M2_Gestione TEAM.pdf

Francesca Stanzani Kairòs Solutions
ESERCIZIO (raccolta d’aula)
Provate a definire una serie di comportamenti in base ai quali potete riconoscere il
funzionamento positivo del vostro gruppo di collaboratori (nel negozio si lavora bene
quando…).
Suddivideteli poi rispetto alle 3 seguenti aree di valutazione:
- EFFICACIA
- EFFICIENZA
- SODDISFAZIONE

In considerazione dei comportamenti che rendono un
gruppo efficace, efficiente e soddisfatto,
ogni imprenditore deve essere
Un armonizzatore
delle caratteristiche
del gruppo
Un bilanciatore di
ottimismo e realismo
Un chiaro punto di
riferimento per il
gruppo

Autovalutazione
sempre
spesso
Talvolta
mai
Siete attenti alla suddivisione degli incarichi ?
Favorite la turnazione degli incarichi significativi ?
Date spazio a tutti eventualmente rischiando su qualche aspetto del lavoro ?
Presidiate la modalità con cui si assegnano i ruoli ?
Siete attenti a precisare bene scopi, obiettivi e risultati?
Trovate il modo di incoraggiare e spronare per il conseguimento del risultato ?
Chiarite le vostre responsabilità e quello che possono aspettarsi da voi ?
Collaborate per trovare momenti di autovalutazione ?
Permettete che emergano i conflitti al fine di gestirli ?
Fate un esame periodico dei problemi che potrebbe incontrare il team ?
Avete chiare le caratteristiche dei partecipanti del team ?
Cogliete tutte le opportunità per comprendere che tipo di rapporti legano i componenti del gruppo ?
Osservate quello che accade nel gruppo nei momenti informali ?
Ripensate a quale modalità di relazione i partecipanti stabiliscono con voi e cosa potrebbe significare ?
Cambiate il vostro stile di leadership se la situazione del gruppo lo richiede ?
Agite in maniera mediata tra il controllo e la delega ?
Siete pazienti nell’ascoltare cose che apparentemente potrebbero essere inutili ?
Incoraggiate i partecipanti a prendere decisioni ?
Dedicate del tempo a preparare in anticipo le riunioni significative ?
Condividete con chiarezza norme e regole del team ?
Contribuite a creare un clima positivo utilizzando varie modalità ?
Affrontate i momenti di stress del team con pazienza ?
Valorizzate le diversità di pensiero e comportamento dei partecipanti ?
Siete attenti a che tutti trovino il proprio spazio di espressione ?

La prima fase dell’organizzazione di un team consiste
nel chiarire le caratteristiche del gruppo in modo da
intervenire con azioni di creazione, modifica o di
supporto di quanto già esistente
Team già costituiti
Team da costituire
Identificare gli obiettivi espliciti e impliciti del gruppo
Individuare le attività svolte e da svolgere
Margini di decisionalità del gruppo
Individuare i ruoli nel gruppo e gli eventuali leader (affettivi e gestionali)
Chiarire gli obiettivi
Definire gli ambiti di azione
Stabilire i ruoli

• Un gruppo è un insieme di due o più persone che lavorano per raggiungere uno o più obiettivi comuni.
Shermerhorn, Hunt, Osborn, 1995
• Un insieme di tre o più individui che si identificano e sono identificati dagli altri componenti
dell'organizzazione come un gruppo. Shani, Lau, 1996
• Due o più individui che interagiscono in modo tale che il comportamento e la performance di un individuo
sono influenzati dal comportamento e dalla performance di un altro. Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1997
• Due o più individui che interagiscono personalmente o attraverso reti di comunicazione. I gruppi
solitamente condividono obiettivi, esperienze o bisogni simili. Drafke, Kossen, 1998
• Due o più persone che interagiscono liberamente condividendo norme, obiettivi e una comune identità.
Kreitner, Kinicki, Buelens, 1999
DEFINIAMO GRUPPO

