Dokumen tersebut membahas tentang manajemen sumber daya manusia aparatur negara di Indonesia, khususnya manajemen talenta. Terdapat penjelasan mengenai penyelenggaraan manajemen talenta mulai dari identifikasi jabatan kritikal, analisis kebutuhan talenta, strategi akuisisi, hingga penetapan kelompok rencana suksesi baik di tingkat nasional maupun instansi. Dokumen ini memberikan panduan mengenai pelaksanaan manajemen talenta aparatur neg
Dr. Tri Widodo W. Utomo, SH, MA
Deputi Bidang Kajian Kebijakan dan Inovasi Administrasi Negara LAN-RI
Disampaikan pada Ceramah Pelatihan Dasar CPNS
Sorong Selatan, 28 Juli 2021
Sistem manajemen kinerja pns permenpan 8 tahun 2021Dr. Zar Rdj
KINERJA INDIVIDU: Getting employees involved in the planning process will help them understand the goals of the rganization, what needs to be done, why it needs to be done, and how well it should be done
SKP ADALAH SASARAN KINERJA PEGAWAI BERBASIS HASIL
SKP disusun berjenjang berdasarkan penyelarasan dan
memiliki IKI serta target yang SMART
SKP disusun berjenjang berdasarkan penyelarasan dan
memiliki IKI serta target
Disampaikan pada Lokakarya “Membangun Sinergi Dalam Standarisasi Metode Penilaian Kompetensi ASN”, di Puslatbang PKASN Jatinangor, 17 Juli 2019
Dr. Tri Widodo W. Utomo, SH.,MA
Deputi Kajian Kebijakan dan Inovasi Administrasi Negara
LAN-RI
Dr. Tri Widodo W. Utomo, SH, MA
Deputi Bidang Kajian Kebijakan dan Inovasi Administrasi Negara LAN-RI
Disampaikan pada Ceramah Pelatihan Dasar CPNS
Sorong Selatan, 28 Juli 2021
Sistem manajemen kinerja pns permenpan 8 tahun 2021Dr. Zar Rdj
KINERJA INDIVIDU: Getting employees involved in the planning process will help them understand the goals of the rganization, what needs to be done, why it needs to be done, and how well it should be done
SKP ADALAH SASARAN KINERJA PEGAWAI BERBASIS HASIL
SKP disusun berjenjang berdasarkan penyelarasan dan
memiliki IKI serta target yang SMART
SKP disusun berjenjang berdasarkan penyelarasan dan
memiliki IKI serta target
Disampaikan pada Lokakarya “Membangun Sinergi Dalam Standarisasi Metode Penilaian Kompetensi ASN”, di Puslatbang PKASN Jatinangor, 17 Juli 2019
Dr. Tri Widodo W. Utomo, SH.,MA
Deputi Kajian Kebijakan dan Inovasi Administrasi Negara
LAN-RI
Membangun manajemen talenta dalam penerapan sistem meritDr. Zar Rdj
SISTEM MERIT SEBAGAI PRINSIP DASAR PENGELOLAAN KINERJA NYATA SDM SEORANG ASN
“kebijakan dan manajemen ASN yang berdasarkan pada kualifikasi, kompetensi, dan kinerja secara adil dan wajar dengan tanpa membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal usul, jenis kelamin, status pernikahan, umur, atau kondisi kecacatan’’
(Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017)
Materi pengendalian kegiatan pelatihan kepemimpinan pengawasFatihElluqmani
Setelah mengikuti pembelajaran ini, Bapak dan Ibu diharapkan mampu mengendalikan pelaksanaan kegiatan dalam menjalankan tugas dan fungsi jabatannya dalam menjalankan tugas dan perannya sebagai pemimpin jenjang pengawas sehingga mampu memberikan pelayanan yang optimal.
Disampaikan pada Pelatihan Kepemimpinan Pengawas (PKP), Pusat Pendidikan Administrasi Lemdik Polri
12 Mei 2023
Dr. Tri Widodo W. Utomo, SH.,MA
Deputi Kajian Kebijakan dan Inovasi Administrasi Negara LAN-RI
Mekanisme dan proses penyusunan talent pool jpt bagi instansi pemerintah daerahDr. Zar Rdj
Prinsip HAKIKI Talent Pool adalah Objektif, Akuntabel dan Independen dan tidak memihak..!!
Materi yang Oke, dalam implementasinya, jangan diambil sepotong-potong apalagi faktor like and dislike, gunakan sistem merit yang fairness
TP menggunakan sistem merit adalah kebijakan dan manajemen aparatur sipil negara yang berdasarkan pada kualifikasi, kompetensi, dan kinerja secara adil dan wajar dengan tanpa membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal usul, jenis kelamin, status pernikahan, umur, atau kondisi kecacatan.
Membangun manajemen talenta dalam penerapan sistem meritDr. Zar Rdj
SISTEM MERIT SEBAGAI PRINSIP DASAR PENGELOLAAN KINERJA NYATA SDM SEORANG ASN
“kebijakan dan manajemen ASN yang berdasarkan pada kualifikasi, kompetensi, dan kinerja secara adil dan wajar dengan tanpa membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal usul, jenis kelamin, status pernikahan, umur, atau kondisi kecacatan’’
(Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017)
Materi pengendalian kegiatan pelatihan kepemimpinan pengawasFatihElluqmani
Setelah mengikuti pembelajaran ini, Bapak dan Ibu diharapkan mampu mengendalikan pelaksanaan kegiatan dalam menjalankan tugas dan fungsi jabatannya dalam menjalankan tugas dan perannya sebagai pemimpin jenjang pengawas sehingga mampu memberikan pelayanan yang optimal.
Disampaikan pada Pelatihan Kepemimpinan Pengawas (PKP), Pusat Pendidikan Administrasi Lemdik Polri
12 Mei 2023
Dr. Tri Widodo W. Utomo, SH.,MA
Deputi Kajian Kebijakan dan Inovasi Administrasi Negara LAN-RI
Mekanisme dan proses penyusunan talent pool jpt bagi instansi pemerintah daerahDr. Zar Rdj
Prinsip HAKIKI Talent Pool adalah Objektif, Akuntabel dan Independen dan tidak memihak..!!
Materi yang Oke, dalam implementasinya, jangan diambil sepotong-potong apalagi faktor like and dislike, gunakan sistem merit yang fairness
TP menggunakan sistem merit adalah kebijakan dan manajemen aparatur sipil negara yang berdasarkan pada kualifikasi, kompetensi, dan kinerja secara adil dan wajar dengan tanpa membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal usul, jenis kelamin, status pernikahan, umur, atau kondisi kecacatan.
terus mendorong profesionalisme ASN adalah bagian dari tanggungjawab Lembaga Administrasi Negara termasuk Pusat Kajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur III LAN Kalimantan di Samarinda
Prinsip HAKIKI Talent Pool adalah Objektif, Akuntabel dan Independen.
Materi yang Oke, dalam implementasinya, jangan diambil sepotong-potong apalagi faktor like and dislike, gunakan sistem merit yang fairness
TP menggunakan sistem merit adalah kebijakan dan manajemen aparatur sipil negara yang berdasarkan pada kualifikasi, kompetensi, dan kinerja secara adil dan wajar dengan tanpa membedakan latar belakang politik, ras, warna kulit, agama, asal usul, jenis kelamin, status pernikahan, umur, atau kondisi kecacatan.
