Denne synopsissen ble innlevert i kurset Leadership in action på BI 2010

1. Studentnummer: 0866811
Synopsiseksamen
ved Handelshøyskolen BI
Leading clever people
Hva skal til for å beholde flinke folk?
Noah's Ark, oljemaleri av Edward Hicks, 1846
Philadelphia Museum of Art
ORG 20001 – Leadership in action
Innleveringsdato: 22.02.2010
BI Nettstudier

2. Bacheloroppgave i BIK 65101 29.1.2010
Innledning
Dagens kapital- og arbeidsmarket er på mange måter grenseløst og fører til at
kunnskapsbedrifter har velutdannete ansatte med svært ulik bakgrunn.
Med min problemstilling vil jeg se nærmere på hvordan ledelse bør utøves i slike
heterogene omgivelser og spesielt hvordan man motiverer kunnskapsarbeidere.
Hva er det som får dyktige medarbeiderne til å trives slik at de ikke slutter?
Som utgangspunkt i mine refleksjoner vil jeg bruke teori Y, etter Douglas
McGregor (i Strand 2007), som er et menneskesyn hvor arbeidstakeren er naturlig
interessert i arbeid, og søker å oppfylle forskjellige slags krav og behov. Sammen
med flere andre som Likert, Herzberg og Argyris, var McGregor medlem av den
nyhumanistiske skolen i 1960 årene, som mente at individer hadde et behov for å
realisere sine evner i grupper, og at effektivt arbeid var avhengig av at disse po-
tensialene ble realisert (Bolman 2004).
Hva er egentlig en kunnskapsbedrift?
Bruker man ikke kunnskap i vanlige bedrifter?
Kunnskapsbedrifter er først og fremst bedrifter med kunnskap eller kompetanse
som viktigste innsatsfaktor, i motsetning til for eksempel naturressurser i oljevirk-
somhet eller elektrisitet i industrien. På lik linje med næringslivet finnes det også
offentlige organisasjoner som undervisning og helse med store behov for spiss-
kompetanse. Disse miljøer har innslag av kreative og høyt utdannete ansatte som
er vant til stor selvstendighet, og som ofte utgjør nøkkelpersonell i virksomheten
(Colbjørnsen 2000). Nyetablering av kunnskapsbedrifter finner vi særlig innenfor
vitenskapelig og teknisk tjenesteyting og i databransjen (SSB 2008).
Den største utfordringen for kunnskapsbedriftene er tilgang på kvalifisert arbeids-
kraft. En undersøkelse gjennomført av Abelia (den norske forening for kunn-
skaps- og teknologibedrifter) viser at våre kunnskapsbedriftene etterspør mange
flere personer med realfagskompetanse i fremtid enn norske universiteter og høy-
skoler klarer å utdanne (Abelia 2006).
En kunnskapsbedrift preges av at det er de ansatte sin tankevirksomhet og kunn-
skap som er den viktigste kapitalen i organisasjonen. Svært dyktige kunnskapsar-
beidere besitter organisasjonens kompetansegull og hver gang en ”gullsnipp” slut-
ter mister organisasjonen verdifull kompetanse.
Dupasquier (2006) tror at grunnlaget for ledelse av kunnskapsmedarbeidere hand-
ler om å spille de andre gode, å yte service til fagpersonell, og at lederen er på til-
budssiden. Derfor lurer jeg på hva det er som gjør kunnskapsarbeid annerledes?
Hva er flinke folk?
Flinke folk er bedriftens hjerner, de er visjonære og meget betydningsfulle for be-
driften. Disse medarbeidere har en sterk indre motivasjon og synes at arbeidsopp-
gavene i seg selv er en viktig drivkraft (Dybwad et al. 2008). For dem er det gøy å
jobbe med de arbeidsoppgavene de har, jobben er meningsfull og spennende. De
-1-

