V. Mastrostefano - I comportamenti strategici delle microimprese: identità settoriali e specificità regionali

Censimento dell’industria
e dei servizi 2011
Imprese

I comportamenti
strategici delle
microimprese: identità
settoriali e specificità
regionali
Valeria Mastrostefano
Francesco Giovanni Truglia
Istituto nazionale di statistica
Dipartimento per i conti nazionali e le
statistiche economiche

MILANO 28 NOVEMBRE 2013

Obiettivi e struttura della presentazione (1)
Obiettivi
Fornire alcuni indizi empirici sugli orientamenti strategici delle Microimprese italiane
partendo dalle informazioni rilevate dal Censimento sull’Industria e Servizi (CIS) 2011.
L’analisi è stata svolta adottando una prospettiva “a volo d’uccello”: propone una
lettura macrosettoriale/regionale dei dati con l’obiettivo di individuare alcuni tratti
distintivi dei comportamenti strategici delle Microimprese per sottogruppi e di
esaminarne le diversità settoriali e territoriali.
E’ un’analisi esplorativa sul carattere multidimensionale dei processi strategici delle
imprese più piccole. L’analisi si sviluppa lungo tre assi principali, considerati decisivi
per la competitività delle imprese e al centro dell’odierno dibattito economico sulla
ripresa:
 le capacità di investimento in innovazione, capitale umano e nuove tecnologie
 l’attivazione di processi relazionali con soggetti esterni al perimetro aziendale
 l’apertura all’internazionalizzazione commerciale.
Il CIS 2011 offre un complesso e frastagliato insieme di evidenze utili a indagare e
interpretare i modelli e i percorsi strategici delle imprese italiane.

Obiettivi e struttura della presentazione (2)
L’intervento sarà strutturato nel modo seguente:
un quadro d’insieme introduttivo sulle Microimprese (incidenza sull’economia
nazionale, settori economici più popolati, presenza sul territorio);
un’analisi descrittiva sulle macrotendenze settoriali e territoriali, con particolare
riferimento alla presenza e intensità di alcuni fenomeni selezionati in relazione alle tre
dimensioni investigate (investimenti, relazioni, internazionalizzazione);
Un’analisi esplorativa sulla multidimensionalità dei comportamenti strategici delle
Microimprese. La metodologia statistica adottata è quella dell’analisi multivariata a tre
vie (multiway). Questa tecnica ha permesso di considerare contestualmente le
diversità macrosettoriali e le specificità territoriali e di offrire una prima lettura
settoriale-regionale del livello di dinamismo strategico delle imprese della fascia
dimensionale più bassa;
 considerazioni conclusive.


La rilevazione diretta CIS2011: strategia e contenuti informativi (1)
Il CIS 2011 rappresenta un importante punto di svolta nelle indagini strutturali sulle
imprese condotte dall’Istat:
 arricchisce di nuovi contenuti il sistema informativo sulle imprese: approfondimento
sulle strategie e i fattori di competitività delle imprese, fenomeni finora poco rilevati dalle
indagini correnti dell’Istat (es. relazioni);
aumenta l’informazione statistica relativa alle microimprese, prevalentemente escluse
dal campo di osservazione delle indagini strutturali soggette a Regolamenti comunitari.
In particolare, è stata garantita un’elevata copertura del sistema delle microimprese con
riferimento ai segmenti dotati di una struttura organizzativa minima (3-9 addetti).


La rilevazione diretta CIS2011: strategia e contenuti informativi (2)
2 modelli: uno per le microimprese, uno per le imprese con almeno 10 addetti
7 sezioni tematiche:
Proprietà, controllo, gestione aziendale (Sezione 1)
 Investimenti nel capitale umano (Sezione 2)
 Relazioni interaziendali: relazioni di collaborazione (interne o esterne alla filiera
produttiva, formali o informali, nazionali o internazionali) che contribuiscono a dare
forma alle strategie dell’impresa (Sezione 3)
 Mercato: posizione concorrenziale dell’impresa nei mercati di riferimento locale,
nazionale o internazionale (Sezione 4)
 Innovazione: cogliere la complessità dei processi innovativi e la complementarità tra
le diverse forme di innovazione (Sezione 5)
 Finanza: le diverse fonti di finanziamento, interne ed esterne (Sezione 6)
 Internazionalizzazione produttiva: partecipazione dell’impresa
internazionali, anche tramite relazioni di mercato o accordi (Sezione 7