• Piccolo gruppo di persone con abilità complementari che lavorano insieme per raggiungere uno
scopo comune per il quale si ritengono responsabili. Shermerhorn, Hunt, Osborn, 1995
• Piccolo numero di persone con abilità complementari che sono impegnate in uno scopo comune
e che si sentono mutualmente responsabili. Shani, Lau, 1996
• Due o più individui responsabili della realizzazione dei propri obiettivi. Gibson, Ivancevich,
Donnelly, 1997
• Gruppi i cui membri sono selezionati in base alle conoscenze e alle expertise in loro possesso.
Drafke, Kossen, 1998
• Piccolo gruppo di persone con abilità complementari che si considerano reciprocamente
responsabili per il loro comune scopo, obiettivi e approccio. Kreitner, Kinicki, Buelens, 1999
DEFINIAMO SQUADRA

Insieme più o meno grande di
persone
Gruppo
Insieme limitato di persone
Squadra
Con una comune percezione della
loro unità
Interagenti in un certo periodo e in
un dato spazio
Con valori, norme, ruoli dichiarati
e condivisi
Orientate più o meno
consapevolmente alla stessa
meta da bisogni o desideri
Con la consapevolezza della loro
unità
Interdipendenti
Con valori, norme, ruoli dichiarati,
negoziati e condivisi
Impegnate a raggiungere un
obiettivo scelto o assegnato
+
Motivate da interessi
professionali/organizzativi

LE FASI DI SVILUPPO DI UNA SQUADRA

• Il gruppo può essere definito come una
pluralità di persone in interazione.
• L’interazione produce un esser dentro alla
situazione del gruppo, un percepire gli
altri come amici o come rivali, un avere
coscienza dell’esistenza di un insieme.
• La coesione è la prima colla, il legame che sta alla base
della formazione del gruppo, dell’accordo sulle regole,
del sentimento di piacere che deriva dall’essere
insieme agli altri, aiutati e confortati dalla loro
presenza
• La coesione può esprimersi anche attraverso un
legame sostenuto da sentimenti negativi, dall’ostilità,
da una forte conflittualità

L’interazione non è sufficiente a definire una squadra
Per costituire una squadra è necessaria l’interdipendenza,
cioè l’acquisizione della consapevolezza dei membri di
dipendere gli uni dagli altri.
Se l’interazione si fonda sulla percezione della presenza,
l’interdipendenza si fonda sulla percezione della necessità
reciproca. La prima porta alla fusione, la seconda porta allo
scambio.

• Il passo successivo verso l’integrazione è la collaborazione, ovvero la
condizione che vede l’intera squadra impegnata per rendere operative
le decisioni prese e per raggiungere gli obiettivi.
• Il presupposto essenziale di tale condizione è la fiducia:
Sentirsi sicuri delle proprie capacità
Confidare nelle proprie esperienze e conoscenze come in quelle degli
altri
Avere la convinzione che nella squadra non sono in conflitto né le
idee né gli individui ma vi è una competizione tra le diverse ipotesi
per raggiungere un obiettivo definito congiuntamente

INFANZIA ADOLESCENZA ADULTO MATURITA’ANZIANO
ESERCIZIO INDIVIDUALE
In che stadio si trova oggi la squadra che coordini?
Distribuite le persone con le quali lavorate nelle
diverse colonne.

LIVELLO OPERATIVO
Relativo al risultato/obiettivo
che il gruppo è chiamato a
raggiungere.
LIVELLO RELAZIONALE
Relativo alla reciproca influenza che
le persone agiscono in base ai propri
bisogni emotivi.
Le attività del gruppo sono mirate alla
realizzazione dell’obiettivo.
Le informazioni devono essere gestite e
distribuite. Il gruppo deve essere
programmato, coordinato e controllato.
Il gruppo deve essere osservato,
compreso e motivato. Vanno
decodificati gli scambi e gestiti i
conflitti.

