon og menneskene. Jeg er sjefen som fornyer, staker ut mål, får tilgang på ressurser, forhandler og håndterer konflikter Relasjon og mennesker er min greie!
- 33. Ti ledertips fra John Reh 1. Plukk de beste 2. Vær en motivator 3. Bygg teamet ditt 4. Vær en leder 5. Forbered din kommunikasjonsferdigheter 6. Forstå bedriftens økonomi 7. Ta kontroll over tiden 8. Utvikle deg selv som person/ profesjonelt 9. Ha en etisk standard 10. Ta en pause
- 35. AKTIVERING DEAKTIVER ING BEHAGELIG UBEHAG- ELIG Fornøyd Rolig Avslappet Stille Trist Nedfor Sløv Utmattet Spent Nervøs Stresset Opprevet Våken Tent Opprømt Lykkelig Glede Frykt (spent/nervøs) (oppleves svært negativt og intenst) Fritt etter Barrett & Russells To-dimensjonale modell for fordeling av emosjoner (1998). Valens (fra negativt ubehag til positivt behag) og intensitet (fra svak deaktivering til sterk aktivering) Innføring om emosjoner, Arne Vikan 2014
- 36. 5 dimensjoner på hvilken emosjon som oppleves i en gitt situasjon (FRITT etter Arne Vikan) VEKKELSESIGNAL (intensitet. Emosjoner er et signal på at noe er viktig) POSITIVT NEGATIVT Fleksibel, kreativ, originalvidtfavnende, ukritisk, Tenkemåte heuristikk. Husker bedre det behagelige når man er glad. Mindre fokus på sentral info, og glemmer mer. Godt humør, oppfatter situasjonen positivt. Aggressiv pågåenhet, stolt og interessert. Ubehagelig, smertefullt, konservativ, analytisk, trist, frykt, sanser induktiv. Negativ vurdering av fortid, nåtid og fremtid ( deppa). Husker bedre det negative/ ubehagelige når man er trist Endre negativ valens. Problemfokusering fungerer: Analyse for å forstå bedre, legge en plan, møte ekspert SIKKERHET/ TRYGGHET (Noe velkjent eller ukjent) VALENS/INTERESSE (positivt el negativt, behagelig el ubehagelig, glad eller trist) NOE KJENT (gjenkjenner, ufarlig, erfaren, forventet) NOE UKJENT (risiko, ser trusler og farer, vil unngå, får angst, uvennlig, sier nei, provoserer) Gi forsikringer, gi opplæring, trygghet by på ekspert erfaringer, ufarliggjøre, være bastant/ bestemt mot et mål ANSTRENGELSE Hva må ytes for å nå målet (Styring av oppmerksomhet. Krever lite ytelse vs likegyldighet. Påvirke inntak av info. YTELSE (Mestrer. Innenfor komfortsonen. Øvd) Krever MYE YTELSE (ut av komfortsonen) MÅL Huske Vurdere Oppfatte Bedømme Ta stilling Konkluder e ANSVARLIGHET (hvem eller hva som er årsak til emosjonene. Individets uavhengighet) TAR ANSVAR. SELVUTFOLDELSE. PRESTASJON. STOLTHET Tolke noe i beste mening. Ansvar kun for seg selv. Andres emosjoner ikke ditt ansvar SKYLDER PÅ ANDRE/ ANNET ELLER SEGSELV SELVBEBREIDELSE.GIR OPP. PRESTASJONSANGST. Tolke noe i verste mening. Andres emosjoner ditt ansvar Gi mestringstro Ytelse mot målet. Innføring om emosjoner, Arne Vikan 2014 IKKE PENSUM
- 37. Personalet En rolle er et sett av normer som knytter seg til en bestemt oppgave eller en posisjon. Yrkesrolle eller formelle roller er roller til hvordan man skal oppføre seg som en yrkesutøver. Begrepene «humankapital» synliggjør at kompetansen som de ansatte har, representerer en verdi. Visjon 2
- 38. PERSONALET ”Personalet er vår viktigste ressurs”. På sitt beste: Suksess Kritisk: Gapet mellom ”visjon og virkelighet” eller mellom utrykt handlingsteori og bruksteori er påtrengende stort. 30% opplever konflikt med kolleger og 40 % med ledelse (SSB) Visjon 2
- 39. skal gi mulighet for medvirkning skal gi mulighet for å bruke det en kan skal kunne sees i en meningsfylt sammenheng skal gi mulighet for anerkjennelse skal gi mulighet for arbeidsfellesskap PERSONALET OG ARBEIDSMILJØLOVEN
- 40. Konflikter
- 41. Hvorfor lære om dem? 60 % av ledere vet for lite om tema konflikter (NHH), samtidig som de samme lederne sier at en stor del av jobben deres er å håndtere konflikter. Konflikter
- 42. Hva er en konflikt? Visjon 2
- 43. Manger info Feil tolkning Dårlig kommunikasjon Tar ikke ansvar Ulike mål Ulike verdier NB! trakasserende maktutøvelse -Metoo Typiske kilder til konflikter Visjon 2
- 45. Fasene i en konflikt Visjon 2
- 46. Årsaker Mangel av respekt og tillit, forandringer, knappe ressurser, uenighet, vanskelige folk, uhøflighet, skuffelse, svik, ulike bakgrunner, ulik kultur Konstruktiv: demper frustrasjon Destruktiv: økt frustrasjon, konflikten sprer seg til nye temaer, eskalerer, steile fronter Visjon 2
- 47. En liten leksjon om respekt Respekt. (Ikke bare: høflig, smile, lytte, øyekontakt. Det hjelper, men ikke rett svar. I tillegg må du lære av Emanual Kant. «Respekt er å anerkjenne den annen persons suverenitet til å være annerledes.» Altså, du må akseptere at de får «space» til å tenke annerledes. Du trenger ikke være enig med dem. Ichak Adiez. PhD og MBA i ledelse
- 48. En liten leksjon om tillit TRUST = Tillit = Felles interesse (Ikke rett svar alene og tro at det har noe med respekt å gjøre). Men: Tillit er «å tro og tenke at den andre har en felles interesse med deg». De vil ikke gjøre deg ille for da ødelegger de for seg selv. En felles interesse». Man har tillit til mennesker som deler samme interesse https://www.youtube.com/watch?v=obVFglp2Oh4 Ichak Adiez. PhD og MBA i ledelse VALENS/INTERESSE (positivt el negativt, behagelig el ubehagelig, glad eller trist)
