Uploaded byluanvantrust
1,291 views

Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam

Luận văn phân tích năng lực cạnh tranh của công ty TNHH sản xuất tủ bảng điện Hải Nam, sử dụng mô hình năm lực lượng của Michael Porter. Kết quả cho thấy năng lực cạnh tranh của công ty ở mức trung bình, với nhu cầu tăng cường các hoạt động marketing và quản trị để phát huy thế mạnh và khắc phục điểm yếu. Các giải pháp bao gồm thành lập bộ phận marketing và cải thiện kênh cung cấp sản phẩm.

Embed presentation

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ _ QTKD          LÊ THỊ HOÀNG OANH PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢNXUẤT TỦ BẢNG ĐIỆN HẢI NAM CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Long xuyên, tháng 05 năm 2009
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ _ QTKD        KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT TỦ BẢNG ĐIỆN HẢI NAM CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI GVHD: Th.s NGUYỄN THANH XUÂN SVTH: LÊ THỊ HOÀNG OANH LỚP: DH6KD2 – MSSV: DKD052048 Long xuyên, tháng 05 năm 2009
MÃ TÀI LIỆU: 81233 ZALO: 0917.193.864 Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG Người hướng dẫn: Thạc sĩ Nguyễn Thanh Xuân ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ Người chấm, nhận xét 1: (Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký) ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ Người chấm, nhận xét 2: (Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký) ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ Luận văn được bảo vệ tại hội đồng chấm bảo vệ luận văn Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày……tháng……năm 2009
LỜI CÁM ƠN  Đến với giảng đường đại học, với ngành học mà mình yêu thích là ước mơ của nhiều người, tôi thật may mắn khi thực hện được ước mơ này. Trong quá trình học của tôi tại Trường Đại Học An Giang với sự truyền đạt kiến thức của các Giảng viên trong Trường, tôi thấy mình đã trưởng thành lên từng ngày và luận văn này là sự thể hiện việc trưởng thành của tôi. Trước tiên, tôi xin gửi lời cám ơn đến các Giảng viên của Trường đặc biệt là giảng viên khoa Kinh tế - Quản Trị kinh doanh đã giảng dạy và truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích của ngành học cũng như những kiến thức xã hội có liên quan. Để hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này, tôi xin gửi lời cám ơn đến Thạc sĩ Nguyễn Thanh Xuân, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi, người đã động viên và giúp đỡ tôi trong những lúc tôi gặp khó khăn hayvướng mắc. Về phía Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam, tôi xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo công ty đã tạo điều kiện cho tôi thực tập tại công ty. Tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến Ông Huỳnh Quốc Hưng - Giám đốc công ty, Ông Lưu Công Thành - Phó giám đốc và cùng toàn thể cán bộ - công nhân viên của công ty đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập, cung cấp những số liệu, giúp tôi vận biết cách vận dụng kiến thức học tập tại trường vào thực tế. Một lần nữa, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành sâu sắc nhất và những lời chúc tốt đẹp nhất đến các Giảng viên Trường Đại học An Giang, cán bộ - công nhân viên Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam. Lê Thị Hoàng Oanh
TÓM TẮT  Sự kiện Việt Nam trở thành thành viên của Tổ chức Thương Mại Thế Giới đã làm cho sự cạnh tranh trên thị trường của các thành phần kinh tế ngày càng gay gắt, khốc liệt do có sự gia nhập thị trường của các công ty nước ngoài nhiều hơn trước. Khi cạnh tranh với các công ty nước ngoài thì năng lực cạnh tranh sẽ quyết định sự sống còn của các công ty. Nhận thấy được tầm quan trọng của năng lực cạnh tranhđối với các công ty hiện nay nên trong quá trình thực tập tại Công Ty TNHH Sản â1t Tủ Bảng Điện Hải Nam, tôi đã chọn đề tài: “ Phân tích năng lực cạnh tranh của CôngTy TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam” cho bài khoá luận của mình. Mục đích của nghiên cứu này là phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam dựa trên mô hình năm tác lực của Micheal Porter và đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Nghiên cứu được tiến hành theo hai bước tuần tự: nghiên cứu sơ bộ định tính và nghiên cứu chính thức định lượng. Nghiên cứu sơ bộ định tính thông qua việc nghiên cứu cơ sở lý thuyết để đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty, sau đó tiến hành phỏng vấn chuyên gia để hiệu chỉnh các yếu tố. Bước nghiên cứu chính thức định lượng được tiến hành thông qua hình thức thu thập thông tin qua bản câu hỏi với các đối tượng là chuyên gia trong ngành sản xuất tủ điện và khách hàng của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam. Kết quả phỏng vấn sẽ được tiến hành tổng hợp và phân tích bằng công cụ Excel. Kết quả nghiên cứu cho thấy, năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam hiện nay trên mức trung bình, trong đó tác lực đóng góp nhiều nhất là khách hàng, kế đến là đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và cuối cùng là đối thủ tiềm ẩn. Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu còn đưa ra một số đặc điểm nổi bật về năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam: (1) đang có ưu thế về sản phẩm có nhiều sự khác biệt, (2) phụ thuộc khá nhiềuvào nhà cung cấp, (3) khả năng tìm khách hàng mới tương đối khó. Nhằm phát huy thế mạnh, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam tôi đã sử dụng công cụ SWOT để đưa ra các chiến lược. Từ các chiến lược đó tiến hành đưa ra giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam là: - Giải pháp về quản trị: thành lập bộ phận Marketing. - Giải pháp về Marketing: tiếp tục phát huy thế mạnh về sự khác biệt của sản phẩm, thành lập Website để giới thiệu về công ty và sản phẩm đến khách hàng. - Giải pháp về tài chính, nhân sự, sản xuất-tác nghiệp: huy động nguồn vốn hoạt động, tăng cường các yếu tố đầu vào: nhân lực, nhà cung cấp, kỹ thuật, công nghệ,... Với việc phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam và các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty tôihy vọng công ty sẽ tiếp tục phát triển bền vững trong tương lai.
i MỤC LỤC  DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................iv DANH MỤC HÌNH....................................................................................................v DANH MỤC SƠ ĐỒ ..................................................................................................v DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................vi CHƯƠNG I: TỔNG QUAN ......................................................................................1 1.1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................1 1.3. Phạm vi nghiên cứu.........................................................................................1 1.4. Phương pháp tiếp cận và thực hiện .................................................................2 1.5. Ý nghĩa đề tài ..................................................................................................2 CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT.........................................................................3 2.1. Giới thiệu.........................................................................................................3 2.2. Lý thuyết về cạnh tranh ...................................................................................3 2.2.1 Cạnh tranh ( Competition).......................................................................3 2.2.2 Năng lực cạnh tranh.................................................................................3 2.2.3 Lợi thế cạnh tranh (Competition Advantage)..........................................4 2.2.4. Tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh................................4 2.3. Mô hình nghiên cứu.........................................................................................4 2.3.1. Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của công ty........................4 2.3.2. Lựa chọn mô hình nghiên cứu................................................................5 2.4. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter..................................5 2.4.1. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry) .................................................6 2.4.2. Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes) ..............................................8 2.4.3. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power) .............................................9 2.4.4. Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power).....................................10 2.4.5. Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry)..............................................10 2.5. Ma trận SWOT ..............................................................................................12 2.6. Tóm tắt ..........................................................................................................13 CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUU .........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................14 3.1. Giới thiệu.......................................................................................................14 3.2. Thiết kế nghiên cứu.......................................................................................14 3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ...................................................................................14 3.2.2 Nghiên cứu chính thức ..........................................................................14 3.3 Kết quả nghiên cứu sơ bộ...............................................................................15 3.3.1. Năm tác lực và năng lực cạnh tranh .....................................................15 3.3.2. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ........................................................................................................................ 16 3.4. Nghiên cứu chính thức ..................................................................................26 3.4.1 Cách thu thập dữ liệu.............................................................................26 3.4.2. Phương pháp và thông tin mẫu khảo sát...............................................27 3.4.2.1. Phương pháp khảo sát..................................................................27 3.4.2.2. Thông tin mẫu .............................................................................29 3.5. Tóm tắt ..........................................................................................................30 CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ĐIỆN HAI NAM CO.,LTD .........................................................................................................31 4.1 Giới thiệu........................................................................................................31
ii 4.2. Giới thiệu HAI NAM CO.,LTD ....................................................................31 4.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của HAI NAM CO.,LTD................31 4.2.2. Mục tiêu và nhiệm vụ của công ty........................................................32 4.2.2.1. Mục tiêu.......................................................................................32 4.2.2.2. Nhiệm vụ .....................................................................................32 4.2.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty..................................................................32 4.2.3.1. Ban giám đốc...............................................................................32 4.2.3.2. Phòng kỹ thuật.............................................................................33 4.2.3.3. Phòng sản xuất.............................................................................33 4.2.3.4. Phòng kinh doanh........................................................................33 4.2.3.5. Phòng vật tư.................................................................................33 4.2.3.6. Kho..............................................................................................33 4.2.3.7. Phòng kế toán ..............................................................................33 4.2.3.8. Phòng hành chánh – nhân sự.......................................................33 4.2.3.9. Phòng xuất nhập khẩu .................................................................33 4.2.3.10. Phòng dịch vụ............................................................................33 4.2.4. Tình hình hoạt động của công ty giai đoạn 2007-2008........................ 35 4.3 Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ..............................................35 4.3.1 Đối thủ cạnh tranh. ................................................................................36 4.3.1.1. Số lượng công ty lớn. ..................................................................36 4.3.1.2 Tình trạng tăng trưởng của ngành. ...............................................37 4.3.1.3. Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành..................................................................................37 4.3.1.4. Các rào cản thoát ra.....................................................................38 4.3.2. Khách hàng...........................................................................................38 4.3.2.1 Số lượng khách hàng trên thị trường............................................39 4.3.2.2. Thông tin mà khách hàng có được. .............................................40 4.3.2.3. Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty......................................40 4.3.2.4. Tính nhạy cảm đối với giá...........................................................40 4.3.2.5. Khả năng tìm khách hàng mới.....................................................41 4.3.3. Nhà cung cấp........................................................................................41 4.3.3.1. Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp...................................................42 4.3.3.2. Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp.............................................43 4.3.3.3. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đầu vào đối với tổng chi phí sản phẩm...................................................................................................43 4.3.3.4. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. ...............................................43 4.3.3.5. Sự tồn tại của nhà cung cấp thay thế ...........................................43 4.3.3.6. Mức độ chuẩn hóa đầu vào..........................................................44 4.3.3.7. Thông tin về nhà cung cấp...........................................................44 4.3.4. Đối thủ tiềm ẩn.....................................................................................44 4.3.4.1 Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành. .............................................................................................45 4.3.4.2. Yêu cầu về vốn............................................................................45 4.3.4.3. Sự khác biệt hoá sản phẩm. .........................................................46 4.3.4.4. Nguồn lực đặc thù (Bằng cấp).....................................................46 4.3.5. Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ....................................47 4.3.5.1. Chỉ số năng lực cạnh tranh trung bình của HAI NAM CO.,LTD .................................................................................................................. 46 4.3.5.2. Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. ..........................48 4.4 Một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. .............................................................................................................................. 49 4.4.1. Cơ sở đề ra giải pháp............................................................................49
iii 4.4.1.1. Điểm mạnh ..................................................................................49 4.4.1.2. Điểm yếu .....................................................................................49 4.4.1.3. Cơ hội..........................................................................................49 4.4.1.4. Đe doạ..........................................................................................49 4.4.2. Các chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.........................................................................................................50 4.4.3. Giải pháp thực hiện chiến lược.............................................................53 4.4.3.1. Giải pháp về quản trị ...................................................................53 4.4.3.2. Giải pháp về tài chính..................................................................53 4.4.3.3. Giải pháp về Marketing...............................................................53 4.4.3.4. Giải pháp về nhân sự ...................................................................54 4.4.3.5. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp..............................................54 CHƯƠNG V: KẾT LUẬN.......................................................................................56 5.1 Giới thiệu........................................................................................................56 5.2. Kết luận .........................................................................................................56 5.3. Hạn chế..........................................................................................................56 5.4. Đề xuất nghiên cứu tiếp theo.........................................................................57 TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................58 PHỤ LỤC ..................................................................................................................59
iv DANH MỤC BẢNG   Bảng 1. Mô hình ma trận SWOT ...........................................................................13 Bảng 2: Tiến độ thực hiện các bước nghiên cứu...................................................14 Bảng 3: Các bước xác định năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD...........15 Bảng 4: Lợi nhuận và năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD....................16 Bảng 5: 28 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.....17 Bảng 6: 10 yếu tố ảnh hưởng không đáng kể đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được loại bỏ .................................................................................22 Bảng 7: 2 yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được bổ sung..........................................................................................23 Bảng 8: Trọng số của 4 tác lực tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.................................................................................................................25 Bảng 9: Trọng số của 20 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.................................................................................................................25 Bảng 10: Số lượng mẫu khảo sát............................................................................27 Bảng 11: Các yếu tố và phương pháp thu thập số liệu...........................................28 Bảng 12: Thông tin chuyên gia của nghiên cứu sơ bộ ...........................................29 Bảng 13: Thông tin chuyên gia của nghiên cứu chính thức...................................29 Bảng 14: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2007-2008..........35 Bảng 15: Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD theo 4 tác lực ................48 Bảng 15: Các yếu tố của ma trận SWOT ...............................................................50 Bảng 16: Ma Trận SWOT ......................................................................................51
v DANH MỤC HÌNH  Hình 1: Năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter ................................................6 Hình 2: Bốn tác lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.............................................................................................................24 Hình 3: 4 yếu tố trong tác lực đối thủ cạnh tranh tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD...........................................................................36 Hình 4: 5 yếu tố trong tác lực khách hàng tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ..........................................................................................38 Hình 5: 7 yếu tố trong tác lực nhà cung cấp ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD....................................................................................42 Hình 6: 4 yếu tố trong tác lực đối thủ tiềm ẩn tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD....................................................................................45 Hình 7: Năng lực cạnh tranh trung bình của HAI NAM CO.,LTD....................47 Hình 8: Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. ....................................48 DANH MỤC SƠ ĐỒ    Sơ đồ 1: Bộ máy quản lý của HAI NAM CO.,LTD.........................................34
vi DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT   D: Điểm. EFE - EFE matrix - External Factors Enviroment matrix: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. GTGT: Giá trị gia tăng. HAI NAM CO.,LTD: Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam. IE - Internal – External matrix: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài. IFE - IFE matrix – Internal Factors Evaluation matrix: Ma trận đánh giá nội bộ. IO – Input – Output: Vào-ra M. Porter : Michael E. Porter. NCC: Nhà cung cấp. QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix: Ma trận hoạch định chiến lược định lượng. SWOT: Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats : Mạnh – Yếu – Cơ hội – Nguy cơ. T : Trọng số. TNHH: Trách Nhiệm Hữu Hạn. TPHCM: Thành Phố Hồ Chí Minh. TV: Tivi. WTO - World Trade Organization: Tổ chức thương mại thế giới.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 1 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN 1.1. Lý do chọn đề tài Chính sách mở cửa và đổi mới kinh tế của Việt Nam trong những năm gần đây, đặc biệt là sự kiện Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế Giới (WTO) vào ngày 11-1-2007 đã mang lại nhiều sự khởi sắc cho kinh tế nước ta. Góp phần thúc đẩy sự phát huy tính năng động, sáng tạo và linh hoạt trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, cũng như đầu tư nước ngoài vào Việt Nam cũng tăng nhanh với các lĩnh vực ngày càng phong phú hơn, đã góp phần tạo ra môi trường kinh doanh mới năng động, hiệu quả hơn trong đó có ngành công nghiệp điện - điện tử. Việc Việt Nam gia nhập WTO đã mang lại cho ngành công nghiệp điện - điện tử những cơ hội lớn như tăng cường khả năng thâm nhập và thúc đẩy xuất khẩu do thị trường thế giới và khu vực được mở rộng và vị thế cạnh tranh bình đẳng hơn. Môi trường kinh doanh và đầu tư của ngành cũng đã được cải thiện, hành lang pháp lý minh bạch dẫn đến sức cạnh tranh lành mạnh hơn, không phân biệt đối xử giữacác thành phần kinh tế. Không những thế, còn giúp các công ty trong ngành có cơ hội tiếp cận tín dụng, công nghệ mới, thông tin thị trường thế giới, khu vực, các dịch vụ, cung cấp vật tư... của ngành tốt hơn. Khi gia nhập WTO, bên cạnh những thuận lợi nêu trên, doanh nghiệp cũng đồng thời phải đối mặt với những khó khăn. Một trong những khó khăn lớn nhất đó là việc Việt Nam phải dần từng bước dỡ bỏ hàng rào thuế quan, có nghĩa là việc bảo hộ của Nhà nước đối với các ngành sản xuất trong nước không còn nữa. Như thế thì các công ty sản xuất trong ngành công nghiệp điện - điện tử của nước ta sẽ phải đối phó với những thách thức và sự cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ nước ngoài. Khi cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài thì năng lực cạnh tranh sẽ quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Vì thế các công ty phải xác định được mình đang đứng ở vị trí nào trong ngành, điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ,... để đưa ra những chiến lược cạnh tranh phù hợp. Từ đó cho thấy: việc phân tíchđúng năng lực cạnh tranh của các công ty trong giai đoạn hiện nay là cần thiết. Vì vậy, trong thời gian thực tập tại Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam, em đã chọn và thực hiện đề tài: “ Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam”. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu - Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam. (HAI NAM CO.,LTD) - Đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD . 1.3. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về ngành kinh tế: phân tích năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. - Phạm vi về không gian: tìm hiểu các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 2 1.4. Phương pháp tiếp cận và thực hiện - Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu mô tả. - Phương pháp thu dữ liệu: + Nghiên cứu định lượng: bằng cách phỏng vấn trực tiếp với bản câu hỏi. + Nghiên cứu định tính: bằng cách nghiên cứu lý thuyết và phỏng vấn chuyên gia. - Phương pháp chọn mẫu: chọn mẫu theo nhóm. - Phương pháp phân tích số liệu: sử dụng công cụ Excel. 1.5. Ý nghĩa đề tài Đề tài nghiên cứu này có ý nghĩa thiết thực đối với “HAI NAM CO.,LTD” trong giai đoạn hiện nay, cụ thể như sau: (1) Giúp cho HAI NAM CO.,LTD có cái nhìn tổng quát về năng lực cạnh tranh của mình hiện nay. (2) Giúp cho HAI NAM CO.,LTD thấy được đâu là cơ hội, đâu là đe dọa gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp của mình. Đồng thời, công ty sẽ thấy được những điểm mạnh cần phát huy cũng như những điểm yếu cần tránh né hay khắc phục. 3) Kết hợp những vấn đề trên đề tài này còn giúp cho HAI NAM CO.,LTD có những chiến lược cạnh tranh phù hợp trong hiện tại và tương lai.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam 1 Lê Chí Hoà. 04.08.2008. Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO. Đọc từ: http://www.mba- 15.com/view_news.php?id=1083 (đọc ngày 20.02.2009). SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 3 CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. Giới thiệu Chương 1 đã giới thiệu cơ bản về vấn đề nghiên cứu với việc trình bày cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu cũng như ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu này. Chương 2 sẽ trình bày những nội dung liên quan đến cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu và mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter. 2.2. Lý thuyết về cạnh tranh 2.2.1 Cạnh tranh ( Competition) Cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên bản chất cạnh tranh này không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đốithủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. (MichealPorter, 1996)1 2.2.2 Năng lực cạnh tranh Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta thường sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh. Khái niệm năng lực cạnh tranh được xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ,... Ở luận văn này chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của ngành / công ty được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất. Hiệu quả của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh được đánh giá dựa trên mức chi phí thấp. Chi phí sản xuất thấp không chỉ là điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh mà còn đóng góp tích cực cho nền kinh tế. Theo quan điểm của Van Duren, Martin và Westgren thì năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận cũng như thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước. Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, công nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm, chi phí đầu vào… Lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh của công ty / ngành dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, bảo đảm cho ngành / công ty đứng vữngtrước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế. (Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước, Tập thể tác giả)