L’ IMPEGNO di tutti a:
- Confrontarsi sugli obiettivi
- Provvedere preliminarmente a dotarsi
di una struttura
- Rendersi prevedibili attraverso REGOLE
condivise
- Dare Feedback «Parlando di Fatti»
COSA CHIEDERE AI MEMBRI DI UNA
SQUADRA

COMPITO
OBIETTIVO
MONITORAGGIO
FEEDBACK
VALUTAZIONE

COMPETENZA DEL LEADER:
Conoscere la mansione
Conoscere la persona
COMPITO
OBIETTIVO
MONITORAGGIO
FEEDBACK
VALUTAZIONE

Le 3 «P»

Le persone sono presenti in azienda con il loro bagaglio di
• Conoscenze
• Capacità comportamentali
• Esperienze
• e Motivazioni

Etimologicamente «motivazione» viene dal verbo latino «movere», che significa
«mettere in moto, muoversi». Motivazione è quindi ciò che muove, ossia spinge
a fare o a non fare qualcosa.
Ecco un esempio: Voglio far bene il mio lavoro!
spinte
interiori
stimoli
esterni
COSA SIGNIFICA «MOTIVARE»?
E’ POSSIBILE MOTIVARE QUALCUNO?

INCLINAZIONI MOTIVAZIONALI
Portano ogni persona a dare il massimo
per soddisfare le sue motivazioni
Le persone sono portatrici
di specifici insiemi di
motivazioni le spingono
differentemente all’azione
ed al proprio sviluppo
COSA SIGNIFICA «MOTIVARE»?
E’ POSSIBILE MOTIVARE QUALCUNO?

La motivazione dipende,
sia dalla persona
che dalla situazione
e descrive quello che si vuole ottenere con l’azione

TIPOLOGIE DI MOTIVAZIONI

RICONOSCIMENTO:
q concentrarsi sul processo di miglioramento delle loro competenze
q dare feedback (condizionati positivi, incondizionati positivi, e
condizionati negativi)
q utilizzare le riunioni e i colloqui non solo con funzione informativa,
ma motivazionale (nuovi obiettivi, raggiungimento obiettivi,
programma formativo)
INFORMAZIONI:
qverificare regolarmente il rendimento dei CA e non solo nei
momenti critici
qinformare sempre i CA dell’impatto del loro lavoro
sull’azienda e sul gruppo
qfornire sempre informazione sul perché delle scelte
PARTECIPAZIONE:
q progettare insieme azioni di miglioramento dell’attività e del ruolo
q concordare le priorità con il gruppo almeno ogni tre mesi
TIPOLOGIE DI MOTIVAZIONI

Saper fare richieste
Riconoscere le potenzialità
COMPITO
OBIETTIVO
MONITORAGGIO
FEEDBACK
VALUTAZIONE

1. gli obiettivi ben specificati permettono prestazioni adeguate
2. gli obiettivi difficili ma realizzabili permettono migliori prestazioni
3. Il coinvolgimento sugli obiettivi migliora la prestazione
4. Il feedback di colleghi e supervisori influenza il livello di motivazione
La teoria del Goal Setting si basa
sull'importanza della declinazione degli
obiettivi:
ASSEGNARE OBIETTIVI

FARE RICHIESTE
Non sono richieste
esplicite. Molto si
affida alla prassi, ai
ruoli formali ed alle
ovvietà.
Sono conversazioni
private generate dal
desiderio o
speranza di
ottenere
qualcosa senza
mettere in campo
esplicite
conversazioni
dirette e finalizzate
al raggiungimento
dello scopo.
ASPETTATIVA
una richiesta è una
domanda che lascia
all’altro la possibilità
di dire di no.
RICHIESTA
Sono richieste
formulate senza
alcun margine di
negoziazione ed
approfondimento
(domande).
Sono comandi.
Sono richieste
interpretate come
pretese quando si
pensa che si sarà
incolpati o puniti se
non le accetteranno
PRETESA

COMPITO
OBIETTIVO
MONITORAGGIO
FEEDBACK
VALUTAZIONE
Report
Incontri
periodici

•Riunioni periodiche
•Affiancamenti (in inserimento)
•Trasparenza dei risultati
Alcuni strumenti