- 49. Innføring om emosjoner Arne Vikan: Professor NTNU, psykoterapeut og spesialist i klinisk psykologi Målgruppe for bokens anbefalinger: De som tar sikte på en utdannelse innen arbeid med mennesker, eller som har slikt arbeid. Innføring om emosjoner, Arne Vikan 2014
- 50. Strategier for emosjonsregulering ( PARKINSON & TOTTERDELL 1999) Anledning Frakobling Distraksjon Tilkobling Adferdsstrategier Unngå problemsituasjoner _________________ Slappe av Gjøre noe gledelig Utføre en krevende oppgave _____________________________ Gi utløp for emosjoner Søke hjelp hos ekspert. Søke støtte Gjøre noe for å løse problemet Kognitive strategier • Unngå å tenke på problemet _________________________________________ • Søker fornøyelse eller avslapning. • Tenke på noe gledelig. Tenke avslappende tanker. Omfordele ressurser. Tenke på noe som krever oppmerksomhet _____________________________________ • Revurdere (emosjonsrettet) • Tenke på hvordan problemet skal løses (situasjonsrettet) Innføring om emosjoner, Arne Vikan 2014
- 51. En god kollega – da blir det færre konflikter Løs problemer Tilby hjelp til en kollega som har problemer Ta ansvar, ikke skyld på andre Vær hyggelig Gå med problemet til den du har problemer med Stå ved forpliktelsene dine Del æren Visjon 2
- 53. HVA KAN MAN GJØRE: Se styrker i enkeltmenneske Sympatiske trekk Vennlig og fortrolig samtale Ros HVORFOR God steming. Godt læringsmiljø/arbeidsmiljø. Engasjement smitter Relasjoner styrkes. Mindre konflikter. Bedre relasjon Autoritær Gir stadige korrektiver. Alle sluntrer unna uten kontroll. Ordensregler. Forbud. Tvangsordninger. Angst. Byggestener Relasjonskompetansen HVORDAN Demokratisk. Dialog. Tilpasser. Gir frihet under ansvar. Bry seg. Ettertenksom. Se etter indre kvaliteter og fagkompetanse. Psykologiske kontrakter og Relasjonskompetanse Kilde: X og Y teoriledelse. Spurkedal
- 54. Resultat Relasjon Kilde: Spurkedal Relasjonskompetanse med flere Engasjement Motivasjon Utvikling, struktur Trivsel Ytelse, faglig trøkk Humor Tillit Krav Mål Oppgaver Press Ytelse (og stress?) Helsefarlig? Koseklubb Trivsel Lavt oppgavefokus Lav ytelse Helse? Likegyldighet La det skure Ledelse
- 55. Konflikthåndtering 1 Konfrontasjon 2 Samarbeid/ kjempe sammen 3 Kompromiss 4 Unnvikelse 5 Ettergivelse SE FIGUR neste side Visjon 2
- 56. Visjon 2
- 57. Årsaken til eller innholdet i konflikten: Målkonflikter Interessekonflikter Verdikonflikter Persepsjonskonflikter Virkemiddelkonflikter Visjon 2
- 59. Konsekvenser internt Dårligere arbeidsmiljø økt mistrivsel lavere motivasjon, innsatsen går ned janteloven råder, rykter, sladder baksnakking er en del av kulturen, klikkdannelser I stedet for å utvikle hverandre til å bli bedre, støtte hverandre og unne hverandre suksess. Det er langt mer stimulerende, motiverende og produktivt. Den økonomiske konsekvensen synkende effektivitet/ produktivitet økt sykefravær, fysiske og psykiske plager- uførhet uønsket turn-over/ oppsigelser økte kostnader til rekruttering. Langvarig: Konkurs dårlig omdømme etc. Visjon 2
- 60. KONFLIKTER I MEDIENE- vaktbikkje bra, men en ekstra tilleggsbelastning
- 61. Typer av konflikter Hvis vi tar utgangspunkt i hvem konflikten omfatter, kan vi skiller mellom disse tre typene av konflikter: Individuelle konflikter. Mellommenneskelige konflikter. Konflikter mellom grupper Konflikter mellom bedrifter/ organisasjoner. Visjon 2
- 62. Konflikter mellom bedrifter/ organisasjoner. Individuelle konflikter.
- 63. Konflikter mellom Stortinget og private bedrifter (Multikonsult)
- 64. Individuelle konflikter, konflikter mellom grupper
- 68. https://www.aftenposten.no/100Sport/vintersport/langrenn/Northug-vs-skiforbundet-Her-er-oversikte
- 71. Konflikthåndtering Dette er fem strategier vi kan bruke for å håndtere konflikter: Selvinnsikt, finne felles interesse, konstruktiv, saklig Problemløsning som noe positivt(kunnskap om reaksjonsmåter og konflikter, god kommunikasjon, ekspert) Konfrontasjon (effektivt). Å se situasjonen fra den andres ståsted Samspill regler (tilbakemeldingskultur, åpenhet. Ofte i kombinasjon med kompromiss) Kompromiss (gi og ta, jenke seg. Bidra til godt arbeidsmiljø) Unnvikelse (redd for konsekvensen av det du sier el gjør trekker seg tilbake, ivaretar ikke dine egne interesser Ettergivelse( gir etter for den andre, den er forløsende på konflikten) KAN FÅ ET POSITIVT UTFALL. Klarer du å håndtere en konflikt, så kan det medføre noe positivt for deg og din organisasjon! Ledernytt. Konflikter på arbeidsplassen https://www.ledernytt.no/konflikter-paa-arbeidsplassen.5678464.html
- 72. Ferdig! Roller, ledelse og konflikter Mona Skogstad, Visjon 2, vg3 Case: Reitangruppen. Og flere kilder.