a

filiere


Le caratteristiche generali della rilevazione diretta CIS2011
Campo di osservazione ⇒ Oltre 1 milione di imprese dell’industria e dei servizi con
almeno 3 addetti (*), con un’occupazione di poco meno di 13 milioni di addetti
Disegno d’indagine ⇒ Censuaria per le imprese con almeno 20 addetti
Campionaria per le imprese con 3-19 addetti.
Dimensione dell’indagine ⇒ circa 212.000 unità:
Imprese 20 + addetti (censuaria) → oltre 76.000 unità (circa 7 milioni di addetti).
Imprese da 3 a 19 addetti (campionaria) → oltre 135.000 unità, rappresentative di
un milione di imprese, con 5,8 milioni di addetti.
Le microimprese, cioè le imprese appartenenti alla fascia dimensionale 3-9 addetti
(di seguito Mi) del campione finale dei rispondenti sono 91.454, pari al 43,2% del
campione complessivo. Sono rappresentative del 18,9% del totale delle imprese del
sistema produttivo nazionale (pari a 837.008 unità) e del 24,9% del totale degli
addetti.
(*) Per le imprese di dimensione inferiore a 3 addetti è stato indagato un campione di circa
20mila unità, con segnali di rilevante dimensione economica, organizzativa e strategica, i cui
risultati verranno diffusi secondo modalità specifiche.


Un quadro d’insieme: caratteristiche settoriali e territoriali delle MI (1)
Composizione settoriale e distribuzione territoriale delle Mi
Il primo macrosettore per numerosità di Mi è il Commercio: una su 4 è attiva in questo
ambito settoriale.
Gli altri macrosettori significativi in termini quantitativi sono:
la Manifattura con il 16,6% di Mi (la Fabbricazione di prodotti in metallo e le Industrie
alimentari i settori più rilevanti);
le Costruzioni con il 14,2%;
i Servizi di alloggio e ristorazione con il 13,9%.
Altri settori dei servizi numericamente importanti: assistenza sanitaria e altri servizi per
la persona (16.4%), attività legali e contabili (9,2%), attività immobiliari (5.7%).
Oltre la metà delle Mi è localizzata nel Nord (52,6%).
I due terzi sono residenti in sole 7 regioni, tutte del Nord, ad eccezione di Lazio e
Campania.


Un quadro d’insieme: caratteristiche settoriali e territoriali delle Mi (2)
Le microimprese manifatturiere per intensità tecnologica.
Anno 2011 (composizioni %)
Difficoltà del sistema delle Mi a posizionarsi su settori ad
alto contenuto tecnologico e di conoscenza.
Struttura manifatturiera troppo sbilanciata verso i settori
tradizionali.

Le microimprese dei servizi per intensità di conoscenza.
Anno 2011 (composizioni %)

Scarsa presenza nei settori manifatturieri ad alta/medio-alta
intensità tecnologica. Marginale la loro partecipazione alle
attività dell’high tech.
Importante l’impegno delle Mi nei settori dei servizi a elevato
contenuto tecnologico e di conoscenza


Un quadro d’insieme: caratteristiche settoriali e territoriali delle Mi (3)
Le microimprese per regione e ripartizione settoriale. Anno 2011 (composizioni %)
 La composizione settoriale del tessuto
produttivo è differenziata a livello
territoriale.
 L’incidenza delle Mi industriali è maggiore
nelle regioni del Centro-Nord. La Toscana e
le Marche sono le regioni a maggiore
vocazione industriale.
 Il Commercio e le Costruzioni sono i
settori che incidono maggiormente nel
sistema delle Mi del Mezzogiorno.
Le Mi dei servizi non commerciali sono
maggiormente presenti nelle regioni del
Nord e nel Lazio


I comportamenti strategici delle Mi: dimensioni chiave (1)
Il fragile contesto economico odierno ha costretto le imprese a riformulare le strategie
e i percorsi competitivi per reggere meglio l’urto della crisi.
Sta crescendo la sensibilità delle imprese (anche delle più piccole) per l’adozione di
mix diversificati di strategie competitive che vanno oltre gli obiettivi di crescita
dimensionale e di leadership di costo e puntano a una crescita ‘qualitativa’ e
‘relazionale’ (arricchimento della gamma di prodotti/servizi e sviluppo di nuovi, ricerca
di nuovi mercati di sbocco, processi di riorganizzazione aziendale, adozione di forme
di collaborazione/cooperazione con altri soggetti)
.
3 dimensioni chiave:
L’attivazione di relazioni economiche con soggetti esterni al perimetro aziendale.
La crisi economica ha sancito la cesura con il modello di impresa stand alone:
l’apertura verso l’esterno attraverso l’instaurarsi di rapporti economici (di tipo
negoziale o più cooperativo, legati non solo ai tradizionali fattori di ‘contiguità’
merceologica o territoriale) è diventato un imperativo categorico.