Program secondment (detasering) bagi organisasi asal dan tuan rumah dia terdapat tiga temuan yang strategis antara lain:
1. How do secondments affect the different parties?
a. Benefits to secondees
meningkatkan pengetahuan dan motivasi
meningkatkan keterlibatan pekerjaan menuju tujuan organsiasi yang sama
b. Career Development
mentransfer informasi terkini
memperoleh pengalaman kerja dengan ragam lingkungan
c. General/Specifik Skills Development
media berbagi pengetahuan dan pengalaman
mengembangkan jalur karir
d. Knowledge Increment
meningkatkan kepercayaan diri
mempelajari peran baru yang berbeda
e. Motivation and Engagement
memotivasi berlajar lebih giat
mendorong pertumbuhan antar pegawai
f. Network Development
menciptakan hubungan dan koneksi
membawa pengalaman dan wawasan
2. Benefits to the host organizations
a. Diverse Skills coming from Secondees
mengembangkan kemampuan kolektorat
memperoleh informasi langsung kebutuhan organisasi
b. Expertise Borrowing
membawa keahlian pegawai ke organisasi tuan rumah
memacu kedua belah pihak (organisasi) melakukan evaluasi untuk mengembangan pengetahuan dan peningkatan kualitas
3. Benefits to the home organizations
a. Kowledge transfer
solusi pemecahan transfer knowledge yang sulit
alternatif dalam menggabungkan pengetahuan baru
b. Relationships/Collaborations
berkembangnya hubungan kelembagaan
memberikan peluang berharga bagi pegawai
Aturan pALING LENGKAP Manajemen ASN_pns _sESUAI_NSPK_SLIDE SHARE.pdfDr. Zar Rdj
IMPELEMENTASI MANAJEMEN APARATUR SIPIL NEGARA BERDASARKAN NPSPK (Norma, Standar, Prosedur, dan Kriteria) MELALUI 18 ELEMEN PENGUKURAN DARI
PENYUSUNAN DAN PENETAPAN KEBUTUHAN ASN
PENGADAAN ASN
PENGANGKATAN ASNSEP
PANGKAT
MUTASI
JABATAN
PENGEMBANGAN KARIER ASN
POLA KARIER
PENGGAJIAN, TUNJANGAN, DAN FASILITAS
PENGHARGAAN
JAMINAN PENSIUN DAN JAMINAN HARI TUA
PERLINDUNGAN
PENILAIAN KINERJA
CUTI
KODE ETIK
DISIPLIN
PEMBERHENTIAN
PENSIUN
ANGKA KREDIT
STANDAR KOMPETENSI JABATAN
WASDAL IMPLEMENTASI NSPK MANAJEMEN ASN DI INSTANSI PEMERINTAH
Dengan siklus perubahan yang begitu radikal dan gelombang digitalisasi yang melipatgandakan kecepatan secara eksponensial, maka kehidupan manusia di berbagai bidang mengalami goncangan, Dunia mengalami perubahan di mana perkembangan teknologi tidak lagi mengikuti pertumbuhan linear namun pertumbuhan eksponensial. Perubahan ini memungkinkan invansi teknologi yang transformatif menjadi lebih cepat dibandingkan proses inovasi yang sudah ada sehingga menimbulkan tantangan drastis bagi dunia bisnis, pemerintah dan perilaku masyarakat.
Oleh karena itu dalam mengatasi disrupsi segala aspek diperlukan Fungsi Audit Internal yang Agile atau lincah yang dapat mempersiapkan dalam membangun kemungkinan ada gangguan fenomena disrupsi dalam siklus perencanaan dan penilaian risiko dan Fungsi Auditor Internal yang Adaptif, fleksibel dalam menciptakan mekanisme proses dan pelaporan
Sebagai Auditor Internal, apakah kita sudah siap….?
Prinsip yang harus dimiliki Audit Internal saat ini antara lain:
1. Agility (Kelincahan)
2. Real-time risks & controls monitoring (Pemantauan risiko & kontrol waktu nyata)
3. Dynamic risk assessments (Penilaian risiko dinamis)
4. Effective leveraging of data & advanced technology (Memanfaatkan data & teknologi canggih secara efektif)
Perilaku Kerja Inovatif Memediasi Pengaruh Integritas, Kompetensi Dan Leader...Dr. Zar Rdj
1. Indikator kualitas laporan hasil audit pada variabel efektivitas kerja memiliki nilai terendah di 3.06 (kategori cukup). Ini terjadi kemungkinan karena auditor dalam melaksanakan audit kurang memahami bisnis proses yang ada pada auditan sehingga tingkat responsifitas auditor dalam membaca kebutuhan auditan kurang maksimal, dimana auditor lebih fokus kepada aspek kepatuhan saja. Maka disarankan agar auditor dapat mengeskplorasi lebih secara holistik proses bisnis yang dimiliki auditan serta perlu didukungnya peran lebih dari manajemen terhadap auditor untuk dapat terlibat dalam berbagai rangkaian proses bisnis auditan, sehingga auditor dapat memberikan informasi secara oversight, insight dan foresight.
2. Indikator sikap bijaksana & tanggung jawab pada variabel integritas memiliki nilai terendah 2.67 (kategori tidak baik). Ini terjadi kemungkinan karena banyaknya pertimbangan yang dimiliki auditor dalam mengungkap permasalahan secara seksama dan kurangnya tanggung jawab atas keputusan dan tindakan yang diberikan. Maka disarankan agar auditor dapat memiliki sumber yang cukup sebelum menentukan keputusan serta diperlukannya dukungan dari manajemen atas sikap independen auditor dalam menjalankan tugas.
3. Indikator keahlian khusus pada variabel kompetensi memiliki nilai terendah di 2.67 (kategori tidak baik). Ini terjadi kemungkinan karena kepemilikan auditor terhadap kampuan atau keterampilan yang dimiliki secara pribadi atau spesifik masih berlum merata sebaranya di masing-masing tim audit. Maka disarankan agar auditor secara inisiatif memiliki keahlian khusus yang biasanya dibutuhkan dalam penugasan serta perlu dilakukannya training needs analysis oleh manajemen, sehingga pembangunan kompetensi auditor sejalan dengan kebutuhan yang diperlukan.
4. Indikator perhatian terhadap bawahan pada variabel leadership memiliki nilai terendah di 3.06 (kategori cukup). Ini terjadi kemungkinan dimana perhatian terhadap penyelesaian tugas, tingkat kesejahteraan, bagaimana pola mendiskusikan masalah dan tanggapan atas keluhan yang dirasakan auditor masih belum memadai. Maka disarankan perlunya peran dan keterlibatan nyata dari manajemen terhadap auditor dalam penyelesaian tugas, peningkatan kesejahteraan dan penjaminan karir atas sikap indenpensi yang dilakukan dalam menerima tugas.
5. Indikator idea exploration pada variabel perilaku kerja inovatif memiliki nilai terendah di 2.05 (kategori tidak baik). Ini terjadi kemungkinan dimana auditor belum maksimal dalam memberikan informasi foresight atas sebuah kesempatan atau masalah yang akan dihadapi auditan. Maka disarankan agar auditor dapat memiliki inovasi lebih atau alternatif lain dalam mencari cara mengembangkan output yang berkaitan dengan kinerjanya.
Buku Saku Perilaku Kerja Inovatif dan Efektivitas Kerja Internal AuditDr. Zar Rdj
Novelty pada penelitian ini dengan menghasilkan bukti-bukti empiris sebagai berikut:
1. Integritas, kompetensi dan leadership berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap efektivitas kerja dan peran perilaku kerja inovatif dalam memediasi integritas, kompetensi dan leadership berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap efektivitas kerja.
2. Integritas tidak berpengaruh signifikan terhadap perilaku kerja inovatif dan peran perilaku kerja inovatif dalam memediasi integritas juga tidak berpengaruh signifikan terhadap efektivitas kerja.
3. Faktor terbesar yang berpengaruh langsung terhadap efektivitas kerja adalah perilaku kerja inovatif dengan indikator tertingginya yaitu idea generation
4. Faktor terbesar yang berpengaruh langsung terhadap perilaku kerja inovatif adalah leadership dengan indikator tertingginya yaitu perhatian terhadap tugas.
5. Faktor terbesar yang berpengaruh tidak langsung terhadap efektivitas kerja adalah leadership yang dimediasi oleh perilaku kerja inovatif dengan indikator tertingginya yaitu perhatian terhadap tugas.
