1. FRONTER OG IT HJELP

2. PERSONA GRATA
goderaad@personagrata.no/tlf. 95739209
Bente Helenesdatter
Pettersen:
Hodejeger
Leder
Selger

3. Noen ”feller” går igjen

5. • Simen Andersen Øyen og Birger Solheim Akademisk skriving En
skriveveiledning for å lykkes i høyere utdanning

6. Dagens
 Bli kjent / avtale noen kjøreregler
 Generelt om faget ledelse. Personaladministrasjon og ledelse i
et organisasjonsteoretisk perspektiv. Hvordan få autoritet i
lederrollen? Hvordan få til å være tydelig?
 krav til personalfunksjonen, toppledelse og den enkelte
linjeleder. Hva betyr det å lede i linje? Forholdet stab/linje.
 Lojalitet og ledelse. Hvordan få autoritet i lederrollen.
Og hvor kompis kan du være som leder?
(Grimsø kap 1-2, Haaland og Dale kap.3 -4,7,8,9, Martinsen kap. 1-3)

7. Fronter
Forelesningsnotater
Studieplan
Notat om oppgaveskriving
Hive.no - it- tjenester for studenter - fronter -
oslofjordalliansen (logg på) - velg rom - fagene

8. PENSUM
 Forutsettes i hovedsak lest på egenhånd.
 Eksamen vil henge sammen med det vi
gjennomgår på forelesningene
 Teori fra pensum skal bringes inn i
eksamensoppgavene
 I tillegg vil evne til egenrefleksjon, kunne
anvende teori i praksis, drøfting og akademisk
standard vektlegges.

9. DU KOMMER TIL Å KOSE DEG MED EKSAMEN
kSi hva du har tenkt å si.
kSi det.
kSi hva du har sagt

10. HVA ER EGENTLIG PERSONALADMINISTRASJON?

11. DEFINISJON
PERSONALADMINISTRASJON
SKAFFE, UTVIKLE OG BEHOLDE
MEDARBEIDERE SOM BIDRAR TIL
AT ORGANISASJONEN NÅR SINE
MÅL, OG Å KOORDINERE
ORGANISASJONENS
MENNESKELIGE RESSURSER MED
DE TEKNISKE OG ØKONOMISKE

12. HVA ER EGENTLIG LEDELSE? OG ER DET SÅ SIKKERT AT LEDELSE
BETYR NO?

13. HVA MENER FORSKERNE OM DETTE
Øyvind Lund Marthinsen (red)

14. OM LEDELSE Øyvind Lund Marthinsen (red) Bernard M. Bass

15. Fra arbeidstaker til arbeidsgiver
(styringsrett)
Mellom barken og veden
Helhet og del

16. Personalledelse i et organisasjonsteoretisk perspektiv
(Haaland og Dahle)
4. Å lære
å lede
mennesk.
5: Å lære
å kjenne
seg selv
6: Å lære
å takle
stress og
følelser
Getting in
. Breaking
in. Setting
in
2: Fra
fagperson
til leder: et
identitets
skifte
1. Å bli
leder for
første
gang
7: Å være ny
som leder:
Et lederskifte
3: Å lære å
lede en
organisasjon
Hvordanletteovergangenogtilrettelegge
forlæring
Førstegangsledeslse,læringoglederutvikling

17. Å etablere og utøve autoritet
 Tvangsmakt
 Legitim makt
 Ekspertmakt
 Referentmakt
Bruk tid sammen med medarbeiderne. Klarer man å fange deres
oppmerksomhet og få dem over på sin side, så kommer resten av
seg selv

18. LEDELSE OG LEDERANSVAR - HVORDAN FÅ AUTORITET I
LEDERROLLEN
Darth Vader
http://www.youtube.com/watch?v=muaAZE0M3LU

19. HVORDAN ER EGENTLIG AUTORITET? OG HVORDAN KAN JEG FÅ
DEN UTEN Å STØTE FRA MEG TIDLIGERE KOLLEGAER?

20. PSYKOLOGI I PRAKSIS- LÆR Å BLI
TRYGG I DIN NYE ROLLE:
TØR, TØR, TØR

21. HVORDAN FÅ NEGATIVE TANKER TIL Å BLI
DIN VIKTIGSTE ENERGIKILDE:

22. HVORDAN FÅ NEGATIVE TANKER TIL Å BLI DIN
VIKTIGSTE ENERGIKILDE:
•ADRENALIN
•FORBEREDELSE
•ETT SKRITT OM GANGEN
•OMDEFINER UTFORDRINGENE POSITIVT

24.  Du er nyansatt avdelingsleder med direkte
personalansvar for hele 40 stk organisert i 3 skift.
Felles personalmøte for alle avvikles en gang i
måneden. Medarbeiderne tilhører mange
forskjellige yrkeskategorier og er organisert i 3
forskjellige skift. Over halvparten av medarbeiderne
er ikke organisert.
 Du har jobbet i samme avdeling tidligere og har
klare tanker om ting du kan tenke deg å endre og
hvilke oppgaver du vi prioritere. Du brenner etter å
gyve løs og utfordringene er etter ditt syn opplagte.
 I hvilken grad bør du involvere
medarbeiderne/hvordan?