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam 2 Lê Chí Hoà. 04.08.2008. Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO. Đọc từ: http://www.mba- 15.com/view_news.php?id=1083 (đọc ngày 20.02.2009). SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 4 Còn “Quan điểm quản trị chiến lược” của M. Porter thì cho rằng chiến lược cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí của công ty để phát huy các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng (Chiến lược cạnh tranh, M. Porter) Tổng hợp các trường phái lý thuyết, trên cơ sở năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. 2.2.3 Lợi thế cạnh tranh (Competition Advantage) Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn. (Micheal Porter, 1985)2 Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy, các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh. 2.2.4. Tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trường, hội nhập như hiện nay thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một tất yếu khách quan trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Nó không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà còn quyết định đến sự sống còn của các doanh nghiệp. Nếu không xác định được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các doanh nghiệp không chỉ thất bại trên sân khách mà còn gánh chịu những hậu quả tương tự trên sân nhà. Vì thế, mỗi doanh nghiệp phải xác định được vị trí của mình trong ngành, đối thủ cạnh tranh chính của mình gồm những ai, ... để từ đó đưa ra những chiến lược cạnh tranh phù hợp với xu hướng phát triển của ngành nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty và đạt được vị thế mà tại đó công ty có khả năng chống chọi, phát huy được thế mạnh của mình trước những tác động của các công ty trong ngành. 2.3. Mô hình nghiên cứu 2.3.1. Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của công ty Có nhiều mô hình được sử dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của công ty: ma trận SWOT, phuơng pháp phân tích kinh tế và môi truờng thông qua mô hình Input và Output, ma trận về các yếu tố môi truờng nội bộ,… và mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter. Ma trận SWOT: đây là công cụ hữu ích giúp cho các công ty tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức quản lý cũng như trong kinh doanh. Các công
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 5 ty thường vận dụng ma trận SWOT để xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, … Không những thế các công ty còn sử dụng ma trận SWOT trong để xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của công ty,… Ma trận SWOT là sự đánh giá chủ quan các dữ liệu được tổ chức theo một trình tự logic để từ đó thảo luận và ra quyết định hợp lý nhất. Phuơng pháp phân tích kinh tế và môi truờng thông qua mô hình Input và Output: đây là mô hình khá mới ở Việt Nam. Mô hình này dựa trên sự phân tích trực tiếp các nhân tử Vào - Ra (IO) để tính các chỉ tiêu bảo hộ, tính toán về lợi thế cạnh tranh, mở rộng để lập ma trận hạch toán xã hội và mô hình cân bằng tổng thể. Ma trận về các yếu tố môi truờng nội bộ: phương pháp này được xây dựng dựa trên các yếu tố được tập hợp của sự điều tra từ các nhà quản trị doanh nghiệp,các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý kiến từ khách hàng. Sau đó, sẽ tiến hành đánh giá khách quan tầm quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận. Cũng như ma trận SWOT thì nhược điểm của ma trận các yếu tố mội trường nội bộ vẫn mang tính khách quan. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: đây là phương pháp được xây dựng dựa trên 5 yếu tố cơ bản trong quá trình kinh doanh của công ty, cụ thể là: (1) đối thủ cạnh tranh, (2) sản phẩm thay thế, (3) đối thủ tiềm ẩn, (4) nhà cungứng, (5) khách hàng. Khi sử dụng phương pháp này, các công ty sẽ phân tích được một cách khá tổng quát những nhân tố tác động đến hoạt động kinh doanh cũng như khả năng cạnh tranh của công ty trước đối thủ cạnh tranh. 2.3.2. Lựa chọn mô hình nghiên cứu Từ những mô hình nghiên cứu trên, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter được lựa chọn làm mô hình nghiên cứu vì những lý do sau: - Mô hình năm lực lượng cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Porter. Bên cạnh đó, mô hình này phân tích năng lực cạnh tranh của công ty từ yếu tố đầu vào, khả năng cạnh tranh trước các đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế, đến cả những yếu tố mà khách hàng mong muốn có được từ sản phẩm. - Mô hình này đã được nhiều nhà nghiên cứu ứng dụng vào phân tích năng lực cạnh tranh của ngành. 2.4. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 6 Hình 1: Năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter 2.4.1. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry) Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động. Trên thực tế, các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình. Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, và các nhà phân tích chiến lược rất quan tâm đến những điểm khác biệt đó. Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập trung của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration – CR) là một trong những chỉ số phải kể đến đầu tiên. Chỉ số này cho biết phần trăm thị phần và tỷ lệ thị trường của các hãng lớn trong ngành đang nắm giữ, kiểm soát. Chỉ số CR càng cao cho thấy mức độ tập trung thị phần vào các hãng lớn nhất càng lớn, đồng nghĩa với việc ngành đó có mức độ tập trung cao. Nếu chỉ có một số hãng nắm giữ phần lớn thị phần, thì ngành sẽ mang tính cạnh tranh ít hơn (gần với độc quyền bán). Tỷ lệ tập trung thấp cho thấy ngành có rất nhiều đối thủ, trong đó không có đối thủ nào chiếm thị phần đáng kể. Các thị trường gồm nhiều “mảnh ghép” này được cho là có tính cạnh tranh. Tuy nhiên, tỷ lệ tập trung không phải là chỉ số duy nhất, bởi vì xu hướng định nghĩa ngành mang nhiều thông tin hơn so với sự phân bố thị phần. Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó được coi là “có kỷ luật”. Kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong ngành, vai trò của hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung. Trong những ngành có mức độ cạnh tranh thấp, các động thái cạnh tranh chắcchắn bị hạn chế một cách không chính thức. Tuy nhiên, một công ty không chấp
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 7 Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác buộc phải trả đũa, thì tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên. Cường độ cạnh tranh thường được miêu tả là tàn khốc, mạnh mẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗ lựcgiành lợi thế cạnh tranh đến mức nào. Để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau: - Thay đổi giá – tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn. - Tăng sự khác biệt của sản phẩm – cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổi mới sản phẩm. - Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo – dùng hội nhập theo chiều dọc hoặc sử dụng một kênh phân phối mới chưa có trong ngành. - Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp. Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây: - Số lượng công ty lớn: Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi. Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí chi phối thị trường. - Thị trường tăng trưởng chậm: Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần. Trong một thị trường tăng trưởng cao, các hãng có khả năng tăng doanh thu có thể chỉ do thị trường được mở rộng. - Các chi phí cố định cao: Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành có tính kinh tế theo quy mô, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng. Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt đượcmức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm. Như vậy, các hãng sẽ phải bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường, và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên. - Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng: Đặc điểm này khiến nhà sản xuất muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt. Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên dữ dội. - Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp: Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng. - Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp: Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnh tranh cao. Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh. - Khả năng thay đổi chiến lược cao: Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra khi một hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc cótiềm năng giành được nhiều lợi nhuận hơn. Tình huống này cũng làm tăngtính cạnh tranh trong ngành.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 8 - Các rào cản “thoát ra” cao: Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu một chi phí cao, nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa. Vìthế hãng buộc phải cạnh tranh. Rào cản này làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không thuận lợi lắm. Một rào cản phổ biến là tính đặc trưng của tài sản cố định. Khi nhà máy và thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì khó có thể báncác tài sản đó cho những ngành khác. Việc hãng Litton Industries giành được các thiết bị của hãng đóng tàu Ingall Shipbuilding minh họa rõ điều này. Litton đã rất thành công trong thập kỷ 1960 với các hợp đồng đóng tàu cho Hải quân. Nhưng khi chi quốc phòng của Mỹ giảm xuống, Litton nhận thấy rõ khả năng giảm doanh số cũng như lợi nhuận. Hãng quyết định cơ cấu lại, nhưng việc từ bỏ xưởng đóng tàu không thực hiện được, do không bán được các thiết bị đóng tàu đắt tiền và mang tính chuyên môn hóa cao. Cuối cùng, Litton buộc phải ở lại trong thị trường đóng tàu đang xuống dốc. - Tính đa dạng của các đối thủ: với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và triết lý khác nhau làm cho ngành kinh doanh trở nên không ổn định. Có những công ty tăng trưởng không tuân theo quy luật làm cho các công ty khác không đánh giá được chính xác tình hình thị trường, vì thế, tính cạnh tranh cũng không ổn định và có chiều hướng tăng lên. Ngành kinh doanh bệnh viện là một điển hình. Ngành này bao gồm nhiều loại: các bệnh viện trước đây là các tổ chức từ thiện hoặc tổ chức cộng đồng, bệnh viện có mối liên hệ với các tổ chức tôn giáo hoặc trường đại học và các bệnh viện hoạt động vì lợi nhuận. Sự hỗn hợp các triết lý hoạt động đôi khi dẫn tới cạnh tranh dữ dội giữa các bệnh viện để lôi kéo bệnh nhân đến khám bệnhvà điều trị. Song đôi khi, các bệnh viện này lại phối hợp với nhau để giải quyết những vấn để y tế cộng đồng, ví dụ như cùng hoạch định chiến lượcchống dịch bệnh. - Sự sàng lọc trong ngành: Thị trường tăng trưởng và có cơ hội thu được lợi nhuận cao khuyến khích các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường và các doanh nghiệp cũ tăng sản lượng. Do vậy trong ngành sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Đến một lúc nào đó, mức độ tăng trưởng chậm lại và thị trường trở nên bão hòa, tạo nên tình huống cung vượt quá cầu. Khi đó cuộc sàng lọc diễn ra, cạnh tranh dữ dội dẫn đến chiến tranh giá cả và một số công ty phá sản. 2.4.2. Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes) Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thếlàm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm bên ngoài ngành. Giá của các lon đựng nước bằng nhôm bị cạnh tranh bởi giá của
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 9 Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành, thông qua sự cạnh tranh giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến các khía cạnh khác khi đánh giá về mối nguy cơ này. Hãy xem xét khả năng thay thế của các loại truyền hình: trạm truyền hình địa phương truyền đến TV từng nhà nhờ tín hiệu vô tuyến, nhưng dịch vụ này có thể bị thay thế bởi dịch vụ truyền hình cáp, vệ tinh hay truyền hình bằng đường điện thoại. Các công nghệ mới và cơ cấu thay đổi của các phương tiện giải trí cũng góp phần tạo nên sự cạnh tranh giữa các phương tiện giải trí có khả năng thay thế lẫn nhau này, trừ những vùng xa xôi, nơi truyền hình cáp khó có thể cạnh tranh chống lại truyền hình miễn phí qua ăng-ten với rất ít chương trình giải trí để phục vụ khách hàng. Nguy cơ thay thế thể hiện ở: - Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm. - Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng. - Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế. 2.4.3. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power) Sức mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua –tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá. Nếu khách hàng mạnh, họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm. Có rất ít hiện tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua. Khách hàng có sức mạnh lớn khi: - Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị phần lớn. - Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh phân phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa. - Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất. Khách hàng yếu trong những trường hợp sau: - Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua hãng phân phối/bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể mua lại các rạp chiếu phim. - Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm không được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác được. - Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm. Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại hàng hóa tiêu dùng.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 10 - Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua. 2.4.4. Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power) Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động, các bộ phận cấu thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua – bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp các nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm. Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành. Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp: - Mức độ tập trung của các nhà cung cấp: Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao. Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp khác, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá. Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao, chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối vớicác bệnh viện là rất lớn. - Mức độ chuẩn hóa của đầu vào: Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ. - Chi phí thay đổi nhà cung cấp: Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ. - Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất: chẳng hạn như hãng sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu, hay hãng Baxter International – nhà sản xuất các thiết bị y tế - mua lại nhà phân phối American Hospital Supply. Khả năng này càng cao thì sức mạnh củanhà cung cấp càng lớn. - Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua: Trong giao dịch thương mại, sức mạnh của khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp. Sức mạnh này được thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không mua sản phẩm. 2.4.5. Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry) Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra” tự do. Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là không đáng kể. Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 11 Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường của thị trường. Chẳng hạn như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán rằng sẽ có thêm các hãng muốn xâm nhập vào thị trường để được hưởng mức lợi nhuận cao đó, khiến lợi nhuận của các hãng trong ngành giảm dần. Khi lợi nhuận giảm, chúng ta lại dự đoán rằng một số công ty sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân bằng thị trường được tái lập. Giá giảm, hoặc dự đoán rằng giá sẽ giảm trong tương lai, ngăn cản các đối thủ tiềm năng bước vào thị trường. Các công ty sẽ ngần ngại không muốn tham gia một thị trường bất ổn, đặc biệt là nếu việc tham gia thị trường đòi hỏi phải tốn một khoản chi phí khởi sự lớn. Đó là những điều chỉnh thông thường của thị trường, nhưng nếu các hãng cố tình giữ giá thấp để duy trì mức lợi nhuận thấp của cả ngành (việc tập hợp các hãng thực hiện biện pháp này sẽ bị coi là hành động phi pháp) như một chiếnlược để ngăn cản những công ty khác không bước chân vào thị trường, thì việc đặtgiá để ngăn cản gia nhập đó chính là một rào cản gia nhập. Các rào cản gia nhập là những quy định đặc trưng của một ngành. Các rào cản này làm giảm tốc độ tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận ổn định cho các công ty đang hoạt động trong ngành. Xét từ góc độ chiến lược, các hãng có thể tạo ra, hoặc khai thác các rào cản này để tăng lợi thế cạnh tranh của mình. Các rào cản gia nhập có thể bắt nguồn từ một số nguyên nhân chủ yếu sau đây: - Chính phủ tạo nên các hàng rào: Mặc dù vai trò chính của chính phủ trong thị trường là duy trì cạnh tranh công bằng và lành mạnh thông qua các hành động chống độc quyền, nhưng chính phủ vẫn hạn chế cạnh tranh thông qua việc chấp nhận độc quyền và ban hành các quy định. - Bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập: Các ý tưởng và kiến thức giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh được coi là sở hữu cá nhân sau khi được cấp bằng sáng chế và ngăn không cho những người khác áp dụng kiến thức này. Đây cũng là một rào cản gia nhập. - Tính đặc trưng của tài sản hạn chế cổng vào ngành: Đặc trưng tài sản đôi khi có thể khiến công ty sử dụng tài sản đó để sản xuất một sản phẩm hoàn toàn khác. Tính đặc trưng của tài sản tạo thành hàng rào gia nhậpbởi hai lý do. Thứ nhất, khi các công ty đã có những tài sản mang tính chuyên môn hóa cao, họ sẽ quyết liệt chống lại nỗ lực muốn gia nhập ngành của các công ty mới nhằm mục đích giữ vững thị phần của mình. Các công ty mới gia nhập có thể thấy trước mức độ cạnh tranh dữ dộinày. Thứ hai là khi một ngành đòi hỏi công nghệ hoặc nhà máy hay thiết bị có tính chuyên môn hóa cao, thì các công ty muốn tham gia hoạt động trong ngành sẽ ngần ngại trong việc đầu tư để có được các tài sản đó – vì những tài sản có tính chuyên môn cao như vậy rất khó bán nếu doanh nghiệp thua lỗ và muốn rút lui khỏi thị trường. - Tính kinh tế theo quy mô: Sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất được gọi là Quy mô có chi phí nhỏ nhất (Minimum Efficient Scale – MES) - chi phí sản xuất từng đơn vị sản phẩm đạt mức thấp nhất đồng nghĩa với việc mức sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất. Nếu đã biết MES của các doanh nghiệp trong một ngành là bao nhiêu, thì chúng ta có thể xác định lượng thị phần cần thiết để có chi phí gia nhập thấp hoặc tương đương với
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 12 - Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tự như các rào cản gia nhập: Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của công ty và vì thế có thể làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn – vì không thể rời bỏ ngành, nên công ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại. 2.5. Ma trận SWOT Ma trận SWOT cho phép ta đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự phối hợp hợp lý giữa khả năng của doanh nghiệp với tình hình môi trường.  S: Strenghts: các mặt mạnh Là những gì mà công ty làm tốt hơn đối thủ, hoặc công ty có mà đối thủ không có (còn gọi là năng lực vượt trội)  W: Weaknesses: Các mặt yếu Là những gì mà công ty làm kém hơn so với đối thủ, hoặc đối thủ có mà công ty không có.  O: Opportunities: Các cơ hội Là những sự kiện do môi trường bên ngoài mang tới có lợi cho công ty. T: Threatens: Các nguy cơ/đe dọa Là những sự kiện do môi trường bên ngoài mang tới có thể đem tới bất lợi cho công ty (có thể ảnh hưởng tới sự tồn tại/khả năng sinh lợi/vị thế cạnh tranh của công ty).