Change it today birokrasi is modern modelDr. Zar Rdj
ORGANISASI PADA MASA DATANG akan menciptakan suatu kombinasi dari gejala-gejala adaptasi, pemecahan persoalan, sistem temporer, aneka ragam spesialisasi, evaluasi staf yang fleksibel, TIDAK DIDASARKAN PADA NORMA HIRARKI VERTIKAL ATAS PERBEDAAN POSISI-POSISI DAN PANGKATNYA.
Pentingnya pengendalian risiko bagi organsiasi menghadapi revolusi global dar...Dr. Zar Rdj
Semakin Cepat Kita Mendeteksi Risiko maka Semakin Cepat Kita Mengetahui Starategi Penanganannya
Semakin Cepat Kita Menyiapkan Obat maka Semakin Cepat Kita Mengambil Tindakan Perbaikan
Mewujudkan birokrasi di era disrupsi dan tatanan normal baruDr. Zar Rdj
Mewujudkan Sistem Kerja dan Manajemen SDM yang Efektif, Efisien, Transparan, dan Akuntabel Berbasis IT
TATANAN BARU BIROKRASI
Paradigm
• Dynamic
• Network
• Collaborative
Institution and Process
• Digital Organization
• Flexible Arrangement
Personnel
• Millennials
• Baby Boomers
Three lines model updated, IIA update model tiga lapis pertahanan risikoDr. Zar Rdj
UPDATE The Three Lines Model membantu organisasi mengidentifikasi struktur dan proses yang terbaik membantu mencapai tujuan dan memudahkan pemerintahan kuat dan manajemen risiko.
• Mengadopsi pendekatan berdasarkan prinsip dan menyesuaikan model untuk sesuai dengan tujuan organisasi dan keadaan.
• Fokus pada konsekuensi manajemen risiko membuat untuk mencapai tujuan dan menciptakan nilai, serta pada masalah "pertahanan" dan melindungi nilai.
• Memahami dengan jelas peran dan tanggung jawab yang diwakili dalam model dan hubungan antara mereka.
• Tindakan implementasi untuk memastikan aktivitas dan tujuan disesuaikan dengan kepentingan prioritas dari stakeholders.
Dua model pengukuran dampak ekonomi proyek infrastruktur publikDr. Zar Rdj
METODE COMPUTABLE GENERAL EQUILIBRUM (CGE)
• Baik secara teoritis maupun studi empiris terdahulu membuktikan bahwa infrastruktur, khususnya infrastruktur trasportasi memiliki dampak positif pada pertumbuhan ekonomi, mengurangi kemiskinan, ketimpangan, serta meningkatkan kualitas hidup
• Namun dampak investasi infrastruktur transportasi yang berbeda perlu untuk dianilisis.
• Hasil simulai menggunakan CGE menunjukkan bahwa investasi pada jalan dan jembatan memberikan dampak pada riil PDB, konsumsi rumah tangga, serta pendapatan pajak lebih tinggi dari infrastruktur transportasi lainnya.
• Investasi pada jalan dan jembatan juga relatif memberikan dampak lebih pada peningkatan tenaga kerja serta penurunan kemiskinan.
• Untuk perdagangan, investasi jalan dan jembatan memberikan dampak pada ekspor lebih tinggi dibanding infrastruktur lainnya. Di sisi lain, investasi pada Bendungan/Rel Kereta/Bandara relatif memberikan dampak lebih tinggi daripada investasi jalan dan jembatan.
METODE RANTAI HASIL
• Digunakan untuk mengidentifikasi ultimate outcome dari proyek
• Bahan penyusunan dokumen monitoring dan evaluasi sebelum dan sesudah proyek dibangun
• Ketika telah dimanfaatkan oleh pengguna, evaluasi dampak perlu dilakukan menggunakan metode yang lebih robust misalnya:
– randomized experiment
– causal inference
– instrumental variable
– different-in-different
– regression discontinuity
– dll.
Perencanaan dan penganggaran yang lebih efisien, efektif dan bermanfaat bagi ...Dr. Zar Rdj
TUJUAN
1. Mengurangi tumpang tindih kegiatan (efektivitas dan efisiensi)
2. Meningkatkan konvergensi kegiatan pembangunan antar K/L (Lintas K/L)
3. Mengurangi cost of bureaucracy karena satu program bisa digunakan oleh beberapa UKE I
Redesain sistem perencanaan dan penganggaran kementerian dan lembagaDr. Zar Rdj
TUJUAN
1. Implementasi kebijakan money follow program;
2. Memperkuat penerapan anggaran berbasis kinerja;
3. Meningkatkan konvergensi program dan kegiatan antar Kementerian/Lembaga
4. Keselarasan rumusan program dan kegiatan antara dokumen perencanaan dan dokumen penganggaran;
5. Informasi kinerja yang mudah dipahami oleh publik;
6. Mendorong K/L menerapkan value for money dalam proses perencanaan dan penganggaran serta pelaksanaannya;
7. Sinkronisasi Rumusan Program Belanja K/L dengan Belanja Daerah.
8. Menyelaraskan Visi Misi Presiden, Fokus Pembangunan (arahan Presiden), serta 7 Agenda
9. Pembangunan, Tusi K/L dan Daerah;
10. Rumusan nomenklatur Program, Kegiatan, Keluaran (Output) yang mencerminkan “real work” (konkret)
MANFAAT
1. Adanya hubungan yang jelas antara program, kegiatan, output dan outcome.
2. Meningkatkan Sinergi antar Unit Kerja Eselon I atau antar K/L dalam mencapai sasaran pembangunan.
3. Meningkatkan efisiensi belanja
4. Integrasi Sistem IT perencanaan dan penganggaran.
5. Efisieni organisasi
Maizar_Pembangunan zona integritas zi wbk wbbm tahun 2020 kementerian perhubu...Dr. Zar Rdj
https://itjen.dephub.go.id/2019/12/11/bravo-kemenhub-lompatan-besar-zona-integritas-di-tahun-2019-dalam-mengakselerasi-implementasi-reformasi-birokrasi/
DYNAMIC GOVERNANCE 2025: Pencapaian Tujuan dan Sasaran Pembangunan Semakin baik yang ditandai dengan:
1. tidak ada korupsi;
2. tidak ada pelanggaran;
3. APBN dan APBD baik;
4. semua program selesai dengan baik
5. semua perizinan selesai dengan cepat dan tepat;
6. komunikasi dengan publik baik;
7. penggunaan waktu (jam kerja) efektif dan produktif;
8. penerapan reward dan punishment secara konsisten dan berkelanjutan;
9. hasil pembangunan nyata (propertumbuhan, prolapangan kerja, dan propengurangan kemiskinan)
ZONA INTEGRITAS adalah predikat yang diberikan kepada instansi pemerintah yang pimpinan dan jajarannya mempunyai komitmen untuk mewujudkan WBK/WBBM melalui reformasi birokrasi, khususnya dalam hal pencegahan korupsi dan peningkatan kualitas pelayanan public
WILAYAH BEBAS dari KORUPSI (WBK) adalah predikat yang diberikan kepada suatu unit kerja yang memenuhi sebagian besar kriteria dalam manajemen perubahan, penataan tatalaksana, penataan sistem manajemen SDM, penguatan pengawasan, dan penguatan akuntabilitas kinerja.
WILAYAH BIROKRASI BERSIH & MELAYANI (WBBM) adalah predikat yang diberikan kepada suatu unit kerja yang memenuhi sebagian besar kriteria manajemen perubahan, penataan tatalaksana, penataan sistem manajemen SDM, penguatan pengawasan, penguatan akuntabilitas kinerja, dan penguatan kualitas pelayanan publik.
Proses audit jarak jauh selama dan setelah corona virus disease 2019 covid 19Dr. Zar Rdj
Berkembangnya COVID-19 serta adanya pembatasan perjalanan di seluruh dunia, bersamaan dengan adanya kebutuhan untuk melakukan audit sesuai dengan peraturan/ hukum atau adanya keperluan mendesak untuk melakukan audit telah memunculkan kembali pembicaraan serta perhatian terhadap upaya audit internal untuk menemukan alternatif lain sebagai pengganti proses audit tradisional - yang menggunakan metode tatap muka – untuk sesegera mungkin diimplementasikan. Proses audit jarak jauh mungkin merupakan alternatif terbaik yang dapat dilaksanakan, hal ini terutama karena sebagian besar perusahaan telah membatasi perjalanan hanya untuk fungsi-fungsi bisnis yang kritis, dan banyak negara di dunia telah melakukan penutupan sementara perbatasannya.