3. Bacheloroppgave i BIK 65101 29.1.2010
er ofte ikke interessert i en økonomisk bonus å strekke seg etter for å gjøre en god
jobb. Flinke mennesker har forbindelser til godt fungerende kunnskapsnettverk.
Disse nettverkene øker deres verdi i organisasjonen, men også risikoen for at de
slutter (Goffee 2007). Hvis lederen understimulerer smarte ansatte intellektuelt og
ikke klarer å inspirere dem med organisasjonens formål, så vil de forlate bedriften.
Lederutfordringen handler om å skape en kultur hvor flinke folk kan blomstre og
at deres kompetanse og ideer skaper verdier for virksomheten.
Topp talenter har lyst til å jobbe i kreative team og i åpne læringsmiljøer (Erlien
2003). Derfor vil det være lurt å ha en kontinuerlig flyt av informasjon i bedriften.
Mange ledere har en tendens til å holde tilbake informasjon om forhold de ikke
har helt oversikt over. Flinke folk derimot liker ikke overraskelser, men vil vite
hva som skjer i bedriften, og vil derfor gjerne delta i pågående prosesser.
Antakelig motiverer ingenting bedre enn positive tilbakemeldinger fra sjefen, og
han bør bruke enhver anledning til å gi uttrykk for sin anerkjennelse (Ørjasæter
2008). Noen ledere bruker dessverre mer tid til å rette fokus på problemer, feil og
avvik enn å stimulere til positive aksjoner og bidrag.
En annen bremsekloss finnes i bedrifter hvor det er ”høyt under taket”. Her
engasjerer den ansatte seg i starten, men føler seg snytt når engasjementet ikke
fører til noe. Distansen til ledelsen blir større, og til slutt blir vedkommende
likegyldig. Et anonymt lederskap som ikke har åpen dialog nedover i systemet, er
nok dømt til å mislykkes (Andersen 2002). Den flate strukturen som mange kloke
hoder ønsker seg må bli reell. I praksis vil det si at ledere skal overføre mye av
lederfunksjonen til den enkelte ansatte, med andre ord, oppmuntre dem til å lede
seg selv.
Hvordan leder man kloke hoder?
Tidlig på 1900 tallet innførte Taylor begrepet «scientific management» som hand-
ler om å bruke spesialisering og lønn som motivasjonsfaktor (Berg 2008:56).
Mennesket blir betraktet som en forlengelse av en maskin – lederen tenker, med-
arbeider utfører. Tilsynelatende legger denne tenkemåten for liten vekt på gruppe-
prosesser og menneskelige følelser, og virker som ”gift” på dyktige medarbeidere.
Til tross for dette er denne type ledelse, basert på avvikshåndtering og klar rolle-
inndeling, fortsatt populær i enkelte byråkratiske miljøer. Men egner seg ikke i
kunnskapsbedrifter.
En bedre tilnærming finner man i ledergitteret etter Blake og Mouton (Gill 2006)
som fokuserer på lederens interesse for produksjon og/eller medarbeidere. En god
leder vil prøve å imøtekomme basisbehovene hos medarbeiderne, samtidig som
lederen tar sikte på bedriftens effektivitet. Ideelt sett deltar de ansatte i planleg-
ging og beslutning, de organiserer arbeidet sitt stort sett selv, og viser initiativ
samt engasjement. Men ledergitteret har noen svakheter fordi det begrenser seg til
operativ ledelse, det mangler helhetssyn, og tar ikke hensyn til situasjonsavhengi-
ge parameter.
-2-

4. Bacheloroppgave i BIK 65101 29.1.2010
Flere dimensjoner
Den mest kjente og tre-dimensjonale ledelsesteorien er situasjonsteorien til Blan-
chard og Hersey (Northouse 2007). God ledelse må skreddersys til utviklingsni-
vået den enkelte medarbeider er på. Med utviklingsnivået mener man individets
kompetanse og forpliktelse til å gjennomføre en konkret oppgave: Hva kan du?
Hva vil du?
En god lederstil vil matche medarbeiderens kompetanse og vilje, alt etter situasjo-
nen han er i. En styrende lederstil vil være egnet når medarbeideren er nysgjerrig,
optimistisk og lærevillig, mens en coachende lederstil kan brukes når medarbeide-
ren ikke lykkes helt med oppgavene eller har mistet troen på seg selv. Den støt-
tende lederstil fremhever seg ved en leder som legger vekt på ros, anerkjennelse
og samarbeid om planlegging av oppgavene. Når lederen lar medarbeidere plan-
legge, gjennomføre og kontrollere arbeidet sitt i egen regi, blir dette en delegeren-
de lederstil som egner seg ved både høy kompetanse og høy forpliktelse hos indi-
videt, altså hos flinke folk.
Skal man velge riktig lederstil, må man kunne diagnostisere det gitte utviklingsni-
vå hos medarbeiderne, og føle seg komfortabel med alle fire lederstilene. Samtidig
må lederen være en dyktig toveiskommunikator for å bygge opp tillitt (Erlien
2003). En fallgruve i denne modellen oppstår når medarbeideren endrer sitt utvik-
lingsnivå, og når leder ikke endrer stil.
Eldre medarbeidere - Retention management
Eldre kunnskapsarbeidere har en særstilling fordi de er i stand til å utvikle yngre
kolleger fra å være ”svenn” og ta imot instruksjoner, til å stille kritiske spørsmål
som kan resultere i å bli en selvledet medarbeider i en lærende organisasjon. Dob-
beltkretslæring er læring der aktørene stiller spørsmål ved grunnprinsippene for
jobben, og kanskje finner mangler og feil ved disse. Dette er en stor utfordring for
enhver bedrift (Yukl 2006).
Arbeidsmarkedet står foran en demografisk endring i forbindelse med at stadig
flere babyboomere vil bli pensjonister. Norske bedrifter er nødt til å tilpasse ar-
beidsplassene til eldre ansatte som har spesielle krav og behov. Mye tyder på at
langt flere eldre bør få adekvate arbeidsvilkår for å dele sin tause kunnskap og
dermed beholde sin attraktivitet (HR Specialists 2010).
Konklusjon
Kunnskapsbedrifter har i sine rekker noen meget dyktige men selvsentrerte med-
arbeidere, som er resistente overfor ledelse i klassisk forstand. I mange tilfeller er
disse såkalte ”primadonnaer” faglig klokere enn sin leder, og dette medfører at
respekten for lederen kan havne på et lavt nivå. Slike medarbeidere er ikke opptatt
av hierarkier, og opplever rigide strukturer som hemmende for deres nysgjerrighet
og kreativitet. Budsjett, kontroll og styring er skjellsord. De forventer direkte til-
gang til sjefen, fordi de mener deres arbeidsoppgaver er viktigst, og derfor skal
sjefen forholde seg til dem først. De har lett for å kjede seg, og takker av den
grunn som oftest nei til en kjedelig jobb (Sæle 2008).
-3-