- 74. Kilder Læreboken Visjon 2, 2012. Cappelen Damm Populære ledere og konflikter i mediene i omtalte saker 2018, mediescan nedlastet 25/2 2018 Reitangruppen: www.reitangruppen.no BI.no. Kompetent ledelse Finnes det en oppskrift? https://www.bi.no/forskning/business-review/articles/2016/06/finnes-det-en- oppskrift-pa-kompetent-ledelse/ Hva vil Europas studenter, populære studier/ bedrifter/ bedriftskulturer med ledere: https://www.aftenposten.no/norge/i/PppX5/Godt-traineeprogram-sikrer-popularitet og https://universumglobal.com/europes- attractive-employers-ranking-2017/ Kotler 2018: Leadership Mantra https://www.youtube.com/watch?v=o-tPY-BWvr0 Henry Mintzberg er professor i ledelse på McGill universitet i Montreal : www.study.com , visjon2 og https://www.lederweb.dk/dig- selv/lederrollen/artikel/110965/mintzbergs-10-lederroller Ichak Adiez. PhD og MBA i ledelse http://adizes.com/management_styles/ og https://www.youtube.com/watch?v=nT3xgQP3cDM og om respekt/ tillit: https://www.youtube.com/watch?v=obVFglp2Oh4 Arbeidsmiljø: https://www.arbeidsmiljo.no/meetoo-kampanjen-hva-har-arbeidsgiver-a-laere-av-den/ Syk av sjefen https://www.arbeidsmiljo.no/syk-av-sjefen-ti-sjekkpunkter-og-losninger/ Petter Northug 11 år i konflikt med Skiforbundet: https://www.aftenposten.no/100Sport/vintersport/langrenn/Northug-vs- skiforbundet-Her-er-oversikten-over-11-ar-med-konflikter-245768b.html Emosjoner- innføring. Arne Vikan Professor NTNU, psykoterapeut og spesialist i klinisk psykologi. Ledernytt. Konflikter på arbeidsplassen https://www.ledernytt.no/konflikter-paa-arbeidsplassen.5678464.html Relasjonsledelse: http://relasjonsledelse.no/ MeToo: Giskesaken: https://www.vg.no/nyheter/meninger/i/P3yMgX/seksuell-trakassering-felte-giske Alex Edman Professor of Finance at London Business School.. LBS MBA 2017 Graduation Speech - Alex Edmans https://www.youtube.com/watch?v=S0NgDycu4z0
- 75. Professor of Finance at London Business School. Tillegg: 3 tips til dere som skal studere ledelse videre og bli ledere, fra Alex Edman
- 76. Hvilke ord vil du formidle i dag til de som har tenkt å bli fremtidige ledere? UTFORSKE 1. Utforske andres tenkemåte «Comfirmation bias», motsier/ overser det du ikke er enige i) Andres subjektive meninger (rett til å vite/velge/ytre seg, stemme ved valg) Konsekvens: Vær en slik leder som snakker og lytter til ansatte like naturlig som andre ledere. Et skift i uka. Bli kjent med andre som er veldig forskjellig fra deg selv! Vet jobb, tittel og navn men: hva får dem opp om morgenen, håp, drømmer, frykt og frustrasjoner = gjør oss ulike LBS MBA 2017 Graduation Speech - Alex Edmans https://www.youtube.com/watch?v=S0NgDycu4z0
- 77. Hvilke ord vil du formidle i dag til de som har tenkt å bli fremtidige ledere? UTFORSKE 2. Oppdag deg selv Kreativitet. Ut av komfortsonen. Inspirasjon. Ulike teknikker. Feil kan lede til å skape en mulighet til å lære. Sinne. Hvis du ikke får hva du fortjener (ikke får jobben, ikke blir invitert etc). Du blir sint på den som tar slike avgjørelser. Mellom STIMULI OG RESPONS ( er det et rom til å velge responsen. Kan ha noe med at det ikke hadde noe med deg å gjøre eller motsatt, men feedback av 1 % å se hva vi kan lære) Skuffelse. Linken til første. Output av over er skuffelse. Kan klage, men ingen kollega er inkompetent, du har alltid noe å lære. Du kan gjøre mye uansett, uten å være leder med mye innflytelse. Og dagens kjedelige jobb er super for fremtidig karriere. LBS MBA 2017 Graduation Speech - Alex Edmans https://www.youtube.com/watch?v=S0NgDycu4z0
- 78. Hvilke ord vil du formidle i dag til de som har tenkt å bli fremtidige ledere? UTFORSKE 3. Bli den lederen du selv ville hatt Mye uetisk praksis. Du finner ikke den perfekte jobben. Du tar en jobb som kan være super, og gjør den super pga din utdannelse, erfaringen, klassen din, utenfor klasserommet, talenter, holdninger og ferdigheter: Du er helt unik. «Be the change that you would like to see. Be the leader that yoy would like to have. And you can be the leader» LBS MBA 2017 Graduation Speech - Alex Edmans https://www.youtube.com/watch?v=S0NgDycu4z0
Editor's Notes
- Hva er ledelse, ledelseroller, personalroller og dere skal lære om konflikter og ikke minst hvordan håndtere dem. Husk ingen fasit! MEN MYE FAGLIG OG PRAKTISK KUNNSKAP I GJENNOMGANGEN, SÅ ANBEFALER DERE Å NOTERE. OG still gjerne spørsmål underveis. Vit at ledelse har man vært opptatt av lenge. Bare tenk på Pyramidene som ble bygd for 4500 år siden. Hva måtte ikke det kreve av ledelse, god rolleforståelse og konflikthåndtering. Ordet het ‘Administrasjon’ først. Ikke bra nok. Deretter Management, ble mest på mellomleder nivå. Ikke bra nok. Executive kom inn som mote ord for toppledelse. Nå er det Leadership som gjelder. Samme- ved å endre navnet endrer vi ikke fenomenet. Viktigst: Ledere må ha et et komplimenterende team rundt seg. Det å få en org til å bli effektiv, sunn. Med godt arbeidsmiljø Vi er ulike, det lager mye konflikter. Metafor: Hand. Tommelen = make us work together. To create a hand. Make our differenser work as a hand. Få ulike mennesker til å arbeide sammen. Berike hverandre. Støtte hverandre. Med å kommunisere ser vi hele bildet. Ingen kan gjøre alt. Men komplimentere og utfylle hverandre.
- Plan: Hva ville jeg ha likt å vite mer om tema dersom jeg var i din posisjon som elev på mf og ledelsesstudiene i dag Mål: Gi deg engasjement, kunnskap, innsikt og lyst til å fortsette din reise fra ‘unskilled no/ low pay worker to qualified high skilles high pay worker’ one day. Med et slikt mål, måtte jeg virkelig skjerpe meg og ikke bare bruke forlagets presentasjonsmal Struktur: Populære ledere akkurat nå Europas studenter, hva sier de om populære bedrifter og karrieremål? Virkeligheten, Reitangruppen + mediebilde Fagstoffet, gi mer forståelse. Ledelse-rolle forskning. Konfliktforskning.
- Ledelse kan være så mangt. Erna Solberg er populær statsminsister. På spm om Foretrukket statsminister Hvis du skulle velge mellom Jonas Gahr Støre og Erna Solberg, hvem ville du da foretrekke som statsminister etter stortingsvalget i 2017? 44 % svarer Erna. 41 % svarer Støre når målingen ble tatt etter valget 2017. På alle de fire statsministermålingene Aftenposten har publisert etter at Jonas Gahr Støre tok over som Ap-leder i 2014, har han ligget foran henne i popularitet. Siden Stoltenberg var statsminister har han gjort seg bemerket i internasjonal toppolitikk med ledervervet i Nato. Bemerket gjorde han seg også blant amerikanere som fulgte pressekonferansen med ham og Donald Trump onsdag kveld. Reaksjonene er selvsagt delte, men da pressekonferansen pågikk sent onsdag kveld, var mye av det å spore på sosiale medier skryt til Stoltenberg. Hodejegere hyller nå Jobs og mener hans lederskap har betydd svært mye for Apples suksess. - Det er bare å se på aksjekursen hva Jobs betyr for Apple, sier Jan Fredrik Eriksen, hodejeger og partner i Belsenso. - Skaper tillit i markedet Han karakteriserer Jobs som en entusiastisk leder som viser retning. - En slik god, samlende leder som kan selge selskapet eksternt betyr utrolig mye. Da skaper lederen tillit i kapitalmarkedene. Vi ser det i Norge også, skifte av toppledelse har effekt på aksjekursen, sier han. Relaterte saker: Steve Jobs tar helse-permisjon Apple vil kjøpe Facebook Trendsetter globalt Hodejeger Marita Christensen i Aukner er også begeistret for Jobs. - Han er en enestående leder. Ingen er som ham. Han har vært i forkant når det gjelder lederskap. Vi som er headhuntere er opptatt av trender og vi ser at Jobs har vært uredd og turt bruke følelser i sitt lederskap. Christensen mener dette har skapt sterk lojalitet til merkevaren Apple. - Stillingsannonsene signaliserer "her er du velkommen, og her blir du hørt". Jeg vil kalle det "new time leadership". Slagord som spiller på at om du vil gjøre en forskjell, gjør du det hos Apple, gjør at selskapet ser deg som menneske, sier Christensen, som mener Jobs lederskap er "glederskap". Dyktige vil ta over Selv om Jobs trekker seg tilbake som leder en periode, tror hun ikke Apple vil lide. - Han har et korps av aspiranter rundt seg som vil videreføre hans lederstil, så kulturen er nok godt forankret i selskapet. https://universumglobal.com/national-rankings/ Det viser vel kanskje lederrollen har mange ansikter.