Pembangunan Zona Integritas (ZI) menuju predikat Wilayah Bebas dari Korupsi (...Dr. Zar Rdj
Pada tahun 2025, Pencapaian Tujuan dan Sasaran Pembangunan Semakin baik yang ditandai dengan:
1. tidak ada korupsi;
2. tidak ada pelanggaran;
3. APBN dan APBD baik;
4. semua program selesai dengan baik;
5. semua perizinan selesai dengan cepat dan tepat;
6. komunikasi dengan publik baik;
7. penggunaan waktu (jam kerja) efektif dan produktif;
penerapan reward dan punishment secara konsisten dan berkelanjutan;
8. hasil pembangunan nyata (propertumbuhan, prolapangan kerja, dan propengurangan kemiskinan)
Value based internal auditing - Nilai Dasar Internal AuditDr. Zar Rdj
Nilai dasar Internal Audit
Metodologi di mana auditor internal melakukan layanan audit internal yang berwawasan ke depan untuk menawarkan pemahaman dan secara aktif mencari inovasi untuk meningkatkan organisasi, berupaya melakukan hal ini dari perspektif klien audit.
Audit berbasis nilai adalah tempat profesi audit internal menuju. Tidak banyak fungsi audit internal yang belum terlihat, tetapi merupakan tren yang muncul. Elemen kunci dari audit berbasis nilai ditunjukkan dalam diagram di dimaksd, kemudian diperluas pada komentar terkini.
Pedoman telaah sejawat ekstern bagi apip inspektorat jenderal pusat dan daerahDr. Zar Rdj
PENINGKATAN BERKELANJUTAN DAN PENJAMINAN KUALITAS ATAS KEGIATAN PENGAWASAN INTERN
I. KUALITAS TERTANAM PADA KEGIATAN PENGAWASAN INTERN TERLIHAT PADA KEGIATAN PENGAWASAN INTERN YANG MELIPUTI:
1. Governance (Tata Kelola);
• Tata Kelola Pengawasan Intern;
• Piagam Pengawasan Intern;
• Independensi dan Objektivitas;
• Sistem Pengendalian Intern;
• Manajemen Risiko;
• Kode Etik; dan
• Pengelolaan Sumber Daya.
2. Professional Practice (Praktik Profesional);
• Peran dan Tanggung Jawab;
• Perencanaan Pengawasan Berbasis Risiko;
• Perencanaan Penugasan Pengawasan;
• Kecakapan dan Kecermatan Profesional;
• Pelaksanaan Penugasan Pengawasan; dan
• Penjaminan Kualitas.
3. Communication (Komunikasi).
• Komunikasi Hasil Pengawasan;
• Tindak Lanjut Hasil Pengawasan; dan
• Komunikasi dengan Stakeholders.
II. PENINGKATAN BERKELANJUTAN ATAS QUALITY ASSURANCE AND IMPROVEMENT PROGRAM (QAIP) TERLIHAT PADA:
1. Pemantauan Berkelanjutan (Ongoing Monitoring);
Pemantauan berkelanjutan dilakukan untuk mengevaluasi kesesuaian pelaksanaan kegiatan pengawasan intern sehari-hari dengan kode etik dan standar. Pemantauan berkelanjutan memberikan jaminan bahwa proses-proses pengawasan intern telah berjalan secara efektif untuk dapat menjaga kualitas setiap penugasan pengawasan intern. Pemantauan berkelanjutan dilakukan dengan senantiasa menjaga kesesuaian setiap penugasan pengawasan intern dengan standar
2. Penilaian Sendiri Secara Berkala (Periodic Self Assessment);
Penilaian sendiri secara berkala dilakukan untuk mengevaluasi kesesuaian pelaksanaan kegiatan pengawasan intern dalam suatu periode dengan definisi pengawasan intern, kode etik, dan standar audit.
Hasil penilaian sendiri secara berkala dan level kesesuaian yang dicapai harus dilaporkan kepada Pimpinan APIP. Rencana aksi berikut jangka waktu penyelesaiannya juga harus disusun dalam rangka menindaklanjuti kelemahan-kelemahan dan/atau area-area peningkatan yang telah diidentifikasi. Perpaduan proses pemantauan berkelanjutan dan penilaian sendiri secara berkala akan menjadi suatu struktur yang efektif untuk menjaga kesesuaian kegiatan pengawasan intern dan memperoleh peluang untuk peningkatan.
3. Penilaian Ekstern (External Assessment).
Penilaian ekstern dilaksanakan paling kurang satu kali dalam lima tahun oleh pihak yang independen dan berkualitas yang berasal dari luar APIP. Penilaian ekstern dapat dilakukan melalui:
• penilaian oleh pihak independen yang mempunyai keahlian di bidang
• Pengawasan Intern, seperti Kantor Akuntan Publik;
• penilaian mandiri dengan validasi oleh pihak ekstern; dan/atau
• telaah sejawat oleh APIP lain.
KERANGKA KONSEPTUAL PENGAWASAN INTERN
PEMERINTAH INDONESIA (KKPIP)
Kerangka Konseptual Pengawasan lntern Pemerintah atau KKPIP adalah kerangka kerja yang bersifat konseptual dalam rangka mengorganisasikan acuan kerja pengawasan intern yang diterbitkan oleh AAIPI
Sifat KKPIPI secara teoritis bermakna bahwa KKPIPI dibangun dan dikembangkan berdasarkan teori dan konsep pengawasan intern yang telah teruji
Dengan adanya kerangka yang bersifat teoritis dan konseptual, maka perbedaan pemahaman tersebut dapat diminimalisir, sehingga standar, kode etik dan telaahan sejawat serta penjabarannya dapat dilaksanakan secara lebih efektif
I. WAJIB MENJADI ACUAN
1. Prinsip–Prinsip Dasar Pengawasan Intern;
2. Definisi Pengawasan Intern;
3. Standar Pengawasan Intern meliputi:
• Standar Audit Kinerja,
• Standar Audit Investigatif,
• Standar Reviu,
• Standar Pemantauan,
• Standar Evaluasi,
• Standar Pengawalan/pendampingan,
• Standar Pengawasan Lainnya; dan
4. Kode Etik.
II. REKOMENDASI UNTUK MENJADI ACUAN
1. Panduan Implementasi
2. Panduan Tambahan.
PETUNJUK TEKNIS INTEGRASI PELAYANAN KESEHATAN PRIMER
Kementerian Kesehatan menggulirkan transformasi sistem kesehatan.
Terdapat 6 pilar transformasi sistem kesehatan sebagai penopang kesehatan
Indonesia yaitu: 1) Transformasi pelayanan kesehatan primer; 2) Transformasi
pelayanan kesehatan rujukan; 3) Transformasi sistem ketahanan kesehatan;
4) Transformasi sistem pembiayaan kesehatan; 5) Transformasi SDM
kesehatan; dan 6) Transformasi teknologi kesehatan.
Transformasi pelayanan kesehatan primer dilaksanakan melalui edukasi
penduduk, pencegahan primer, pencegahan sekunder dan peningkatan
kapasitas serta kapabilitas pelayanan kesehatan primer. Pilar prioritas
pertama ini bertujuan menata kembali pelayanan kesehatan primer yang ada,
sehingga mampu melayani seluruh penduduk Indonesia dengan pelayanan
kesehatan yang lengkap dan berkualitas.