5. Bacheloroppgave i BIK 65101 29.1.2010
Men ”primadonnaene” er nyttige og helt nødvendige i moderne bedrifter, det er et
faktum som en leder må forholde seg til. En dyktig medarbeider ser på jobben
som mer enn bare en kilde til inntekt. Han er opptatt av sterke verdier og idealer,
nærmest et ”kall”. ”Primadonnaer” har store forventninger til lederen og blir mo-
tivert av feedback, sjenerøsitet og inspirasjon. De kan i enkelte sammenhenger bli
oppfattet som vanskelige, men samtidig er de gull for organisasjonen.
Er det dermed sagt at det trengs en spesiell lederstrategi for kunnskapsbedrifter?
Går det an å styre, kontrollere og rapportere, uten å demotivere?
Velutdannede medarbeidere kan ikke ledes via tradisjonelle byråkratiske tenke-
mønstre som nevnt ovenfor. Slike medarbeidere krever en annen type kompetanse
hos lederen. Han er nødt til å utvikle dialog gjennom å skape trygghet, og dernest
involvere sine ansatte i løpende planlegging og utvikling av den daglige arbeids-
prosessen. Lederen skaper tillitt når han kommuniserer og handler i tråd med ver-
diene hos flinke medarbeidere. Da skapes positive emosjoner og tanker hos den
ansatte, og et ønske om å forbli i organisasjonen.
Hva med de andre i bedriften, vil de føle seg glemt av sjefen?
Thorsrud og Emery i 1967 sa om psykologiske krav til en utviklende arbeidsplass
at innholdet i jobben må være variert, man må lære noe og fortsette å lære noe,
man må kunne treffe egne beslutninger innenfor eget arbeidsområde, og man må
ha anseelse med behov for støtte og respekt. I tillegg må man kunne se den jobben
man har gjort i en utvidet sammenheng, og den jobben må også være forenlig med
en ønskverdig framtid (Strand 2007). Det betyr at sjefen bør ha et større perspek-
tiv enn fokus bare på de mest kunnskapsrike medarbeidere. Balansegangen hand-
ler om å formidle denne type tenkning til alle som jobber i bedriften, slik at folk
vil føle rettferdighet og at de blir likt behandlet.
Hva skal altså til for å beholde flinke folk?
Menneskene i en arbeidssituasjon er forskjellige. Jeg har meditert over og gjort
meg kjent med lederstiler som ”Laissez-faire”, transaksjons- og transformasjons-
ledelse (Northouse 2007, Yukl 2006). Prinsipielt ønsker alle å bli sett, hørt og
trodd av sjefen. De fleste vil ha oppmerksomhet, belønning og feedback. Dette
riktignok i ulik grad, form og tidspunkt. Men hvem vil ikke ha det slik ?
Kanskje hemmeligheten ved godt lederskap ligger nettopp her: Å kunne sjonglere
mellom ulike lederstiler, alt etter hva situasjonen tilsier.
-4-