- What do Students want to do after they graduate? When asked about their plans after graduation the majority on European talent (45% of business students and 39% of engineering/IT students) said they would like to work for an international company. Working for a privately-owned national company/organization was the second most popular choice for both sets of talent followed by the option of continuing to study. One thing that stood out about this question in our survey was that only 2% of business and engineering/IT talent in Europe would like to work for their governments. This means that careers in the public sector are now collectively less popular than joining a start-up, which 4% of business talent and 5% engineering/IT talent said they would like to do.
- High future earnings, professional training and development and good references for the future are the top drivers of attractiveness. However, as we see in the slide below there are many variances by region, which proves that local differences are still quite strong. The Business rankings are incredibly stable with no changes to the top 6, meaning Google, L’Oréal Group, Microsoft, PwC (PricewaterhouseCoopers) EY (Ernst & Young) and KPMG all retained their positions from the previous year. Deloitte has taken over seventh place ahead of fellow climber Goldman Sachs, and non-mover McKinsey and Company. Boston Consulting Group (BCG) is this year’s tenth place holder, having climbed two places since 2016. 1. Google 2. L’Oréal Group 3. Microsoft 4. PwC (PricewaterhouseCoopers) 5 .EY (Ernst & Young) 6. KMPG 7. Deloitte 8. Goldman Sachs 9. McKinsey & Company 10. The Boston Consulting Group (BCG)
- Odd Reitan (1951) er Colonialmajor, adm. dir. og styreleder for morselskapet Reitangruppen AS og styreformann for alle forretningsområdene. Odd Reitan har vært kjøpmann hele sitt voksne liv. Han har utdannelse fra Norsk Kjøpmannsinstitutt (nå BI Varehandelsledelse) og etter eksamen åpnet han sin første forretning i 1972. Ole Robert Reitan (1971) er adm. dir. for REMA 1000 AS. Han har ansvaret for REMA 1000 i Norge og Danmark, samt REMA Industrier. Ole Robert Reitan er utdannet ved Norges Markedshøyskole (nå Handelshøyskolen BI), er «vokst opp i butikk» og har vært ansatt i REMA 1000 AS fra 1996. Fra 1999 arbeidet han som markedsdirektør og deretter som administrerende direktør i Reitan Handel (2001-2005). Ole Robert er styremedlem i Reitangruppen AS. Magnus Reitan (1975) er adm. dir. for Reitan Kapital. Han har jobbet med finans og investeringer i mange år, blant annet ved opprettelsen og driften av Allegro Kapitalforvaltning, opprettelsen og driften av Reitan Invest og som finansdirektør i Reitangruppen. Magnus Reitan var adm. dir. i Reitan Convenience fra 2005 til 2015. Magnus Reitan tok sin utdannelse ved Norges Handelshøyskole, Handelshøyskolen BI og Florida International University i USA. Han har tidligere vært finansdirektør i Reitangruppen AS, adm. dir. i Reitan Invest og i Allegro Finans ASA. Magnus er styremedlem i Reitangruppen AS.
- Et pronlem i organisasjoner med dårlig ledelse er at de vet nåsituasjonen og output, men vet ikke hva som skjer for at vi kom dit. De kan da ta geile avgjørelser. Er som om en feit person må ta av 10 KG og man kutter ene beinet.
- Bedriftskultur er felles regler, verdier og virkelighets-oppfatninger som utvikles i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og med omgivelsene.
- Filosof Øyvind Kvalsnes ved Handelshøyskolen BI forteller dem en historie om hvordan gjess oppfører seg. Fellesskapet til disse fuglene viser noen av egenskapene som trengs for å skape noe sammen. De flyr i V-formasjon og bytter om på å ha føringen. Når det går tungt, kvekker de oppmuntrende til hverandre. Hvis en gås faller fra, flyr to andre ned for å sjekke hvordan det går med den. Alle fuglene stiller opp for fellesskapet. Det er jo en vakker historie, men det spørs om Pers budskap nådde frem. Antakelig ikke. Skulle det ha nådd fram, måtte han vært mer kontant og direkte i ordbruken. Det er dette forfatteren kaller bomullsledelse. Poenget for en bomullsleder er å unngå konfrontasjon/ konflikt, men faren er at budskapet ikke når fram. Kvalsnes mener at en leder må ha mot til også å uttrykke meninger som er upopulære, og at han må ha vilje til å undersøke om eget budskap har nådd fram. Intens og høyrøstet uenighet kan ofte gi grobunn for nye oppdagelser og for brudd med hemmende mønstre. Folk er ikke nødvendigvis så skjøre som de ser ut til. Medarbeidernes toleranse for kritikk og motforestillinger kan øves opp.
- Normer er forventninger som knytter seg til visse roller. Både rolleinnehaveren og andre (ledelse, kolleger og organisasjonens omverden) har forventninger til hvordan rollen skal utføres. De som har forventninger til rolleinnehaveren, kalles rollesendere. (J.F. Bakka m.fl.).
- Ichak Adiez. PhD og MBA i ledelse
- Ichak Adiez. PhD og MBA i ledelse Den kjente amerikanske forskeren Ichak Adizez har skissert fire ulike lederroller: produsenten, administratoren, entreprenøren og integratoren. Adizes mener at det ikke er mulig å forene disse rollene i én og samme person, fordi de er innbyrdes uforenlige. Her er en nærmere beskrivelse av de fire lederrollene:
- Produsenten (den ensomme ulv): Han kjenner arbeidsområdet sitt godt og har store kunnskaper. Han er engasjert og resultatorientert, men klarer ikke å få dette til å smitte over på medarbeiderne. Han er ikke så flink til å delegere, og det fører til at han påtar seg større og større arbeidsoppgaver. Produsenten er så opptatt av å få ting gjort at han ikke får så mye tid til å se fremover, slik at virksomheten kan komme til å miste noe av fremdriften.