Penataan struktur layanan kesehatan primer tersebut membutuhkan
pendekatan baru yang berorientasi pada kebutuhan layanan di setiap
siklus kehidupan yang diberikan secara komprehensif dan terintegrasi
antar tingkatan fasilitas pelayanan kesehatan. Pendekatan baru ini disebut
sebagai Integrasi Pelayanan Kesehatan Primer, melibatkan Puskesmas, unit
pelayanan kesehatan di desa/kelurahan yang disebut juga sebagai Puskesmas
Pembantu dan Posyandu. Selanjutnya juga akan melibatkan seluruh fasilitas
pelayanan kesehatan primer.
Survei Kesehatan Indonesia (SKI) Tahun 2023Muh Saleh
Survei Kesehatan Indonesia (SKI) 2023 merupakan survei yang mengintegrasikan Riset Kesehatan Dasar (Riskesdas) dan Survei Status Gizi Balita Indonesia (SSGI). SKI 2023 dikerjakan untuk menilai capaian hasil pembangunan kesehatan yang dilakukan pada kurun waktu lima tahun terakhir di Indonesia, dan juga untuk mengukur tren status gizi balita setiap tahun (2019-2024). Data yang dihasilkan dapat merepresentasikan status kesehatan tingkat Nasional sampai dengan tingkat Kabupaten/Kota.
Ketersediaan data dan informasi terkait capaian hasil pembangunan kesehatan penting bagi Kementerian Kesehatan, Pemerintah Provinsi dan Kabupaten/Kota sebagai bahan penyusunan kebijakan, program dan kegiatan pembangunan yang lebih terarah dan tepat sasaran berbasis bukti termasuk pengembangan Rencana Pembangunan Kesehatan Jangka Menengah Nasional (RPJMN 2024-2029) oleh Kementerian PPN/Bappenas. Dalam upaya penyediaan data yang valid dan akurat tersebut, Badan Kebijakan Pembangunan Kesehatan (BKPK) bekerjasama dengan Badan Pusat Statistik (BPS) dalam penyusunan metode dan kerangka sampel SKI 2023, serta bersama dengan Lintas Program di Kementerian Kesehatan, World Health Organization (WHO) dan World Bank dalam pengembangan instrumen, pedoman hingga pelaporan survei.
Disampaikan dalam Drum-up Laboratorium Inovasi Kabupaten Sorong, 27 Mei 2024
Dr. Tri Widodo W. Utomo, S.H., MA.
Deputi Kajian Kebijakan dan Inovasi Administrasi Negara LAN-RI
Disampaikan pada PKN Tingkat II Angkatan IV-2024 BPSDM Provinsi Jawa Tengah dengan Tema “Transformasi Tata Kelola Pelayanan Publik untuk Mewujudkan Perekonomian Tangguh, Berdayasaing, dan Berkelanjutan”
Dr. Tri Widodo Wahyu Utomo, S.H., MA
Deputi Kajian Kebijakan dan Inovasi Administrasi Negara LAN RI
Manajemen talenta ASN arah model birokrasi 2020 2024
1. MANA JEMEN TALENTA
APAR ATUR SIPIL NEGAR A
KEMENTERIAN PENDAYAGUNAAN APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI REPUBLIK INDONESIA
DEPUTI BIDANG SDM APARATUR
2. Kementerian
P A N R B
Deputi SDMA
ARAH MODEL BIROKRASI 2020-2024
TRANSFORMASI
BIROKRASI
DIGITAL
&
MANAJEMEN
ASN
NEW NORMAL
AUTOMATION
FLEXIBLE WORK
ARRANGEMENT
KONDISI YANG
DIHARAPKAN
TATA KELOLA
PEMERINTAHAN
YANG
EFEKTIF
DAN EFISIEN
KONDISI SAAT INI
EKSTERNAL:
§ PANDEMI Cov-19
§ ERA DIGITAL
§ KRISIS → DEFISIT APBN/D
INTERNAL:
§ ASN 4,1 Juta
§ INKOMPETENSI
§ MISMATCH
SISTEM
SMART GOVERNMENT
ORGANISASI FLEKSIBEL &
AKUNTABEL
SIMPLIFIKASI PROSES
PERUBAHAN/PENYESUAIAN KEBIJAKAN
PEMBANGUNAN/PENGEMBANGAN INFRASTRUKTUR
MANAJEMEN TALENTA ASN
REGULASI & PROSES BISNIS YANG SEDERHANA
FULLY-DIGITAL SYSTEM & INFRASTRUCTURE
KOLABORASI DIGITAL LEADER & DIGITAL TALENT
SDM
SMART ASN:
BERINTEGRITAS
PROFESIONAL
KOMPETEN
IT-SKILLED
3. No Strategi 6P Progres Langkah Reformasi
1 Perencanaan ASN sesuai dengan arah
pembangunan nasional/potensi daerah
dan kebutuhan instansi (core business)
Penerapan analisis jabatan dan analisis beban kerja oleh
K/L/D sesuai pedoman teknis
Quality assurance terhadap hasil analisis jabatan dan
analisis beban kerja dari K/L/D
2 Pengadaan ASN yang objektif,
kompetitif, transparan, dan akuntabel
§ Rekrutmen dan Seleksi CPNS (SKD) menggunakan
Computer Assisted Test (CAT) dengan hasil real-time
§ Seleksi terbuka bagi JPT
§ Pengembangan SKB yang lebih objektif
§ Pengembangan SKD dan SKB yang dapat menjaring
kandidat yang cinta tanah air (Pancasila, NKRI, dan
Bhinneka Tunggal Ika)
3 Pengembangan kompetensi untuk
memenuhi kesenjangan kompetensi
dan sesuai prioritas nasional
§ Penetapan Standar Kompetensi Jabatan (SKJ)
Manajerial dan Sosial Kultural
§ Penetapan kebijakan diklat 20 jam pelajaran/tahun
§ Perbaikan metode pengembangan kompetensi
§ Penetapan Human Capital Development Plan
§ Menuntaskan SKJ Teknis K/L/D
§ Pengembangan Corporate University
§ Penguatan kapasitas JPT dalam perumusan kebijakan
4 Penilaian kinerja dan penghargaan yang
objektif, terukur, akuntabel,
partisipatif, dan transparan
Pemeringkatan hasil penilaian kinerja dan penilaian perilaku
secara 360 derajat sebagai dasar pemetaan talenta,
remunerasi dan penghargaan
§ Perlu peraturan teknis PP 30 Tahun 2019 tentang
Penilaian Kinerja PNS
§ Pengembangan Sistem Manajemen Kinerja ASN yang
mengarah pada Flexible Work Arrangement
5 Pengembangan karier berbasis sistem
merit dengan memperhatikan
kebutuhan nasional berdasarkan
manajemen talenta
§ Kebijakan Manajemen Talenta ASN (PermenPANRB 3
Tahun 2020)
§ Implementasi Kebijakan Manajemen Talenta ASN
untuk kolaborasi digital (digital leader & digital
talent)
§ Menetapkan Kebijakan Pola Karier Nasional
§ Memastikan netralitas ASN
6 Peningkatan kesejahteraan ASN yang
adil, layak, berbasis kinerja, dan
memungkinkan terlaksananya pola
karier nasional
Telah diselesaikan Rancangan PP:
§ Gaji, tunjangan, dan fasilitas ASN
§ Sistem pensiun dan Jaminan Hari Tua
Penyelesaian PP:
§ Gaji, tunjangan, dan fasilitas ASN
§ Sistem pensiun dan Jaminan Hari Tua
PENATAAN SDM:
SMART ASN yang Berintegritas, Profesional, Kompeten, dan IT-skilled
Kementerian
P A N R B
Deputi SDMA
4. M SDMMANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
MTMANAJEMEN TALENTA
Lebih luas dari MT – mencakup seluruh pegawai Menjadi bagian dari MSDM – fokus pada pegawai-
pegawai potensial