25. Involvering gjort klokt kan bidra til
 Eierskap og teamfølelse
 Kvalitetssikring: At ideer løftes og får luft
under vingene
 Engasjement
 At informasjon ”sitter”
Bruk tid sammen med medarbeiderne. Klarer man å fange deres
oppmerksomhet og få dem over på sin side, så kommer resten av
seg selv

26. HVILKE NEGATIVE EFFEKTER KAN INVOLVERING HA?

27. VURDER OM INVOLVERING ER KLOKT HVIS
 Du egentlig har bestemt deg og gjør det bare av taktiske
hensyn.
 Du ikke har retningen klart for deg
 Konfidensialitetbrudd kan være en risikofaktor.
 Beslutningen må tas NU.

28.  Tørr sette retning og si nei. Tør være krevende.
 Involver og informer der det er fornuftig (spør hva som virker fornuftig).
 Tydelig tilbakemelding
 Lever det du har lovet
HVORDAN TA DEN NØDVENDIGE AUTORITETEN
UTEN Å STØTE FRA DEG TIDLIGERE KOLLEGAER?

29. LEDERSTILER OG PERSONALBEHANDLING:
NOE FELLESKJENNTEGN VED GODE LEDERE?

30. FELLE: DU ER UTYDELIG

31. FELLE: DU ER UTYDELIG
 Så lenge du er ærlig og tar mannen og ikke ballen, blir
tydelighet verdsatt HØYT
 Våg å vær tydelig på både ris og ros
 Tydelige mål gjør det mer sannsynlig å nå dem.
 Be om å bli evaluert på tydelighet

32. Tydelighet og
Kommunikasjon

33. På deg selv kjenner du andre
På deg selv kjenner du ingen
Sjekk ut/spør/krev tydelighet tilbake
Ikke lur på hva som er (god) nok informasjon - spør
KOMMUNIKASJON

34. RIS I PLENUM - ROS PÅ TOMANNSHÅND

35. DU HAR IKKE DEN RINGESTE ANELSE OM HVA SOM FOREGÅR
HODET PÅ ANDRE. MÅ DU VITE DET, SÅ SPØR.

36. VÆR DEG SELV - MEN IKKE GJØR DET UNØDIG
VANSKELIG FOR DEG
Hva kjennetegner lederkulturen?
Hva kan du identifisere deg med - med glede?
Bruk sosiale settinger til nettverksbygging
Skaff deg en mentor.

37. Felle : Balansen kompis/leder

38. Hvor kompis kan du være som leder uten å
miste autoritet?

39. Hvor kompis?
 Hvor kompis kan Thomas være som leder - med
Martin - på jobb?
 Og utenfor jobb?
 Og hvor kompis kan han være med resten i
avdelingen - i og utenfor jobb?

40. Unngå å være kompis på områder som kan
komplisere for følgende:
 Du vil kunne komme i en situasjon hvor du må si
opp vedkommende eller adressere gap
 Som leder må du troverdig kunne selge inn
ledelsens beslutninger
 Du ønsker ingen mistanker om favorisering
 Det er DU som setter retning & profesjonell
standard

41. Ta opp problemstillingen med alle tidligere
kollegaer individuelt helt fra start
 Vær spesielt tydelig der de er venner
 Avtal spilleregler og krev tilbakemelding v. misnøye
 Sjekk ut om du oppleves som profesjonell (medarbeidersamtaler)
 Vær deg selv på de områdene det å være kompis virker
uproblematisk.

42. FELLE: DU HAR IKKE FORSTÅTT HVA DET BETYR
Å LEDE I LINJE
 Linjen plasserer ansvaret/klargjør rang
 Gir håndterbart ansvarsområde
 Styrer kommunikasjon dit den skal

43. HVOR KOMPIS KAN DU VÆRE SOM LEDER:
PROFESJONELL FORSTÅELSE AV LINJEN
Leder it utvikling
Knut
Leder it drift
Ola
Direktør teknikk
Pia Martine Andreas
salgssjef Norge salgssjef Sverige salgssjef Finland
Kari
Direktør salg 1
Odd Johanna
Kristian
Direktør salg2
Adminstrerende
Lise K