- Administratoren (byråkraten): Han ser ikke sin oppgave å sette mål for virksomheten og sørge for utvikling og produksjon. Han er derimot opptatt av systemer og utvikling av reglementer og retningslinjer, som etter hvert kan true med å kvele virksomheten. Han er tilhenger av byråkratiske modeller og en hierarkisk organisasjon. Organisasjonen skal fungere som et urverk, ifølge administratoren. Han foretrekker skriftlig informasjon fremfor muntlig. Nytenking og kreativitet har dårlige vekstvilkår i en virksomhet som ledes av en administrator.
- Entreprenøren (brannstifteren): Entreprenøren stiller spørsmål om selskapet utfører de riktige oppgavene med de riktige metodene, og om de oppfyller morgendagens behov. Men han nøyer seg ikke med å spørre. Han har visjoner og lanserer nye ideer. Entreprenøren krever kvalitet, risikovillighet og standhaftighet fra de ansattes side.
- Integratoren (supermedløperen): Integratoren ser samarbeidsmuligheter og parter med felles interesser. Han kan identifisere og håndtere konflikter og har politisk sans, ved at han vet hvem han skal snakke med og trekke inn i en aktuell sak. Han kan være en værhane, som kan snu 180 grader når han merker at han ikke har folk med seg.
- Henry Mintzberg er professor i ledelse på McGill universitet i Montreal og har periodevis arbejdet i USA, Frankrig og Storbritannien. Han er dedikeret til at skrive og forske i ledelse, strategi og organisationsformer. Mintzberg har udgivet adskillige artikler og ledelsesbøger herunder Managers not MBAs i 2004, Tracking Strategies i 2007, og Simply Managing in 2013. I øjeblikket arbejder han på udgivelsen Managing the Myths of Health Care, og på en serie elektroniske foldere med titlen Rebalancing Society… radical renewal beyond left, right, and center.
- Liaison (fra mellomfransk: lier, «binde sammen») betyr forbindelse og betegner den person som står for forbindelsen mellom ulike gruppe
- 3 grupperInformasjon: Overvåkning, erverve og formidle info. Her er lederens nettverk og han/hun sin evne til å nyttegjøre denne viktig. Samt utbredelse gjennom nøkkelinfo til nøkkelpersoner, talsmann. Beslutninger: Forandringsinitiativ, forbedringspotensialer, problemløser, forutse truende situasjoner i og utenfor organisasjonen, rettferdig ressursfordeling og gode forhandlingsevner.
- Det går an å plassere hovedtyper av beslutninger i et hierarki. Øverst kommer strategiske beslutninger. Det er overordnede beslutninger som avgjør i hvilke retning organisasjonen skal gå, for eksempel om den skal ekspandere eller forbli som den er. Administrative beslutninger er beslutninger som går på bruk av ressurser, for eksempel ansettelser, investeringer osv. Operative beslutninger er beslutninger som gjelder den daglige driften, for eksempel varebestillinger og fordeling av arbeidsoppgaver.
- Samhandling: Ivareta gruppens mellommenneskelige relasjoner og sosiale funksjoner, symbolfigur og seremonimester, og et bindeledd som bygger nettverk, skaper nye kunder osv. De interpersonelle roller Frontfigur (figurehead) ansvar som ansatte forventer at han tar, inspirasjon, autoritet, mingling, middager møter Lederskap/ personalleder (leader) overordnet ansvar for org, motivere, måler, minner på målet, ansette, kommuniserer org.mål, gir de ansatte opplæring og utvikling, tilrettelegger for de ansatte, bidrar med ressurser, evaluerer medarbeidere, motiverer til høyere produktivitet Kontaktperson/ Bindeledd/ Forbindelsesrolle pleier kontakter utenfor org, samler inn informasjon til organisasjonen 2. Informasjonsroller (informational) Informasjonssøker/ Overvåker (få informasjon via nettverk av betydning for org. Endringer av betydning) Informasjonsformidler/Videreformidler (til ansatte) Talsmann utad(info til eksterne og eiere/ styre gir fundament til de beslutninger som skal fattes) 3. Beslutningsroller (Decisional) Den interpersonelle rolle er oppdelt i tre forskellige lederroller:1) Frontfigur En leder har i kraft af sin stilling en række opgaver af formel og ceremoniel karakter. Fx skal en leder til tider deltage i middage med vigtige interessenter, som har betydning for organisationen. Det sker også, at lederen bliver inviteret til sine medarbejderes private arrangementer, som bryllupper og fødselsdage. 2) Lederskap/PersonaleledelseRollen indebærer, at lederen står i spidsen for en organisation og har det overordnede ansvar for, at organisationen fungerer, og at alle medarbejdere er i stand til at passe deres job. Lederen er ansvarlig for at motivere medarbejderne, for at ansætte og afskedige personale, og træffe de nødvendige beslutninger, så organisationen fungerer i det daglige.3) Kontaktperson/ Bindeledd/ ForbindelsesrolleMed forbindelsesrolle mener der, at lederen plejer kontakter udenfor egen organisation. Det kan for eksempel være borgere eller andre samarbejdspartnere. Lederen bruger i nogen grad kontakterne til at skaffe nødvendige informationer til organisationen. Den indsamlede information skal bruges i informationsrollen. Informationsrollen Gennem sine kontakter er det en del af lederens job at skaffe nyttige informationer til organisationen både via medarbejderne og kontakter udenfor organisationen. Lederen er den, der har de bedste muligheder for at skaffe informationer, og har oftest det bedste kendskab til organisationen og medarbejderne. Informationsrollen er også opdelt i tre forskellige lederroller.4) Informasjonssøker/OvervågerLederen skal benytte sit netværk udenfor organisationen til at få information, der kan have betydning for organisationen. Gennem netværket bliver lederen opmærksom på ændringer i omgivelserne og skiftende forventninger til organisationen. 5) Infrmasjonsformidler/VidereformidlerLederen skal videreformidle meget af informationen til sine medarbejdere, da det har stor betydning for medarbejderne. Medarbejderne har typisk kun adgang til informationen via lederen. 6) Talsmann utadRollen som talsmand indebærer, at lederen viderebringer noget af den indsamlede information til kontakter udenfor sin egen organisation. I denne rolle ligger også, at lederen giver informationer til sine overordnede, der fx har behov for information om økonomi og om organisationen kan opfylde sine målsætninger.Ifølge Mintzberg er information ikke slutproduktet, men udgør fundamentet for de beslutninger, der skal træffes. Beslutningstagerrollen En vigtig del af en leders job er at træffe beslutninger. Det skyldes, at lederen fungerer som en autoritet, og at lederen har de nødvendige informationer, der kræves, for at træffe beslutninger. Der er ifølge Mintzberg fire roller, der beskriver lederens rolle som beslutningstager.7) EntreprenørRollen som entreprenør indebærer, at lederen tilpasser og forandrer organisationen, så den stemmer overens med omgivelsernes forventninger og krav. Dette hænger sammen med rollen som overvåger, hvor lederen altid er på udkig efter nye ideer, der kan styrke organisationen. Her skal ideerne forvandles til handling, og lederen kan selv implementere ideen eller uddelegere opgaven til en medarbejder. 8) RessourcefordelerLederen skal fordele ressourcerne internt i organisationen og koordinere og fordele arbejdet, så opgaverne løses bedst muligt. Samtidig skal lederen fastholde sin egen position som beslutningstager. 9) ForhandlerEn væsentlig del af ledelsesopgaven er også at forhandle med såvel nye som nuværende medarbejdere eller personer uden for organisationen. 10) Konfliktløser/ ProblemløserEn leder forandrer og tilpasser organisationen og håndterer kriser. Også kriser som lederen ikke selv har indflydelse på. Ifølge Mintzberg er sådanne situationer uundgåelige. De ti forskellige lederroller kan ikke adskilles; de hænger alle sammen. Fjernes en enkelt af disse roller vil arbejdet i organisationen ikke blive udført, som det skal. Flere personer kan heller ikke dele rollerne mellem sig, medmindre de sammen kan fungere som en helhed.