I comportamenti strategici delle Mi: dimensioni chiave (2)
 Gli investimenti in:

processi innovativi, soprattutto quelli finalizzati alla creazione di valore aggiunto
(investimenti nella complessità/differenziazione dei prodotti e servizi per evitare la
trappola della “commodizzazione” dei prodotti e servizi);


capitale umano high skilled e processi formativi per l’accrescimento delle
competenze professionali;



tecnologie ICT evolute, quali il web marketing e l’e-commerce, importanti per
riuscire a diversificare i mercati, individuare nuovi target di consumatori potenziali,
ridurre i costi di promozione, ottenere maggiori ricavi dalle vendite all’estero.

 L’affermazione sui mercati internazionali.
La capacità di presidio dei mercati esteri è ancora un’importante forza trainante
dell’industria italiana e funge da ammortizzatore delle criticità.


Analisi descrittiva: gli investimenti in innovazione, capitale umano,
tecnologie ICT (1)
La propensione all’innovazione delle Mi nel triennio 2009-2011 (% sul totale)
 Un terzo delle Mi innova.
Le più innovative sono quelle dell’industria.
 Le
innovazioni
non
tecnologiche
(organizzative/di marketing) sono le forme
prevalenti.
Ma le Mi dei settori più innovativi investono
soprattutto in nuovi prodotti.
 Gli investimenti in innovazione sono meno
diffusi nelle Mi del Sud.
 Si riducono le distanze territoriali tra le Mi
che investono in maniera sistematica in
innovazione.


tecnologie ICT (2)
L’acquisizione di nuove risorse umane e la formazione aziendale nel 2011 (% sul totale)
 Oltre il 40% delle Mi ha investito in capitale
umano.
 Una su quattro ha assunto personale
dipendente o ha fatto ricorso a nuovi
lavoratori autonomi.
Ma solo il 5,9% ha acquisito nuove risorse
high-skilled .
 Una su quattro ha svolto attività di
formazione aziendale in maniera strutturata
(corsi a gestione interna o esterna).
 Meno del 10% ha contestualmente
acquisito nuove risorse ed effettuato
investimenti formativi in capitale umano.
 Situazione molto differenziata a livello
settoriale.
Nelle Costruzioni l’impegno
maggiore.
 Le più attive su questo fronte sono le Mi
del Nord-Est.


tecnologie ICT (3)
L’uso delle Tecnologie dell’Informazione e Comunicazione (TIC) nel 2011 (% sul totale)
 Quasi la metà delle Mi utilizza le TIC più
avanzate.
 Un terzo dispone di un sito Web (o di
pagine su Internet) o utilizza un sociale
media (social network, blog aziendali, wiki).
 Una su quattro è attiva nel commercio
elettronico. Prevalgono nettamente gli
acquisti on line.
 Solo il 17% usa strumenti tecnologici di
comunicazione avanzati e contestualmente
è attivo nel commercio elettronico.
 Il commercio è il settore più informatizzato.
 Divario Nord-Sud nella propensione
all’utilizzo più evoluto delle TIC


Analisi descrittiva: l’attivazione di relazioni economiche con l’esterno
Le capacità relazionali delle Mi nel 2011-2012 (% sul totale)
 Il 60% delle Mi ha relazioni economiche
con altri attori imprenditoriali o istituzionali.
 Prevalgono relazioni di tipo produttivo, quali
subfornitura e commessa.
Poco frequenti gli altri tipi di accordi formali.
Limitati anche gli accordi informali.
 Solo il 15%
sistematica.

attiva

relazioni

in

via

 Importante eterogeneità settoriale. Le
Costruzioni è il settore con la più bassa
percentuale di imprese stand alone.
 Non vi sono significative differenze a livello
territoriale.


Analisi descrittiva: presenza sui mercati locali e internazionali
La presenza delle Mi sul mercato locale e su quello internazionale nel 2011 (% sul totale)
80.0

 Quasi due Mi su tre svolgono la loro attività
esclusivamente su un mercato locale.