Memberikan perlakuan yang sama terhadap
seluruh pegawai pegawai
Memberikan perlakuan yang spesifik/berbeda
pada pegawai sesuai potensinya
Fokus pada aktivitas fungsional administratif seperti
rekrutmen, training, mutasi, dll untuk efisiensi
Fokus talenta yang dibutuhkan oleh organisasi
dalam menjalankan fungsi-fungsi MSDM
Cenderung lebih transaksional – pegawai
dipandang harus memberikan kontribusi yang jelas
kepada organisasi
Lebih dari sekedar transaksional, tetapi upaya
memperoleh talenta-talenta, serta menjaganya
agar tetap bertahan dalam organisasi
1
2
3
4
vs
Kementerian
P A N R B
Deputi SDMA
5. § Penetapan jabatan kritikal
§ Analisis kebutuhan talenta
§ Penetapan strategi akuisisi
§ Pemetaan talenta
§ Kelompok rencana suksesi
§ Pencarian talenta
§ Rencana pengembangan
PRIORITAS
PEMBANGUNAN
NASIONAL
KOTAK MANAJEMEN
TALENTA
§ Hasil Penilaian Kinerja
§ Assesment Center
§ Uji Kompetensi
§ Rekam Jejak
§ Pertimbangan Lain
PENEMPATANPENGEMBANGAN RETENSI
7,8,9 9
7, 8, 9
INTERNAL
VISI, MISI, TUJUAN,
SASARAN & STRATEGI
JIKA ADA
POSISI LOWONG
AKUISISI
PPPK
§ RENCANA SUKSESI
§ ROTASI JABATAN
§ PENGAYAAN JABATAN
§ PERLUASAN JABATAN
§ PENGHARGAAN
ASN CORPORATE UNIVERSITY, PEMBELAJARAN
DALAM/LUAR KANTOR, PENGEMBANGAN LAINNYA
2
POTENSIAL
KINERJA
4 7 9
8
1
5
3 6
PENGUJIAN, PENGUKURAN,
DAN/ATAU PEMERINGKATAN
EKSTERNAL INSTANSI
NASIONAL
CPNS
MODEL MANAJEMEN TALENTA ASN
SEKOLAH KADER
TUGAS BELAJAR
KOMPETENSI
KARIER
KUALIFIKASI
PEMANTAUAN DAN EVALUASI
9
7, 8, 9
D I S C L A I M E R :
T h i s d o c u m e n t i s s t r i c t l y p r i v a t e , c o n f i d e n t i a l a n d p e r s o n a l t o i t s r e c i p i e n t s a n d s h o u l d n o t b e c o p i e d , d i s t r i b u t e d o r r e p r o d u c e d i n w h o l e o r i n p a r t , n o r p a s s e d t o a n y t h i r d p a r t y w i t h o u t t h e c o n s e n t a n d p r i o r a p p r o v a l o f t h e A u t h o r .
INSTANSI
NASIONAL
KELOMPOK RENCANA SUKSESI
PNS
6. PENYELENGGARAAN
MANAJEMEN TALENTA ASN
a. Identifikasi dan penetapan jabatan kritikal
b. Analisis kebutuhan talenta
c. Penetapan strategi akuisisi
d. Identifikasi, penilaian dan pemetaan talenta
e. Penetapan kelompok rencana suksesi
f. Pencarian talenta
g. Rencana penempatan talenta
AKUISISI
TALENTA
PENGEMBANGAN
TALENTA
RETENSI
TALENTA
PENEMPATAN
TALENTA
PEMANTAUAN
DAN EVALUASI
JABATAN KRITIKAL
NASIONAL INSTANSI
KRITERIA
§ Strategis dan berkaitan
langsung dengan prioritas
nasional
§ Jabatan yang memerlukan
keahlian yang sangat khusus
dan/atau langka
§ Strategis dan berkaitan langsung dengan strategi
organisasi serta perkembangan lingkungan
§ Memerlukan kompetensi sesuai core business
§ Membutuhkan kinerja yang tinggi
§ Memberi peluang pembelajaran yang tinggi
§ Mendorong perubahan dan percepatan
pembangunan dan pelayanan publik
§ Sesuai kebutuhan prioritas nasionalDITETAPKAN
OLEH
§ Menteri PANRB untuk JPT
pratama, JA, dan JF
§ Diusulkan oleh Menteri
PANRB kepada Presiden
untuk JPT Utama dan Madya
§ Ditetapkan oleh PPK berdasarkan skala prioritas
sesuai dengan kebutuhan nasional dan dilaporkan
kepada Menteri PANRB
untuk
7. PENYELENGGARAAN
MANAJEMEN TALENTA ASN
AKUISISI
TALENTA
PENGEMBANGAN
TALENTA
RETENSI
TALENTA
PENEMPATAN
TALENTA
PEMANTAUAN
DAN EVALUASI
ANALISIS KEBUTUHAN TALENTA
NASIONAL INSTANSI
DASAR
RPJM dan RPJP Nasional
yang terjabar dalam visi, misi, tujuan, dan sasaran, serta strategi.
PENYUSUN
§ Tim Manajemen Talenta ASN
Nasional menyusun analisis
kebutuhan talenta sesuai
dengan jabatan kritikal yang
ditetapkan dengan mengacu
pada prioritas pembangunan
nasional.
§ Setiap Instansi Pemerintah
menyusun analisis kebutuhan
talenta sesuai dengan tugas
dan fungsi, serta jabatan
kritikal.
a. Identifikasi dan penetapan jabatan kritikal
b. Analisis kebutuhan talenta
c. Penetapan strategi akuisisi
d. Identifikasi, penilaian dan pemetaan talenta
e. Penetapan kelompok rencana suksesi
f. Pencarian talenta
g. Rencana penempatan talenta
8. PENYELENGGARAAN
MANAJEMEN TALENTA ASN
AKUISISI
TALENTA
PENGEMBANGAN
TALENTA
RETENSI
TALENTA
PENEMPATAN
TALENTA
PEMANTAUAN
DAN EVALUASI
STRATEGI AKUISISI TALENTA
NASIONAL INSTANSI
PENENTUAN
Berdasarkan analisis kebutuhan talenta, setiap instansi
menyusun strategi akuisisi talenta dengan menentukan
seluruh/sebagian pilihan sbb:
§ Membangun talenta internal instansi
§ Merekrut talenta baru (Calon PNS dan/atau PPPK)
§ Mutasi dan/atau promosi talenta antar instansi
§ Penugasan atau penugasan khusus talentaPENETAPAN
Tim Manajemen Talenta
ASN Nasional
menetapkan strategi
akuisisi talenta sebagai
dasar dalam identifikasi,
penilaian dan pemetaan
talenta secara nasional.
PPK setiap Instansi Pemerintah menetapkan strategi
akuisisi talenta sebagai dasar dalam identifikasi, penilaian
dan pemetaan talenta di lingkungan instansinya.
a. Identifikasi dan penetapan jabatan kritikal
b. Analisis kebutuhan talenta
c. Penetapan strategi akuisisi
d. Identifikasi, penilaian dan pemetaan talenta
e. Penetapan kelompok rencana suksesi
f. Pencarian talenta
g. Rencana penempatan talenta
9. PENYELENGGARAAN
MANAJEMEN TALENTA ASN
AKUISISI
TALENTA
PENGEMBANGAN
TALENTA
RETENSI
TALENTA
PENEMPATAN
TALENTA
PEMANTAUAN
DAN EVALUASI
IDENTIFIKASI, PENILAIAN DAN PEMETAAN TALENTA
NASIONAL INSTANSI
PEMETAAN
Kandidat talenta berasal dari ASN, baik internal
maupun eksternal instansi, termasuk CPNS dan
PPPK yang dipetakan melalui:
§ Pemeringkatan kinerja dalam kategori status
kinerja:
§ di atas ekspektasi
§ sesuai ekspektasi
§ di bawah ekspektasi
§ Penentuan tingkatan potensial dalam
kategori tinggi, menengah, dan rendah
melalui assessment center, uji kompetensi,
rekam jejak jabatan, dan/atau pertimbangan
lain sesuai kebutuhan instansi atau nasional.
Dilakukan oleh Tim Manajemen Talenta
ASN Nasional melalui penghimpunan
talenta yang menempati kotak ke-9 pada
tiap Instansi Pemerintah.