Posso distinguere i collaboratori in
A F F I D A B I L I
N O N
A F F I D A B I L I
N O N L O S O

Saper argomentare i feedback
Insegnare a valutare gli impatti
COMPITO
OBIETTIVO
MONITORAGGIO
FEEDBACK
VALUTAZIONE

1.La vostra critica
era
incomprensibile.
2.Il vostro feedback
è risultato più una
predica generica o
una lamentela.
3.La critica è stata
eccessiva.
4. Avete offeso
l’interlocutore.
5. La fiducia e la relazione
con l’interlocutore è
minata.
6. Criticando volevate in
realtà cambiare
profondamente il modo di
fare dell’altro.
6 MOTIVI PIU’ FREQUENTI PER CUI UN FEEDBACK NON DA RISULTATI E COSA FARE

1. QUANDO LA CRITICA E’
REITERATA E CONTINUA
2. QUANDO LA CRITICA
PRETENDE DI CAMBIARE
COSE CHE NON DIPENDONO
DA NOI
3. QUANDO SI ENTRA IN
QUESTIONI PRIVATE E
MOLTO SOGGETTIVE
Quando la critica è
inutile
Meglio fermarsi prima che
l’irritazione abbia la meglio…

COME FORNIRE UN FEEDBACK POSITIVO
1.Smettetela di concentrarvi
su errori e mancanze
2.Fate capire cosa gradite
3.Non aggiungete aspetti
negativi se non ce ne sono
4.Siete veloci e concreti

In conclusione per fornire un feedback costruttivo occorre:
• Essere specifici
• Fornire degli esempi
• Esprimere apprezzamento sulle situazioni positive
• Manifestare preoccupazione (situazioni negative)
• Essere diretti e sinceri
• Essere diretti e tempestivi
• Distribuire i feedback equamente

Possiamo rappresentare in una tabella le diverse
tipologie di persone presenti in azienda in base al rapporto
tra prestazione espressa e potenzialità posseduta

Come intervenire
• Individuare e definire attentamente il tipo di problema
relativo al comportamento lavorativo “problematico”
• Analizzare e spiegare le ricadute del comportamento
sulla vita dell’azienda e dei colleghi
• Comprendere i motivi che generano il comportamento
• Definire i nuovi obiettivi e i nuovi standard di
comportamento attesi
• Esaminare le diverse ipotesi di soluzione
• Formulare un piano con le diverse
azioni da intraprendere e le scadenze previste
IL COLLABORATORE “DIFFICILE”
Possibili cause di
demotivazione
• imprecisa definizione del ruolo/attese
• il collaboratore ritiene la sua prestazione “buona”
• il collaboratore ritiene la sua modalità di lavoro più efficace
rispetto a quella stabilita dal capo
• impreciso sistema di valutazione
• ostacoli strutturati
• poco spazio di discrezionalità nello svolgimento del lavoro
• scarsa comunicazione/condivisione degli obiettivi aziendali

Oggettività
Mercato
COMPITO
OBIETTIVO
MONITORAGGIO
FEEDBACK
VALUTAZIONE

Il Team si misura per quello che fa,
non per quello che dice…
Dove vogliamo arrivare?
Che risultati vogliamo raggiungere?
Come vogliamo che appaia il Team dall’esterno?
Cosa ci impegniamo a fare?
A che fine stiamo insieme?
Cosa siamo disposti ad offrire e cosa chiediamo?
ACCORDARSI SU OBIETTIVI E
REGOLE COMUNI E voi…
Quali accordiregole dovete
concordare con le vostre
persone?
Come e quanto conversate
con loro sugli obiettivi?

Patrick Lencioni nel suo libro
‘Le Cinque Disfunzioni di un Team’
(‘The Five Dysfunctions of a Team’)
spiega le cinque potenziali disfunzioni
che aiutano a comprendere e
prevenire problemi
di coinvolgimento e produttività sul
lavoro.