70.0
60.0
50.0

 Solo il 18,3% delle Mi si affaccia sui
mercati esteri e appena il 10,4% è presente in
più Paesi esteri

40.0
30.0
20.0
10.0
0.0

Industria in senso
stretto

Costruzioni

Commercio

Altri servizi

Totale

 Comportamenti differenziati a livello
settoriale.
Nell’Industria più di una Mi su tre è presente
sul mercato internazionale
In tutti gli altri macrosettori le Mi mostrano
una chiara propensione ad operare sul
mercato locale.
 Sensibili differenze anche a livello
territoriale: larga prevalenza di Mi meridionali
che si rivolgono solo al mercato locale e
quote più importanti di Mi del Nord che si
rivolgono a uno o più mercati esteri.


Analisi multivariata a tre vie (multiway): un’introduzione
Multiway  famiglia di tecniche fattoriali per analisi di volumi di dati.
È un’analisi esplorativa che permette di osservare un insieme di variabili su delle unità statistiche in diverse situazioni
(‘occasioni’ di rilevazione).
Fa riferimento principalmente a metodi di riduzione dimensionale del tipo analisi in componenti principali che vengono
opportunamente generalizzati in maniera tale da gestire la maggiore complessità dell'informazione dovuta alla presenza di
diverse occasioni di rilevazione.
Matrice multiway  X={xijk}, con: i=1,…,I Individui 19 Regioni + Prov. Aut. Trento e Bolzano.
j=1,…,J Variabili 13 indicatori
k=1,…,K Occasioni 4 macrosettori economici (Industria, Costruzioni, Commercio,
Altri Servizi).
Operazionalizzazione matrice multiway
Per poter effettuare l’analisi è necessario passare dal volume
tridimensionale
ad una matrice bidimensionale. Nel caso qui esaminato questo passaggio
avviene giustapponendo le matrici le matrici elementari


Obiettivi dell’analisi multiway
i) Analisi globale  confronto tra i settori (occasioni). Mediante una operazione di vettorializzazione ogni matrice Xk è
ridotta ad un punto e proiettata su un opportuno spazio fattoriale. In tal modo è indagata la relazione tra matrici al
variare delle occasioni.
Prossimità/distanza tra punti-matrice = somiglianza /dissomiglianza della loro struttura
ii) Analisi generale o media dà conto delle relazioni di fondo tra le regioni e le variabili a prescindere dalle occasioni.
A tale scopo si individua uno spazio comune o intermedio sul quale sono proiettati le regioni “mediamente”
considerate.
Rappresenta la forma assunta dal fenomeno “in media” nel volume di dati
iii) Analisi fine  indaga la stabilità/mutamento della struttura di ogni matrice Xk al variare delle k occasioni.
Segnala quali elementi della matrice presentano la maggiore variabilità sia al variare delle occasioni
che rispetto alla configurazione “media”.

Tra le diverse tecniche multiway per questo lavoro è stata utilizzata l’Analisi Fattoriale Multipla (AFM) (Escoufier e Pagès,
1983).
Prima della AFM e stata effettuata un’Analisi in Componenti Principali (ACP) su ognuna delle matrici Xk.


Analisi multivariata a tre vie (multiway): dimensioni investigate e variabili
esplicative utilizzate
Dimensioni investigate

Variabili esplicative utilizzate
Introduzione di almeno un'innovazione tecnologica (di prodotto o processo)

Investimenti in innovazione,
risorse umane e tecnologie

Introduzione di almeno un'innovazione non tecnologica (organizzativa o di marketing)
Disponibilità di un sito Web e/o uso dei social media
Commercio elettronico (acquisti o vendite on line)
Acquisizione di nuove risorse (dipendenti o lavoratori autonomi, ad alta o bassa
qualifica)
Attività di formazione aziendale strutturata (corsi a gestione interna o esterna)

Relazioni economiche con
soggetti esterni

Rapporti di subfornitura e/o committenza
Accordi Formali (consorzi, CDR, ATI, joint venture, franchising, ecc.)
Relazioni informali

Internazionalizzazione
commerciale

Presenza su almeno un mercato internazionale

Obiettivi aziendali

Obiettivi di ampliamento della gamma di prodotti e servizi offerti e ingresso in nuovi
mercati
Obiettivi di mantenimento/difesa dell'attuale quota di mercato
Altri obiettivi (ridimensionare l'attività e altro)