- John Reh er en amerikansk forfatter av såkalt managementlitteratur. Han har bred erfaring innenfor ledelse i bedrifter. 1. Som leder er du bare så god som medarbeiderne i teamet ditt. 2. Finn ut hva de ansatte motiveres av, og bruk så denneinformasjonen til å få dine ansatte til å gjøre det du vil de skal gjøre. 3. Motivasjon er ikke nok. De ansatte må også kunne jobbe sammen i team for å nå gruppens mål. 4. Det er evnene til å lede teamet på rett vei mot målet som skiller en god leder fra resten. 5. Du kan ikke være en god leder dersom du ikke kan kommunisere din visjon til teamet ditt. Men kommunikasjonsferdigheter kan forbedres. Det krever trening. 6. For å overleve må en bedrift tjene penger. Det innebærer å bruke mindre enn du får inn. Jobber du med salg, kan det være lurt å sette seg inn i bedriftens utgifter og ikke bare fokusere på inntektene. 7. For å bli en best mulig leder er det viktig at du tar kontroll over tiden, både din tid og de ansattes. 8. Kartlegg dine svake sider og prøv å forbedre dem. 9. For å unngå å bli avslørt for utetisk atferd kan det være lurt å lage et sett med retningslinjer. Det er altså ikke bare nok å ha et mål å jobbe mot, men du må nå målet innenfor visse grenser. 10. Du vil ikke være en god leder om du er sliten og stresset. Du vil ikke være så tolerant som du pleier, men fare opp, og folk vil forsøke å holde avstand til deg. Ta en pause. Den tiden du bruker på pausen, vil du jobbe inn etterpå med økt effektivitet.
- Konflikt er en situasjon der interesser mellom parter ikke er tilpasset hverandre og gir grobunn for kamp. Konflikt mellom ansatte og ledelse, for eksempel på grunn av uenighet om organisasjonsendringer eller lønn er eksempler på konflikter.
- Konflikter er vanlig i arbeidslivet. Det er ikke alltid slik at konflikten i seg selv er et arbeidsmiljøproblem. Det er måten vi løser den på, som er avgjørende. I læreboken på side 237–-239 har vi nevnt forskjellige typer konflikter inndelt etter hvem de omfatter, og årsak. Det går også an å dele konfliktene inn etter kilder til konflikter. Dette er noen typiske kilder: Informasjon. Partene har forskjellig eller mangelfull informasjon om en sak. Tolkning. Partene har lik informasjon, men tolker den forskjellig. Kommunikasjon. Partene har ulik virkelighetsoppfatning, for eksempel som følge av forskjellig bakgrunn eller status. Roller/ansvar. Det hersker uklare roller, uklart ansvar eller uklare arbeidsområder. Mål. Partene har ulike eller uklare mål. Verdier. Ulike verdier gir partene forskjellig situasjonsforståelse der valg og prioriteringer av løsninger spriker.
- Arbeidsmiljøloven er tydelig på at alle arbeidsgivere skal kartlegge farer og problemer som kan oppstå på de enkelte arbeidsplasser for deretter å lage tiltak for å forebygge og reparere dersom faren eller problemet oppstår. En av faren som kan oppstå er at ansatte blir utsatt for seksuell trakassering, noe som betyr at arbeidsplassen skal ha rutiner for å forebygge at trakassering forekommer, samt ha rutiner for håndtering dersom trakassering har funnet sted. Disse rutinene skal skriftliggjøres. Alle arbeidsgivere skal ha tydelige regler for hva som er akseptabel og forventet oppførsel blant ansatte og disse må være detaljerte for at alle ansatte skal få samme forståelse for hva reglene betyr i praksis. Dette betyr at arbeidsgiver må gi ansatte opplæring i hva rutinene og retningslinjene består i. Arbeidsgiver må sørge for at det blir tydeliggjort og skriftliggjort hva som er saksgangen intern når noen sier fra om brudd på de interne retningslinjene for god oppførsel. Denne saksgangen må være slik at de ansatte har tillit til at saken blir behandlet på en objektiv og rettferdig måte. Så kommer den siste og etter min erfaring den vanskeligste delen. Å sørge for at ansatte faktisk melder fra, dersom de opplever noe de ikke trenger å finne seg i. Alle ansatte har en aktiv medvirkningsplikt. En plikt, som betyr å melde fra dersom de blir utsatt for en ulovlig hendelse. Ansatte har også en plikt til å si fra dersom de ser kollega blir utsatt for noe de ikke skal. I #MeToo kampanjen er det avdekket at det ofte er en leder som har utøvet trakasseringen. Dette kan gjøre det vanskelig for ansatte å si fra. Noen er redd for hvilken følger dette kan få for videre jobb i virksomheten og mulig karriereutvikling. Da kan ansatte velge å melde fra til verneombudet i stedet for til arbeidsgiver, og verneombudet skal sørge for at den ansatte blir behandlet på en skikkelig måte og i tråd med det rutinene sier. Det blir da svært viktig at verneombudet har satt seg grundig inn i alle rutiner og systemer på arbeidsplassen slik at verneombudet vet hvordan hendelser skal håndteres når det oppstår. I tillegg må verneombudet ha mot til å stå ved siden av den ansatte i vanskelige saker og kunne håndtere saker på en profesjonell måte som gjør at alle parter får tillit til verneombudet. Derfor blir det avgjørende hvem de ansatte velger til verneombud. På mange arbeidsplasser er det å være verneombud ikke særlig attraktivt, og mange vegrer seg for å ta på seg rollen. I industriarbeidsplasser er fokuset gjerne å sikre liv og helse, på en kontorarbeidsplass derimot, hvor liv og helse ikke er så fremtredende, er det gjerne vern om det psykososiale arbeidsmiljøet som bør være på dagsorden. Dette er vanskeligere å gripe tak i det det er med diffust og mindre konkret enn fare for liv og helse. Ansatte bør tenke mer gjennom hva rollen til verneombudet skal være og hvorfor det er så viktig å ha et verneombud som alle har tillit til og som vet hva som er rollen sin. Mange ansatte har ingen kunnskap om hva er verneombud er og hvorfor vi trenger det på arbeidsplassene. Å si til nyansatte at de kan gå inn på arbeidsplassens intranettsider og lese de ulike rutinene og systemene bedriften har, er ikke å gi opplæring. Opplæring består i at man får anledning til å stille spørsmål og diskutere hva en forstår med det en leser. Det er nå en gang slik at vi mennesker tolker ulikt det vi hører og ser derfor er betydningen av å få diskutert temaet av uvurderlig betydning. I tillegg må vi alle med jevne mellomrom minnes på rutinene og viktigheten av å si fra. Om arbeidsgiver klarer å gjøre disse enkle lovpålagte grepene ville mange trakasseringssaker vært unngått, og alle kvinner ville fått en trygg arbeidsplass. Det er aldri for sent å sette i gang og det er lov å be om hjelp. Hvilken arbeidsgiver vil du være? Valget er ditt!