Dilakukan terhadap seluruh pegawai pada tiap
level jabatan, yakni JPT, administrator,
pengawas, fungsional, dan pelaksana dengan
mempertimbangkan kualifikasi jabatan,
kompetensi, dan kinerja.
a. Identifikasi dan penetapan jabatan kritikal
b. Analisis kebutuhan talenta
c. Penetapan strategi akuisisi
d. Identifikasi, penilaian dan pemetaan talenta
e. Penetapan kelompok rencana suksesi
f. Pencarian talenta
g. Rencana penempatan talenta
Talenta yang telah dipetakan, dapat dilaksanakan:
§ pengembangan talenta dan retensi talenta; dan/atau
§ penempatan talenta yang termasuk dalam kotak 9
dan/atau kelompok rencana suksesi.
10. PENYELENGGARAAN
MANAJEMEN TALENTA ASN
AKUISISI
TALENTA
PENGEMBANGAN
TALENTA
RETENSI
TALENTA
PENEMPATAN
TALENTA
PEMANTAUAN
DAN EVALUASI
PENETAPAN KELOMPOK RENCANA SUKSESI
NASIONAL INSTANSI
NOMINASI
Menteri PANRB menominasikan
talenta yang masuk dalam
kelompok rencana suksesi nasional
di lingkungan K/LD untuk mengisi
jabatan kritikal atau jabatan yang
sedang/akan lowong sesuai
kebutuhan nasional.
PPK menominasikan talenta
yang masuk dalam kelompok
rencana suksesi instansi untuk
mengisi jabatan kritikal atau
jabatan yang sedang/akan
lowong sesuai kebutuhan
instansinya.
PENETAPAN
Tim Manajemen Talenta ASN
Nasional menetapkan kelompok
rencana suksesi nasional
berdasarkan nominasi.
a. Identifikasi dan penetapan jabatan kritikal
b. Analisis kebutuhan talenta
c. Penetapan strategi akuisisi
d. Identifikasi, penilaian dan pemetaan talenta
e. Penetapan kelompok rencana suksesi
f. Pencarian talenta
g. Rencana penempatan talenta
11. PENYELENGGARAAN
MANAJEMEN TALENTA ASN
AKUISISI
TALENTA
PENGEMBANGAN
TALENTA
RETENSI
TALENTA
PENEMPATAN
TALENTA
PEMANTAUAN
DAN EVALUASI
NASIONAL INSTANSI
Dalam hal dibutuhkan talenta dalam waktu cepat dan/atau
dibutuhkan talenta dengan keahlian/kompetensi tertentu,
dapat dilakukan:
§ pencarian talenta → mutasi/rotasi antar instansi
§ penempatan talenta → penugasan atau penugasan khusus
a. Identifikasi dan penetapan jabatan kritikal
b. Analisis kebutuhan talenta
c. Penetapan strategi akuisisi
d. Identifikasi, penilaian dan pemetaan talenta
e. Penetapan kelompok rencana suksesi
f. Pencarian talenta
g. Rencana penempatan talenta
12. meningkatkan pencapaian tujuan
strategis pembangunan nasional dan
peningkatan kualitas pelayanan publik
menemukan dan mempersiapkan talenta
terbaik untuk mengisi posisi kunci dan
urusan inti organisasi
peningkatan profesionalisme jabatan,
kompetensi dan kinerja, serta kejelasan
dan kepastian karier talenta
mewujudkan rencana suksesi yang
objektif, terencana, terbuka, tepat
waktu, dan akuntabel
memastikan tersedianya pasokan
talenta berdasarkan tujuan strategis,
misi dan visi organisasi
menyeimbangkan antara
pengembangan karier ASN secara
terbuka dan kebutuhan instansi
TUJUAN
MANAJEMEN TALENTA ASN
13. TERIMA KASIH
KEMENTERIAN PENDAYAGUNAAN
APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI
REPUBLIK INDONESIA
DISCLAIMER:
This document is strictly private, confidential and personal to its recipients and should not be copied, distributed or
reproduced in whole or in part, nor passed to any third party without the consent and prior approval of the Author.
DEPUTI BIDANG SDM APARATUR
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31. Terima Kasih
KEMENTERIAN PENDAYAGUNAAN
APARATUR NEGARA DAN REFORMASI BIROKRASI
REPUBLIK INDONESIA
DEPUTI BIDANG SDM APARATUR
DISCLAIMER:
This document is strictly private, confidential and personal to its recipients and should
not be copied, distributed or reproduced in whole or in part, nor passed to any third
party without the consent and prior approval of the Author.
33. VISION AND DIRECTIONS
Reformasi Birokrasi merupakan satu dari lima visi Presiden Joko Widodo pada masa kedua jabatannya
Visi Indonesia pada lima tahun ke depan, yakni menjadi negara yang lebih
produktif, memiliki daya saing, dan fleksibilitas tinggi dalam menghadapi
perubahan. Untuk mewujudkan hal tersebut, terdapat lima hal yang menjadi
prioritas, yaitu pembangunan infrastruktur, sumber daya manusia, investasi untuk
membuka lapangan pekerjaan, reformasi birokrasi, dan penggunaan APBN.
Joko Widodo, 14 Juli 2019
Pemerintah ingin mereformasi birokrasi yang dinilai selama
ini justru menghambat program-program pemerintah.
Reformasi birokrasi dilakukan baik dalam proses perekrutan
CPNS, perbaikan manajemen kinerja, dan juga penataan
birokrasi organisasi pemerintah yang semakin ramping dan
sederhana.
Tjahjo Kumolo, 19 Nov 2019
34. HUMAN CAPITAL FRAMEWORK
Dalam proses transformasi organisasi serta sumber daya manusia, pemahaman tentang framework Human Capital
Management memegang peranan yang sangat penting dalam menyusun kebijakan dan strategi change management
Career System
Concequences
System
Exit
System
Recruit System Communication
ORGANIZATIONAL CULTURE
Productive Culture
Performance Management
Development System
Productivity
Quality of Service
ORGANIZATIONAL
STRUCTURE
DATA MANAGEMENT
DATA ANALYSIS
Reward
System
35. HR MANAGEMENT FUNDAMENTAL
Productivity
Quality Of Service
Competencies
Development
Motivation And
Engagement
Human Resource Management
Compensation and benefit, Career System adalah instrument Organisasi untuk mengaplikasikan system stick and carrot
dengan Performance Management System sebagai tolak ukurnya.
10% 70% 20%
• Terdapat 20% Pegawai yang termotivasi dengan
reward, namun terdapat 10% Pegawai yang sama
sekali tidak termotivasi dengan reward, sebesar atau
semenarik apapun. 10% Pegawai tersebut hanya
dapat digerakkan dengan punishment.
• Sementara 70% swing sangat tergantung dari iklim
organisasi.
• Organisasi harus mendesain system punishment
(stick) and reward (carrot) untuk membuat seluruh
Pegawai termotivasi dan engage.
• Compensation and benefit, Career System adalah
instrument Organisasi untuk mengaplikasikan system
stick and carrot dengan Performance Management
System sebagai tolak ukurnya.
36. FILOSOFI PENGKURAN EMPLOYEE PERFORMANCE
Filosofi dasar pengukuran performansi dalam pengelolaan sumber daya manusia adalah untuk membedakan Pegawai
yang berprestasi , biasa, serta yang tidak berprestasi
Permasalahan utama dalam sebuah organisasi adalah karena tidak efektifnya pengukuran performansi Karyawan.