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 13 Bảng 1. Mô hình ma trận SWOT Môi trường ngoại vi Yếu tố nội bộ Cơ hội (O) O1, O2, O3,……………….. Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài doanh nghiệp. Nguy cơ (T) T1, T2, T3,…………...…… Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp. Điểm mạnh (S) S1, S2, S3,………………... Liệt kê các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp. Phối hợp S+O Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội. Phối hợp S+T Sử dụng điểm mạnh để hạn chế/ né tránh đe dọa. Điểm yếu (W) W1, W2, W3,…………….. Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp Phối hợp W+O Khai thác cơ hội để lấp chỗ yếu kém. Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội. Phối hợp W+T Khắc phục điểm yếu để giảm bớt nguy cơ Ma trận SWOT chỉ đưa ra những phương án chiến lược khả thi chứ không phải là kỹ thuật lựa chọn chiến lược cuối cùng. Nó không giúp cho doanh nghiệp quyết định chiến lược nào tốt nhất mà đó là nhiệm vụ của các công cụ khác. Trong sốcác phương án ê1n lược phát triển trong ma trận SWOT, doanh nghiệp chỉ chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện. 2.6. Tóm tắt Trong chương này đã trình bày: (1) Cơ sở lý thuyết gồm: khái niệm năng lực cạnh tranh, tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh; (2) Mô hình nghiên cứu gồm: các mô hình phân tích, lựa chọn mô hình; (3) Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter. Phần tiếp theo sẽ trình bày cụ thể thiết kế nghiên cứu, nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức tập trung vào vấn đề thu thập và phương pháp phân tích số liệu.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 14 CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Giới thiệu Chương 2 đã trình bày tổng quan về cơ sở lý thuyết, năng lực cạnh tranh và mô hình nghiên cứu, sang Chương 3 sẽ trình bày việc ứng dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter vào nghiên cứu, cách thức thu thập số liệu và phương pháp phân tích. 3.2. Thiết kế nghiên cứu Như đã trình bày, nghiên cứu được tiến hành theo hai bước như sau: Bảng 2: Tiến độ thực hiện các bước nghiên cứu Bước Dạng Phương pháp Kỹ thuật 1 Nghiên cứu sơ bộ Định tính Phỏng vấn chuyên gia N = 3 2 Nghiên cứu chính thức Định lượng Phỏng vấn trực tiếpkhách hàng và chuyên gia của HAI NAM CO.,LTD 3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ Bước đầu của nghiên cứu sẽ tiến hành nghiên cứu lý thuyết mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter để từ đó đưa ra những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. Sau đó, tiến hành phỏng vấn ý kiến của chuyên gia để hiệu chỉnh và bổ sung các yếu tố. Sau quá trình phỏng vấn chuyên gia, sẽ đưa ra những yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD, từ đó làm cơ sở cho việc tiến hành thu thập số liệu cần thiết và thực hiện nghiên cứu chính thức. 3.2.2 Nghiên cứu chính thức Dựa vào những yếu tố đã được rút ra từ bước nghiên cứu sơ bộ sẽ đưa vào nghiên cứu chính thức. Các yếu tố được tiến hành thu thập số liệu bằng cách phỏng vấn ý kiến của chuyên gia và khách hàng của HAI NAM CO.,LTD, sau đó tiến hành tổng hợp và phân tích bằng công cụ Excel.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 15 Bảng 3: Các bước xác định năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Công việc Phương pháp Kết quả 1. Lập danh mục các yếu tố thuộc 5 tác lực tác động đến ngành sản xuất tủ điện Nghiên cứu lý thuyết 28 yếu tố 2. Tiến hành hiệu chỉnh các yếu tố: - Loại bỏ các yếu tố tác động không đáng kể. - Bổ sung các yếu tố tác động mạnh đến ngành. Ý kiến chuyên gia Có 4 tác lực gồm 20 yếu tố 3. Trọng số mức tác động đến năng lực cạnh tranh (4 tác lực) Chuyên gia phân bổ 10 điểm cho 4 tác lực. Trọng số cho từng tác lực. 4. Trọng số theo mức tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD theo từng yếu tố (20 yếu tố) Chuyên gia phân bổ 10 điểm cho từng yếu tố trong mỗi tác lực. Trọng số của từng yếu tố. 5. Tính trọng số (T) của mỗi yếu tố với tổng điểm là 100. Bình quân gia quyền. Trọng số của mỗi yếu tố theo tổng thể. 6. Xác định mức tác động của từng yếu tố đến công ty theo những mức tác động khác nhau. Khảo sát một số công ty trong ngành và khách hàng của HAI NAM CO.,LTD. Số liệu sơ cấp 7. Tính điểm (D) của các yếu tố theo mức tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty. Quy đổi thang điểm và tính trung bình cộng. Mức độ tácđộng chưa trọngsố. 8. Xác định năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD (N) ∑Di x Ti  Trung bình N=300  thang điểm từ 1 – 5, trung bình là 3 và Bản câu hỏi thiết kế mức trung bình là 3. Mức trung bình năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được xác định: 3 x Tổng điểm (T) = 3 x 100 = 300. 3.3 Kết quả nghiên cứu sơ bộ 3.3.1. Năm tác lực và năng lực cạnh tranh Qua bước nghiên cứu sơ bộ cho thấy một số đặc điểm đáng chú ý của HAI NAM CO.,LTD và ngành sản xuất tủ điện hiện nay như sau: - Cạnh tranh trong nội bộ ngành hiện nay khá cao: có tất cả 10 doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành sản xuất tủ điện trên địa bàn TPHCM.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 16 - Nguy cơ thấp từ sản phẩm thay thế do sản phẩm tủ điện là một sản phẩm có những tính chất đặc trưng riêng biệt. - Khách hàng của HAI NAM CO.,LTD chiếm ưu thế trong việc thương lượng với công ty. - Rào cản gia nhập ngành tương đối thấp nên trong giai đoạn hiện nay có khá nhiều công ty ngoài ngành đang có xu hướng gia nhập ngành. - Nhà cung cấp ứng của HAI NAM CO.,LTD bao gồm các đối tượng: thiết bị điện, nguyên liệu thô (thép, đồng), lao động, điện, nước, internet,… Trong đó giá thành sản phẩm được chi phối như sau: thiết bị điện chiếm 70%, lao động chiếm10%, nguyên liệu thô 10%, 10% còn lại là chi phí khác. Do đó, khi tiến hành phân tích nhà cung cấp đối với công ty sẽ tiến hành phân tích nhà cung cấp thiết bị điện.Và sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp đối HAI NAM CO.,LTD tương đối yếu. Bảng 4: Lợi nhuận và năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Lợi nhuận Năng lực cạnh tranh Cạnh tranh trong nội bộ ngành cao Thấp Cao Nguy cơ của sản phẩm thay thế thấp Cao Cao Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp thấp Cao Cao Sức mạnh thương lượng của khách hàng cao Thấp Thấp/Cao Rào cản gia nhập ngành thấp Thấp Thấp/Cao 3.3.2. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Thông qua việc nghiên cứu lý thuyết của mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter cùng với những kết quả của bước nghiên cứu sơ bộ, tiến hành đưa ra các yếu tố thuộc năm tác lực có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. Gồm 28 yếu tố và được diễn giải như sau:
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 17 Bảng 5: 28 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Các yếu tố tác động Giải thích Đối thủ cạnh tranh 1. Số lượng công ty lớn trong ngành. Có nhiều công ty lớn trong ngành sẽ làm cho mức độ cạnh tranh cao hơn. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. Có ít công ty lớn trong ngành sẽ làm cho mức độ cạnh tranh thấp hơn. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. 2. Tình trạng tăng trưởng của ngành. Thị trường tăng trưởng nhanh làm giảm mức độ cạnh tranh của các công ty trong ngành. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp Thị trường tăng trưởng chậm làm cho các công ty cạnh tranh với nhau nhiều hơn để giữ thị phần, lợi nhuận. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 3. Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành. - Tồn tại nhiều sự khác biệt sản phẩmđược khách hàng chấp nhận=> Năng lực cạnh tranh của công ty cao. - Không có sự khác biệt sản phẩm => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. 4. Tính đa dạng của đối thủ cạnh tranh. Sự đa dạng về: văn hóa, lịch sử, mục tiêu và triết lý kinh doanh … của đối thủ sẽ làm cho ngành trở nên không ổn định và mức độ cạnh tranh sẽ tăng lên. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 5. Tính sàng lọc trong ngành. Nếu ngành đang rơi vào tình trạng bão hòa hay tăng trưởng chậm sẽ tạo ra sựsàng lọc. Khi sự sàng lọc diễn ra thì mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành sẽ trở nên gay gắt hơn. => Nănglực cạnh tranh của công ty cao. 6. Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa. Nếu nhãn hiệu hàng hóa không ảnh hưởng đến quyết định mua hàng thì lúc đó mức độ cạnh tranh của các công ty trong ngànhtrở nên gay gắt hơn. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 18 Sản phẩm thay thế 1. Giá và công dụng của các sản phẩm thay thế. - Nếu giá thấp mà công dụng của sản phẩm thay thế cao hơn sẽ làm giảm lợi thế cạnh của các công ty trong ngành. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. - Nếu giá cao mà công dụng của sản phẩm thay thế thấp hơn sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh của công ty trong ngành. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 2. Chi phí chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế. - Khi chi phí chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế cao sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty trong ngành. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. - Ngược lại, với chi phí chuyển đổi thấp sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. 3. Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng. - Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng cao sẽ làm cho mức độ cạnh tranh tăng lên. => Năng lực cạnhtranh của công ty cao. - Ngược lại, nếu xu hướng này thấp thì tính cạnh tranh sẽ được giảm xuống. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. Khách hàng 1. Số lượng khách hàng trên thị trường. - Số lượng khách hàng nhiều sẽ tạo điều kiện tốt cho các công ty trong ngành có đầu ra, tính cạnh tranh thấp. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. - Ngược lại, nếu trên thị trường có quá ít khách hàng thì mức độ cạnh tranh sẽ lớn hơn do khó tìm đầu ra. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 19 2. Mức độ tập trung của khách hàng. - Khách hàng có tính tập trung cao sẽ làm tăng mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. - Ngược lại, khi tính tập trung của khách hàng thấp thì mức độ cạnh tranh sẽ được giảm xuống. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. 3. Thông tin khách hàng có được. - Khi khách hàng có được nhiều thông tin về các công ty trong ngành thì họ sẽ đưa ra sự so sánh, lựa chọn sẽ làm tăng mức độ cạnh tranh. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. - Ngược lại thì mức độ cạnh tranh sẽ được giảm xuống. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. 4. Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế. - Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế càng cao thì mức độ cạnh tranh của các công ty trong ngành đối với sản phẩmthay thế cũng cao hơn. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. - Khi không có sản phẩm thay thế sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh của các công ty trong ngành. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. 5. Tính nhạy cảm đối với giá. Khách hàng có tính nhạy cảm về giá cao sẽ làm tăng sức mạnh thương lượng của họ với các công ty trong ngành. Nếu sản phẩm của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam có giá tương đối thấp hơn các công ty trong ngành => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 6. Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty trong ngành. - Sản phẩm của các công ty trong ngành khá giống nhau sẽ làm tăng mức độ cạnh tranh. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. - Sản phẩm của các công ty trong ngành có những điểm khác nhau về: mẫu mã, chất lượng, chủng loại,… làm giảm mức độ cạnh tranh. => Năng lực cạnh tranhcủa công ty thấp.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 20 7. Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa. Khi khách hàng chú ý nhiều đến nhãnhiệu hàng hóa thì mức độ cạnh tranh sẽcao hơn. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 8. Khả năng tìm khách hàng mới. - Nếu khả năng tìm kiếm khách hàng mới của HAI NAM CO.,LTD trên thị trường càng cao sẽ làm tăng sức mạnh thương lượng với khách hàng. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. - Khả năng tìm kiếm khách hàng mới của HAI NAM CO.,LTD càng thấp sẽ làmgiảm khả năng thương lượng với khách hàng. => Năng lực cạnh tranh của công tythấp. Nhà cung cấp 1. Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp. - Tỷ trọng mua hàng của công ty với các nhà cung cấp được chia đều cho nhiều nhà cung cấp sẽ làm giảm sức mạnh thương lượng của họ đối với công ty. => Năng lực cạnh tranh công ty cao. - Khi có nhà cung cấp nắm phần lớn nguồn cung cấp đầu vào cho công ty thì sẽ làm tăng sức mạnh thương lượng của họ. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. 2. Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp. Giữa các nhà cung cấp không tồn tại sự khác biệt sẽ làm giảm sức mạnh thương lượng của họ, các công ty trong ngành sẽ có lợi thế hơn. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 3. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí. - Nếu có sự ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đầu vào đối với tổng chi phí càng cao thì sẽ góp phần tạo nên sức mạnh thương lượng cho nhà cung cấp. => Năng lựccạnh tranh của công ty thấp. - Ngược lại nều chi phí này là không lớn => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 4. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao thì công ty sẽ phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, sức mạnh thương lượng của công ty sẽ giảm xuống. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 21 5. Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế. Có nhiều nhà cung cấp thay thế sẽ làm giảm sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp cũng như công ty ít phụ thuộc vào họ. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 6. Mức độ chuẩn hóa đầu vào. Đầu vào được chuẩn hóa làm tăng mức độ cạnh tranh giữa các nhà cung cấp, cũng như làm giảm sức mạnh của họ. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 7. Thông tin về nhà cung cấp. Thông tin về nhà cung cấp nhiều sẽ tạo điều kiện cho các công ty lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất, do đó sẽ làm giảm sức mạnh thương lượng của họ. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 8. Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành. Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành càng cao thì sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp càng lớn. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. Đối thủ tiềm ẩn 1. Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của công ty ngoài ngành. - Nếu các công ty ngoài ngành dễ dàng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào thì họ sẽ dễ dàng gia nhập ngành. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. - Ngược lại, nếu như khó tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào thì các công ty ngoài ngành khó gia nhập => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 2. Yêu cầu về vốn. Yêu cầu về vốn đối với các công ty khi muốn gia nhập ngành càng cao thì đây là rào cản các công ty ngoài ngành. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 3. Sự khác biệt sản phẩm. Nếu không có những khác biệt về sản phẩm giữa các công ty mới gia nhập ngành sẽ làm cho sự cạnh tranh lớn hơn. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. Với các yếu tố được đề cập ở trên tiến hành phỏng vấn trực tiếp bằng bản câu hỏi với 3 chuyên gia trong HAI NAM CO.,LTD có trình độ đại học và đã có nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong ngành sản xuất tủ điện để tiến hành loại bỏ những yếu tố không ảnh hưởng và bổ sung những yếu tố ảnh hưởng đến ngành. Qua quá
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 22 trình phỏng vấn chuyên gia kết quả thu được là các chuyên gia đề nghị loại bỏ tác lực sản phẩm thay thế, theo các chuyên gia do tủ điện là một sản phẩm có tính riêng biệt nên không có sản phẩm nào có thể thay thế được nó, khách hàng chỉ có thể sử dụng tủ điện hoặc không sử dụng. Bên cạnh đó, các chuyên gia còn tiến hành hiệu chỉnh các yếu tố, cụ thể là: - Loại bỏ 10 yếu tố mà chuyên gia cho rằng không ảnh hưởng hay ảnh hưởng không đáng kể đến ngành. - Bổ sung 2 yếu tố mà chuyên gia cho rằng có sự ảnh hưởng đáng kể đến ngành. Bảng 6: 10 yếu tố ảnh hưởng không đáng kể đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được loại bỏ Yếu tố Lý giải 1. Tính đa dạng của đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh không đa dạng lắm về: văn hoá, lịch sử, cũng như không có sự tăng trưởng đột biến của các công ty trong ngành nên yếu tố này ảnh hưởng không lớn đến năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành. 2. Tình trạng sàng lọc của ngành. Ngành sản xuất tủ điện hiện nay chưa rơi vào tình trạng bão hoà nên yếu tố này ảnh hưởng không lớn đến năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành. 3. Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hoá. Nhãn hiệu hàng hóa ảnh hưởng không đáng kể đến sự cạnh tranh của các công ty trong ngành. 4. Giá cả và công dụng của sản phẩm thay thế. Tủ điện là một sản phẩm mà hiện nay chưa có sản phẩm nào có thể thay thế tủ điện được. Khách hàng chỉ có thể sử dụng hoặc không sử dụng tủ điện màthôi. 5. Chi phí chuyển đổi sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng. 6. Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng. 7. Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế. 8. Mức độ tập trung của khách hàng. Do tính chất của ngành tủ điện mua hàng theo nhu cầu của từng công ty nên trên thị trường không có khách hàng nào nắm giữ thị phần lớn.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 23 9. Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hoá. Khách hàng ít quan tâm đến nhãn hiệu sản phẩm nên đây là yếu tố có ảnh hưởng không đáng kể đến năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành. 10. Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành. Không có nhiều sự khác biệt giữa chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành nên yếu tố này ảnh hưởng không lớn đến năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành. Bảng 7: 2 yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được bổ sung Yếu tố Lý giải 1. Rào cản thoát ra. Tính chất đặc trưng của tài sản cố định trong ngành không cao nhưng sẽ rất khó trong việc tìm người để chuyển đổi tài sản cố định. 2. Nguồn lực đặc thù ( Bằng cấp). Các công ty ngoài ngành muốn gia nhập ngành cần có bằng cấp vì khách hàng quan tâm đến chất lượng sản phẩm làm ra có đúng theo tiêu chuẩn không? Bằng cấp là một bằng chứng giúp khách hàng tin vào chất lượng sản phẩm của các công ty. Từ cơ sở lý thuyết kết hợp với nhận xét của chuyên gia về ngành, cho thấy mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được quyết định bởi 4 nhóm yếu tố: (1) đối thủ cạnh tranh, (2) khách hàng, (3) nhà cung cấp, (4) đối thủ tiềm ẩn.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 24 Đối thủ tiềm ẩn 1. Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành. 2. Yêu cầu về vốn. 3. Sự khác biệt sản phẩm. 4. Nguồn lực đặc thù. Nhà cung cấp (NCC) 1. Tỷ trọng giữa các NCC. 2. Sự khác biệt giữa các NCC. 3. Chi phí chuyển đổi NCC. 4. Sự tồn tại NCC thay thế. 5. Mức độ chuẩn hóa đầu vào. 6. Thông tin nhà cung cấp. 7. Ảnh hưởng chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí Khách hàng 1. Số lượng khách hàng trên thị trường. 2. Thông tin khách hàng có được. 3. Tính nhạy cảm đối với giá. 4. Khác biệt sản phẩm giữa các công ty trong ngành. 5. Khả năng tìm kiếm khách hàng mới. Đối thủ cạnh tranh 1. Số lượng công ty lớn trong ngành. 2. Tình trạng tăng trưởng của ngành. 3. Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành. 4. Rào cản thoát ra. Hình 2: Bốn tác lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 25 Bước cho điểm trọng số của từng tác lực cũng như từng yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ở bước 3 và 4 sẽ lần lượt được thực hiện thông qua sự giúp đỡ của các chuyên gia. Theo phương pháp bình quân gia quyền tổng trọng số (T) của 20 yếu tố là 100. Bảng8: Trọng số của 4 tác lực tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Tác lực Trọng số Đối thủ cạnh tranh 2.25 Khách hàng 4.00 Nhà cung cấp 2.75 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 1.00 Cộng 10.0 Bảng 9: Trọng số của 20 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Tác lực Trọng số Yếu tố Trọng số Số lượng công ty lớn trong ngành. 9.00 Đối thủ cạnh tranh Tình trạng tăng trưởng của ngành. 3.38 22.5 Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành. 5.63 Rào cản thoát ra. 4.50 Số lượng khách hàng trên thị trường. 6.00 Thông tin mà khách hàng có được. 10.0 Khách hàng 40.0 Sự khác biệt sản phẩm của các công ty trong ngành. 12.0 Tính nhạy cảm đối với giá. 6.00 Khả năng tìm kiếm khách hàng mới . 6.00
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 26 3.4. Nghiên cứu chính thức 3.4.1 Cách thu thập dữ liệu  Dữ liệu được tiến hành thu thập thông qua việc phỏng vấn bằng bản câu hỏi, sẽ được tiến hành làm sạch và sử dụng công cụ Excel để tổng hợp và phân tích số liệu.  Đối tượng khảo sát: - Các chuyên gia am hiểu và có kinh nghiệm về ngành sản xuất tủ điện. - Một số khách hàng chủ yếu của HAI NAM CO.,LTD.  Chọn mẫu: - Đối với chuyên gia: (1) nghiên cứu sơ bộ sẽ được tiến hành lấy mẫu thông qua các chuyên gia của HAI NAM CO.,LTD, (2) nghiên cứu chính thức sẽ được tiến hành lấy mẫu thông qua các chuyên gia và mỗi chuyên gia sẽ đại diện cho một công ty đang hoạt động trong ngành sản xuất tủ điện tại thị trường TPHCM. - Đối với các khách hàng của HAI NAM CO.,LTD: sẽ được tiến hành lấy mẫu theo danh sách mà HAI NAM CO.,LTD cung cấp có trụ sở tại TPHCM. Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp. 3.44 Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp. 8.25 Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí. 3.44 Nhà cung cấp 27.5 Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. 2.06 Sự tồn tại của nhà cung cấp thay thế. 4.81 Mức độ chuẩn hóa đầu vào. 2.75 Thông tin nhà cung cấp. 2.75 Đối thủ tiềm ẩn Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành. 2.00 10.0 Yêu cầu về vốn. 2.00 Sự khác biệt sản phẩm. 4.00 Nguồn lực đặc thù (Bằng cấp). 2.00 Tổng 100 100.00
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 27 3.4.2. Phương pháp và thông tin mẫu khảo sát 3.4.2.1. Phương pháp khảo sát Để xác định năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD thì nghiên cứu này được thực hiện thông qua 8 bước và được chia thành 2 giai đoạn chính: (1) nghiên cứu sơ bộ, (2) nghiên cứu chính thức. - Đối với nghiên cứu sơ bộ: đây là nghiên cứu định tính với việc dùng bản câu hỏi để phỏng vấn 3 chuyên gia có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty. Từ đó, xác định được mô hình nghiên cứu gồm có 4 tác lực (20 yếu tố), tiếp theo nhờ chuyên gia cho điểm trọng số đối với từng tác lực và từng yếutố. Cuối cùng, hoàn chỉnh phiếu phỏng vấn chuẩn bị cho bước nghiên cứuchính thức. - Đối với nghiên cứu chính thức: là nghiên cứu định lượng với việc khảo sát bằng bản câu hỏi với 2 nhóm đối tượng chính: (1) chuyên gia trong ngành, (2) khách hàng của HAI NAM CO.,LTD. + Nhóm 1: Đối với đáp viên là các chuyên gia thì đối tượng chủ yếu là giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng kinh doanh có nhiều năm kinh nghiệp trong ngành sản xuất tủ điện. + Nhóm 2: Đáp viên là khách hàng thì đối tượng chủ yếu là trưởng phòng kinh doanh hoặc phó phòng kinh doanh của các công ty này. Trong 2 nhóm nghiên cứu như thế thì nhóm (1) là đối tượng nghiên cứu chính để đánh giá sự tác động chủ yếu của 4 tác lực đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. Trong bước nghiên cứu sơ bộ thì việc phỏng vấn với các chuyên gia được thực hiện thông qua thảo luận trực tiếp với các chuyên gia bằng bản câu hỏi được sọan sẵn để từ đó hiệu chỉnh các yếu tố. Kết quả là chuyên gia đề nghị loại bỏ 10 yếutố mà chuyên gia cho rằng không ảnh hưởng/hoặc ảnh hưởng không lớn, bổ sung 2 yếu tố có ảnh hưởng tương đối mạnh đến năng lực cạnh tranh của công ty. Sau đó, các chuyên gia tiến hành cho điểm trọng số của từng tác lực và từng yếu tố, sử dụng phương pháp bình quân gia quyền để tổng kết các điểm số. Trong bước nghiên cứu chính thức thì việc khảo sát các chuyên gia và khách hàng của công ty được thực hiện bằng bản câu hỏi được soạn trước và gửi đến các công ty sau đó sẽ tiến hành phỏng vấn theo lịch hẹn trước. Khi đến gặp trực tiếp đáp viên sẽ giới thiệu về mục tiêu nghiên cứu và những khái niệm có liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Bảng 10: Số lượng mẫu khảo sát STT Đối tượng phỏng vấn Số mẫu Tổng thể Tỷ lệ (%) 1 Chuyên gia 2 10 20% 2 Khách hàng 10 20 50% Tổng 12 30 40%