Risultati dell’ACP - Industria
Assi
Fattoriali
1
2
3

Autovalore
5,7155
2,1515
1,3866

% Varianza
Riprodotta
43,97
16,55
10,67

% Varianza Cumulata
Riprodotta
43,97
60,51
71,18

Tre assi fattoriali riproducono
circa il 72% dell’informazione
totale

Correlazioni Variabili esplicative di partenza-Assi Fattoriali
Fenomeno/variabile
Disponibilità di sito Web e/o uso dei social media
Formazione aziendale strutturata
Innovazioni di prodotto e/o processo
Commercio elettronico
Presenza sul mercato internazionale
Relazioni di subfornitura e/o committenza
Acquisizione di nuove risorse
Innovazioni organizzative e/o di marketing
Obiettivi di diversificazione/ampliamento
Accordi Formali
Accordi Informali
Obiettivi di mantenimento della quota di mercato
Altre obiettivi aziendali

Factor1 Factor2
0.90
0.87
0.86
0.83
0.72
0.70
0.64
0.54
0.54
0.49
-0.02
-0.47
-0.52

0.33
0.32
0.00
0.24
0.14
-0.36
0.50
-0.12
-0.75
-0.33
0.19
0.85
-0.17

Factor3
-0.12
0.00
0.30
-0.18
-0.23
-0.20
-0.10
0.69
-0.19
0.47
0.61
0.11
0.15

 Il primo asse fattoriale può essere interpretato come
un indice di elevata vivacità strategica (coesistenza di
strategie di tipo relazionale, di investimenti di mediolungo termine, di internazionalizzazione commerciale.
 Il secondo e il terzo asse fattoriale sono componenti
residuali legate a diversità settoriali intra-industriali e alle
specificità del territorio.


Risultati dell’ACP - Costruzioni
Assi
Fattoriali
1
2
3

Autovalore
4,5525
3,2240
1,2388

% Varianza
Riprodotta
35,02
24,80
9,53

% Varianza Cumulata
Riprodotta
35,02
59,82
69,35

circa il 70% dell’informazione
totale

CorrelazioniVariabili esplicative di partenza-Assi Fattoriali
Fenomeno/variabile

Factor1

Factor2

Factor3


0.87

-0.16

-0.33


0.83

0.22

0.25


0.81

-0.47

-0.06


0.62

-0.05

0.24


0.61

0.27

0.55

Accordi Informali

0.51

-0.48

-0.24


0.31

-0.7

0.02


0.54

0.67

0.23


0.39

0.55

0.19

Accordi Formali

0.23

0.52

-0.55


0.06

0.8

-0.15


-0.77

0.45

-0.49

-0.53

fattoriale che può essere associato ad una importante
vivacità strategica guidata da finalità di crescita
qualitativa (investimenti/presidio dei mercati
internazionali). Giocano un ruolo importante i
rapporti di collaborazione non formalizzati.

0.07

Altri obiettivi aziendali

 Si conferma l’importanza decisiva del primo asse

0.48

 A differenza dell’industria, si delinea un seconda
tipologia strategica. Il secondo asse potrebbe
esprimere una vivacità strategica guidata da
obiettivi di tipo difensivo e che insiste sul binomio:
strategie relazionali (prevalentemente di tipo
transazionale) - innovazione (soprattutto di processo
o organizzativa).


Risultati dell’ACP - Commercio
Assi
Fattoriali
1
2
3

Autovalore
5,6051
1,7998
1,7149

% Varianza
Riprodotta
43,12
13,84
13,19

% Varianza Cumulata
Riprodotta
43,12
56,96
70,15

poco più del 70%
dell’informazione totale

Fenomeno/variabile

Factor1 Factor2 Factor3


0.92

-0.15

-0.2


0.82

-0.28

-0.1


0.81

0.14

-0.05


0.81

0.13

0.22


0.81

-0.17

-0.16


0.77

-0.12

-0.3


0.76

0.23

0.08


0.61

0.21

0.59


0.17

0.89

-0.15

Accordi Formali

-0.4

0.39

0.62


-0.15

-0.71

0.32


-0.53

0.18

-0.79

Accordi Informali

-0.29

-0.22

 Il primo asse fattoriale sembra indicare una
vivacità strategica guidata da finalità di crescita
qualitativa, caratterizzata dalla compresenza di
strategie di mercato (presenza sui mercati esteri e
quote significative di vendite on line) e investimenti
in innovazione e capitale umano.