Sebab utama hal ini terjadi di Indonesia disebabkan karena rasa kasihan, sungkan, ewuh pakewuh, dsb
37. TOTAL REWARD MODEL
Sistem Compensation Benefit sebuah
organisasi di-desain berdasarkan Total
Reward Strategy, yang merupakan
turunan dari Organization Strategy,
Human Resources Strategy, serta
Organizational Culture
Dalam perspektif Total Reward,
sistem Development dan Peluang
Karir merupakan bagian dari
Rewarding, selain Compensation
& Benefits, Performance &
Recognition, dan Worklife
Keberhasilan system dan
implementasi Total Reward akan
tercemin dari bagaimana
Kepuasan dan Engagement
Pegawai, yang mendorong pada
produktifitas dan quality of service
Dalam konsep Total Reward, Compensation & Benefit adalah salah satu komponen dalam Rewarding
38. REWARD (AND AWARD) MANAGEMENT FRAMEWORK
Reward Management berbeda dengan Award Management. Banyak orang tertukar dalam memahami Reward dan Award,
serta tidak mampu membedakannya.
Reward Management
Career & Environmental
Rewards
Performance Based
Rewards
Foundational Rewards
Foundational
Compensation
Benefit
Performance Based
Compensation
Non Financial
Reward
• Gaji Pokok
• Tunjangan Jabatan
• THR
• Bonus
• Insentif
• Recognition
• Fasilitas Perumahan
• Fasilitas Kesehatan
• Fasilitas Transportasi
• Fasilitas
Telekomunikasi
• Fasilitas Purna Tugas
• Training/ Development
• Career Management
• Talent Mobility Program
• Flexible Work Program
• Work-Life Balance
Program
• Recognition
Total Compensation
Total Remuneration
Total Rewards
Award Management
Kegiatan Award berkaitan dengan membentuk
Organizational Culture
Event Criteria Judges Winner
Individual Award Unit Award
• Terdapat aktivitas-aktivitas diluar pekerjaan utama atau
diluar kantor, namun bermanfaat untuk organisasi (culture,
branding, dsb) sehingga organisasi patut menghargai
dalam bentuk Recognition.
• Mekanisme recognition dapat diberikan dalam berbagai
bentuk cara yang selanjutnya dapat diberikan Reward
baik berupa finansial maupun non finansial (bukan reward
berupa career)
39. KADERISASI (TALENT MANAGEMENT)
Organisasi harus merencanakan proses kaderisasi internal, untuk menyiapkan kualitas Organisasi agar lebih baik. Dalam
perspektif HR proses kaderisasi ini dikenal dengan Talent Management.
• Performance dinilai berdasarkan kinerja actual yang dihasilkan seorang pegawai.
• Potensi dinilai berdasarkan Pengukuran Kompetensi, Knows Test, Skill Test, Hasil Asesment, dsb.
PERSPEKTIF ORGANISASI
PERSPEKTIF PEGAWAI
• Proses kaderisasi dalam
mempersiapkan pimpinan organisasi.
• Peningkatan karir berselarasan
dengan peningkatan kualitas
kompetensi dan kinerja pegawai.
• Kenaikan pangkat atau jabatan
secara periodik (dipandang sebagai
hak).
• Penghargaan organisasi atas
kompetensi dan kinerja dirinya
(setiap orang memandang dirinya
hebat dan layak dihargai)
PERFORMANCE
LOW HIGHMEDIUM
LOW
MEDIUM
HIGH
POTENTIAL
Deadwood
Bad hire/Counsel (PIP)
Inconsistent Player
Feedback/Observe
Rough Diamond
Feedback/Assignment
Solid Professional
Feedback / Coach
Key Player
Feedback / Coach
Future Star
Coach / Assignments
High Professional
Assignments / Learning
Current Star
Coach / Projects
Consistance Star
Mentor / Delegate
Responsibility
Talent Management
40. COMPETENCIES MODEL
Model Competencies Iceberg, membagi kompetensi menjadi dua kategori; (1) Pengetahuan dan Keterampilan serta (2)
Value, Self Image, Character, Attitudes, Behavior (Liu, et. al, 2005).
Knowledges
Skills
Value, Self-image, Character, Attitudes, Behavior
Visible Competencies
Invisible Competencies
Attitude
Knowledge
Skill
Basics
Theories
Information
Facts
Goal Setting
Time Management
Reasoning
Communication
Self Motivation, Self Confidence, Integrity, Honesty, Optimism, Enthusiasm,
Co-Operative, Commitment
Science
Technical
Invisible Competencies
41. TALENT
DEVELOPMENT
Seorang shaolin secara terstruktur dan
terencana dikembangkan seluruh
kemampuannya sehingga kelak ia
menguasai seluruh jurus dan ilmu bela
diri secara sempurna.
Demikian pula seorang talent dari
sebuah organisasi, dikembangkan oleh
perusahaan secara terstruktur dan
terencana untuk menjadi future leader.
42. PENINGKATAN KARIR
Seperti pakaian yang harus diganti apabila telah kekecilan, tanpa perlu diminta, Organisasi akan memberikan “tanggung
jawab” yang lebih besar untuk Pegawai dengan karakter dan kompetensi yang meningkat.
• Setiap anak yang normal,
akan bertumbuh tubuhnya
menjadi lebih besar. Pada
saat tubuhnya membesar,
dan pakaiannya kekecilan,
orang tua akan
menggantikan pakaiannya
dengan yang lebih besar.
• Demikian pula peningkatan
karir, apabila seorang
Pegawai kompetensi dan
kinerjanya semakin besar,
maka tanpa perlu diminta,
Organisasi akan
memberikan “tanggung
jawab” yang lebih besar.
• Karena Organisasi
membutuhkan Pegawai-
Pegawai dengan
kemampuan yang tepat
untuk mengemban tanggung
jawab yang sesuai.
43. DEVELOPMENT APPROACH
Secara riset, peran On the Job Experiences memegang peran yang paling besar dalam pengembangan Pegawai (70%),
sementara Mentoring Coaching Feedback (20%), dan Classroom Training (10%)
On the Job
Experiences
70%
Mentoring
Coaching
Feedback
20%
Classroom
10%
• One on one meetings
• 360 degree on going feedback
• Coaching circles
• Being mentored
• Strengths coaching
• Books and articles
• Internal training programs
• Self study modules
• Action learning
• E-learning
• Conferences and seminars
• Doing a variety of tasks (enlargement)
• Doing task in different situation, cultures and environment
• Doing a cross-fungsional project
• Learning work and collaborate with different leader and peers
• Learning and using new tools or technology
• Tackling a persistent unsolved problem
• Increasing scope or responsibility
• Taking on a new project
On the Job Experiences (70%)
Mentoring Coaching Feedback (20%)
Classroom Training (10%)
44. NATURAL EMPLOYEE JOURNEY
Salah satu hal yang harus dikembangkan dalam Talent Management adalah kompetensi leadership yang disesuaikan
dengan tingkatan posisi dan tanggung jawab yang diemban
Meningkatkan kemampuan
para manager lini/pimpinan
unit dalam melakukan
coaching,mentoring, dan
feedback bawahannya.
Meningkatkan kemampuan
para manager lini/pimpinan
unit untuk menangani situasi
dan kondisi saat dilakukan
Job Rotation (hand over).
Merubah mindset para manager
lini/pimpinan unit, dan Pegawai
bahwa Job Rotation perlu
dilakukan untuk pengembangan
Pegawai bukan dikarenakan
kesalahan ybs atau dibuang
• Menyiapkan Pegawai yang siap pakai dan serba bisa
(walaupun tetap memiliki kemampuan spesialis tertentu)
• Menyiapkan Pegawai yang memiliki pemahaman yang luar
tentang organisasi
• Memperluas sense serta wawasan tentang pekerjaan
unit/orang lain, sehingga mendorong kolaborasi yang lebih
baik
• Mereduksi rasa bosan dan lelah Pegawai
• Menguji kompetensi Pegawai
• Melebarkan kompetensi Pegawai
Tujuan Job Rotation
Manfaat Job Rotation
• Membantu manager lini untuk mengeksplorasi bakat
tersembunyi Pegawai
• Membantu Pegawai untuk mengeksplor passion mereka
• Mengidentifikasi pengetahuan/wawasan, keahlian dan attitude
Pegawai
• Memotivasi Pegawai untuk menghadapi tantangan baru
• Meningkatkan kepuasan Pegawai dan tingkat gesekan
• Menyelaraskan kompetensi dengan persyaratan/kriteria