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 28 Bảng 11: Các yếu tố và phương pháp thu thập số liệu Yếu tố Phương pháp 1 Đối thủ cạnh tranh. Số lượng công ty lớn trong ngành. Phỏng vấn chuyên gia. Tình trạng tăng trưởng của ngành. Phỏng vấn chuyên gia. Mức độ khác biệt hóa sản phẩm giữa HAINAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành. Phỏng vấn chuyên gia HAI NAM CO.,LTD& khách hàng. Các rào cản thoát ra. Phỏng vấn chuyên gia. 2 Khách hàng. Số lượng khách hàng trên thị trường. Phỏng vấn chuyên gia. Thông tin mà khách hàng có được. Phỏng vấn chuyên gia & khách hàng. Sự khác biệt sản giữa các công ty trong ngành. Phỏng vấn khách hàng. Tính nhạy cảm đối với giá. Phỏng vấn khách hàng. Khả năng tìm kiếm khách hàng mới Phỏng vấn chuyên gia. 3 Nhà cung cấp Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp. Phỏng vấn chuyên gia HAI NAM CO.,LTD. Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp. Phỏng vấn chuyên gia. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí. Phỏng vấn chuyên gia. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Phỏng vấn chuyên gia. Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế. Phỏng vấn chuyên gia. Mức độ chuẩn hóa đầu vào. Phỏng vấn chuyên gia. Thông tin về nhà cung cấp. Phỏng vấn chuyên gia.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 29 4 Đối thủ tiềm ẩn Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào. Phỏng vấn chuyên gia. Yêu cầu về vốn. Phỏng vấn chuyên gia. Sự khác biệt sản phẩm. Phỏng vấn chuyên gia. Nguồn lực đặc thù (Bằng cấp) Phỏng vấn chuyên gia. 3.4.2.2. Thông tin mẫu  Chuyên gia  Nghiên cứu sơ bộ Bảng 12: Thông tin chuyên gia của nghiên cứu sơ bộ Chuyên gia Tuổi Thời gian làm việc trong ngành Chức vụ Học vị 1 34 12 Giám đốc điều hành Kỹ sư điện 2 60 30 Phó giám đốc kỹ thuật Kỹ sư điện 3 36 8 Phó giám đốc Cử nhân kinh tế Chung Min: 36 Max: 60 Min: 8 Max: 30 Điều hành quản lý công việc sản xuất của công ty. Có những kiến thức cơ bản về ngành.  Nghiên cứu chính thức Bảng 13: Thông tin chuyên gia của nghiên cứu chính thức Chuyên gia Tuổi Thời gian làm việc trong ngành Chức vụ Học vị 1 34 12 Giám đốc điều hành Kỹ sư điện 2 35 8 Giám đốc điều hành Cử nhân kinh tế Chung Min: 34 Max: 35 Min: 8 Max: 14 Trực tiếp điều hành, quản lý công việc sản xuất của công ty. Có những kiến thức cơ bản và am hiểu về ngành.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 30 3.5. Tóm tắt Chương 3 tập trung trình bày các phương pháp nghiên cứu được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra. Quá trình nghiên cứu gồm 2 bước: (1) nghiên cứu sơ bộ: đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM sau đó tiến hành phỏng vấn chuyên gia để hiệu chỉnh các yếu tố này; (2) nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp chuyên gia, khách hàng của HAI NAM CO.,LTD. Phần tiếp theo sẽ trình bày kết quả nghiên cứu cũng như đưa ra những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 31 CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HAI NAM CO.,LTD 4.1 Giới thiệu Chương 3 – đã trình bày phương pháp nghiên cứu, các kết quả nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức cũng được giới thiệu cơ bản. Chương 4 sẽ tập trung phân tích, đánh giá các thông tin thu thập được, nội dung chương này trình bày các phần chính sau: (1) Giới thiệu HAI NAM CO.,LTD (2) Phân tích năng lực cạnh tranh của HAI NAQM CO.,LTD ; (3) Một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. 4.2. Giới thiệu HAI NAM CO.,LTD 4.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của HAI NAM CO.,LTD - Công ty thành lập chính thức vào ngày 03/05/2002. - Tên công ty: CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT TỦ BẢNG ĐIỆN HẢI NAM. - Tên giao dịch: HAI NAM SWITCHBOARD MANUFACTURE CO.,LTD. - Tên viết tắt: HAI NAM CO.,LTD. - Địa chỉ trụ sở chính: 1/18 Lê Văn Lương, Phường Tân Hưng, Quận 7, TPHCM. - Điện thọai: 08 – 7 715 344. - Vốn điều lệ: 1.000.000.000 (Một tỷ đồng) Tuy mới đi vào hoạt động nhưng công ty đã hoàn thành đuợc nhiều dự án xây dựng và các công trình. Năm 2004 hoạt động của công ty vẫn duy trì tốt và có sự tăng trưởng mạnh, vốn chủ sở hữu tăng lên đáng kể. Đến 08/03/2004 công ty căn cứ vào luật doanh nghiệp đã đuợc Quốc hội thông qua ngày 12/06/1999, căn cứ Điều lệ của công ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam được các thành viên thông qua ngày 10/04/2002, căn cứ biên bản họp hội đồng thành viên đuợc các thành viên thông qua ngày 15/03/2004 công ty quyết định tăng vốn điều lệ từ 1.000.000.000đ lên 10.000.000.000đ và thay đổi địa chỉ trụ sở chính của công ty tại số 85 Đường 49, Phường Tân Quy, Quận 7, TPHCM. - Điện thoại: 08 – 7 712 849 - Fax: 08 - 7 715 942 Với chức năng kinh doanh chính là sản xuất thiết bị phân phối, sản phẩm bằng kim loại đúc sẵn, thiệt bị nâng và bốc xếp, thiết bị vận chuyển nguyên liệu. Sơn gia công tĩnh điện. Thi công mạng lưới điện kế 35KV. Lắp đặt thang máy, cầu thang, băng chuyền tự động. Mua bán thiết bị điện cơ. Công ty thường xuyên duy trì, củng cố và phát triển tốt các mối quan hệ với các nhà thầu, tư vấn thiếtê1, sắp xếp ổn định cơ cấu tổ chức lao động, tìm kiếm khách hàng, từng bước lập vị thế của công ty. Năm 2006 công ty ký hợp đồng cung cấp thiết bị cho công trình Cao ốc văn phòng (số 9 Đinh Tiên Hoàng, Quận 1, TPHCM) với tổng giá trị 3,4 tỷ đồng.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 32 Ngày 04/08/2007 công ty thay đổi trụ sở chính lần 2 tại Lô C32-Đường số 9, Khu Công nghiệp Hiệp Phuớc, Xã Hiệp Phuớc, Huyện Nhà Bè, TPHCM, không thay đổi vốn điều lệ vẫn giữ ở mức 10.000.000.000đ. - Điện thọai: 08 – 8 734 066 - Fax: 08 – 734 067 - Email: hainam-panel@vnn.vn Trong năm 2007 công ty đã ký kết đuợc hợp đồng xây dựng rất nhiều công trình. Đầu năm 2008 toàn thể công nhân viên phấn khởi lao động vì công ty trúng thầu công trình Sai Gon Pearl (92 Nguyễn Hữu Cảnh, Quận Bình Thạnh, TPHCM) gói thầu trị giá 6,5 tỷ đồng. Chỉ trong một thời gian ngắn hoạt động công ty nhận được khá nhiều đơn đặt hàng, tuy nhiên vẫn còn một số khó khăn nhất định: tình hình vốn hiện nay đang gặp khó khăn do số vốn đầu tư vào các công trình chưa thu hồi được, phải trả lãi hàng tháng nhiều. Nhìn chung những năm qua tuy có rất nhiều khó khăn nhưng lãnh đạo công ty cùng toàn thể công nhân viên đã có rất nhiều cố gắng từng bước tháo gỡ khó khăn, phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu đặt ra. 4.2.2. Mục tiêu và nhiệm vụ của công ty 4.2.2.1. Mục tiêu - Tối đa hoá lợi nhuận. - Giải quyết việc làm tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên. - Mở rộng mạng lưới kinh doanh. 4.2.2.2. Nhiệm vụ - Kinh doanh đúng mặt hàng đã được cho phép trong “Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh” - Công ty tiến hành hoạt động kinh doanh theo đúng qui định của pháp luật, có nghĩa vụ nộp thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế GTGT đúng thời hạn, công ty có trách nhiệm đóng các khoản phí, lệ phí theo đúng quy định. - Công ty trả lương, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho cán bộ công nhân viên. 4.2.3. Cơ cấu tổ chức của công ty Công ty HAI NAM CO.,LTD là một thể thống nhất có sự điều tiết từ trên xuống dưới. 4.2.3.1. Ban giám đốc - Giám đốc điều hành: là chủ doanh nghiệp tổ chức và điều hành mọi họat động của công ty theo chế độ thủ trưởng, giám sát việc thực hiện của cấp dưới về chiến lược, kế hoạch của công ty. Bên cạnh đó, giám đốc còn là người đại diện pháp nhân của công ty. - Phó giám đốc: là những người hỗ trợ công việc cho giám đốc theo chuyên môn của mình bằng cách đưa ra các chỉ thị hướng dẫn các bộ phận chức năng thực hiện.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 33 4.2.3.2. Phòng kỹ thuật: thực hiện thiết kế các bản vẽ cho các thiết bị theo từng đơn đặt hàng. 4.2.3.3. Phòng sản xuất - Thực hiện việc sản xuất sản phẩm theo bản vẽ của phòng kỹ thuật, đáp ứng tốt kế hoạch, tiến độ đề ra và mang lại hiệu quả cao trong sản xuất, kinh doanh của công ty. - Duy trì, cải tiến không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất của Công ty. 4.2.3.4. Phòng kinh doanh: thực hiện nhiệm vụ báo giá các thiết bị điện cho khách hàng và báo giá cho giám đốc về các dự án của công ty. 4.2.3.5. Phòng vật tư - Theo dõi hàng hoá, tiến hành công việc mua hàng trong và ngoài nước để cung cấp đầy đủ, kịp thời cho hoạt động sản xuất của công ty cũng như việc thực hiện các dự án mà Công ty ký hợp đồng. - Theo dõi giao hàng. 4.2.3.6. Kho: thực hiện các công việc xuất, nhập, tồn hàng hoá trong kho. Đồng thời đảm bảo các dữ liệu liên quan đến hàng hoá được báo cáo một cách chính xác, không ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất chung. 4.2.3.7. Phòng kế toán - Tập hợp cân đối giữa mua vào với bán ra, giữa chi phí vơi lợi nhuận để đảm bảo nguồn vốn phục vụ cho công tác kinh doanh và đầu tư của công ty. - Phân tích các hoạt động kinh tế, quản lý sử dụng vốn, tài sản và các hoạt động tài chính của công ty. 4.2.3.8. Phòng hành chánh – nhân sự: thực hiện các vấn đề liên quan đến nhân sự: bố trí lao động, tiền lương, khen thưởng, kỷ luật,… 4.2.3.9. Phòng xuất nhập khẩu: làm thủ tục hải quan để nhận các lô hàng nhập khẩu, cũng như thực hiện các thủ tục cho các lô hàng xuất khẩu của công ty. 4.2.3.10. Phòng dịch vụ - Thực hiện các công tác dịch vụ kỹ thuật tại công trường mà công ty ký hợp đồng. - Thực hiện công việc bảo trì cho khách hàng khi các sản phẩm của công ty có vấn đề.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 34 Sơ đồ 1: Bộ máy quản lý của HAI NAM CO.,LTD Phòng kỹ thuật Phó giám đốc điều hành Giám đốc Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc kỹ thuật Phòng kế toán Kho Phòng vật tư Phòng Kinh doanh Phòng sản xuất Phòng hành chánh Phòng xuất nhập khẩu Phòng dịch vụ
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 35 4.2.4. Tình hình họat động kinh doanh của công ty giai đọan 2007-2008 Bảng 14: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2007-2008 (Nguồn: Phòng kế toán) 4.3 Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Với mô hình và phương pháp nghiên cứu đã trình bày ở Chương 3 thì quá trình nghiên cứu thực tế đã được tiến hành và kết quả nghiên cứu được trình bày theotừng nhóm tác lực tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD từ mục 4.2.1 đến 4.2.5, và phần tổng kết năng lực cạnh tranh của công ty được phân tích trong mục 4.2.6. Sau đây là kết quả nghiên cứu cụ thể: Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 57.000.329.834 91.343.194.430 2. Các khoản giảm trừ 0 0 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 57.000.329.834 91.343.194.430 4. Giá vốn hàng bán 51.900.101.368 80.430.098.255 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 5.100.228.466 10.913.096.175 6. Doanh thu hoạt động tài chính 30.399.959 -371.386.844 7. Chi phí tài chính 0 Trong đó: Lãi vay phải trả 464.294.167 8. Chi phí bán hàng 291.551.892 792.049.375 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 3.479.716.103 5.672.683.625 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 1.359.360.430 4.076.976.331 11. Thu nhập khác 12. Chi phí khác 13. Lợi nhuận khác 0 0 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 1.359.360.430 4.076.976.331 15. Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 380.620.920 1.141.553.373 16. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 978.739.510 2.935.422.958
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 36 1 2 4.3.1 Đối thủ cạnh tranh Trong tác lực này có 4 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD: (1) Số lượng công ty lớn trong ngành, (2) Mức độ tăng trưởng của ngành, (3) Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành, (4) Rào cản thoát ra. Kết quả nghiên cứu cụ thể của tác lực này đối với năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được trình bày trong hình 3. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Rào cản thoát ra Mức độ khác biệt sản phẩmgiữa HAI NAM CO.,LTD và các công ty trong ngành Mức độ tăng trưởng của ngành Số lượng công ty lớn trong ngành Hình 3: 4 yếu tố trong tác lực đối thủ cạnh tranh tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Theo nhận định của các chuyên gia thì mức độ cạnh tranh của các công ty trong ngành sản xuất tủ điện hiện nay là khá cao và mức độ tác động của những yếu tố trong tác lực đối thủ cạnh tranh cụ thể là: số lượng công ty lớn trong ngành tác động nhiều nhất đến mức độ cạnh tranh chiếm tỉ lệ gần 1/2 tác động ( 45% ), tiếptheo là yếu tố mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành ( 28% ), kế đến là yếu tố rào cản thoát ra ( 17% ), cuối cùng là yếu tố mức độ tăng trưởng của ngành chiếm tỉ lệ thấp nhất ( 10% ). 4.3.1.1. Số lượng công ty lớn trong ngành Qua quá trình khảo sát ý kiến chuyên gia của các công ty thì không có chuyên gia nào nhận định số lượng công ty lớn trong ngành hiện nay là rất ít, ít, trung bình hay rất nhiều, 100% các chuyên gia cho rằng số lượng công ty lớn trong ngành hiện nay là nhiều. Trên địa bàn TP.HCM hiện nay có tổng cộng 10 công ty đang hoạt đông trong ngành sản xuất tủ điện thì trong đó đã có 4 công ty lớn ( chiếm 40% ). Ta thấy với số lượng công ty lớn chiếm 40% làm cho các công ty trong ngành nói chung và HAI NAM CO.,LTD nói riêng phải cạnh tranh với nhau khá nhiều về nhà cung cấp thiết bị điện, sức lao động, đặc biệt khách hàng do đặc tính “kén khách hàng” của sản phẩm tủ điện.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 37 4.3.1.2 Tình trạng tăng trưởng của ngành Qua nghiên cứu cho thấy, mức độ tăng trưởng của ngành tủ điện hiện nay là khá cao và sẽ còn tiếp tục tăng trưởng trong tương lai, bởi các lý do sau: - Kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia cho thấy 50% chuyên gia cho rằng mức độ tăng trưởng hiện nay của ngành là cao, 50% còn lại là trung bình. - Theo điều tra của Bộ công thương thì mức độ tăng trưởng bình quân của ngành trong giai đoạn 2008-2010 đạt khoảng 19-20%/năm, giai đoạn 2011-2015 đạt khoảng 17-18%/năm. Với số lượng tủ cụ thể là 2008-2010 từ 14.000-15.000 bộ, 2011- 2015 từ 35.000-37.000 bộ.3 - Chính sách của chính phủ hiện nay khuyến khích mọi thành phần kinh tế tham gia phát triển ngành, cụ thể như:4  Về thị trường: áp dụng quy định phi thuế quan ở mức cao nhất (phù hợp cam kết WTO) nhằm hạn chế nhập khẩu, đẩy mạnh công tác tư vấn đầu tư, tư vấn phát triển thị trường thiết bị điện, khuyến khích mua công nghệ sản xuất hiện đại.  Giải pháp về nghiên cứu, chuyển giao và tiếp nhận khoa học-công nghệ: khuyến khích nâng cao các hoạt động nghiên cứu, sáng tạo và chuyển giao tiến bộ kỹ thuật, đa dạng hoá các phương thức hợp tác, liên kết nghiên cứu khoa học công nghệ ngành thiết bị điện, xây dựng và cập nhật thường xuyên thông tin ngành sản xuất thiết bị điện và ngành có liên quan.  Giải pháp về nguồn nhân lực:đổi mới chương trình đào tạo nhân lực ngành thiết bị điện, đa dạng hóa hình thức đào tạo và gắn liền đào tạo với thực tế sản xuất. 4.3.1.3. Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành Qua quá trình phỏng vấn chuyên gia và khách hàng của HAI NAM CO.,LTD cho thấy sản phẩm tủ điện của HAI NAM CO.,LTD có nhiều điểm khác biệt so với cá công ty trong ngành. Những điểm khác biệt này được khách hàng đánh giá cao vì đáp ứng được nhu cầu của họ. Sự khác biệt của sản phẩm tủ điện thường tập trung vào khâu thiết kế sản phẩm, cách thức lắp đặt thiết bị điện và một số thiết bị trong tủ điện là sản phẩmriêng có của từng công ty. Đối với HAI NAM CO.,LTD thì sản phẩm của công ty được thiết kế bởi đội ngũ kỹ sư có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành cũng nhưviệc công ty đã sản xuất một số thiết bị riêng có của mình để lắp đặt vào tủ điện, từđó đã tạo ra những sự khác biệt cho sản phẩm về kiểu dáng, chất lượng, độ an toàn trong quá trình sử dụng. Bên cạnh đó, HAI NAM CO.,LTD là công ty đầu tiên tại Việt Nam tiến hành ký kết chuyển giao công nghệ tủ Blokset là tủ điện hạ thế có chất lượng và độ antoàn cao. Blokset là thương hiệu khá nổi tiếng trên thế giới của Schneider Electric 3 Bộ công thương. 2008. Quyết định số 48 /2008/QĐ-BCT ngày 19.12.1008. Hà Nội. 4 Bộ công thương. 2008. Quyết định số 48 /2008/QĐ-BCT ngày 19.12.1008. Hà Nội.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 38 (Pháp) và hiện nay chỉ có 60 giấy phép được chuyển gia công nghệ được Công ty Schneider Electric trao cho các đối tác ở các khu vực Nam Mĩ, Trung Đông, Ấn Độ, Trung Quốc và Đông Nam Á. Việc ký kết này đã giúp cho HAI NAM CO.,LTD tiếp cận với thị trường phân phối điện cao cấp, tạo điều kiện cho công ty xây dựng thương hiệu, uy tín của công ty trong ngành sản xuất tủ điện, cũng như việc giúp công ty đa dạng hoá được danh mục sản phẩm để dễ tìm đầu ra tốt hơn. 4.3.1.4. Các rào cản thoát ra Kết quả nghiên cứu cho thấy, các rào cản thoát ra trong ngành sản xuất tủ điện tương đối thấp 50% ý kiến chuyên gia cho rằng rào cản thoát ra thấp, 50% là trung bình. Tính đặc trưng về tài sản cố định của các công ty trong ngành sản xuất tủ điện bao gồm nhà máy, thiết bị, máy móc phục vụ cho việc sản xuất. Khi xét về công dụng của chúng ta thấy, các thiết bị này dễ dàng chuyển đổi sang những ngành điện khác, đồng nghĩa với việc các công ty trong ngành không phải chịu nhiều chi phí khi muốn thoát ra khỏi ngành. Tóm lại, rào cản này không đủ mạnh để buộc các công ty ở lại ngành khi việc kinh doanh không hiệu quả, do đó sẽ làm cho cường độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành giảm xuống. Qua việc phân tích các yếu tố trong tác lực đối thủ cạnh tranh ta thấy: - Số lượng công ty lớn trong ngành hiện nay khá nhiều làm cho mức độ cạnh tranh tăng lên => năng lực cạnh tranh của công ty cao. - Mức độ khác biệt hoá sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành là nhiều và được khách hàng chấp nhận, đây là lợi thế cạnh tranh của công ty cần phát huy => năng lực cạnh tranh của công ty cao. - Các rào cản thoát ra khỏi ngành tương đối thấp và mức độ tăng trưởng ngành hiện nay là khá cao, do đó không ảnh hưởng nhiều đến mức độ cạnh tranh => năng lực cạnh tranh của công ty trung bình. 4.3.2. Khách hàng Trong tác lực khách hàng thì có 4 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranhcủa HAI NAM CO.,LTD: (1) Số lượng khách hàng trên thị trường, (2) Thông tin mà khách hàng có được, (3) Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty trong ngành, (4) Tính nhạy cảm đối với giá, (5) Khả năng tìm khách hàng mới. Kết quả nghiên cứu cụthể tác động của từng yếu tố trong tác lực này đến năng lực cạnh tranh của HAINAM CO.,LTD được trình bày trong hình 4.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 39 2 1 100% 90% 80% 70% mới Khả năng tìm khách hàng Sự khác biệt sản phẩm 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% giữa các công ty trong ngành Thông tin khách hàng có được Tính nhạy cảmvớigiá Số lượng khách hàng trên thịtrường. Hình 4: 5 yếu tố trong tác lực khách hàng tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Theo nhận định của chuyên gia thì sức mạnh thương lượng của khách hàng đối với HAI NAM CO.,LTD hiện nay là khá cao. Mức độ tác động của các yếu tố trong tác lực khách hàng cụ thể là: yếu tố sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty trênthị trường tác động nhiều nhất đến mức độ cạnh tranh chiếm tỉ lệ gần 1/2 tác động (44%), kế đến là yếu tố tính nhạy cảm đối với giá (19%), yếu tố thông tin khách hàngcó được đứng ở vị trí thứ 3 với tỉ lệ 16%, kế đến là yếu tố số lượng khách hàng trên thị trường (14%), cuối cùng là yếu tố khả năng tìm khách hàng mới có tỉ lệ thấp nhất (6%). 4.3.2.1 Số lượng khách hàng trên thị trường Kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia của các công ty thì không có chuyên gia nào nhận định số lượng khách hàng trên thị trường hiện nay là rất ít, ít, nhiều hay rất nhiều. 100% chuyên gia cho rằng số lượng khách hàng trên thị trường hiện nay chỉ ở mức trung bình. Qua trao đổi với chuyên gia trong ngành thì được biết sản phẩm tủ điện là sản phẩm có những tính chất riêng biệt không giống như những sản phẩm khác, đây không phải là sản phẩm tiêu dùng hay sản phẩm thiết yếu cho các công ty. Tủ điện là sản phẩm “kén khách hàng”. Khách hàng của các công ty trong ngành chủ yếu là chủđầu tư, tư vấn thiết kế, thầu cơ điện. Với số lượng khách hàng trên thị trường chỉ đạt ở mức trung bình mà theo kết quả nghiên cứu ở mục số lượng công ty lớn thì ta thấy, số lượng công ty lớn trong ngành hiện nay khá nhiều cho thấy HAI NAM CO.,LTD đang phải cạnh tranh nhiều trong việc tìm kiếm khách hàng. Trọng số Năng lực
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 40 4.3.2.2. Thông tin mà khách hàng có được Qua quá trình phỏng vấn chuyên gia trong ngành và khách hàng của HAI NAM CO.,LTD cho thấy, khách hàng dễ dàng tìm thấy thông tin về giá cả, chấtlượng sản phẩm của các công ty trong ngành. Khi khách hàng có nhiều thông tin về các công ty trong ngành sẽ làm cho sức mạnh thương lượng của họ lớn hơn vì khi đó với những thông tin mà họ có được về sản phẩm, chất lượng, giá cả, dịch vụ... họ sẽ tiến hành so sánh, đánh giá lựa chọn công ty để tiến hành ký hợp đồng. Kết hợp kết quả nghiên cứu của mục này với phần phân tích số lượng khách hàng trên thị trường cho thấy khách hàng của ngành sản xuất tủ điện đang có sức mạnh thương lượng khá lớn đối với các công ty trong ngành nói chung và HAI NAM CO.,LTD nói riêng. 4.3.2.3. Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty Trong tác lực khách hàng thì yếu tố sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty có trọng số ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh cao nhất, kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố này cũng có phần trăm đóng góp vào năng lực cạnh tranh của tác lực khách hàng cao nhất. Cụ thể là, yếu tố này đã đóng góp hơn 36% vào tác lực khách hàng với 100% chuyên gia cho rằng sự khác biệt về sản phẩm của các công ty trong ngành ở mức cao. Điều đó cho thấy, các công ty trong ngành phải tạo ra được nhiều sự khác biệt về sản phẩm và những khác biệt đó phải phù hợp với nhu cầu khách hàng thì họ mới có khả năng cạnh tranh khách hàng. Qua kết quả nghiên cứu của phần thông tin mà khách hàng có được cho thấy các khách hàng dễ dàng tìm kiếm thông tin của các công ty trong ngành, khi đó trước khi quyết định mua hàng thì họ sẽ dựa vào những thông tin có được mà tiến hành đánh giá, so sánh những sự khác biệt về sản phẩm của các công ty trong ngành đểtìm ra sản phẩm của công ty nào có nhiều mức độ khác biệt và phù hợp với nhu cầu của họ thì họ sẽ tiến hành mua. Bên cạnh đó, khách hàng cũng đánh giá sản phẩm của HAI NAM CO.,LTD có nhiều sự khác biệt phù hợp với nhu cầu khách hàng, từ đó đã làm tăng sức mạnh thương lượng của công ty đối với khách hàng. Đây là một yếu tố góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh cũng như năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành về khách hàng. 4.3.2.4. Tính nhạy cảm đối với giá Qua kết quả nghiên cứu cho thấy khách hàng của ngành sản xuất tủ điện có tính nhạy cảm về giá khá cao. Khi tiến hành mua hàng ngoài việc quan tâm đến chất lượng sản phẩm thì giá cả cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng. Khi khách hàng của các công ty trong ngành quan tâm đến chất lượng sản phẩm và giá cả thì sản phẩm của công ty nào đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và có giá ngang bằng hay thấp hơn các công ty khác sẽ có ưu thế cạnh tranh nhiều. Qua việc nghiên cứu giá cả của các công ty trong ngành cho thấy, giá HAI NAMCO.,LTD ngang bằng với giá của các công ty khác trên thị trường. Nhưng nếu xét về chất lượng sản phẩm, kiểu dáng, mức độ an toàn ... thì sản phẩm tủ điện của HAI NAM CO.,LTD có những ưu thế nổi trội hơn và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nên sản phẩm của công ty dễ dàng được sự chấp nhận của khách hàng.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 41 4.3.2.5. Khả năng tìm khách hàng mới Trong tác lực khách hàng thì trọng số cũng như năng lực của yếu tố này chiếm tỉ lệ thấp nhất. Các chuyên gia nhận định việc tìm khách hàng mới là tương đối khó, cụ thể là: 50% chuyên gia nhận định khả năng tìm khách hàng mới ở mức trung bình, 50% cho là khó tìm. Đối với HAI NAM CO.,LTD thì chuyên gia nhận định khả năng tìm kiếm khách hàng mới của công ty trên thị trường là khó, chuyên gia giải thích: - Do tính chất “kén khách hàng” của sản phẩm tủ điện. - Hiện nay khách hàng chủ yếu của HAI NAM CO.,LTD là các thầu cơ điện và nhà tư vấn thiết kế, họ tiến hành đấu thầu các công trình và đặt hàng của công ty. Công ty chưa có mối quan hệ tốt với các chủ đầu tư do việc đầu tư của các chủ đầutư nằm rải rát ở nhiều nơi, và khi tiến hành đầu tư cho các công trình thì họ ít khi tìm đến các công ty trong ngành mà thường sẽ tiến hành tìm đến nhà tư vấn thiết kế hay tiến hành cho đấu thầu. Qua quá trình phân tích các yếu tố trong tác lực khách hàng ta thấy: - Hiện nay, với số lượng khách hàng trung bình, khách hàng dễ tìm thông tin của các công ty trong ngành và khả năng tìm khách hàng mới của HAI NAM CO.,LTD thấp thể hiện khách hàng đang có sức mạnh thương lượng khá lớn đối với HAI NAM CO.,LTD. - Bên cạnh đó, yếu tố sự khác biệt sản phẩm và tính nhạy cảm đối với giá của khách hàng cho thấy HAI NAM CO.,LTD có năng lực cạnh tranh tốt do sản phẩm của công ty có sự khác biệt và giá ngang bằng với các công ty trong ngành. 4.3.3. Nhà cung cấp Trong tác lực nhà cung cấp có 7 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD: (1) Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp, (2) Sự khác biệt của các nhà cung cấp, (3) Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chii1, (4) Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp, (5) Sự tồn tại của nhà cung cấp thay thế, (the61Mu71c độ chuẩn hoá đầu vào, (7) Thông tin nhà cung cấp. Tác động của từng yếu tố trong tác lực này đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được trình bày cụ thểtrong hình 5.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 42 2 1 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Thông tin nhà cung cấp Mức độ chuẩn hoá đầu vào Sự tồn tại của nhà cung cấp thaythế Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đốivớitổng chiphí Sự khác biệt của các nhà cung cấp Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp Hình 5: 7 yếu tố trong tác lực nhà cung cấp ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Theo nhận định của chuyên gia thì sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp đối với HAI NAM CO.,LTD tương đối thấp. Mức độ tác động của các yếu tố trong tác lực nhà cung cấp cụ thể là: yếu tố sự khác biệt giữa các nhà cung cấp và yếu tố sựtồn tại của các nhà cung cấp thay thế có tỉ lệ tác động nhiều nhất đến mức độ cạnh tranh của công ty (21%), kế đến là yếu tố ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí (17%), thông tin nhà cung cấp đứng ở vị trí kế tiếp (14%), yếu tố chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (10%), yếu tố tỷ trọng giữa các nhà cung cấp (9%), cuối cùng là yếu tố mức độ chuẩn hoá đầu vào (7%). 4.3.3.1. Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp Ý kiến chuyên gia trong HAI NAM CO.,LTD cho rằng tỷ trọng giữa các nhà cung cấp của Công ty hiện nay có mức chênh lệch khá lớn, cụ thể là nhà cung cấp Schneider Electric chiếm gần 70% nguồn cung các thiết bị đầu vào, 30% còn lại là của một số công ty khác và do chính công ty tự cung cấp. Chuyên gia đã tiến hành phân tích lý do dẫn đến sự chênh lệch đó như sau: - Công ty Schneider Electric là nhà cung cấp hàng đầu thế giới trong việc cung cấp các thiết bị điện, uy tín và chất lượng sản phẩm của họ đã được khẳng định tại 102 quốc gia trong nhiều năm qua. Bên cạnh đó, danh mục sản phẩm của Công ty Schneider Electric với số lượng và chất lượng luôn đảm bảo. Điều này, sẽ giúp chất lượng sản phẩm của HAI NAM CO.,LTD luôn được đảm bảo, cũng như tạo điềukiện để HAI NAM CO.,LTD tạo ra những điểm khác biệt trong sản phẩm của mình.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 43 - Ngoài ra, hai công ty là đối tác của nhau trong nhiều năm qua nên Công ty Schneider Electric có nhiều chiết khấu cho HAI NAM CO.,LTD. Do đó, sẽ tạo những sự thuận lợi về mặt giá cả khi HAI NAM CO.,LTD có nhu cầu mua với số lượng lớn. 4.3.3.2. Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp Kết quả nghiên cứu cho thấy sự khác biệt giữa các nhà cung cấp trên thị trường thiết bị điện hiện nay là nhiều khi 100% ý kiến chuyên gia đều nhận định như thế. Việc tồn tại nhiều sự khác biệt giữa các nhà cung cấp có những tác động đáng kểđến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD, đó là: - HAI NAM CO.,LTD sẽ dễ dàng tìm những nhà cung cấp có những điểm khác biệt phù hợp với yêu cầu của công ty để tạo nên chất lượng và sự khác biệttrong sản phẩm của công ty. - Bên cạnh đó, sự khác biệt giữa các nhà cung cấp còn đem đến cho HAI NAM CO.,LTD sức mạnh thương lượng cao đối với các nhà cung cấp không có đượcsự khác biệt, sức mạnh thương lượng thấp đối với những nhà cung cấp có nhiều sự khác biệt. 4.3.3.3. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí sản phẩm Kết quả nghiên cứu cho thấy ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đầu vào đối với tổng chi phí sản phẩm của các công ty trong ngành sản xuất tủ điện là khá nhiều, cụ thể là 50% ý kiến cho rằng nó ở mức độ nhiều, 50% cho rằng rất nhiều. Thông tin của HAI NAM CO.,LTD cho thấy tỷ trọng của các thiết bị điện chiếm 70% tổng chi phí của sản phẩm. Kết hợp với kết quả nghiên cứu ở mục tỷ trọng giữa các nhà cung cấp của HAI NAM CO.,LTD thì Công ty Schneider Electric là nhà cung cấp chính của công ty khi chiếm tới 70% nguồn thiết bị đầu vào. Điều này cho thấy, khi Công ty Schneider Electric tăng giá mà HAI NAM CO.,LTD không tìm được nhà cung cấp thay thế trên thị trường sẽ ảnh hưởng đến chi phí và lợi nhuận của công ty. 4.3.3.4. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Theo ý kiến của chuyên gia thì chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của các công ty trong ngành tương đối thấp, cụ thể 50% chuyên gia đánh giá ở mức độ trung bình, 50% còn lại đánh giá ở mức độ cao. Với kết quả nghiên cứu ở mục sự tồn tại của nhà cung cấp thay thế cho thấy trên thị trường có nhiều nhà cung cấp thay thế. Bên cạnh đó, phần phân tích ở mục thông tin về nhà cung cấp cho thấy các công ty trong ngành dễ dàng tìm thông tin của nhà cung cấp sẽ tạo điều kiện cho các công ty trong ngành sản xuất tủ điện tìm hiểu về nhà cung cấp mới mà không phải tốn nhiều chi hí chuyển đổi và tiến hành ký kết hợp đồng với họ. 4.3.3.5. Sự tồn tại của nhà cung cấp thay thế Qua quá trình khảo sát ý kiến của chuyên gia thì họ nhận định rằng sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế trên thị trường hiện nay là tương đối nhiều, cụ thể là 50% ý kiến chuyên gia cho rằng mức độ này ở tỉ lệ trung bình, 50% còn lại nhận định ở tỉ lệ nhiều. Tại thị trường Việt Nam hiện nay có 3 nhà cung cấp thiết bị điện