0.11

 Le relazioni produttive e le altre forme
aggregative non sono correlate positivamente a
questo fattore e potrebbero essere legate più alla
normale operatività aziendale che ad attività volte a
realizzare nuovi margini di competitività.


Risultati dell’ACP – Altri servizi
Assi
Fattoriali
1
2
3

Autovalore
3,8637
3,3805
2,0514

% Varianza
Riprodotta
29,72
26,00
15,78

% Varianza Cumulata
Riprodotta
29,72
55,72
71,50

poco meno del 72%
dell’informazione totale

Fenomeno/variabile
Accordi Formali
Obiettivi aziendali di diversificazione/ampliamento
Accordi Informali
Obiettivi aziendali di mantenimento della quota di
mercato

Factor1 Factor2 Factor3
0.83
-0.27
-0.19
0.78
0.14
0.47
0.72
-0.21
-0.21
0.72
-0.35
-0.41
0.69
0.37
0.43
0.68
-0.46
0.1
0.4
0.46
-0.47
0.27
0.85
0.12
0.25
0.77
-0.04
-0.39
0.71
-0.23
0.16
0.52
0.76
-0.32
-0.11

-0.63
0.31

 Il primo asse fattoriale è fortemente correlato alle
strategie di mercato (presenza sui mercati esteri e ecommerce) e alle relazioni più formalizzate (di tipo
negoziale e non). Rappresenta poco le strategie di
investimento (debole il legame con l’innovazione).
Potrebbe esprimere una vivacità strategica guidata da
obiettivi di crescita relazionale.
 Il secondo asse è strettamente legato a molte
variabili di investimento (soprattutto quelle
dell’innovazione) ed è associato a obiettivi di
espansione. Potrebbe essere inteso una vivacità
strategica guidata da obiettivi di crescita qualitativa.

0.63
-0.34


Relazione tra fattori parziali delle 4 ACP settoriali
Correlazione tra fattori delle analisi parziali (in valore assoluto)
Industria
Costruzioni
Settore
Fattore
1
2
3
1
2
3
1
1,00
Industria
2
0,00
1,00
3
0,00
0,00
1,00
1
0,55
0,45
0,30
1,00
Costruzioni
2
0,13
0,49
0,14
0,00
1,00
3
0,64
0,27
0,18
0,00
0,00
1,00
1
0,73
0,24
0,42
0,73
0,05
0,25
Commercio
2
0,16
0,43
0,53
0,38
0,53
0,09
3
0,10
0,46
0,00
0,03
0,19
0,26
1
0,51
0,51
0,05
0,66
0,51
0,16
Altri Servizi
2
0,41
0,28
0,03
0,12
0,66
0,36
3
0,18
0,01
0,76
0,19
0,06
0,09

Commercio

Altri Servizi

1

2

3

1

2

3

1,00
0,00
0,00
0,69
0,35
0,43

1,00
0,00
0,42
0,28
0,45

1,00
0,14
0,11
0,10

1,00
0,00
0,00

1,00
0,00

1,00

Le correlazioni tra fattori parziali omologhi vanno letti in valore assoluto senza, quindi tenere conto del segno.
I valori elevati tra fattori omologhi dei diversi settori indicano una sostanziale stabilità della “struttura latente”.
Nel caso qui esaminato si registra una correlazione di intensità medio-alta tra i primi fattori omologhi e, di
intensità più ridotta, tra i secondi fattori omologhi.


Risultati dell’Analisi Generale o Media (1)
Asse
Generale
1
2
3
4
5

Autovalore
3,227
1,846
1,158
0,871
0,779

% Varianza
Riprodotta
29,84
17,07
10,07
8,06
7,2

% Varianza Cumulata
Riprodotta
29,84
46,91
56,98
65,04
72,24

I primi due fattoriali riproducono quasi
il 50% dell’informazione contenuta nella
matrice multiway.

Il primo autovalore dell’analisi generale è pari a 3,227 (di poco inferiore al suo massimo = numero delle occasioni) e
rappresenta quindi una dimensione significativa della relazione regioni-variabili.