44.  Du heter Kristian og er direktør for salgsområde 2. Du vet at Martine som jobber for
salgssjef Norge en rågod i photoshop og du trenger litt upbrushing av en viktig
salgspresentasjon i morgen. Martine kjenner du kjempegodt, dere er nærmest for
venner å regne etter å ha jobbet i samme avdeling tidligere og dere spiser ofte lunsj
sammen . Ja, du har forresten avtalt å spise lunsj med henne i dag. Er det greit at du
benytter lunsjen til å spørre om hun kan ta photoshoppingen for deg?
 Du er Salgssjef Norge og fortvilet over at du opplever Kari gjør en håpløs jobb som leder
for området. Hun er hyggelig og velmenende, men følger ikke opp noe av det hun
lover. Dere sliter med salgstallene og du føler mye skyldes hennes manglende ledelse. I
de siste salgsmøtene med de virkelig store potensielle kundene du har jobbet med i
lengre tid har hun virket uforberedt og like engasjert. Hun har sittet mye i private
samtaler med det du lurer på om er mannen hennes i det siste og du lurer på om det
kan være skjærings på hjemmebane.
 Du vet at mange av dine ansatte vurderer å slutte fordi de synes hun er en håpløs leder
for forretningsområdet. Du vet at også Kristian er enig med deg. Mange av dine
medarbeidere har kommet til deg og bedt deg ta det opp med administrerende. Du
kjenner henne godt, dere startet begge to i selskapet samtidig for 10 år siden. Hva
svarer du - og hva gjør du?
 Du er teknisk direktør og har lenge sett at din leder for drift har slitt med å levere som
leder, men svært krevende dager i forbindelse med en deadline på en stor teknisk
leveranse har gjort at du ikke har fått grepet fatt i dette slik du gjerne ville. Leder drift
skulle for lenge siden satt i gang en personalprosess med sin medarbeider på
brukerstøtte, Knut, men har tusen unnskyldninger hver gang du spør om status. Du er
fristet til å foreslå at dere kan ta et fellesmøte med Knut - leder drift har langt igjen som
leder og du vet han fort vil kludre til prosessen. Hva ville du råde Ola til?

45. HVOR KOMPIS KAN DU VÆRE SOM LEDER:
PROFESJONELL FORSTÅELSE AV LINJEN
 Løft oppover - alltid til nærmeste først
 Har du prøvd det uten effekt kan du løfte
et nivå til, men si fra til den du løfter over
 Leder du ledere, så led VIA dem, ikke
overta. Er det ikke gode nok så
utvikle/avvikle.

46. FORHOLDET STAB - LINJE

47. Felle: Du håndterer ikke ”mellom barken og veden”

48. LEDELSE OG LOJALITET

49. Du er helt ny leder i den avdelingen du selv har jobbet i til nå - it avdelingen. Du kjenner
enheten ut og inn. Selskapet du jobbe i - en stor salgsorganisasjon - har nettopp landet en
stor kontrakt med Fornyings og administrasjons departementet (heretter kalt FAD) og du er
kjempeglad. Det trygger arbeidsplasser i disse finans krise dager. En skygge i horisonten er
det imidlertid. Dette kommer til å bety utrolig mye arbeid for din avdeling fremover. Etter
din oppfatning er leveringsfristen altfor kort - det har du også tidligere uttrykt overfør hun
som nå er din leder - uten å få gjennomslag.
Du vet at dine medarbeidere er HELT enige med deg. Det var høy diskusjon om dette i
lunsjen og alle ville høre din oppfatning og få leveringsfristen utsatt.
Du er enig i alt som blir sagt. Etter din oppfatning vil levering til fristen innebære en
helserisiko for dine ansatte. Du er møkklei av av It- avdelingen etter din oppfatning aldri blir
tilstrekklig involvert i salgsprosessen på denne type prosjekter - i forhold til å få satt
realistiske frister. Du lurer på om din leder egentlig forstår hvor krevende denne type
prosesser egentlig er. Hennes sjef - som er it - direktør kjenner du godt - han har vært sjefen
din før.
Hva gjør du? Hva sier du til dine medarbeidere? Og hvordan behandler du forøvrig dine
innsigelser?
FRA SOSIAL TILHØRIGHET TIL ENSOM ULV

50. FOR LOJALITET FINNES KLARE REGLER.
DE SKAL FØLGES.
DU ER LEDELSENS MANN/KVINNE NÅ
DISKUTER FØR BESLUTNING
INVOLVER OG LOV Å BRINGE SYNSPUNKTER VIDERE,
MEN PASS PÅ AT DU TROVERDIG KAN SNU
DET ER IKKE GODT NOK BARE Å GJENNOMFØRE
BESLUTNINGER DU ER UENIG I, DU SKAL SELGE DEM
INN TIL DINE

51. SELVEVALUERING
PÅ EN SKALA FRA 1-7
 Hvor trygg er jeg?
 Hvor tydelig er jeg?
 Hvor god er jeg til å gi
ros/når gjorde jeg det sist
 Hvor god er jeg til å gi ris
direkte til den det gjelder -
og stoppe det der /når
gjorde jeg det sist?
 Hvor god er jeg til å være
lojal-
 Og følge linja?
 Hvor trygg er jeg på at mine
kollegaer ville gitt meg
samme score på alle
områdene?
 Hvor god er jeg til å gi direkte
ros til min leder?
 Og ris til leder - direkte og kun
det?
 Der jeg scorer lavt, ØNSKER
jeg å gjøre noe med det?
Hvordan? Vær konkret