6. Bacheloroppgave i BIK 65101 29.1.2010
LITTERATURLISTE
Andersen, Lars. 2002. Underorganisering : bedriftsutvikling og ansattes arbeids-
vilkår. Oslo : Gyldendal akademisk
Berg, Morten Emil. 2008. Ledelse: verktøy og virkemidler. Oslo: Universitetsforl.
Bolman, Lee G og E. Terrence. 2004. Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse:
strukturer, sosiale relasjoner, politikk og symboler. Oslo: Gyldendal akademisk
Colbjørnsen, Tom. 2000. Resultatavhengig belønning – en utredning skrevet for
Kreditkassen. Bergen: Stiftelsen for samfunns- og næringslivsforskning. Tilgjeng-
elig fra URL: <http://bora.nhh.no/bitstream/2330/528/1/R25_00.pdf> [Nedlastet
12. februar 2010]
”Dette er kunnskapsbedriftene”. 2006. Abelia: forening for kunnskaps- og tekno-
logibedrifter. Tilgjengelig fra URL: <http://www.abelia.no/forskning-og-
innovasjon/ dette-er-kunnskapsbedriftene-article367-206.html> [Nedlastet 12.
februar 2010]
Dupasquier, Sarah. 2006. Mozart spielen im Orchester. Info Gesundheit nr.
1/06:12-13. Tilgjengelig fra URL: <http://www.kantonsarzt.lu.ch/info_gesundheit
_012006-2.pdf> [Nedlastet 12. februar 2010]
Dybwad, Marianne Holth, Karin Steen, Kristin Jordheim Bovim, Jan Norum.
2008. Primadonnaledelse - Ledelse når sterke fagfolks og ledelsens forventinger
ikke går overens. Tilgjengelig fra URL: <http://helsemidt.no/upload/ Toppleder-
programmet/Fordypningsoppgaver/Kull5_Fordypningsoppgave_Primadonnale
delse.pdf> [Nedlastet 12. februar 2010]
Erlien, Bente. 2003. Intern kommunikasjon: planlegging og tilrettelegging. Oslo:
Universitetsforlaget
Gill, Roger. 2006. Theory and practice of leadership. London: Sage
Goffee, Rob and Gareth Jones. 2007. ”Leading clever people”. Harvard Business
Review, mars 2007:72-79.
"HR in the new year: 10 trends, 10 resolutions." HR Specialist 8, no. 1 (January
2010): 1-2.
Northouse, Peter G. 2007. Leadership: theory and practice. London: Sage
-5-

7. Bacheloroppgave i BIK 65101 29.1.2010
Nyetableringer, etter de ansattes utdanningsnivå. 2008. SSB - Statistisk sentralby-
rå. Tilgjengelig fra URL: <http://www.ssb.no/emner/10/01/foretak/tab-2009-12-
04-07.html> [Nedlastet 12. februar 2010]
Strand, Torodd. 2007. Ledelse, organisasjon og kultur. Bergen : Fagbokforlaget
Sæle, Trude. 2008. Å lede flinke mennesker - Hvordan skal du lede mennesker
som ikke vil ledes, og som kanskje er smartere enn deg selv? HR Norge. Tilgjeng-
elig fra URL: <http://http://www.hrnorge.no/Nyheter/Nyheter_2008/%
C3%85+lede+flinke+mennesker.b7C_wlbQ5a.ips> [Nedlastet 12. februar 2010]
Thornig. T. 2008. Primadonnaledelse. Berlinske Tidene 03.02.08. Tilgjengelig fra
URL: <http://www.lederne.dk/lho/Presse/kronikkerogkommentarer/Primadonna-
ledelse.htm> [Nedlastet 12. februar 2010]
Yukl, Gary. 2006. Leadership in organizations. Upper Saddle River, N.J. : Pear-
son Prentice Hall.
Ørjasæter Elin. 2008. Lederboka : hodejegerens beste tips. Oslo: Cappelen Damm
ØVRIG LITTERATUR
Berentsen, Carl. 2009. Leaders; Born or made? Prosjektledelse nr. 2-2009:30-31.
Tilgjengelig fra URL: <http://www.nsp.ntnu.no/files/products/81/prosjektledelse
_2009_2.pdf> [Nedlastet 12. februar 2010].
Hennestad, Bjørn W. 2009. Dobbeltbindingsledelse og den ”schizofrene” organi-
sasjon. Oslo: Siviløkonomene. Tilgjengelig fra URL:
<http://www.sivil.no/magma.asp?file=2009/09/0112.html> [Nedlastet 12. februar
2010].
Karlsen, Beate. 2009. ”Flat struktur ga både frustrasjon og motivasjon”. NHH
Bulletin. nr. 3/2009:27-28. Tilgjengelig fra URL:
<http://www.aff.no/viewfile.aspx?id=199> [Nedlastet 12. februar 2010]
Orwell, George. 1988. Kamerat Napoleon. Oslo: Pax.
Sims, David, Stephen Fineman og Yiannis Gabriel. 2005. Organizing and organi-
zations. London: Sage
Øgar, Petter og Tove Hovland. 2004. Mellom kaos og kontroll: ledelse og kvali-
tetsutvikling i kommunehelsetjenesten. Oslo: Gyldendal akademisk
-6-