L’analisi generale o media mette a fuoco le relazioni di fondo tra regioni e variabili a prescindere dalle
caratteristiche settoriali.
La soluzione fattoriale generale è il risultato di un’ACP applicata all’intera matrice dei dati in cui le variabili che
compongono ogni settore sono pesate per la quantità 1/√λ1k, dove il simbolo sotto radice è il primo autovalore
dell’ACP effettuata sul k-esimo gruppo.
Tale accorgimento, senza alterare la struttura interna di ogni gruppo di variabili, ha lo scopo di evitare che uno
solo del settori economici contribuisca in modo predominante alla soluzione fattoriale.


Risultati dell’Analisi Generale o Media (2)
Correlazioni L(z,Jk) tra fattori parziali e fattori comuni dell'analisi generale
Settori

1

2

3

4

5

Industria

0,90

0,68

0,76

0,54

0,61

Costruzioni

0,90

0,95

0,81

0,74

0,76

Commercio

0,95

0,71

0,76

0,70

0,63

Altri servizi

0,93

0,94

0,94

0,90

L’indice L(z,Jk) varia tra 0 e
1, se:
L(z,Jk)=1 il fattore comune
coincide con il primo fattore
dell’ACP del k-esimo gruppo;
L(z,Jk)=0 il fattore comune
non è correlato con nessuna
variabile del gruppo.

0,47

Il primo fattore dell’analisi generale
presenta correlazioni uguali o maggiori
di 0,90 in tutti i 4 settori economici.

Il secondo fattore generale
rimane fortemente correlato
con i settori delle Costruzioni
e degli Altri Servizi

Il primo fattore è quindi il solo comune a tutti i settori economici, mentre il secondo è comune solo alle Costruzioni e agli Altri
Servizi.


Interpretazione degli assi fattoriali dell’Analisi Generale
Primo asse fattoriale : Dinamismo strategico guidato da obiettivi di crescita qualitativa
Contribuiscono in modo decisivo molte delle variabili relative agli investimenti:
gli investimenti in processi formativi del personale,
l’uso intensivo di tecnologie ICT evolute,
l’impegno in e-commerce,
la capacità di presidio dei mercati esteri.
Secondo asse fattoriale: Dinamismo strategico guidato da obiettivi di crescita relazionale.
Contribuiscono in modo decisivo le variabili relative alle strategie relazionali e agli :
Relazione di committenza o subfornitura
Accordi formali
Rapporti informali
Obiettivi aziendali (mantenimento/difesa della propria quota di mercato).
Le variabili relative alla propensione ad innovare (prodotti-processi, organizzazione-marketing) concorrono
alla definizione di entrambi gli assi, anche se in maniera differente. Le componenti delle innovazioni di
prodotto e di marketing sembrano spiegano maggiormente il primo asse, le componenti delle innovazioni
organizzative e di processo incidono di più sul secondo fattore.
Sono altrettanto importanti per la definizione di entrambi gli assi le variabili relative all’acquisizione di
nuove risorse e a obiettivi aziendali più complessi (diversificazione/ampliamento/ingresso in nuovi
mercati/collaborazione con l’esterno).
L’ambivalenza di queste variabili è legata ai differenti comportamenti strategici delle Mi nei diversi settori


Dinamismo strategico guidato da obiettivi di
crescita relazionale

Analisi “Fine”: rappresentazione delle regioni ‘medie’ nello spazio del
“dinamismo strategico ”

Dinamismo strategico guidato da obiettivi di crescita qualitativa


Analisi “Fine”: i risultati principali
 Evidente divaricazione tra Nord e Sud nei comportamenti strategici delle Mi
Le più dinamiche dal punto di vista strategico sono: la Provincia di Trento, il Friuli Venezia Giulia,
il Veneto e la Lombardia.
Le Mi di queste regioni adottano prevalentemente un mix diversificato di strategie organizzative, di
mercato e di investimento, mostrando dunque una discreta capacità media di contrasto alla crisi.
Seguono il Piemonte, l’Emilia e la Toscana che mostrano livelli di dinamismo strategico delle Mi
superiori alla media (anche se più bassi delle precedenti aree), ma si distinguono per una maggiore
propensione all’adozione di strategie finalizzate alla crescita qualitativa nel primo caso, e di
strategie di tipo relazionale negli altri due.
Il Lazio e le restanti regioni centrali si attestano su livelli vicini alla media (baricentro).
Il Sud si suddivide in due realtà parzialmente distanti: da un lato, regioni come la Puglia e la
Sardegna dove le Mi, pur mostrando deboli strategie (di tipo prevalentemente difensivo - contenute
capacità di investimento e di presidio sui mercati esteri), sono maggiormente aperte a processi
collaborativi e aggregativi; dall’altro, la Calabria, la Sicilia e l’Abruzzo le cui Mi, caratterizzate da
una chiara inerzia strategica, sembrano schiacciate sul presente e imprigionate in una logica di
sopravvivenza.