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 44 đầu vào lớn có uy tín và chất lượng sản phẩm tốt, ngoài ra còn có những công ty cung cấp khác trên thị trường. Việc thị trường tồn tại nhiều nhà cung cấp thay thế cho thấy đây là lợi thế tạo nên sức mạnh thương lượng với nhà cung cấp của các công ty trong ngành. Riêng đối với HAI NAM CO.,LTD có thể tiến hành tìm nguồn cung cấp thiết bị điện đầu vào khác khi nhà cung cấp chính Công ty Schneider Electric có những động thái muốn ép giá, hay chất lượng sản phẩm không được đảm bảo tốt. 4.3.3.6. Mức độ chuẩn hóa đầu vào 100% ý kiến chuyên gia cho rằng mức độ chuẩn hoá đầu vào của các thiết bị điện đối với ngành sản xuất tủ điện ở mức độ cao. Chuyên gia giải thích: sản phẩm tủ điện là sự thiết kế, sắp xếp các thiết bị điện trong một cái tủ, do đó việc các thiết bị điện đầu vào có chất lượng sẽ ảnh hưởng khá lớn đến chất lượng của tủ điện. Bên cạnh đó, với mức độ chuẩn hoá đầu vào cao như thế sẽ góp phần làm giảm sức mạnh thương lượng của các nhà cung cấp đối với các công ty trong ngành nói chung và HAI NAM CO.,LTD nói riêng. 4.3.3.7. Thông tin về nhà cung cấp Qua kết quả phỏng vấn cho thấy việc tìm thông tin của các nhà cung cấp trên thị trường của các công ty trong ngành tương đối dễ, cụ thể là 50% ý kiến cho rằng mức độ này ở mức trung bình và 50% còn lại là ở mức độ dễ. Các công ty trong ngành sản xuất tủ điện dễ dàng tìm kiếm thông tin của các nhà cung cấp thông qua internet, báo,... với số lượng thông tin khá đầy đủ về sản phẩm, giá cả. Khi đó, sẽ tạo điều kiện cho các công ty trong ngành có nhiều sứcmạnh thương lượng đối với nhà cung cấp. Qua việc phân tích các yếu tố trong tác lực nhà cung cấp cho thấy: - Hiện nay Công ty Schneider Electric là nhà cung cấp chính của HAI NAM CO.,LTD. Bên cạnh đó, có sự ảnh hưởng lớn của chi phí thiết bị điện đầu vào đối vớitổng chi phí cho thấy công ty đang phụ thuộc khá nhiều vào Công ty Schneider Electric. - Có nhiều sự khác biệt giữa các nhà cung cấp và mức độ chuẩn hoá đầu vào cao đã tạo nên sức mạnh thượng lượng của công ty so với nhà cung cấp không có sự khác biệt, đồng thời làm giảm sức mạnh thương lượng của công ty đối với các nhà cung cấp có nhiều sự khác biệt. - Bên cạnh đó, với việc thị trường có nhiều nhà cung cấp thay thế, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp và thông tin về nhà cung cấp nhiều tạo điều kiện thuận lợi cho HAI NAM CO.,LTD tìm nhà cung cấp mới. 4.3.4. Đối thủ tiềm ẩn Trong tác lực đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có 4 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD: (1) Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu, (2) Yêu cầu về vốn, (3) Sự khác biệt sản phẩm, (4) Nguồn lực đặc thù. Tác động cụ thể của
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 45 1 2 từng yếu tố trong tác lực này đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được trình bày trong hình 6. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nguồn lực đặc thù Sự khác biệt sản phẩm Yêu cầu về vốn Khả năng tiếp cận nguồn nguyênliệu đầu vào Hình 6: 4 yếu tố trong tác lực đối thủ tiềm ẩn tác động đến năng lực cạnh Tranh của HAI NAM CO.,LTD Theo nhận định của chuyên gia thì các rào cản đối với các công ty muốn gia nhập ngành sản xuất tủ điện hiện nay là thấp. Mức độ tác động của các yếu tố trong tác lực đối thủ tiềm ẩn cụ thể là: yếu tố sự khác biệt sản phẩm có tỉ lệ tác động nhiều nhất đến mức độ cạnh tranh (40%), kế đến là yếu tố yêu cầu về vốn (23%), tiếp theo là yếu tố nguồn lực đặc thù (20%), cuối cùng là yếu tố khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào (17%). 4.3.4.1 Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành Kết quả nghiên cứu cho thấy các công ty ngoài ngành tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào khá dễ dàng: - Khi được hỏi về khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành thì 50% chuyên gia cho rằng mức độ này là trung bình, 50% nhận định là dễ. - Như đã phân tích ở phần thông tin về nhà cung cấp và sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế ta thấy, trên thị trường hiện nay có rất nhiều nhà cung cấp cùng với việc các công ty dễ dàng tìm thông tin của các nhà cung cấp. Do đó, các công ty ngoài ngành dễ dàng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào khi muốn gia nhập ngành. 4.3.4.2. Yêu cầu về vốn 50% ý kiến chuyên gia cho rằng muốn gia nhập ngành sản xuất tủ điện cần nhiều vốn, 50% còn lại thì cho rằng mức vốn chỉ ở mức trung bình. Các chuyên gia giải thích sự khác biệt này là do: Trọng số Năng lực
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 46 điện. - Pháp luật không qui định số vốn cần thiết khi thành lập công ty sản xuất tủ - Việc đầu tư cho các thiết bị, cơ sở hạ tầng không cần nhiều vốn. Các công ty khi mới gia nhập có thể bắt đầu bằng hình thức sản xuất nhỏ với diện tích nhà máy không cần lớn, máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất không cần nhiều vì công ty có thể thuê gia công bên ngoài những phần như sơn vỏ tủ hay nhận hàng gia công cho các công ty khác. - Trong quá trình hoạt động thì các công ty này cần phải có nhiều vốn do đặc điểm của ngành. Ngành này có đặc điểm là các hợp đồng các công trình thường kéo dài, do đó việc thanh toán hợp đồng cũng bị kéo dài theo khách hàng sẽ thanh toán khi hoàn thành từng hạng mục của công trình. Do đó, các công ty mới gia nhậpngành không có nhiều vốn hoạt động cũng như mối quan hệ với nhà cung cấp chưa tốt, mà vấn đề thu hôi vốn bị chậm trễ thì công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động do không đủ vốn để đấu thầu các công trình cũng như mua thiết bị điện đầu vào. 4.3.4.3. Sự khác biệt hoá sản phẩm Kết quả nghiên cứu cho thấy, không có nhiều sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty mới gia nhập ngành và các công ty trong ngành khi 100% ý kiến chuyên gia đều nhận định mức độ này ở mức trung bình. Khi đem kết quả trả lời của chuyên gia ở câu hỏi này sẽ thấy có sự chênh lệch đối với câu hỏi ở sự khác biệt sản phẩm của các công ty trong ngành của tác lực khách hàng thì chuyên gia giải thích như sau: - Nếu so sánh về mặt bằng chung về sản phẩm của các công ty trong ngành và các công ty mới gia nhập ngành thì không có nhiều điểm khác biệt do sản phẩm tủ điện là sự thiết kế, lắp đặt các thiết bị điện trong cùng một tủ với công dụng đảm bảo an toàn khi sử dụng điện. - Khi so sánh về mức độ an toàn, tính thẩm mỹ, chất lượng của sản phẩm sẽ thấy có những sự khác biệt. Mỗi công ty sẽ có những thiết kế về cách thức lắp đặt về thiết bị bên trong tủ khác nhau, do đó sẽ làm cho hiệu quả sử dụng và mức độ an toàn có phần chênh lệch nhau. 4.3.4.4. Nguồn lực đặc thù (Bằng cấp) Kết quả nghiên cứu cho thấy, yếu tố nguồn lực đặc thù chỉ ngăn cản việc gia nhập ngành của các công ty ngoài ngành ở mức độ trung bình: - 100% ý kiến chuyên gia đều cho rằng yếu tố bằng cấp tác động đến việc gia nhập ngành của các công ty ngoài ngành ở mức độ trung bình. - Pháp luật không có qui định cần phải có bằng cấp mới được thành lập công ty sản xuất tủ điện. Bằng cấp này chỉ có tác dụng cho làm cơ sở để khách hàng tin vào sản phẩm công ty làm ra đảm bảo chất lượng, an toàn, đúng kỹ thuật,... Tóm lại, qua quá trình phân tích về các yếu tố trong tác lực đối thủ tiềm ẩn cho thấy các rào cản gia nhập ngành đối với các công ty khi muốn gia nhập ngành sản xuất tủ điện tương đối thấp không thể ngăn cản được các công ty mới gia nhập ngành.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 47 150 100 50 Điều đó làm tăng mức độ cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD => năng lực cạnh tranh của công ty cao. 4.3.5. Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD 4.3.5.1. Chỉ số năng lực cạnh tranh trung bình của HAI NAM CO.,LTD Bản câu hỏi được thiết kế theo mức năng lực cạnh tranh tăng dần từ phía trái sang phải nên sau khi phỏng vấn ý kiến chuyên gia thì tiến hành mã hoá các câu trả lời theo thang điểm từ 1-5. Do đó, mức điểm trung bình của thang điểm này sẽ là 3 sau đó lấy trọng số của 4 tác lực đã được đề cập ở Bảng 8 nhân với 3 để được năng lực cạnh tranh trung bình của HAI NAM CO.,LTD. Kết quả được thể hiện ở hình 7 Đốithủ cạnh tranh Đốithủ tiềmẩn Khách hàng Nhà cung cấp Hình 7: Năng lực cạnh tranh trung bình của HAI NAM CO.,LTD Qua hình 7 ta thấy mức độ tác động của 4 tác lực lên năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD là không giống nhau. Những tác lực có đỉnh càng nằm xa trung tâm thì có sự ảnh hưởng càng lớn, tác động càng nhiều đến năng lực cạnh tranh của công ty như tác lực khách hàng. Những đỉnh càng nằm gần trung tâm thì có sự ảnh hưởng không lớn, tác động không nhiều đến năng lực cạnh tranh của công ty như tác lực đối thủ tiềm ẩn.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 48 Series1 Series2 4.3.5.2. Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Đối thủ cạnh tranh Đối thủ tiềm ẩn Hình 8: Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. Hình trên kết hợp với bảng 15 bên dưới ta thấy, hầu hết các tác lực có năng lực cạnh tranh không chênh lệch nhiều với mức năng lực cạnh tranh trung bình.Trong các tác lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD thìtác lực nhà cung cấp có mức độ đóng góp thấp hơn mức bình với trọng số là 27.5 nhưng tác lực này chỉ tạo ra được 25% năng lực cạnh tranh cho HAI NAM CO.,LTD. Điều đó cho thấy, sức mạnh thương lượng của HAI NAM CO.,LTD đối với nhà cung cấp không tốt lắm, công ty cần tiến hành cải thiện sức mạnh thương lượng với nhà cung cấp nhiều hơn. Ngoài tác lực nhà cung cấp có năng lực cạnh tranh thấp hơn mức trung bình thì các tác lực còn lại đều đạt từ mức trung bình trở lên. Tác lực đối thủ tiềm ẩn có năng lực cạnh tranh bằng với mức trung bình. Tác lực khách hàng là tác lực đónggóp vào năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD cao nhất với tỉ lệ bằng với trọng số 40% và số điểm đạt được là 126. Điều này cho thấy, sức mạnh thương lượngcủa HAI NAM CO.,LTD đối với khách hàng là khá tốt, cần cải thiện và phát triển trong tương lai để ngày càng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty hơn nữa. Bảng 15: Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD theo 4 tác lực Các tác lực Trọng số Trung bình Năng lực Min Max % Năng lực Đối thủ cạnh tranh 22.5 67.5 80.44 22.5 112.5 25 Khách hàng 40.0 120.0 126.00 40.0 200.0 40 Nhà cung cấp 27.5 82.5 78.72 27.5 137.5 25 Đối thủ tiềm ẩn 10.0 30.0 30.00 10.0 50.0 10 Cộng 100.0 300.0 315.16 100.0 500.0 100
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 49 Tác lực đối thủ cạnh tranh có năng lực cạnh tranh đóng góp vào năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD cao thứ 2 với tỉ lệ 25%. Nhìn vào tỉ lệ giữa năng lực và trọng số của 4 tác lực thì ta thấy tác lực đối thủ cạnh tranh có mức độ chênh lệch của năng lực với trọng số cao nhất. Điều đó cho thấy, mức độ cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD với các công ty trong ngành khá tốt, công ty cần phát huy điểm mạnh này hơn nữa. 4.4 Một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD 4.4.1. Cơ sở đề ra giải pháp Kết quả nghiên cứu và phân tích năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD cho thấy năng lực cạnh tranh của công ty đang ở trên mức trung bình. Tác lực yếu nhất trong năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD chính là tác lực nhà cung cấp, mặc dù chuyên gia công ty nhận định sức mạnh thương lượng của nhàcung cấp đối với công ty là tương đối thấp. Từ những kết quả nghiên cứu trên sẽ tiến hành đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD thông qua việc phân tích ma trận SWOT. 4.4.1.1. Điểm mạnh - Sản phẩm của công ty có nhiều điểm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và được khách hàng chấp nhận. - Đội ngũ kỹ sư có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành. - Ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực quản lý tốt. - Thiết bị, máy móc được trang bị tương đối đồng bộ và hiện đại. 4.4.1.2. Điểm yếu - Khả năng tìm khách hàng mới của công ty chưa tốt. - Nguồn vốn hoạt động hạn hẹp do vốn đầu tư vào các công trình chưa thu hồi lại được. - Các khoản phải thu của khách hàng cao. - Phụ thuộc khá nhiều vào nhà cung cấp. 4.4.1.3. Cơ hội - Ngành đang tăng trưởng đáng kể. - Nhà nước có nhiều chính sách ưu đãi và hỗ trợ cho các công ty trong ngành. - Có nhiều nhà cung cấp nguồn nguyên liệu đầu vào trên thị trường. - Dễ dàng thu hút vốn đầu tư từ nhiều nguồn như: thị trường chứng khoán, các tổ chức tín dụng, các quỹ tiết kiệm… 4.4.1.4. Đe doạ - Cạnh tranh cao do có nhiều đối thủ mạnh và đối thủ mới. - Việt Nam trở thành thành viên của WTO sẽ phải giảm thuế nhập khẩu đối với các sản phẩm điện => việc gia nhập thị trường của các công ty nước ngoài.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 50 Để việc so sánh, đánh giá được tiến hành thuận lợi và có khoa học thì các yếu tố trên được nhóm lại trong bảng sau: Bảng 16: Các yếu tố của ma trận SWOT Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) S1 Ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực quản lý tốt. W1 Khả năng tìm khách hàng mới của công ty chưa tốt. S2 Đội ngũ kỹ sư có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành. W2 Nguồn vốn hoạt động hạn hẹp. S3 Sản phẩm của công ty có nhiều điểm khác biệt. W3 Các khoản phải thu của khách hàng cao. S4 Thiết bị, máy móc được trang bị tương đối đồng bộ và hiện đại. W4 Phụ thuộc khá nhiều vào nhà cung cấp. Cơ hội (O) Đe doạ (T) O1 Nhà nước có nhiều chính sáchưu đãi và hỗ trợ cho các công ty trong ngành. T1 Việt nam trở thành thành viên của WTO sẽ phải giảm thuế nhập khẩu đối với các sản phẩm điện => gia nhập thị trường của các công ty nước ngoài. O2 Ngành đang tăng trưởng đáng kể. T2 Cạnh tranh cao do có nhiều đối thủ mạnh, đối thủ mới. O3 Có nhiều nhà cung cấp nguồn nguyên liệu đầu vào trên thị trường. O4 Dễ dàng thu hút vốn đầu tư. 4.4.2. Các chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Tiến hành kết hợp bốn yếu tố trong ma trận SWOT theo từng đôi một ( S+O, W+O, S+T, W+T) để đưa ra những chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 51 Bảng 17: Ma Trận SWOT SWOT CƠ HỘI (O) O1: Nhà nước có nhiều chính sách ưu đãi và hỗ trợ cho các công ty trong ngành. O2: Ngành đang tăng trưởng đáng kể. O3: Có nhiều nhà cung cấp nguồn nguyên liệu đầu vào trên thị trường. O4: Dễ dàng thu hút vốn đầu tư. ĐE DOẠ (T) T1: Việt Nam trở thành thành viên của WTO sẽ phải giảm thuế nhập khẩu đối với các sản phẩm điện => gia nhập thị trường của các công ty nước ngoài. T2: Cạnh tranh cao do có nhiều đối thủ mạnh, đối thủ mới ĐIỂM MẠNH (S) S1: Ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực quản lý tốt. S2: Đội ngũ kỹ sư có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành. S3: Sản phẩm của công ty có nhiều điểm khác biệt. S4: Thiết bị, máy móc được trang bị tương đối đồng bộ và hiện đại. CÁC CHIẾN LƯỢC S-O (1) S1,S2,S3+O2: phát huy các điểm mạnh về quản lý, sản phẩm độc đáo để tăng thị phần => Phát triển thị trường. (2) S2,S3,S4+O3: tìm những nguồn cung cấp có những điểm khác biệt để ngày càng tạo ra nhiều sản phẩm độcđáo hơn => Phát triển sản phẩm. CÁC CHIẾN LƯỢC S-T (6) S1,S2 +T1,T2: ngày càng hoàn thiện hơn lợi thế cạnh tranh về sản phẩm để tạo ra sự khác biệt so với thị trường => Phát triển sản phẩm ĐIỂM YẾU (W) W1: Khả năng tìm khách hàng mới của công ty chưa tốt. W2: Nguồn vốn hoạt động hạn hẹp. W3: Các khoản phải thu của khách hàng cao. W4: Phụ thuộc khánhiều vào nhà cung cấp. CÁC CHIẾN LƯỢC W-O 3) W1+O2: tăng cường công tác marketing để tìm kiếm khách hàng => Thâm nhập thị trường. (4) W4+O3: hợp tác với nhiều nhà cung cấp để không phụ thuộc vào họ => Kết hợp ngược về phía sau. (5) W2,W3+O1,O4: tận dụng những chính sách hỗ trợ của chính phủ và cơ hội thu hút vốn đầu tư để huy động vốn. => Tăng trưởng nội bộ. CÁC CHIẾN LƯỢC W-T (7) W3+T1,T2: Hợp tác với nhà cung cấp để cải thiện khả năng phụ thuộc và tăng cạnh tranh. => Kết hợp ngược về phíasau.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 52  Phân tích các chiến lược đã đề xuất  Nhóm chiến lược S-O  Chiến lược phát triển thị trường: trước cơ hội mức độ tăng trưởng ngành khá cao thì HAI NAM CO.,LTD cần phát huy thế mạnh của mình về khả năng lãnh đạo, thiết kế sản phẩm của kỹ sư, sản phẩm độc đáo để phát triển ở những thị trường mới.  Chiến lược phát triển sản phẩm: với thế mạnh về thiết kế, thiết bị máy móc được trang bị tương đối đồng bộ và hiện đại, sản phẩm độc đáo thì HAI NAM CO.,LTD nên tận dụng cơ hội có nhiều nhà cung cấp trên thị trường để tìm thêm những nguồn cung cấp có tính chuyên biệt phù hợp với yêu cầu của công ty. Từ đó, tạo nên những sự khác biệt về sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh: tính năng, chất lượng, kiểu dáng, mức độ an toàn,... để giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới thông qua đó góp phần vào việc xây dựng thương hiệu để nâng cao năng lực cạnh tranh của côngty trong thời gian tới.  Nhóm chiến lược S-T  Chiến lược phát triển sản phẩm: hiện nay sự cạnh tranh trong nội bộ ngành sản xuất tủ điện khá cao do có nhiều đối thủ mạnh, đối thủ mới và sự đe doạ gia nhập thị trường của các công ty nước ngoài. Vì thế, HAI NAM CO,.LTD cần tận dụng thế mạnh của mình về thiết kế sản phẩm, ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực để tạo nên những sự khác biệt trong sản phẩm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.  Nhóm chiến lược W-O  Chiến lược thâm nhập thị trường: do ngành sản xuất tủ điện có mức độ tăng trưởng đáng kể nên HAI NAM CO.,LTD cần tận dụng cơ hội này để khắc phục điểm yếu về khả năng tìm khách hàng mới của công ty.  Chiến lược kết hợp ngược về phía sau: hiện nay HAI NAM CO.,LTD đang chịu sự phụ thuộc vào nhà cung cấp nên việc trên thị trường có nhiều nhà cung cấp. Công ty cần tiến hành liên kết với nhiều nhà cung cấp để giảm sự phụ thuộc và nâng cao được tính cạnh tranh của công ty trên thị trường.  Chiến lược tăng trưởng nội bộ: HAI NAM CO.,LTD với điểm yếu về nguồn vốn hoạt động còn hạn hẹp, các khoản phải thu của khách hàng cao vì thế công ty cần tận dụng những cơ hội để tiếp cận nguồn vốn từ thị trường: thị trường chứng khoán, chính sách ưu đãi của Nhà nước để tăng cường khả năng tài chính cho công ty góp phần vào việc thực hiện các chiến lược khác tốt hơn.  Nhóm chiến lược W-T  Chiến lược kết hợp ngược về phía sau: hiện nay sự cạnh tranh trong nội bộ ngành sản xuất tủ điện khá cao, bên cạnh đó HAI NAM CO.,LTD đang phụ thuộc khá nhiều vào nhà cung cấp. Do
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 53 đó, công ty cần tiến hành lấy hàng từ nhiều nhà cung cấp khác nhau hay liên kết với các nhà cung cấp để giảm tình trạng phụ thuộc như hiện nay cũng như tăng tính chủ động cho nguồn thiết bị điện đầu vào. 4.4.3. Giải pháp thực hiện chiến lược Ma trận SWOT là công cụ để đưa ra những phương án chiến lược khả thi chứ không phải là kỹ thuật lựa chọn cuối cùng. Quá trình lựa chọn chiến lược phải thông công cụ là ma trận QSPM, mà ma trận QSPM sử dụng những thông tin đầu vào từ các ma trận EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT, IE. Nhưng trong quá trình phân tích tác giả đã không phân tích những ma trận này nên tác giả không tiến hành lựa chọn chiến lược rồi đưa ra giải pháp, mà tác giả tiến hành đưa ra những giải pháp giúp HAI NAM CO.,LTD nâng cao năng lực cạnh tranh dựa vào những định hướng chiến lược mà ma trận SWOT đã đưa ra. 4.4.3.1. Giải pháp về quản trị Qua sơ đồ bộ máy quản lý của HAI NAM CO.,LTD ta thấy, công ty là một thể ô1ng nhất có sự điều tiết từ trên xuống dưới, cơ cấu các phòng ban của công ty cũng khá tốt. Mỗi phòng có những chức năng khác nhau đóng góp vào hiệu quả hoạt động của công ty. Bên cạnh đó, trong quá trình phân tích năng lực cạnh tranh của công ty thấy nổi bật lên vần đề khả năng tìm khách hàng mới của công ty chưa tốt. Do đó, để tiến hành giải quyết vấn đề này cũng như góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty thì công ty nên thành lập thêm bộ phận Marketing. Khi bộ phận Marketing được thành lập thì nó sẽ giúp cho công ty trong việc tìm hiểu, thu thập thông tin về thị trường hiện có cũng như những thị trường mới và các thị trường tiềm năng cần khai thác. Đồng thời, bộ phận này sẽ tiến hành nghiên cứu về nhu cầu của khách hàng, mức giá mà khách hàng chấp nhận, cũng như việc tìm khách hàng mới và lập kế hoạch thu hút khách hàng cho công ty. 4.4.3.2. Giải pháp về tài chính Trong thời gian gần đây nguồn vốn hoạt động của công ty đang gặp khó khăn do vốn đầu tư vào các công trình nhưng chưa thu hồi lại được, phải trả lãi hàng tháng nhiều. Vì thế công ty cần tận dụng những chính sách ưu đãi của nhà nước, mối quan hệ với ngân hàng, tổ chức tín dụng,.. để tiến hành huy động vốn tránh tình trạng như hiện nay, việc này sẽ giúp công ty chủ động hơn về nguồn vốn khi có nhu cầu. Bên cạnh đó, công ty cần thực hiện chính sách mua trả chậm đối với một số nhà cung cấp để duy trì nguồn vốn hoạt động. 4.4.3.3. Giải pháp về Marketing  Giải pháp về sản phẩm Khách hàng của ngành sản xuất tủ điện quan tâm nhiều đến sự khác biệt trong sản phẩm vì thế công ty cần tiến hành cải thiện sản phẩm về kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, cũng như mức độ an toàn.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 54 Bên cạnh đó, công ty cần tiến hành nghiên cứu phát triển thêm những tính năng của sản phẩm nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh tốt hơn so với đối thủ để chiếm lĩnh thị trường và đứng vững trong ngành.  Sự nhạy cảm về giá Giá cả cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách hàng trong ngành sản xuất tủ điện vì thế giá mà công ty đưa ra phải phù hợp với mức giá mà khách hàng mong đợi từ sản phẩm của công ty. Để có được mức giá cạnh tranh thì công ty cần tiến hành tối thiểu hoá những chi phí không cần thiết, tìm nguồn cung cấp giá rẻ nhưng vẫn đảm bảo chất lượng, ... Bên cạnh đó, giá cả của sản phẩm còn phụ thuộc vào sự đánh giá của khách hàng đối với sản phẩm của công ty và cả sự biến động trên thị trường. Do đó, công typhải thường xuyên nghiên cứu mức giá trên thị trường để có những điều chỉnh thích hợp khi biến động xảy ra.  Giải pháp về chiêu thị Để khách hàng biết đến công ty nhiều hơn cũng như dễ dàng tiếp cận với công ty khi có nhu cầu thì công ty cần tiến hành xây dựng Website riêng để tiến hành giới thiệu về sản phẩm, hình ảnh của công ty đến với khách hàng. Tổ chức những hoạt động tài trợ để tạo dựng hình ảnh và thương hiệu của công ty trước khách hàng, cộng đồng và cơ quan chức năng. 4.4.3.4. Giải pháp về nhân sự Để có nguồn nhân sự có kỹ năng, kinh nghiệm làm việc cũng như trung thành với công ty thì HAI NAM CO.,LTD cần quan tâm những vấn đề sau: - Nâng cao trình độ và tay nghề cho nguồn nhân lực. Có kế hoạch đào tạo với những nhân viên ưu tú, đặc biệt là những kỹ sư trong công ty. - Cần có những chính sách lương, khen thưởng, sự quan tâm chia sẻ của công ty đối với đời sống công nhân viên,... hợp lý để giữ chân nhân tài cũng như thu hút nhân tài từ bên ngoài về làm việc cho công ty. - Bên cạnh đó, công ty cần có những biện pháp giúp công nhân viên làm việc thoải mái, vui vẻ tạo sự đoàn kết giữa các thành viên trong công ty bằng cách tổ chức các hoạt động thể thao, chính sách thi đua trong công việc,... 4.4.3.5. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp Hiện nay sự cạnh tranh trong nội bộ ngành sản xuất tủ điện khá cao do có nhiều đối thủ và nguy cơ đe doạ xâm nhập thị trường của các công ty nước ngoài, cùng với việc ngành đang tăng trưởng đáng kể trong hiện tại và tương lai. Do đó,HAI NAM CO.,LTD cần có một số giải pháp về sản xuất như sau: - Công ty nên thường xuyên tổ chức kiểm tra lại năng lực máy móc, thiết bị, nhà xưởng để đầu tư hiệu quả hơn, tránh tình trạng mất cân đối giữa năng lực máy móc thiết bị với nhà xưởng. - Công tác quản lý chất lượng phải được thực hiện nghiêm khắc từ khâu sản xuất đến khâu kiểm tra thành phẩm xuất xưởng và sau đó phải được đảm bảo.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 55 - Quan tâm đến sự thay đổi của kỹ thuật, công nghệ, cải tiến máy móc thiết bị để tránh nguy cơ lạc hậu, đi sau đối thủ. - Ngoài ra, để giảm bớt sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp thì công ty nên tiến hành tìm hiểu các nhà cung cấp trên thị trường xem những nhà cung cấp thiết bị điện nào phù hợp với yêu cầu của công ty để lấy hàng của họ. Hạn chế việc lấynguồn cung đầu vào tập trung như hiện nay.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 56 5.1 Giới thiệu CHƯƠNG V: KẾT LUẬN Trọng tâm của nghiên cứu này là phân tích năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD, từ đó đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Những chương trước đã trình bày về cơ sở hình thành của đề tài, cơ sở lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả nghiên cứu. Sang chương 5 là phần cuối cùng sẽ trình bày các vấn đề: (1) Kết luận, (2) Hạn chế, (3) Đề xuất cho nghiên cứu tiếp theo. 5.2. Kết luận Qua quá trình nghiên cứu cho thấy, năng lực cạnh tranh hiện nay của HAI NAM CO.,LTD ở trên mức trung bình. Có 4 tác lực ảnh hưởng trực tiếp đến nănglực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD: (1) đối thủ cạnh tranh, (2) khách hàng, (3) nhà cung cấp, (4) đối thủ tiềm ẩn. Trong đó, tác lực khách hàng đóng góp vào năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD nhiều nhất, kế đến là đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn. Trong các tác lực tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD thì tác lực nhà cung cấp có năng lực thấp hơn mức trung bìnhvà tác lực đối thủ cạnh tranh có năng lực cao hơn mức trung bình nhiều nhất. Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu đưa ra một số đặc điểm nổi bật về năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD hiện nay và một số chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty: - HAI NAM CO.,LTD có thế mạnh về sự khác biệt của sản phẩm so với các công ty trong ngành, vì thế công ty cần tiếp tục phát huy thế mạnh này với việc tiếp tục đầu tư vào việc thay đổi thiết bị máy móc hiện đại và nâng cao trình độ nguồn nhân lực. - Khách hàng quan tâm nhiều đến mức độ khác biệt của sản phẩm và có tính nhạy cảm về giá, vì thế công ty cần tiến hành tối thiểu hoá các chi phí không cần thiết, tìm những nguồn cung đầu vào có giá thấp những vẫn đảm bảo về chất lượng. Ngoài ra, với việc khả năng tìm khách hàng mới của công ty tương đối khó khăn vì thế công ty cần tiến hành thành lập bộ phận Marketing để nghiên cứu khách hàng, thành lập Website để đưa thông tin đến với khách hàng nhiều hơn. - Trên thị trường có nhiều nhà cung cấp thiết bị điện đầu vào và hiện nay HAI NAM CO.,LTD đang có sự phụ thuộc vào nhà cung cấp chính là Công ty Schneider Electric, vì thế công ty cần tiến hành tìm hiểu và liên kết với nhiều nhà cung cấp trên thị trường để giảm sự phụ thuộc và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. - Các công ty ngoài ngành dễ dàng gia nhập ngành do rào cản gia nhập không lớn. 5.3. Hạn chế Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter là mô hình tư duy, khi áp dụng vào một ngành hay một công ty cụ thể sẽ có những chỉ tiêu đo lường khác nhau. Việc đưa ra các yếu tố để đánh giá năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD trong nghiên cứu này là dựa trên việc nghiên cứu lý thuyết của mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter mà tác giả đưa ra cùng với nhận xétcủa chuyên gia của HAI NAM CO.,LTD, do đó không có tính xác và độ tin cậy như
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 57 khi được xác định bằng thang đo trực tiếp với chuyên gia của các công ty trong ngành. Việc thu thập số liệu chưa mang tính đại diện cao khi không thể phỏng vấn được nhiều chuyên gia của các công ty trong ngành. 5.4. Đề xuất nghiên cứu tiếp theo Khi đưa ra các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cần được tiến hành nghiên cứu thông qua việc phỏng vấn chuyên gia của nhiều công ty để đưa ra những yếu tố chính xác hơn. Trong kết quả nghiên cứu cần tiến hành thu thập nhiều mẫu phỏng vấn của nhiều đối tượng: chuyên gia, khách hàng, nhà cung cấp. Cũng như cần có những số liệu cụ thể chứng minh cho kết quả nghiên cứu để tạo độ chính xác và tin cậy cho người đọc.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 58 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ công thương. 2008. Quyết định số 48 /2008/QĐ-BCT ngày 19.12.1008. Hà Nội. 2. Bùi Trinh. 2001. Mô hình Input – Output và những ứng dụng cụ thể trong phân tích, dự báo về kinh tế và môi trường. Thành Phố Hồ Chí Minh: NXB Thành Phố Hồ Chí Minh. 3. Công ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2007-2008. TPHCM. 4. Huỳnh Phú Thịnh. Giáo trình chiến lược kinh doanh. Trường Đại Học An Giang. 5. Kiều Anh Tài. 2000. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành nước khoáng, nước tinh khiết tại Thành Phố Hồ Chí Minh. Luận văn Thạc sĩ Kinh Tế. Trường Đại học Kinh Tế TPHCM. 6. Micheal E. Porter. 1996. Chiến lược cạnh tranh. NXB KHKT. 7. Minh Trang. 21.11.2005. Sơ lược về mô hình Porter’s Five Forces. Đọc từ http://www.vntrades.com/tintuc/modules.php?name=News&file=print&sid=2111 (đọc ngày 20.02.2009). 8. Nguyễn Thanh Xuân. 2008. Nâng cao năng lực cạnh tranh xuất khẩu của ngành thuỷ sản tỉnh An Giang. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TPHCM. 9. Lê Chí Hoà. 04.08.2008. Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO. Đọc từ: http://www.mba- 15.com/view_news.php?id=1083 (đọc ngày 20.02.2009). 10. PTS. Lê Đăng Doanh, Ths. Nguyễn Thị Kim Dung, PTS. Trần Hữu Hân. 1998. Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước. NXB LaoĐộng.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 59 PHỤ LỤC Phiếu phỏng vấn chuyên gia (1) Chọn các yếu tố tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam I. PHẦN GIỚI THIỆU Chào Ông (Bà) ! Tôi là Lê Thị Hoàng Oanh, sinh viên năm 4, Khoa KT- QTKD, Trường Đại Học An Giang. Tôi đang tiến hành thực hiện bài khoá luận với chủ đề “Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất TủBảng Điện Hải Nam”. Phiếu khảo sát này là một phần quan trọng trong nghiên cứu của tôi. Rất mong Ông (Bà) dành chút thời gian để giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát này. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Lợi nhuận là số lợi nhuận thực hiện trong năm của doanh nghiệp trước khi trừ thuế thu nhập doanh nghiệp từ hoạt động kinh doanh, hoạt động tài chính và hoạt động khác phát sinh trong năm. Ông (Bà) vui lòng đánh dấu check vào yếu tố ảnh hưởng không đáng kể hoặc không ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất TủBảng Điện Hải Nam II. PHẦN NỘI DUNG: Các yếu tố tác động Nếu đồng ý thì đánh dấu “X” Đối thủ cạnh tranh □ Số lượng các công ty lớn trong ngành Số lượng các công ty lớn trong ngành nhiều hay ít đều ảnh hưởng không đáng kể đến lợi nhuận của công ty. □ Tình trạng tăng trưởng của ngành Tốc độ tăng trưởng của ngành nhanh hay chậm đều ảnh hưởng không đáng kể đến lợi nhuận của công ty. □ Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành. Sản phẩm giữa công ty với các công ty tương tự hay khác biệt cũng ảnh hưởng không đáng kể đến lợi nhuận của công ty. □ Tính đa dạng của đối thủ cạnh tranh. Sự đa dạng về: văn hóa, lịch sử, mục tiêu và triết lý kinh doanh … của đối thủ cũng ảnh hưởng không đáng kể đến lợi nhuận của công ty. □ Tính sàng lọc trong ngành. Mức độ sàng lọc của ngành có cao hay thấp cũng ảnh hưởng không đáng kể đến lợi nhuận của công ty.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 60 □ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa. Nhãn hiệu sản phẩm của các công ty khác nhau hay không đều ảnh hưởng không đáng kể đến lợi nhuận của công ty. Sản phẩm thay thế □ Giá của các sản phẩm thay thế. Giá cả của sản phẩm thay thế cao hay thấp đều ảnh hưởng không đáng kể đến quyết định mua hàng của khách hàng. □ Chi phí chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế. Chi phí khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế cao hay thấp đều ảnh hưởng không đáng kể đến quyết định mua hàng của khách hàng. □ Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng. Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng nhiều hay ít đều ảnh hưởng không đáng kể đến quyết định mua hàng của khách hàng. Khách hàng □ Số lượng khách hàng trên thị trường. Số lượng khách hàng nhiều hay ít đều ảnh hưởng không đáng kể đến sự cạnh tranh của các công ty trong ngành. □ Mức độ tập trung của khách hàng. Sự tập trung thị phần của khách hàng cao hay thấp cũng ảnh hưởng không đáng kể đến sự cạnh tranh của các công ty trong ngành. □ Thông tin khách hàng có được. Khách hàng có thông tin về: sản phẩm, giá cả của các công ty trong ngành nhiều hay ít cũng ảnh hưởng không đáng kể quyết định mua hàng của họ. □ Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế trên thị trường nhiều hay ít đều ảnh hưởng không đáng kể đến quyết định mua hàng của khách hàng. □ Tính nhạy cảm đối với giá. Giá cả biến động nhiều hay ít cũng ảnh hưởng không đáng kể đến quyết định mua hàng của khách hàng □ Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty trong ngành. Sản phẩm giữa các công ty tương tự hay khác biệt cũng ảnh hưởng không đángkể đến quyết định mua hàng của kháchhàng.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 61 □ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa. Nhãn hiệu sản phẩm của các công ty khác nhau hay không đều ảnh hưởng không đáng kể đến quyết định mua hàng của khách hàng. □ Khả năng tìm khách hàng mới. Khả năng tìm khách hàng mới của công ty dễ hay khó đều ảnh hưởng không đáng kể đến sức mạnh thương lượng của khách hàng. Nhà cung cấp □ Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp. Tỷ trọng mua hàng của công ty đối với nhà cung cấp nhiều hay ít đều ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. □ Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp. Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp nhiều hay ít cũng ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. □ Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí. Chi phí thiết bị điện đầu vào nhiều hay ít cũng ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. □ Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao hay thấp cũng ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. □ Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế. Nhà cung cấp thay thế có nhiều hay ít đều ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. □ Mức độ chuẩn hóa đầu vào. Mức độ chuẩn hóa đầu vào cao hay thấp cũng ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. □ Thông tin về nhà cung cấp. Thông tin về nhà cung cấp nhiều hay ít cũng ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. □ Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành. Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức củacác nhà cung cấp nhiều hay ít đều ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 62 Đối thủ tiềm ẩn □ Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của công ty ngoài ngành. Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu cao hay thấp cũng ảnh hưởng không đáng kể đến sự cạnh tranh của các công ty này. □ Yêu cầu về vốn. Công ty mới vẫn cạnh tranh được với các công ty trong ngành cho dù có số vốn ít hay nhiều. □ Sự khác biệt sản phẩm. Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty mới gia nhập ngành với các công ty trong ngành nhiều hay ít cũng ảnh hưởng không đáng kể đến sự cạnh tranh của họ. Ngoài những yếu tố liệt kê trên, theo Ông/Bà còn những yếu tố nào khác ảnh hưởng mạnh đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam. Đó là: ……………….………………………………………………………………………… ……………………………….………………………………………………………… ……………………………………………….………………………………………… ……………………………………………………………….………………………… ……………………………………………………………………………….………… ………………………………………………………………………………………… ….…………………………………………………………………………………….... THÔNG TIN CHUYÊN GIA Họ và tên: …………………………………………………Năm sinh:………...…… Nghề nghiệp/vị trí hiện nay:………………………………………………………… Số năm làm việc liên quan đến ngành sản xuất tủ điện............... năm. Sau cùng, Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Ông (Bà) và chúc Ông (Bà) thành công trong cuộc sống.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 63 Phiếu phỏng vấn chuyên gia (2) Cho điểm bốn tác lực tác động đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam I. PHẦN GIỚI THIỆU Chào Ông (Bà) ! Tôi là Lê Thị Hoàng Oanh, sinh viên năm 4, Khoa KT- QTKD, Trường Đại Học An Giang. Tôi đang tiến hành thực hiện bài khoá luận với chủ đề “Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất TủBảng Điện Hải Nam”. Phiếu khảo sát này là một phần quan trọng trong nghiên cứu của tôi. Rất mong Ông (Bà) dành chút thời gian để giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát này. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Lợi nhuận là số lợi nhuận thực hiện trong năm của doanh nghiệp trước khi trừ thuế thu nhập doanh nghiệp từ hoạt động kinh doanh, hoạt động tài chính và hoạt động khác phát sinh trong năm. Bốn tác lực bên dưới đều có tác động đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam nhưng mỗi tác lực có tác động khác nhau, Ông (Bà) tiến hành cho điểm theo nguyên tắc: - Phân phối 10 điểm cho 4 tác lực - Tác lực nào có tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh thì cho điểm cao hơn những tác lực khác. II. PHẦN NỘI DUNG Điểm Bốn tác lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam (...…) Đối thủ cạnh tranh Số lượng các công ty lớn trong ngành. Các rào cản thoát ra. Tình trạng tăng trưởng của ngành. Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD đối với các công ty trong ngành. (...…) Khách hàng Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty trong ngành. Số lượng khách hàng trên thị trường. Thông tin mà khách hàng có được Tính nhạy cảm đối với giá Khả năng tìm khách hàng mới của công ty.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 64 (...…) Nhà cung cấp Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp. Sự khác biệt của các nhà cung cấp. Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Mức độ chuẩn hóa đầu vào. Thông tin về nhà cung cấp. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí. (...…) Đối thủ tiềm ẩn Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành. Sự khác biệt sản phẩm. Yêu cầu về vốn. Nguồn lực đặc thù (Bằng cấp). THÔNG TIN CHUYÊN GIA Họ và tên: …………………………………………………….. Năm sinh: ………. Nghề nghiệp/vị trí hiện nay:………………………………………………………… Số năm làm việc liên quan đến ngành sản xuất tủ điện............... năm. Sau cùng, Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Ông (Bà) và chúc Ông (Bà) thành công trong cuộc sống.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 65 Phiếu phỏng vấn chuyên gia (3) Cho điểm các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam I. PHẦN GIỚI THIỆU Chào Ông (Bà) ! Tôi là Lê Thị Hoàng Oanh, sinh viên năm 4, Khoa KT- QTKD, Trường Đại Học An Giang. Tôi đang tiến hành thực hiện bài khoá luận với chủ đề “Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất TủBảng Điện Hải Nam”. Phiếu khảo sát này là một phần quan trọng trong nghiên cứu của tôi. Rất mong Ông (Bà) dành chút thời gian để giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát này. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Lợi nhuận là số lợi nhuận thực hiện trong năm của doanh nghiệp trước khi trừ thuế thu nhập doanh nghiệp từ hoạt động kinh doanh, hoạt động tài chính và hoạt động khác phát sinh trong năm. Các yếu tố bên dưới đều có tác động đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam nhưng mỗi yếu tố có mức tác động khác nhau, Ông (Bà) tiến hành cho điểm theo nguyên tắc: - Phân phối 10 điểm cho các yếu tố trong mỗi tác lực. - Yếu tố nào có tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh thì cho điểm cao hơn những yếu tố khác. II. PHẦN NỘI DUNG Điểm Bốn tác lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam 10 Đối thủ cạnh tranh (… ) Số lượng các công ty lớn trong ngành. (… ) Các rào cản thoát ra. (… ) Tình trạng tăng trưởng của ngành. (… ) Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD đối với các công ty trong ngành. 10 Khách hàng (… ) Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty trong ngành. (… ) Số lượng khách hàng trên thị trường. (… ) Thông tin mà khách hàng có được. (… ) Tính nhạy cảm đối với giá. (… ) Khả năng tìm khách hàng mới.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 66 10 Nhà cung cấp (… ) Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp. (… ) Sự khác biệt của các nhà cung cấp. (… ) Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế. (… ) Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. (… ) Mức độ chuẩn hóa đầu vào. (… ) Thông tin về nhà cung cấp. (… ) Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí. 10 Đối thủ tiềm ẩn (… ) Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành. (… ) Sự khác biệt sản phẩm. (… ) Yêu cầu về vốn. (… ) Nguồn lực đặc thù (Bằng cấp). THÔNG TIN CHUYÊN GIA Họ và tên: …………………………………………………….. Năm sinh: ………. Nghề nghiệp/vị trí hiện nay: ………………………………………………………… Số năm làm việc liên quan đến ngành sản xuất tủ điện............... năm. Sau cùng, Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Ông (Bà) và chúc Ông (Bà) thành công trong cuộc sống.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 67 Phiếu khảo sát chuyên gia HAI NAM CO.,LTD  I. PHẦN GIỚI THIỆU Chào các Ông (Bà) ! Tôi là Lê Thị Hoàng Oanh, sinh viên năm 4, Khoa KT- QTKD, Trường Đại Học An Giang. Tôi đang tiến hành thực hiện bài khoá luận với chủ đề “Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất TủBảng Điện Hải Nam”. Phiếu khảo sát này là một phần quan trọng trong nghiên cứu của tôi. Rất mong Ông (Bà) dành chút thời gian để giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát này. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Lợi nhuận là số lợi nhuận thực hiện trong năm của doanh nghiệp trước khi trừ thuế thu nhập doanh nghiệp từ hoạt động kinh doanh, hoạt động tài chính và hoạt động khác phát sinh trong năm. Ngành là những công ty đang hoạt động tại thị trường TP.HCM Ông (Bà) hãy đánh dấu check vào câu trả lời mà mình đồng ý nhất. II. PHẦN NỘI DUNG: Nhận xét về ngành sản xuất tủ điện hiện nay 1. Số lượng công ty lớn trong ngành.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều 2. Mức độ tăng trưởng của ngành hiện nay.  Rất cao  Cao  Trung bình  Thấp  Rất Thấp 3. Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành.  Rất nhiều  Nhiều  Trung bình  Ít  Rất ít 4. Rào cản thoát ra.  Rất thấp  Thấp  Trung bình  Cao  Rất cao Nhận xét về khách hàng 5. Số lượng khách hàng trên thị trường.  Rất nhiều  Nhiều  Trung bình  Ít  Rất ít 6. Thông tin mà khách hàng có được.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều 7. Sự khác biệt hoá sản phẩm của các công ty trên thị trường.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều 8. Tính nhạy cảm đối với giá.  Rất cao  Cao  Trung bình  Thấp  Rất thấp
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 68 9. Khả năng tìm kiếm khách hàng mới.  Rất khó  Khó  Trung bình  Dễ  Rất dễ Nhận xét về nhà cung cấp 10. Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp.  Rất cao  Cao  Trung bình  Thấp  Rất thấp 11. Sự khác biệt của các nhà cung cấp.  Rất nhiều  Nhiều  Trung bình  Ít  Rất ít 12. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đầu vào đối với tổng chi phí.  Rất nhiều  Nhiều  Trung bình  Ít  Rất ít 13. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.  Rất cao  Cao  Trung bình  Thấp  Rất thấp 14. Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều 15. Mức độ chuẩn hóa đầu vào.  Rất cao  Cao  Trung bình  Thấp  Rất thấp 16. Thông tin về nhà cung cấp.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều Nhận xét về đối thủ tiềm ẩn 17. Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành.  Rất dễ  Dễ  Trung bình  Khó  Rất khó 18. Yêu cầu về vốn.  Rất thấp  Thấp  Trung bình  Cao  Rất cao 19. Sự khác biệt sản phẩm.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều 20. Nguồn lực đặc thù.  Rất dễ  Dễ  Trung bình  Khó  Rất khó THÔNG TIN CHUYÊN GIA Họ và tên: …………………………………………………….. Năm sinh: ………. Nghề nghiệp/vị trí hiện nay: ……………………………………………………………………………………... Số năm làm việc liên quan đến ngành sản xuất tủ điện : ……… năm.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 69 Phiếu khảo sát chuyên gia  I. PHẦN GIỚI THIỆU Chào các Ông (Bà) ! Tôi là Lê Thị Hoàng Oanh, sinh viên năm 4, Khoa KT- QTKD, Trường Đại Học An Giang. Tôi đang tiến hành thực hiện bài khoá luận với chủ đề “Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất TủBảng Điện Hải Nam”. Phiếu khảo sát này là một phần quan trọng trong nghiên cứu của tôi. Rất mong Ông (Bà) dành chút thời gian để giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát này. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Lợi nhuận là số lợi nhuận thực hiện trong năm của doanh nghiệp trước khi trừ thuế thu nhập doanh nghiệp từ hoạt động kinh doanh, hoạt động tài chính và hoạt động khác phát sinh trong năm. Ngành là những công ty đang hoạt động tại thị trường TP.HCM Ông (Bà) hãy đánh dấu check vào câu trả lời mà mình đồng ý nhất. II. PHẦN NỘI DUNG: Nhận xét về ngành sản xuất tủ điện hiện nay 1. Số lượng công ty lớn trong ngành.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều 2. Mức độ tăng trưởng của ngành hiện nay.  Rất cao  Cao  Trung bình  Thấp  Rất Thấp 3. Rào cản thoát ra.  Rất thấp  Thấp  Trung bình  Cao  Rất cao Nhận xét về khách hàng 4. Số lượng khách hàng trên thị trường.  Rất nhiều  Nhiều  Trung bình  Ít  Rất ít 5. Thông tin mà khách hàng có được.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều 6. Sự khác biệt hoá sản phẩm của các công ty trên thị trường.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều 7. Tính nhạy cảm đối với giá.  Rất cao  Cao  Trung bình  Thấp  Rất thấp 8. Khả năng tìm kiếm khách hàng mới.  Rất khó  Khó  Trung bình  Dễ  Rất dễ
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 70 Nhận xét về nhà cung cấp 9. Sự khác biệt của các nhà cung cấp.  Rất nhiều  Nhiều  Trung bình  Ít  Rất ít 10. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí.  Rất nhiều  Nhiều  Trung bình  Ít  Rất ít 11. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.  Rất cao  Cao  Trung bình  Thấp  Rất thấp 12. Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều 13. Mức độ chuẩn hóa đầu vào.  Rất cao  Cao  Trung bình  Thấp  Rất thấp 14. Thông tin về nhà cung cấp.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều Nhận xét về đối thủ tiềm ẩn 15. Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành.  Rất dễ  Dễ  Trung bình  Khó  Rất khó 16. Yêu cầu về vốn.  Rất thấp  Thấp  Trung bình  Cao  Rất cao 17. Sự khác biệt sản phẩm.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều 18. Nguồn lực đặc thù.  Rất dễ  Dễ  Trung bình  Khó  Rất khó THÔNG TIN CHUYÊN GIA Họ và tên: …………………………………………………….. Năm sinh: ………. Nghề nghiệp/vị trí hiện nay: ……………………………………………………………………………………... Nơi làm việc hiện nay: ……………………………………………………………………………………… Số năm làm việc liên quan đến ngành sản xuất tủ điện : ……… năm. Sau cùng, Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Ông (Bà) và chúc Ông (Bà) thành công trong cuộc sống.
Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 71 Phiếu khảo sát khách hàng  I. PHẦN GIỚI THIỆU Chào Ông (Bà) ! Tôi là Lê Thị Hoàng Oanh, sinh viên năm 4, Khoa KT- QTKD, Trường Đại Học An Giang. Tôi đang tiến hành thực hiện bài khoá luận với chủ đề “Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất TủBảng Điện Hải Nam”. Phiếu khảo sát này là một phần quan trọng trong nghiên cứu của tôi. Rất mong các Anh (Chị) dành chút thời gian để giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát này. Xin Ông/Bà lựa chọn mức độ thích hợp bằng cách khoanh tròn các ô theo quy ước sau: 1 2 3 4 5 Rất phản đối Phản đối Trung hòa Đồng ý Rất đồng ý II. PHẦN NỘI DUNG: 1 Ông (Bà) dễ dàng tìm kiếm thông tin của các doanh nghiệp sản xuất tủ điện. 1 2 3 4 5 2 Những thông tin mà Ông (Bà) tìm được ảnh hưởng lớn đến quyết định mua hàng của Ông (Bà). 1 2 3 4 5 3 Có nhiều sự khác biệt về sản phẩm của các công ty trong ngành tủ điện. 1 2 3 4 5 4 Sản phẩm của Công Ty TNHH SX Tủ Bảng Điện Hải Nam có nhiều sự khác biệt nổi trội hơn so với những công ty trong ngành. 1 2 3 4 5 5 Sản phẩm của Công Ty TNHH SX Tủ Bảng Điện Hải Nam có những điểm khác biệt đáp ứng được yêu cầu của Ông (Bà). 1 2 3 4 5 6 Sự khác biệt sản phẩm là yếu tố quan trọng trong quyết định mua hàng của Ông (Bà) 1 2 3 4 5 7 Giá cả là yếu tố quan trọng trong quyết định mua hàng của Ông (Bà). 1 2 3 4 5 THÔNG TIN KHÁCH HÀNG Họ và tên: …………………………………………………….. Năm sinh: ………. Nghề nghiệp/vị trí hiện nay: ………………………………………………………... Nơi làm việc hiện nay: ………………………………………………………………