- Ichak Adiez. PhD og MBA i ledelse: Hevder: Respect is to recognice the suverenity of the other person to be different. Hevde å ha innflytelse/makt OG ha innflytelse/ makt
- Ichak Adiez. PhD og MBA i ledelse om tillt
- 1. Den som kommer opp med løsninger på problemene, blir beundret og nyter respekt hos sine kolleger og sjefer. Den som bare bruker tid på å lete etter problemer, tapper andre for energi. 2. Det er slitsomt å gjøre feil, men ikke gjør problemene større gjennom å fornekte det. Den raskeste måten å få et problem ut av verden på er å erkjenne det. 3. Det lyder som en selvfølge, men det er ikke det for alle. 4. Har du vanskelig for å samarbeide med en person, snakk med vedkommende om det, ikke med mange andre folk på jobben. 5. Ettersom andre er avhengig av jobben du gjør, vil de få problemer hvis du ikke gjør jobben din eller ikke holder tidsfristene. Hvis du alltid gjør det du sier du skal gjøre, stiger populariteten. 6. Berøm alle som har bidratt til et godt resultat. 7 Neste gang kan det være du som trenger hjelp.
- Fem måter å håndtere konflikter på Konflikter kan håndteres på forskjellige måter. Her er noen råd for konfliktløsning: Vis toleranse for forskjellighet. Forskjellige opplevelser bør respekteres. Ta ansvar for egne reaksjoner. Bygg enighet ut fra fakta. Ha en klar holdning til at utilbørlig atferd, uansett grunn, ikke er akseptabelt. Ha en god forståelse av lover og avtaler. Konfliktforsker Thomas Jordan ved Göteborgs universitet har i et intervju med HR Society skissert sju teknikker for konfliktløsning. Han mener at hverdagslige uenigheter på arbeidsplassen vokser og blir til konflikter fordi ingen har tid til å løse problemene raskt. Men det fins hjelpemidler når konflikten først har oppstått. Her er sju tips: Spør deg selv: Hva er det du ikke vet? Hver og en har sin versjon av hva som er viktig, og hvorfor. Ha som utgangspunkt når du går inn i konfliktsituasjonen at det handler om å få bedre forståelse. Skill mellom problem og person. Ikke vær forutinntatt. Husk at det alltid fins en grunn til at mennesker agerer på en bestemt måte. Vær tydelig, direkte og konkret i kommunikasjonen. Etterlys det samme hos motparten. Hold kontakten med motparten. Brutt kontakt fører i de fleste tilfeller til en opptrapping av konflikten. Forsøk å kartlegge de behov og interesser som ligger bak de konkrete standpunktene. Tolk anklager, bebreidelser, negativt omdømme osv. som lite heldige forsøk fra motpartens side på å uttrykke sine følelser. Gjør det lettere for motparten å være konstruktiv. Ikke vekk forsvarsreaksjoner gjennom bebreidelser, anklager, kritikk eller negativ omtale. Øv deg på å se konflikten utenfra. Test ditt eget bilde av hendelsesforløpet gjennom å snakke med upartiske personer.
- Alt dette er unødvendige kostnader som gjør at virksomheten tærer på sine marginer.
- I Norge glemmer vi som er ungdommer enkelte ganger at vi er heldige som får gratis utdanning. Vi har gratis 10 år med grunnskole, der vi får grunnleggende kunnskap. Vi har gratis videregående utdanning, som skal gi like muligheter for alle senere i livet. Det er vår menneskerett å få utdanning, fordi utdanning gir frihet til å bestemme over eget liv. Vi vet at utdanning skaper utvikling i et samfunn, og hjelper mennesker ut av fattigdom. Utdanning hjelper til slik at fattigdom ikke skal gå i arv. Med utdanning får du mulighet til å ta vare på din helse, være sjef over din egen økonomi, engasjere deg, og skape din egen framtid og for ditt land. Det er så mye bra med utdanning, samtidig er det ikke alle verdens barn og unge som får gå på skole. I verden i dag er det over 57 millioner barn som ikke får gå på skole. De mister retten til å ha frihet og muligheter i sitt liv. Det er barn som blir ekskludert ut av samfunnet. Det er mange som starter på skole, men millioner dropper også ut før de rekker å fullfører sin utdanning. Noen dropper ut fordi det koster penger å gå på skole, de betaler for å få utdanning. Millioner av barn dropper ut fordi det er utrygt på veien til skolen, de risikerer sitt liv på vei til og fra skolen. Andre barn får ikke gå på skole fordi, de er jenter. Det høres kanskje litt rart ut, men så urettferdig er verden i dag. Mange av oss som er ungdommer i Norge er glade for at vi har gratis skole til alle. Vi har det trygt på skolen, og alle jenter har lov til å gå på skole i Norge. Det som vi har til felles med de landene der de 57 millioner av barna som ikke går på skole bor, er at i Norge så dropper også ungdom ut av skolen. Hvert år er det over 15 000 ungdommer som ikke fullfører videregående skole. En av fire fullfører ikke videregående skole, og det koster oss som et samfunn 15 milliarder i året. Størst av alt er at det koster den enkelte eleven mye frihet og muligheter i sitt voksne liv.