Le cinque
disfunzioni sono
rappresentate in forma
piramidale ed inter-
correlata. La presenza di
anche una sola di queste
problematiche rischia di
compromettere i
risultati del team di
lavoro.

Mancanza di fiducia
Ciò si verifica quando i membri del team non sono disposti ad
ammettere i loro errori e le loro debolezze e non gli piace
chiedere aiuto.
ll non fidarsi degli altri membri del team porta a essere
guardinghi, a non ammettere le proprie aree di debolezza, a
non cercare il supporto degli altri e ad evitare le occasioni di
confronto. Si sprecano enormi quantità di tempo ed energia
per gestire i propri comportamenti e le interazioni all’interno
del gruppo, energie e tempo che vengono tolte al lavoro e al
raggiungimento degli obiettivi.
È sufficiente questa disfunzione per mandare completamente
all’aria l’efficacia di un team.
Ogni membro dovrebbe riconoscere
prontamente dove hanno bisogno di essere
aiutati e di generare fiducia negli altri,
consentendo a tutti di contribuire in base ai
propri punti di forza e incoraggiandoli a cercare
aiuto per affrontare le proprie debolezze.

C’è FIDUCIA nel team se…
• I membri del team ammettono i propri errori
• I membri del Team riconoscono le proprie aree di
miglioramento davanti agli altri
• I membri del Team chiedono aiuto senza esitazione
• I membri del Team valutano e discutono liberamente
in modo diretto anche delle abilità e competenze delle
altre persone
• I membri del Team sono sinceri e “senza barriere” con
gli altri
• I membri del Team possono discutere
E voi…
Sapete su chi poter contare?
In base a cosa? (oggettività –
soggettività – mix)
Queste persone lo sanno?

Paura del conflitto
Questa disfunzione è un'alternativa interessante alla
fase di "storming" del modello di sviluppo del team
di Tuckman. Mentre Tuckman sostiene che tutti i
team attraversino un periodo di conflitto, Lencioni
sottolinea che se i membri del team non sono
fiduciosi non intraprenderanno un dibattito
approfondito.
Manca il conflitto produttivo, vengono meno quelle
sane discussioni nelle quali si affrontano i problemi e
le criticità, non si prende mai una decisione. Non si
discute apertamente ma si passa ad attacchi
personali sommersi. Quindi “tanta pace” nel team in
realtà segnala una disfunzione grave quanto una
“guerra aperta”.
Il ruolo di ogni risorsa qui è quello di "Scavare alla
ricerca del conflitto" attraverso l'abile facilitazione
del processo volto a stabilire gli obiettivi e come
realizzarli.

Ci sono questioni che, sebbene appesantiscano e rallentino l’attività del team,
non vengono trattate perché le persone hanno paura del conflitto.
Il conflitto è negativo quando è:
• guidato dall’orgoglio
• c’è competizione (cercare di aver ragione)
• non c’è ascolto
Il conflitto è costruttivo quando è:
• Produttivo
• Non filtrato dai pregiudizi
• focalizzato sui contenuti, non sulla persona
E voi…
Qual è il clima nella tua
squadra?

Mancanza di impegno
Se non viene affrontata la paura del conflitto,
vengono prese delle decisioni mediocri che si
traducono in ambiguità e mancanza di impegno.
I membri del team particolarmente competenti
possono diventare scontenti. La mancanza di
confronto si traduce in una mancanza di scelte e
questo crea ambiguità nel team sulla direzione e
sulle priorità: in questo modo i membri del team si
sentono “autorizzati” a non assumersi impegni.
Ogni risorsa deve forzare la chiarezza e la chiusura
dei problemi, che fanno tutti parte ancora una
volta dei processi di identificazione e definizione, in
particolare attraverso esercizi che abbiano ad
oggetto la gestione dei requisiti e lo sviluppo delle
soluzioni.