More Related Content

DOCX
Luận Văn Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Thiên Sinh
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877
 
PDF
Nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần xây dựng và thương mại sao t...
byhttps://www.facebook.com/garmentspace
 
DOC
BÀI MẪU Khóa luận nâng cao năng lực cạnh tranh, HAY, 9 ĐIỂM
byViết Thuê Khóa Luận _ ZALO 0917.193.864 default
 
PDF
Đề tài: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, HAY
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
PDF
Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Quảng Thành, HOT
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
PDF
Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ...
byThư viện Tài liệu mẫu
 
DOCX
Báo cáo thực tập thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại...
byDịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864
 
PDF
Luận văn: Phân tích báo cáo tài chính của công ty vật liệu xây dựng
byDịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
Luận Văn Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Thiên Sinh
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877
 
Nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần xây dựng và thương mại sao t...
byhttps://www.facebook.com/garmentspace
 
BÀI MẪU Khóa luận nâng cao năng lực cạnh tranh, HAY, 9 ĐIỂM
byViết Thuê Khóa Luận _ ZALO 0917.193.864 default
 
Đề tài: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, HAY
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Quảng Thành, HOT
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ...
byThư viện Tài liệu mẫu
 
Báo cáo thực tập thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại...
byDịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864
 
Luận văn: Phân tích báo cáo tài chính của công ty vật liệu xây dựng
byDịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 

What's hot

PDF
Đề tài: Thực trạng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh công ty Đông Thi...
byViết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
PDF
Hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại ngân hàng, HAY, 9 ĐIỂM!
byDịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
PDF
Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNTP, HAY
byViết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOC
Luận văn: Đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng
byDịch Vụ Viết Luận Văn Thuê ZALO/TELEGRAM 0934573149
 
DOCX
Đề tài Khóa luận 2024 Thực trạng năng lực cạnh tranh và một số giải pháp nân...
bylamluanvan.net Hỗ trợ viết luận văn
 
DOCX
Đề tài: Nâng cao hiệu quả tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty xây dựng
byDịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562
 
PDF
Đề tài: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh công ty Toàn Phương, HAY
byViết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOCX
Giải Pháp Nâng Cao Hoạt Động Chăm Sóc Khách Hàng Tại Công Ty!
byDịch vụ viết thuê Khóa Luận - ZALO 0932091562
 
DOC
Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty T FPT chi nhánh Thành phố...
byDịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562
 
DOCX
200 đề tài khóa luận tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh, HAY
byDịch vụ viết thuê Khóa Luận - ZALO 0932091562
 
PDF
Khóa luận tốt nghiệp tuyển dụng nhân sự tại công ty viễn thông
byDịch vụ Làm Luận Văn 0936885877
 
PDF
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA, NGHIÊN CỨU TRÊN ĐỊA BÀN THÀN...
byKhoTi1
 
PDF
Đề tài: Yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng tại công ty Du Hưng, HAY
byViết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
PDF
PHÂN TÍCH KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI G...
byNguyễn Công Huy
 
PDF
Đề tài: Phân tích tình hình tài chính của Công ty công nghệ phẩm
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
PDF
Đề tài phân tích tài chính doanh nghiệp tại công ty cổ phần Habada RẤT HAY
byDịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
PDF
Luận văn: Giải pháp tạo động lực cho người lao động, HOT
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Luận Văn Xây Dựng Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp, 9 Điểm
byNhận Viết Thuê Đề Tài Baocaothuctap.net 0973.287.149
 
DOCX
Phân tích tình hình TÀI CHÍNH tại công ty Xây Dựng, HAY!
byDịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562
 
DOCX
Khóa luận phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tư nhân đặn...
byDịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864
 
Đề tài: Thực trạng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh công ty Đông Thi...
byViết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại ngân hàng, HAY, 9 ĐIỂM!
byDịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
Luận văn: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNTP, HAY
byViết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Luận văn: Đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng
byDịch Vụ Viết Luận Văn Thuê ZALO/TELEGRAM 0934573149
 
Đề tài Khóa luận 2024 Thực trạng năng lực cạnh tranh và một số giải pháp nân...
bylamluanvan.net Hỗ trợ viết luận văn
 
Đề tài: Nâng cao hiệu quả tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty xây dựng
byDịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562
 
Đề tài: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh công ty Toàn Phương, HAY
byViết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Giải Pháp Nâng Cao Hoạt Động Chăm Sóc Khách Hàng Tại Công Ty!
byDịch vụ viết thuê Khóa Luận - ZALO 0932091562
 
Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty T FPT chi nhánh Thành phố...
byDịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562
 
200 đề tài khóa luận tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh, HAY
byDịch vụ viết thuê Khóa Luận - ZALO 0932091562
 
Khóa luận tốt nghiệp tuyển dụng nhân sự tại công ty viễn thông
byDịch vụ Làm Luận Văn 0936885877
 
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA, NGHIÊN CỨU TRÊN ĐỊA BÀN THÀN...
byKhoTi1
 
Đề tài: Yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng tại công ty Du Hưng, HAY
byViết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
PHÂN TÍCH KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI G...
byNguyễn Công Huy
 
Đề tài: Phân tích tình hình tài chính của Công ty công nghệ phẩm
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Đề tài phân tích tài chính doanh nghiệp tại công ty cổ phần Habada RẤT HAY
byDịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
Luận văn: Giải pháp tạo động lực cho người lao động, HOT
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Luận Văn Xây Dựng Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp, 9 Điểm
byNhận Viết Thuê Đề Tài Baocaothuctap.net 0973.287.149
 
Phân tích tình hình TÀI CHÍNH tại công ty Xây Dựng, HAY!
byDịch vụ viết thuê Luận Văn - ZALO 0932091562
 
Khóa luận phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tư nhân đặn...
byDịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ Zalo/Tele: 0917.193.864
 

Similar to Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam

DOC
Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần ô tô Trường Hải.doc
bydịch vụ viết đề tài trọn gói 0973287149
 
DOCX
Khóa Luận Tốt Nghiệp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Công Ty Quảng Thành
byViết Thuê Đề Tài Luận Văn trangluanvan.com
 
DOCX
Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Tnhh Quảng Thành Việt Nam
byDịch vụ Làm Luận Văn 0936885877
 
PDF
Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty kinh doanh keo
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
PDF
Luận văn: Năng lực cạnh tranh của công ty buôn bán kim loại
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
PDF
Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Đan Việt, HOT
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
PDF
Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty khai thác container
byDịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
PDF
Đề tài: Năng lực cạnh tranh của công ty khai thác container, HAY
byDịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
PDF
Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh công ty khai thác container Việt Nam, HAY
byViết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
DOCX
Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty quản lý và xây dựng giao thông Thái ...
byDịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍
 
DOC
Thanh xuan, new (repaired)
byThanhxuan Pham
 
DOCX
Luận văn: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty xây dựng, HAY
byDịch Vụ viết thuê trọn gói. ZALO/TELE 0973287149
 
DOC
Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty sản xuất sơn
byDịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
DOCX
Luận Văn Hoàn Thiện Chiến Lược Cạnh Tranh Của Công Ty Jmatek
byViết Thuê Luận Văn Luanvanpanda.com
 
DOCX
Khóa luận: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty May Mặc
byDịch vụ Làm Luận Văn 0936885877
 
DOC
Luận Văn Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Nội Thất
byDịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Zalo : 0932.091.562
 
PDF
Yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Tàu, HAY
byDịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
DOC
Khóa Luận Một Số Biện Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Tại Công Ty Cổ Phần Đ...
bymokoboo56
 
DOC
Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Tổng Công Ty 319 – Bộ Quốc Phòng.
byDịch Vụ Viết Thuê Đề Tài 0934.573.149 / Luanvantot.com
 
DOC
Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty May 10 trên thị trường nội địa.doc
byDịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤
 
Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần ô tô Trường Hải.doc
bydịch vụ viết đề tài trọn gói 0973287149
 
Khóa Luận Tốt Nghiệp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Công Ty Quảng Thành
byViết Thuê Đề Tài Luận Văn trangluanvan.com
 
Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Tnhh Quảng Thành Việt Nam
byDịch vụ Làm Luận Văn 0936885877
 
Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty kinh doanh keo
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Luận văn: Năng lực cạnh tranh của công ty buôn bán kim loại
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620
 
Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Đan Việt, HOT
byDịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864
 
Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty khai thác container
byDịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
Đề tài: Năng lực cạnh tranh của công ty khai thác container, HAY
byDịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh công ty khai thác container Việt Nam, HAY
byViết thuê trọn gói ZALO 0934573149
 
Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty quản lý và xây dựng giao thông Thái ...
byDịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍
 
Thanh xuan, new (repaired)
byThanhxuan Pham
 
Luận văn: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty xây dựng, HAY
byDịch Vụ viết thuê trọn gói. ZALO/TELE 0973287149
 
Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty sản xuất sơn
byDịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
Luận Văn Hoàn Thiện Chiến Lược Cạnh Tranh Của Công Ty Jmatek
byViết Thuê Luận Văn Luanvanpanda.com
 
Khóa luận: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty May Mặc
byDịch vụ Làm Luận Văn 0936885877
 
Luận Văn Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Nội Thất
byDịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Zalo : 0932.091.562
 
Yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Tàu, HAY
byDịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864
 
Khóa Luận Một Số Biện Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Tại Công Ty Cổ Phần Đ...
bymokoboo56
 
Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Tổng Công Ty 319 – Bộ Quốc Phòng.
byDịch Vụ Viết Thuê Đề Tài 0934.573.149 / Luanvantot.com
 
Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty May 10 trên thị trường nội địa.doc
byDịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤
 

More from luanvantrust

DOCX
Xác định số cụm tối ưu vào bài toán phân khúc khách hàng sử dụng dịch vụ di đ...
byluanvantrust
 
DOCX
Phát triển tín dụng phân khúc khách hàng Bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Công thươn...
byluanvantrust
 
DOC
Phân Tích Chiến Lược Cạnh Tranh Của Một Công Ty Trong Ngành Công Nghiệp Phôi ...
byluanvantrust
 
DOC
Phân Tích Lợi Thế Cạnh Tranh Mặt Hàng Giày Dép Việt Nam Xuất Khẩu Sang Chile
byluanvantrust
 
DOCX
Phân tích cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam
byluanvantrust
 
DOCX
Phân tích cạnh tranh ngành và đòn bẩy tài chính tác động lên hiệu quả hoạt độ...
byluanvantrust
 
DOCX
Thúc đẩy hoạt động bán hàng cá nhân trong quá trình tiêu thụ sản phẩm ở công ...
byluanvantrust
 
DOCX
Đẩy mạnh bán hàng cá nhân trong hoạt động tiêu thụ ở Công ty VTKTXM
byluanvantrust
 
DOC
Quản Trị Hoạt Động Bán Hàng Cá Nhân Và Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt ...
byluanvantrust
 
PDF
Tối ưu hoá công cụ tìm kiếm (SEO) cho báo điện tử
byluanvantrust
 
DOCX
Ứng Dụng Seo Vào Website Bán Đồng Hồ Watchkingdom
byluanvantrust
 
DOCX
Ứng dụng mô hình truyền thông hội tụ (PESO) cho hoạt động quan hệ công chúng ...
byluanvantrust
 
DOCX
Ảnh hưởng của yếu tố “duy tình” trong mối quan hệ giữa nhân viên QHCC và nhà ...
byluanvantrust
 
DOCX
Ngôn Ngữ “Thời @” Trên Mạng Và Trên Điện Thoại Di Động Của Học Sinh, Sinh Viên
byluanvantrust
 
DOCX
Quản Lý Quan Hệ Công Chúng Trong Giáo Dục Của Ban Tuyên Giáo Các Tỉnh, Thành ...
byluanvantrust
 
DOCX
Hoàn thiện hoạt động PR cho Công ty Cổ phần Truyền thông và Công nghệ Conando
byluanvantrust
 
DOCX
Văn hoá đọc trong đời sống sinh viên Khoa PR,Trường đại học Văn Lang
byluanvantrust
 
PDF
Định vị sản phẩm thẻ American Express tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại ...
byluanvantrust
 
PDF
Chiến lược định vị sản phẩm cà phê hữu cơ của Highlands Coffee
byluanvantrust
 
PDF
Định vị sản phẩm dịch vụ Internet ADSL của công ty cổ phần viễn thông FPT chi...
byluanvantrust
 
Xác định số cụm tối ưu vào bài toán phân khúc khách hàng sử dụng dịch vụ di đ...
byluanvantrust
 
Phát triển tín dụng phân khúc khách hàng Bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Công thươn...
byluanvantrust
 
Phân Tích Chiến Lược Cạnh Tranh Của Một Công Ty Trong Ngành Công Nghiệp Phôi ...
byluanvantrust
 
Phân Tích Lợi Thế Cạnh Tranh Mặt Hàng Giày Dép Việt Nam Xuất Khẩu Sang Chile
byluanvantrust
 
Phân tích cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam
byluanvantrust
 
Phân tích cạnh tranh ngành và đòn bẩy tài chính tác động lên hiệu quả hoạt độ...
byluanvantrust
 
Thúc đẩy hoạt động bán hàng cá nhân trong quá trình tiêu thụ sản phẩm ở công ...
byluanvantrust
 
Đẩy mạnh bán hàng cá nhân trong hoạt động tiêu thụ ở Công ty VTKTXM
byluanvantrust
 
Quản Trị Hoạt Động Bán Hàng Cá Nhân Và Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt ...
byluanvantrust
 
Tối ưu hoá công cụ tìm kiếm (SEO) cho báo điện tử
byluanvantrust
 
Ứng Dụng Seo Vào Website Bán Đồng Hồ Watchkingdom
byluanvantrust
 
Ứng dụng mô hình truyền thông hội tụ (PESO) cho hoạt động quan hệ công chúng ...
byluanvantrust
 
Ảnh hưởng của yếu tố “duy tình” trong mối quan hệ giữa nhân viên QHCC và nhà ...
byluanvantrust
 
Ngôn Ngữ “Thời @” Trên Mạng Và Trên Điện Thoại Di Động Của Học Sinh, Sinh Viên
byluanvantrust
 
Quản Lý Quan Hệ Công Chúng Trong Giáo Dục Của Ban Tuyên Giáo Các Tỉnh, Thành ...
byluanvantrust
 
Hoàn thiện hoạt động PR cho Công ty Cổ phần Truyền thông và Công nghệ Conando
byluanvantrust
 
Văn hoá đọc trong đời sống sinh viên Khoa PR,Trường đại học Văn Lang
byluanvantrust
 
Định vị sản phẩm thẻ American Express tại ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại ...
byluanvantrust
 
Chiến lược định vị sản phẩm cà phê hữu cơ của Highlands Coffee
byluanvantrust
 
Định vị sản phẩm dịch vụ Internet ADSL của công ty cổ phần viễn thông FPT chi...
byluanvantrust
 

Recently uploaded

PPTX
Ngu van 9Bai 20 Cach lam ba dang nghi luan xa hoi.pptx
byhoangthingoclinh1702
 
PDF
100 ĐỀ THI THỬ TỐT NGHIỆP THPT 2026 - TỪ CÁC TRƯỜNG, TRƯỜNG CHUYÊN, SỞ GIÁO D...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
PPTX
Bất bình đẳng trong chăm sóc y tế ở nhóm yếu thế_Nhân học và xã hội học SK
bymaiquocbinh22012005
 
PDF
BỘ ĐỀ THI NÂNG CAO B2-C2 30 ĐỀ THI THỬ KỲ THI TỐT NGHIỆP TRUNG HỌC PHỔ THÔNG ...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
PDF
100 ĐỀ THI THỬ TỐT NGHIỆP THPT 2026 - TỪ CÁC TRƯỜNG, TRƯỜNG CHUYÊN, SỞ GIÁO D...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
PDF
20 CHUYÊN ĐỀ TỔNG ÔN NGỮ PHÁP ỨNG DỤNG (BÀI GIẢNG + BÀI THI ONLINE) - MAI PHƯ...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
DOCX
LỊCH CÔNG TÁC TUẦN 18 (Từ ngày 05/01/2026 đến 11/01/2026)
byQucHHunhnh
 
PDF
100 ĐỀ THI THỬ TỐT NGHIỆP THPT 2026 - TỪ CÁC TRƯỜNG, TRƯỜNG CHUYÊN, SỞ GIÁO D...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
PPTX
CHUONG-3-DJOC-HOC-MyfycgcycOI-TRUONG-NUOC-WATER-ECOTOXICOLOGY.pptx
byHunhNam16
 
PPTX
Phan 2Giao-Duc-Phat-Trien-Ngon-Ngu-Cho-Tre-Mam-Non.pptx
bytianangmattroissk
 
PDF
BỘ ĐỀ ÔN TẬP KHỞI ĐỘNG KỲ THI TỐT NGHIỆP TRUNG HỌC PHỔ THÔNG 2026 - MỤC TIÊU ...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
PDF
100 CAU hoi trac nghiem ve Thi truong chưng khoan
bytranmyngan2510
 
Ngu van 9Bai 20 Cach lam ba dang nghi luan xa hoi.pptx
byhoangthingoclinh1702
 
100 ĐỀ THI THỬ TỐT NGHIỆP THPT 2026 - TỪ CÁC TRƯỜNG, TRƯỜNG CHUYÊN, SỞ GIÁO D...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
Bất bình đẳng trong chăm sóc y tế ở nhóm yếu thế_Nhân học và xã hội học SK
bymaiquocbinh22012005
 
BỘ ĐỀ THI NÂNG CAO B2-C2 30 ĐỀ THI THỬ KỲ THI TỐT NGHIỆP TRUNG HỌC PHỔ THÔNG ...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
100 ĐỀ THI THỬ TỐT NGHIỆP THPT 2026 - TỪ CÁC TRƯỜNG, TRƯỜNG CHUYÊN, SỞ GIÁO D...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
20 CHUYÊN ĐỀ TỔNG ÔN NGỮ PHÁP ỨNG DỤNG (BÀI GIẢNG + BÀI THI ONLINE) - MAI PHƯ...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
LỊCH CÔNG TÁC TUẦN 18 (Từ ngày 05/01/2026 đến 11/01/2026)
byQucHHunhnh
 
100 ĐỀ THI THỬ TỐT NGHIỆP THPT 2026 - TỪ CÁC TRƯỜNG, TRƯỜNG CHUYÊN, SỞ GIÁO D...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
CHUONG-3-DJOC-HOC-MyfycgcycOI-TRUONG-NUOC-WATER-ECOTOXICOLOGY.pptx
byHunhNam16
 
Phan 2Giao-Duc-Phat-Trien-Ngon-Ngu-Cho-Tre-Mam-Non.pptx
bytianangmattroissk
 
BỘ ĐỀ ÔN TẬP KHỞI ĐỘNG KỲ THI TỐT NGHIỆP TRUNG HỌC PHỔ THÔNG 2026 - MỤC TIÊU ...
byNguyen Thanh Tu Collection
 