- Kjefting, tuting og blinking Ikke overraskende er syklister ofte midt i konflikter som utspiller seg i Oslos gater. En av ti syklister har opplevd å få eller å gi kjeft i løpet av den siste uka, ifølge Hjorteset. Men friksjoner finnes i alle relasjoner i Oslo-trafikken. Både ukvemsord og gestikulering blir brukt når noen mener at andre bryter regler og normer. Bilistene kommuniserer mest gjennom påtrengende plassering, å kjøre sakte eller fort eller signalisere med lyd eller lys. Men bilistene får mer kjeft av syklister og fotgjengere, enn de gir tilbake. https://forskning.no/samfunn-samferdsel-samfunnsgeografi/2016/08/sa-mye-kjefting-er-det-i-oslo-trafikken
- Eksempel: Oppnå målet med å bli Verdens mest verdifulle og største teknologiselskap! Organisering av arbeid og innovasjon, varighet Grunnlagt 1976. I dag: 115.000 heltidsansatte. Kontrollert Den beste ideen vinner. Samarbeid på mange plan. Steve Jobs: «You have to be run by ideas, not hierarchy. The best idea must win, not the best person with the most power or seniority» Prestasjoner (develope skills) Ansatte er ‘the real creators of value in any organization Empower (myndiggjøre) ansatte til å skape innovasjoner og løse problemer Et ‘vi’ og dem Både utvikle og selge, et multinasjonalt selskap Samarbeid for å nå et felles mål (end result): Verdens mest verdifulle selskap Største teknologiselskapet i verden, målt i omsetning og overskudd Verdens ledende innovatør med produkter som iPhone, iPad, Mac, Apple Watch, iOS, macOS og watchOS.
- http://www.sv.uio.no/c-rex/aktuelt/aktuelle-saker/2018/politikere-utsatt-for-trusler-og-hets.html
- 1. Selvinnsikt gir bedre utsikt! Økt innsikt i egen adferd og hvordan det påvirker andre kan øke mulighetene for bedre kommunikasjon og samarbeid. Mer bevissthet om egen adferd og hvordan du reagerer kan bidra til at det er lettere å regulere seg selv i forhold til andre mennesker. Økt emosjonell intelligens kan utvikles ved hjelp av refleksjon, trening og erfaring. Ved å bevisstgjøre dette på arbeidsplassen kan man ta bort mye av kimen til irritasjon, frustrasjon og konfrontasjon. Det kan også bidra til bedre kommunikasjon og en mer konstruktiv håndtering av ulikheter og uenighet. Økt bevissthet om seg selv og i relasjon til andre kan gi bedre forståelse, toleranse og aksept for ulike tanker, følelser, erfaringer og adferd. Mitt arbeid med å jobbe med relasjonsbevissthet- og kompetanse i bedrifter, har gitt meg sterke positive opplevelser der mange virkelig ser seg selv med andres øyne og gjør hensiktsmessige tilpasninger av egen adferd i gitte situasjoner. Resultatet av tilpasset adferd blir ofte opplevd som bedre for begge parter. Vi ser at emosjonell intelligens kan utvikles gjennom forståelse og trening. 2. Konfliktforståelse Gjennom mer kunnskap og forståelse for hva som bidrar til konflikter og hvordan vi reagerer, kan man øke muligheten for mer forståelse og bedre kommunikasjon. Hva skjer med oss mennesker i konflikt? Kunnskap, refleksjon og trening rundt temaet kan bidra til å unngå de fallgruvene som gjør at uenighet og forskjellighet får eskalere til mer fastlåste konflikter. 3. Samspillsregler Et fundament for god kommunikasjon og utvikling på arbeidsplassen er å ha en god tilbakemeldingskultur. Det betyr en åpen kultur der alle kan gjøre hverandre gode og alle gjør det med en god hensikt. Dette er uavhengig av om det er positive tilbakemelding eller utviklingsområder. Knyttet til den gode tilbakemeldingskulturen er også gode samhandlingsregler. Hvordan skal dere forholde dere til tilbakemeldinger og kommunikasjon med hverandre? Hvordan skal vi håndtere uenighet og konstruktiv kritikk? Erfaringer viser at ansatte og ledere, som har prosesser som gjør at de finner ut hvordan de best skal samarbeide, opplever prosessen i seg selv som forebyggende mot konflikter. Dette kan være utfordrende og kan ta tid, men det er konfliktforebyggende og stimulerende i et arbeidsmiljø hvis dette gjøres på en god og systematisk måte. 4. Kompetanse til å håndtere konflikter Dette handler mye om forståelse og kommunikasjonsferdigheter. Forståelse gjennom kunnskap og selvinnsikt og hvordan vi påvirker våre relasjoner kan påvirke vår samhandling på arbeidsplassen til det bedre. Det hjelper lite med verktøy, metoder og teknikker for konflikthåndtering hvis en ikke også forstår hva man bruker og hvorfor det har effekt. Det hjelper heller ikke å forstå det hvis du ikke har nødvendige relasjonelle ferdigheter til å faktisk håndtere det – godt hjulpet av hensiktsmessige metoder for en konstruktiv håndtering av uenighet og forskjellighet i verktøykassen. Selv om det er arbeidsgivers ansvar å legge til rette for et godt arbeidsmiljø og til å håndtere konflikter, er det også alle ansattes ansvar å bidra til et godt arbeidsmiljø. Det lønner seg! Økt forståelse kan bidra til både forebygging og håndtering av konflikter. Konstruktiv håndtering av uenighet kan også føre til økt kreativitet og stimulere til nytenkning og utvikling. Når man kjenner hverandre bedre i forhold til hvordan man tenker og hvordan man reagerer, kan også relasjonene styrkes på arbeidsplassen. Vi opplever at ansatte blir mer tålmodige og tolerante. Det er ikke alltid slik at vi kan forklare økt motivasjon, lavere sykefravær, bedre arbeidsmiljø og økt produktivitet med bedre kommunikasjon og konstruktiv konflikthåndtering, men det er lite tvil om at det kan være en sammenheng. Med andre ord - arbeid med dette kan gi mer på bunnlinjen! Tekst: Geir Lasse Andresen. Andresen er jurist med arbeidsrett som spesialfelt, og med bakgrunn fra operativ og administrativ ledelse, personalarbeid, sykefraværsoppfølging og omstillinger.
- Hva er ledelse. MYE FAGLIG KUNNSKAP I GJENNOMGANGENE, SÅ NOTERE. Vit at ledelse har man vært opptatt av lenge. Bare tenk på Pyramidene som ble bygd for 4500 år siden. Hva måtte ikke det kreve av ledelse, god rolleforståelse og konflikthåndtering. Ordet het ‘Administrasjon’ først. Ikke bra nok. Deretter Management, ble mest på mellomleder nivå. Ikke bra nok. Executive kom inn som mote ord for toppledelse. Nå er det Leadership som gjelder. Samme- ved å endre navnet endrer vi ikke fenomenet. Viktigst: Ledere må ha et et komplimenterende team rundt seg. Det å få en org til å bli effektiv, sunn. Med godt arbeidsmiljø Vi er ulike, det lager mye konflikter. Metafor: Hand. Tommelen = make us work together. To create a hand. Make our differenser work as a hand. Få ulike mennesker til å arbeide sammen. Berike hverandre. Støtte hverandre. Med å kommunisere ser vi hele bildet. Ingen kan gjøre alt. Men komplimentere og utfylle hverandre.