Il committment è l’abilità di sostenere le decisioni del gruppo,
anche quelle sulle quali non siamo naturalmente d’accordo.
E’ importante che il leader crei occasioni in cui tutti possano
esprimere le proprie idee, punti di vista, opinioni e, solo
quando sono sicuri che tutto è stato messo “in tavola”
possano prendere una decisione.
E voi…
Con quale frequenza fate
riunioni con le vostre persone
(di gruppo ed individuali)?
Come distribuite i carichi di
lavoro?

Mancata assunzione della responsabilità
Lencioni sottolinea che, quando non vi è alcun
impegno rispetto ad un piano d'azione, anche
le persone più focalizzate e motivate esitano a
segnalare problemi e comportamenti
controproducenti.
La mancanza di impegno personale porta al
“sottrarsi alla responsabilità”: sia dalle proprie,
sia dal richiamare gli altri membri del team
alle loro responsabilità.
Tutto ciò che il modello mette in evidenza a
questo punto è enfatizzare i vantaggi di
portare a termine i processi di gestione del
progetto e le procedure funzionali in modo
collaborativo e fronteggiare le questioni
difficili.

Accountability significa responsabilità e affidabilità.
È la pressione positiva che avviene tra colleghi: tutti sono attenti alle proprie
performance e ricordano anche agli altri di restare focalizzati.
Fare in modo gli uni gli altri di sostenersi/pungolarsi per
essere al livello di performance stabilito.
Le vostre risorse lavorano
CON o PER voi?
In che modo incentivate le
responsabilità dei vostri
collaboratori?
Come presidiate l’equilibrio
tra Guidare e Condividere?

Mancanza di attenzione ai risultati
In definitiva, se il team leader non ha
affrontato le precedenti disfunzioni, il
risultato finale sarà che gli individui
anteporranno le proprie esigenze agli
obiettivi collettivi del team.
Da tutto questo ne consegue la
disattenzione ai risultati del team, i cui
obiettivi vengono visti come non importanti
o prioritari; i membri del team si dirigono
verso altri obiettivi: di carriera, personali, di
valorizzazione dei propri incarichi o di quelli
della funzione di appartenenza.
Si potrebbe affermare che questo elemento
è particolarmente pertinente per gli
stakeholder che non hanno il tipo di
responsabilità che viene normalmente
attribuita ai membri dei team di gestione e
sviluppo.

Le persone sono focalizzate sui propri bisogni personali o su quelli della
propria funzione ma non sugli obiettivi del team
E voi…
In che modo date visibilità dei
risultati d’insieme?
In che modo lo celebrate?

• C’è chiarezza sugli obiettivi da raggiungere
• Si Concorda sulle modalità, e quindi sulle attività da svolgere
• Sono chiare norme e regole che governano le relazioni
• E’ evidente chi è il capo del gruppo
• E’ chiaro a chi rispondere del proprio operato
• Si conosce il proprio ruolo nel gruppo
• Tutti curano con attenzione la comunicazione
• Tutti fanno attenzione al “clima” del gruppo
Il team per essere produttivo deve fondarsi su
relazioni di FIDUCIA che si alimentano se:

Dove volete portarla?
Cosa vi serve?
TEST
Dov’è la vostra Squadra?

Un breve check sul mio contesto di lavoro
Alcuni punti chiave Livello di soddisfazione
1 -5
Aspetti da incrementare
migliorare il mio stile di direzione
ottimizzare il sistema premiante
migliorare l’ambiente fisico in cui le persone lavorano
creare buon clima aziendale basato sulla chiarezza degli
obiettivi
incoraggiare la collaborazione e la sinergia
fornire un adeguato supporto di tecnologia e strumenti di
lavoro
offrire più opportunità di sviluppo attraverso la formazione
Altro?_________________________________________

Un breve check sulle capacità possedute:
Livello di possesso
1 -5
Aspetti da incrementare
Pianificare
Controllare
Sostenere
Informare
Valutare
Stimolare

M2_Gestione TEAM.pdf

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to M2_Gestione TEAM.pdf

Similar to M2_Gestione TEAM.pdf (20)

More from Claudia Ciccarese

More from Claudia Ciccarese (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (7)

M2_Gestione TEAM.pdf