Analisi “Fine”: proiezioni delle regioni “parziali”
Industria

Costruzioni

Commercio

Altri servizi


Analisi “Fine”: le ‘traiettorie’ delle regioni parziali
 Il posizionamento relativo delle regioni cambia al variare dei settori (mutamento della struttura
della nuvola dei punti).
Maggiore variabilità territoriale nell’Industria e nel Commercio. È ancora più marcata la
polarizzazione tra Nord e Sud in questi due settori. Nell’Industria le regioni meridionali sono
saldamente ancorate al quadrante dello scarso dinamismo strategico. Anche nel Commercio, il Sud
ha una posizione decisamente decentrata verso i valori negativi (basso livello di dinamismo
strategico).
Nelle Costruzioni diverse regioni gravitano intorno al baricentro della nuvola dei punti (regione
media). Rispetto all’Industria e al Commercio il Sud si muove verso il II quadrante allineandosi,
rispetto alle strategie relazionali, ai comportamenti medi. E’ confermata la modesta propensione ad
effettuare investimenti innovativi.
Negli Altri Servizi (Servizi non commerciali) si osserva uno spostamento significativo della
maggior parte delle regioni meridionali sopra il primo asse fattoriale (strategie relazionali). Ampia
variabilità delle regioni rispetto al secondo asse fattoriale (investimenti).
Tra le regioni con la maggiore variabilità intersettoriale vi sono l’Umbria, il Friuli Venezia Giulia e il
Trentino Alto Adige. Anche il Lazio, pur essendo collocato nelle vicinanze dell’origine degli assi, è
caratterizzato da un livello di dinamismo strategico variabile al variare del settore (il livello più
basso è nell’Industria, il più alto nelle Costruzioni). Le regioni più stabili sono, invece, la Lombardia,
il Veneto e il Piemonte.


Analisi “Fine”: regioni con la maggiore variabilità sul piano del dinamismo
strategico

Regione Inerzia Asse
UMB
15,92
1
FVG
12,51
1
PBZ
9,89
1
MOL
7,53
1
LIG
6,84
1
PTN
5,91
1
VDA
53,91
2

Macrosettori con la
maggiore inerzia
1-4
1-3-4
1-3
1-2
1-2-3-4
1-2
1-2-3-4

Circa il 59% della inerzia sul 1°asse fattoriale è imputabile alla “spostamento” di Umbria, Friuli V.G., Bolzano,
Molise, Liguria e Trento. Mentre sul 2° asse fattoriale oltre la metà dell’inerzia è imputabile alla Valle
d’Aosta.


Considerazioni conclusive
 Le regioni che mostrano i migliori risultati in termini di dinamismo strategico delle Mi sono quelle
del Nord. Alcune – Lombardia, Veneto e Piemonte - sono anche le più stabili dal punto di vista
settoriale, cioè mostrano delle regolarità comportamentali nelle loro dinamiche settoriali. Altre,
come il Friuli Venezia Giulia e le Province di Trento e Bolzano mostrano importanti livelli di
dinamismo strategico, ma sono connotate da una forte diversità intersettoriale.
 Le regioni del Centro sono caratterizzate complessivamente da un minore dinamismo strategico
delle Mi, anche se si osserva un’evidente differenziazione intersettoriale. Le Mi della Toscana e
dell’Umbria mostrano livelli di dinamismo superiori alla media regionale negli Altri Servizi, mentre
quelle del Lazio e delle Marche sembrano essere più dinamiche nelle Costruzioni. Nei restanti
settori (Industria e Commercio) il maggior dinamismo appare più legato alle strategie relazionali (II
asse) che agli investimenti (primo asse).
 Le regioni del Mezzogiorno ospitano le Mi con la maggiore inerzia strategica. Rispetto alle medie
regionali, le Mi meridionali degli Altri servizi e delle Costruzioni migliorano la loro posizione
(dinamismo associato alle strategie relazionali), mentre quelle dell’Industria e del Commercio sono
quasi sempre collocate nel III quadrante (scarso dinamismo strategico).


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