100 CAU hoi trac nghiem ve Thi truong chưng khoan
bytranmyngan2510
 

Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam

  • 1.
    TRƯỜNG ĐẠI HỌCAN GIANG KHOA KINH TẾ _ QTKD          LÊ THỊ HOÀNG OANH PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢNXUẤT TỦ BẢNG ĐIỆN HẢI NAM CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Long xuyên, tháng 05 năm 2009
  • 2.
    TRƯỜNG ĐẠI HỌCAN GIANG KHOA KINH TẾ _ QTKD        KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT TỦ BẢNG ĐIỆN HẢI NAM CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI GVHD: Th.s NGUYỄN THANH XUÂN SVTH: LÊ THỊ HOÀNG OANH LỚP: DH6KD2 – MSSV: DKD052048 Long xuyên, tháng 05 năm 2009
  • 3.
    MÃ TÀI LIỆU:81233 ZALO: 0917.193.864 Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com
  • 4.
    CÔNG TRÌNH ĐƯỢCHOÀN THÀNH TẠI KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG Người hướng dẫn: Thạc sĩ Nguyễn Thanh Xuân ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ Người chấm, nhận xét 1: (Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký) ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ Người chấm, nhận xét 2: (Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký) ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ Luận văn được bảo vệ tại hội đồng chấm bảo vệ luận văn Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày……tháng……năm 2009
  • 5.
    LỜI CÁM ƠN  Đếnvới giảng đường đại học, với ngành học mà mình yêu thích là ước mơ của nhiều người, tôi thật may mắn khi thực hện được ước mơ này. Trong quá trình học của tôi tại Trường Đại Học An Giang với sự truyền đạt kiến thức của các Giảng viên trong Trường, tôi thấy mình đã trưởng thành lên từng ngày và luận văn này là sự thể hiện việc trưởng thành của tôi. Trước tiên, tôi xin gửi lời cám ơn đến các Giảng viên của Trường đặc biệt là giảng viên khoa Kinh tế - Quản Trị kinh doanh đã giảng dạy và truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích của ngành học cũng như những kiến thức xã hội có liên quan. Để hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này, tôi xin gửi lời cám ơn đến Thạc sĩ Nguyễn Thanh Xuân, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi, người đã động viên và giúp đỡ tôi trong những lúc tôi gặp khó khăn hayvướng mắc. Về phía Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam, tôi xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo công ty đã tạo điều kiện cho tôi thực tập tại công ty. Tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến Ông Huỳnh Quốc Hưng - Giám đốc công ty, Ông Lưu Công Thành - Phó giám đốc và cùng toàn thể cán bộ - công nhân viên của công ty đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập, cung cấp những số liệu, giúp tôi vận biết cách vận dụng kiến thức học tập tại trường vào thực tế. Một lần nữa, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành sâu sắc nhất và những lời chúc tốt đẹp nhất đến các Giảng viên Trường Đại học An Giang, cán bộ - công nhân viên Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam. Lê Thị Hoàng Oanh
  • 6.
    TÓM TẮT  Sự kiệnViệt Nam trở thành thành viên của Tổ chức Thương Mại Thế Giới đã làm cho sự cạnh tranh trên thị trường của các thành phần kinh tế ngày càng gay gắt, khốc liệt do có sự gia nhập thị trường của các công ty nước ngoài nhiều hơn trước. Khi cạnh tranh với các công ty nước ngoài thì năng lực cạnh tranh sẽ quyết định sự sống còn của các công ty. Nhận thấy được tầm quan trọng của năng lực cạnh tranhđối với các công ty hiện nay nên trong quá trình thực tập tại Công Ty TNHH Sản â1t Tủ Bảng Điện Hải Nam, tôi đã chọn đề tài: “ Phân tích năng lực cạnh tranh của CôngTy TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam” cho bài khoá luận của mình. Mục đích của nghiên cứu này là phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam dựa trên mô hình năm tác lực của Micheal Porter và đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Nghiên cứu được tiến hành theo hai bước tuần tự: nghiên cứu sơ bộ định tính và nghiên cứu chính thức định lượng. Nghiên cứu sơ bộ định tính thông qua việc nghiên cứu cơ sở lý thuyết để đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty, sau đó tiến hành phỏng vấn chuyên gia để hiệu chỉnh các yếu tố. Bước nghiên cứu chính thức định lượng được tiến hành thông qua hình thức thu thập thông tin qua bản câu hỏi với các đối tượng là chuyên gia trong ngành sản xuất tủ điện và khách hàng của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam. Kết quả phỏng vấn sẽ được tiến hành tổng hợp và phân tích bằng công cụ Excel. Kết quả nghiên cứu cho thấy, năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam hiện nay trên mức trung bình, trong đó tác lực đóng góp nhiều nhất là khách hàng, kế đến là đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và cuối cùng là đối thủ tiềm ẩn. Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu còn đưa ra một số đặc điểm nổi bật về năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam: (1) đang có ưu thế về sản phẩm có nhiều sự khác biệt, (2) phụ thuộc khá nhiềuvào nhà cung cấp, (3) khả năng tìm khách hàng mới tương đối khó. Nhằm phát huy thế mạnh, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam tôi đã sử dụng công cụ SWOT để đưa ra các chiến lược. Từ các chiến lược đó tiến hành đưa ra giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam là: - Giải pháp về quản trị: thành lập bộ phận Marketing. - Giải pháp về Marketing: tiếp tục phát huy thế mạnh về sự khác biệt của sản phẩm, thành lập Website để giới thiệu về công ty và sản phẩm đến khách hàng. - Giải pháp về tài chính, nhân sự, sản xuất-tác nghiệp: huy động nguồn vốn hoạt động, tăng cường các yếu tố đầu vào: nhân lực, nhà cung cấp, kỹ thuật, công nghệ,... Với việc phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam và các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty tôihy vọng công ty sẽ tiếp tục phát triển bền vững trong tương lai.
  • 7.
    i MỤC LỤC  DANH MỤCBẢNG ..................................................................................................iv DANH MỤC HÌNH....................................................................................................v DANH MỤC SƠ ĐỒ ..................................................................................................v DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................vi CHƯƠNG I: TỔNG QUAN ......................................................................................1 1.1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................1 1.3. Phạm vi nghiên cứu.........................................................................................1 1.4. Phương pháp tiếp cận và thực hiện .................................................................2 1.5. Ý nghĩa đề tài ..................................................................................................2 CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT.........................................................................3 2.1. Giới thiệu.........................................................................................................3 2.2. Lý thuyết về cạnh tranh ...................................................................................3 2.2.1 Cạnh tranh ( Competition).......................................................................3 2.2.2 Năng lực cạnh tranh.................................................................................3 2.2.3 Lợi thế cạnh tranh (Competition Advantage)..........................................4 2.2.4. Tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh................................4 2.3. Mô hình nghiên cứu.........................................................................................4 2.3.1. Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của công ty........................4 2.3.2. Lựa chọn mô hình nghiên cứu................................................................5 2.4. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter..................................5 2.4.1. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry) .................................................6 2.4.2. Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes) ..............................................8 2.4.3. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power) .............................................9 2.4.4. Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power).....................................10 2.4.5. Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry)..............................................10 2.5. Ma trận SWOT ..............................................................................................12 2.6. Tóm tắt ..........................................................................................................13 CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUU .........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................14 3.1. Giới thiệu.......................................................................................................14 3.2. Thiết kế nghiên cứu.......................................................................................14 3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ...................................................................................14 3.2.2 Nghiên cứu chính thức ..........................................................................14 3.3 Kết quả nghiên cứu sơ bộ...............................................................................15 3.3.1. Năm tác lực và năng lực cạnh tranh .....................................................15 3.3.2. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ........................................................................................................................ 16 3.4. Nghiên cứu chính thức ..................................................................................26 3.4.1 Cách thu thập dữ liệu.............................................................................26 3.4.2. Phương pháp và thông tin mẫu khảo sát...............................................27 3.4.2.1. Phương pháp khảo sát..................................................................27 3.4.2.2. Thông tin mẫu .............................................................................29 3.5. Tóm tắt ..........................................................................................................30 CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ĐIỆN HAI NAM CO.,LTD .........................................................................................................31 4.1 Giới thiệu........................................................................................................31
  • 8.
    ii 4.2. Giới thiệuHAI NAM CO.,LTD ....................................................................31 4.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của HAI NAM CO.,LTD................31 4.2.2. Mục tiêu và nhiệm vụ của công ty........................................................32 4.2.2.1. Mục tiêu.......................................................................................32 4.2.2.2. Nhiệm vụ .....................................................................................32 4.2.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty..................................................................32 4.2.3.1. Ban giám đốc...............................................................................32 4.2.3.2. Phòng kỹ thuật.............................................................................33 4.2.3.3. Phòng sản xuất.............................................................................33 4.2.3.4. Phòng kinh doanh........................................................................33 4.2.3.5. Phòng vật tư.................................................................................33 4.2.3.6. Kho..............................................................................................33 4.2.3.7. Phòng kế toán ..............................................................................33 4.2.3.8. Phòng hành chánh – nhân sự.......................................................33 4.2.3.9. Phòng xuất nhập khẩu .................................................................33 4.2.3.10. Phòng dịch vụ............................................................................33 4.2.4. Tình hình hoạt động của công ty giai đoạn 2007-2008........................ 35 4.3 Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ..............................................35 4.3.1 Đối thủ cạnh tranh. ................................................................................36 4.3.1.1. Số lượng công ty lớn. ..................................................................36 4.3.1.2 Tình trạng tăng trưởng của ngành. ...............................................37 4.3.1.3. Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành..................................................................................37 4.3.1.4. Các rào cản thoát ra.....................................................................38 4.3.2. Khách hàng...........................................................................................38 4.3.2.1 Số lượng khách hàng trên thị trường............................................39 4.3.2.2. Thông tin mà khách hàng có được. .............................................40 4.3.2.3. Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty......................................40 4.3.2.4. Tính nhạy cảm đối với giá...........................................................40 4.3.2.5. Khả năng tìm khách hàng mới.....................................................41 4.3.3. Nhà cung cấp........................................................................................41 4.3.3.1. Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp...................................................42 4.3.3.2. Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp.............................................43 4.3.3.3. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đầu vào đối với tổng chi phí sản phẩm...................................................................................................43 4.3.3.4. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. ...............................................43 4.3.3.5. Sự tồn tại của nhà cung cấp thay thế ...........................................43 4.3.3.6. Mức độ chuẩn hóa đầu vào..........................................................44 4.3.3.7. Thông tin về nhà cung cấp...........................................................44 4.3.4. Đối thủ tiềm ẩn.....................................................................................44 4.3.4.1 Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành. .............................................................................................45 4.3.4.2. Yêu cầu về vốn............................................................................45 4.3.4.3. Sự khác biệt hoá sản phẩm. .........................................................46 4.3.4.4. Nguồn lực đặc thù (Bằng cấp).....................................................46 4.3.5. Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ....................................47 4.3.5.1. Chỉ số năng lực cạnh tranh trung bình của HAI NAM CO.,LTD .................................................................................................................. 46 4.3.5.2. Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. ..........................48 4.4 Một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. .............................................................................................................................. 49 4.4.1. Cơ sở đề ra giải pháp............................................................................49
  • 9.
    iii 4.4.1.1. Điểm mạnh..................................................................................49 4.4.1.2. Điểm yếu .....................................................................................49 4.4.1.3. Cơ hội..........................................................................................49 4.4.1.4. Đe doạ..........................................................................................49 4.4.2. Các chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.........................................................................................................50 4.4.3. Giải pháp thực hiện chiến lược.............................................................53 4.4.3.1. Giải pháp về quản trị ...................................................................53 4.4.3.2. Giải pháp về tài chính..................................................................53 4.4.3.3. Giải pháp về Marketing...............................................................53 4.4.3.4. Giải pháp về nhân sự ...................................................................54 4.4.3.5. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp..............................................54 CHƯƠNG V: KẾT LUẬN.......................................................................................56 5.1 Giới thiệu........................................................................................................56 5.2. Kết luận .........................................................................................................56 5.3. Hạn chế..........................................................................................................56 5.4. Đề xuất nghiên cứu tiếp theo.........................................................................57 TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................58 PHỤ LỤC ..................................................................................................................59
  • 10.
    iv DANH MỤC BẢNG   Bảng1. Mô hình ma trận SWOT ...........................................................................13 Bảng 2: Tiến độ thực hiện các bước nghiên cứu...................................................14 Bảng 3: Các bước xác định năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD...........15 Bảng 4: Lợi nhuận và năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD....................16 Bảng 5: 28 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.....17 Bảng 6: 10 yếu tố ảnh hưởng không đáng kể đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được loại bỏ .................................................................................22 Bảng 7: 2 yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được bổ sung..........................................................................................23 Bảng 8: Trọng số của 4 tác lực tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.................................................................................................................25 Bảng 9: Trọng số của 20 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.................................................................................................................25 Bảng 10: Số lượng mẫu khảo sát............................................................................27 Bảng 11: Các yếu tố và phương pháp thu thập số liệu...........................................28 Bảng 12: Thông tin chuyên gia của nghiên cứu sơ bộ ...........................................29 Bảng 13: Thông tin chuyên gia của nghiên cứu chính thức...................................29 Bảng 14: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2007-2008..........35 Bảng 15: Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD theo 4 tác lực ................48 Bảng 15: Các yếu tố của ma trận SWOT ...............................................................50 Bảng 16: Ma Trận SWOT ......................................................................................51
  • 11.
    v DANH MỤC HÌNH  Hình1: Năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter ................................................6 Hình 2: Bốn tác lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.............................................................................................................24 Hình 3: 4 yếu tố trong tác lực đối thủ cạnh tranh tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD...........................................................................36 Hình 4: 5 yếu tố trong tác lực khách hàng tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ..........................................................................................38 Hình 5: 7 yếu tố trong tác lực nhà cung cấp ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD....................................................................................42 Hình 6: 4 yếu tố trong tác lực đối thủ tiềm ẩn tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD....................................................................................45 Hình 7: Năng lực cạnh tranh trung bình của HAI NAM CO.,LTD....................47 Hình 8: Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. ....................................48 DANH MỤC SƠ ĐỒ    Sơ đồ 1: Bộ máy quản lý của HAI NAM CO.,LTD.........................................34
  • 12.
    vi DANH MỤC CÁCCHỮ VIẾT TẮT   D: Điểm. EFE - EFE matrix - External Factors Enviroment matrix: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. GTGT: Giá trị gia tăng. HAI NAM CO.,LTD: Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam. IE - Internal – External matrix: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài. IFE - IFE matrix – Internal Factors Evaluation matrix: Ma trận đánh giá nội bộ. IO – Input – Output: Vào-ra M. Porter : Michael E. Porter. NCC: Nhà cung cấp. QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix: Ma trận hoạch định chiến lược định lượng. SWOT: Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats : Mạnh – Yếu – Cơ hội – Nguy cơ. T : Trọng số. TNHH: Trách Nhiệm Hữu Hạn. TPHCM: Thành Phố Hồ Chí Minh. TV: Tivi. WTO - World Trade Organization: Tổ chức thương mại thế giới.
  • 13.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 1 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN 1.1. Lý do chọn đề tài Chính sách mở cửa và đổi mới kinh tế của Việt Nam trong những năm gần đây, đặc biệt là sự kiện Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế Giới (WTO) vào ngày 11-1-2007 đã mang lại nhiều sự khởi sắc cho kinh tế nước ta. Góp phần thúc đẩy sự phát huy tính năng động, sáng tạo và linh hoạt trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, cũng như đầu tư nước ngoài vào Việt Nam cũng tăng nhanh với các lĩnh vực ngày càng phong phú hơn, đã góp phần tạo ra môi trường kinh doanh mới năng động, hiệu quả hơn trong đó có ngành công nghiệp điện - điện tử. Việc Việt Nam gia nhập WTO đã mang lại cho ngành công nghiệp điện - điện tử những cơ hội lớn như tăng cường khả năng thâm nhập và thúc đẩy xuất khẩu do thị trường thế giới và khu vực được mở rộng và vị thế cạnh tranh bình đẳng hơn. Môi trường kinh doanh và đầu tư của ngành cũng đã được cải thiện, hành lang pháp lý minh bạch dẫn đến sức cạnh tranh lành mạnh hơn, không phân biệt đối xử giữacác thành phần kinh tế. Không những thế, còn giúp các công ty trong ngành có cơ hội tiếp cận tín dụng, công nghệ mới, thông tin thị trường thế giới, khu vực, các dịch vụ, cung cấp vật tư... của ngành tốt hơn. Khi gia nhập WTO, bên cạnh những thuận lợi nêu trên, doanh nghiệp cũng đồng thời phải đối mặt với những khó khăn. Một trong những khó khăn lớn nhất đó là việc Việt Nam phải dần từng bước dỡ bỏ hàng rào thuế quan, có nghĩa là việc bảo hộ của Nhà nước đối với các ngành sản xuất trong nước không còn nữa. Như thế thì các công ty sản xuất trong ngành công nghiệp điện - điện tử của nước ta sẽ phải đối phó với những thách thức và sự cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ nước ngoài. Khi cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài thì năng lực cạnh tranh sẽ quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Vì thế các công ty phải xác định được mình đang đứng ở vị trí nào trong ngành, điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ,... để đưa ra những chiến lược cạnh tranh phù hợp. Từ đó cho thấy: việc phân tíchđúng năng lực cạnh tranh của các công ty trong giai đoạn hiện nay là cần thiết. Vì vậy, trong thời gian thực tập tại Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam, em đã chọn và thực hiện đề tài: “ Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam”. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu - Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam. (HAI NAM CO.,LTD) - Đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD . 1.3. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về ngành kinh tế: phân tích năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. - Phạm vi về không gian: tìm hiểu các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.
  • 14.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 2 1.4. Phương pháp tiếp cận và thực hiện - Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu mô tả. - Phương pháp thu dữ liệu: + Nghiên cứu định lượng: bằng cách phỏng vấn trực tiếp với bản câu hỏi. + Nghiên cứu định tính: bằng cách nghiên cứu lý thuyết và phỏng vấn chuyên gia. - Phương pháp chọn mẫu: chọn mẫu theo nhóm. - Phương pháp phân tích số liệu: sử dụng công cụ Excel. 1.5. Ý nghĩa đề tài Đề tài nghiên cứu này có ý nghĩa thiết thực đối với “HAI NAM CO.,LTD” trong giai đoạn hiện nay, cụ thể như sau: (1) Giúp cho HAI NAM CO.,LTD có cái nhìn tổng quát về năng lực cạnh tranh của mình hiện nay. (2) Giúp cho HAI NAM CO.,LTD thấy được đâu là cơ hội, đâu là đe dọa gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp của mình. Đồng thời, công ty sẽ thấy được những điểm mạnh cần phát huy cũng như những điểm yếu cần tránh né hay khắc phục. 3) Kết hợp những vấn đề trên đề tài này còn giúp cho HAI NAM CO.,LTD có những chiến lược cạnh tranh phù hợp trong hiện tại và tương lai.
  • 15.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam 1 Lê Chí Hoà. 04.08.2008. Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO. Đọc từ: http://www.mba- 15.com/view_news.php?id=1083 (đọc ngày 20.02.2009). SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 3 CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. Giới thiệu Chương 1 đã giới thiệu cơ bản về vấn đề nghiên cứu với việc trình bày cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu cũng như ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu này. Chương 2 sẽ trình bày những nội dung liên quan đến cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu và mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter. 2.2. Lý thuyết về cạnh tranh 2.2.1 Cạnh tranh ( Competition) Cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên bản chất cạnh tranh này không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đốithủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. (MichealPorter, 1996)1 2.2.2 Năng lực cạnh tranh Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta thường sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh. Khái niệm năng lực cạnh tranh được xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ,... Ở luận văn này chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh của ngành / công ty được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất. Hiệu quả của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh được đánh giá dựa trên mức chi phí thấp. Chi phí sản xuất thấp không chỉ là điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh mà còn đóng góp tích cực cho nền kinh tế. Theo quan điểm của Van Duren, Martin và Westgren thì năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận cũng như thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước. Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, công nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm, chi phí đầu vào… Lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh của công ty / ngành dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, bảo đảm cho ngành / công ty đứng vữngtrước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế. (Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước, Tập thể tác giả)
  • 16.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam 2 Lê Chí Hoà. 04.08.2008. Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO. Đọc từ: http://www.mba- 15.com/view_news.php?id=1083 (đọc ngày 20.02.2009). SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 4 Còn “Quan điểm quản trị chiến lược” của M. Porter thì cho rằng chiến lược cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí của công ty để phát huy các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng (Chiến lược cạnh tranh, M. Porter) Tổng hợp các trường phái lý thuyết, trên cơ sở năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. 2.2.3 Lợi thế cạnh tranh (Competition Advantage) Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn. (Micheal Porter, 1985)2 Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy, các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh. 2.2.4. Tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trường, hội nhập như hiện nay thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một tất yếu khách quan trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Nó không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà còn quyết định đến sự sống còn của các doanh nghiệp. Nếu không xác định được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các doanh nghiệp không chỉ thất bại trên sân khách mà còn gánh chịu những hậu quả tương tự trên sân nhà. Vì thế, mỗi doanh nghiệp phải xác định được vị trí của mình trong ngành, đối thủ cạnh tranh chính của mình gồm những ai, ... để từ đó đưa ra những chiến lược cạnh tranh phù hợp với xu hướng phát triển của ngành nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty và đạt được vị thế mà tại đó công ty có khả năng chống chọi, phát huy được thế mạnh của mình trước những tác động của các công ty trong ngành. 2.3. Mô hình nghiên cứu 2.3.1. Các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của công ty Có nhiều mô hình được sử dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của công ty: ma trận SWOT, phuơng pháp phân tích kinh tế và môi truờng thông qua mô hình Input và Output, ma trận về các yếu tố môi truờng nội bộ,… và mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter. Ma trận SWOT: đây là công cụ hữu ích giúp cho các công ty tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức quản lý cũng như trong kinh doanh. Các công
  • 17.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 5 ty thường vận dụng ma trận SWOT để xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, … Không những thế các công ty còn sử dụng ma trận SWOT trong để xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của công ty,… Ma trận SWOT là sự đánh giá chủ quan các dữ liệu được tổ chức theo một trình tự logic để từ đó thảo luận và ra quyết định hợp lý nhất. Phuơng pháp phân tích kinh tế và môi truờng thông qua mô hình Input và Output: đây là mô hình khá mới ở Việt Nam. Mô hình này dựa trên sự phân tích trực tiếp các nhân tử Vào - Ra (IO) để tính các chỉ tiêu bảo hộ, tính toán về lợi thế cạnh tranh, mở rộng để lập ma trận hạch toán xã hội và mô hình cân bằng tổng thể. Ma trận về các yếu tố môi truờng nội bộ: phương pháp này được xây dựng dựa trên các yếu tố được tập hợp của sự điều tra từ các nhà quản trị doanh nghiệp,các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý kiến từ khách hàng. Sau đó, sẽ tiến hành đánh giá khách quan tầm quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận. Cũng như ma trận SWOT thì nhược điểm của ma trận các yếu tố mội trường nội bộ vẫn mang tính khách quan. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: đây là phương pháp được xây dựng dựa trên 5 yếu tố cơ bản trong quá trình kinh doanh của công ty, cụ thể là: (1) đối thủ cạnh tranh, (2) sản phẩm thay thế, (3) đối thủ tiềm ẩn, (4) nhà cungứng, (5) khách hàng. Khi sử dụng phương pháp này, các công ty sẽ phân tích được một cách khá tổng quát những nhân tố tác động đến hoạt động kinh doanh cũng như khả năng cạnh tranh của công ty trước đối thủ cạnh tranh. 2.3.2. Lựa chọn mô hình nghiên cứu Từ những mô hình nghiên cứu trên, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter được lựa chọn làm mô hình nghiên cứu vì những lý do sau: - Mô hình năm lực lượng cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Porter. Bên cạnh đó, mô hình này phân tích năng lực cạnh tranh của công ty từ yếu tố đầu vào, khả năng cạnh tranh trước các đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế, đến cả những yếu tố mà khách hàng mong muốn có được từ sản phẩm. - Mô hình này đã được nhiều nhà nghiên cứu ứng dụng vào phân tích năng lực cạnh tranh của ngành. 2.4. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
  • 18.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 6 Hình 1: Năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter 2.4.1. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry) Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động. Trên thực tế, các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình. Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, và các nhà phân tích chiến lược rất quan tâm đến những điểm khác biệt đó. Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập trung của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration – CR) là một trong những chỉ số phải kể đến đầu tiên. Chỉ số này cho biết phần trăm thị phần và tỷ lệ thị trường của các hãng lớn trong ngành đang nắm giữ, kiểm soát. Chỉ số CR càng cao cho thấy mức độ tập trung thị phần vào các hãng lớn nhất càng lớn, đồng nghĩa với việc ngành đó có mức độ tập trung cao. Nếu chỉ có một số hãng nắm giữ phần lớn thị phần, thì ngành sẽ mang tính cạnh tranh ít hơn (gần với độc quyền bán). Tỷ lệ tập trung thấp cho thấy ngành có rất nhiều đối thủ, trong đó không có đối thủ nào chiếm thị phần đáng kể. Các thị trường gồm nhiều “mảnh ghép” này được cho là có tính cạnh tranh. Tuy nhiên, tỷ lệ tập trung không phải là chỉ số duy nhất, bởi vì xu hướng định nghĩa ngành mang nhiều thông tin hơn so với sự phân bố thị phần. Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó được coi là “có kỷ luật”. Kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong ngành, vai trò của hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung. Trong những ngành có mức độ cạnh tranh thấp, các động thái cạnh tranh chắcchắn bị hạn chế một cách không chính thức. Tuy nhiên, một công ty không chấp
  • 19.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 7 Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác buộc phải trả đũa, thì tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên. Cường độ cạnh tranh thường được miêu tả là tàn khốc, mạnh mẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗ lựcgiành lợi thế cạnh tranh đến mức nào. Để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau: - Thay đổi giá – tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn. - Tăng sự khác biệt của sản phẩm – cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổi mới sản phẩm. - Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo – dùng hội nhập theo chiều dọc hoặc sử dụng một kênh phân phối mới chưa có trong ngành. - Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp. Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây: - Số lượng công ty lớn: Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi. Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí chi phối thị trường. - Thị trường tăng trưởng chậm: Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần. Trong một thị trường tăng trưởng cao, các hãng có khả năng tăng doanh thu có thể chỉ do thị trường được mở rộng. - Các chi phí cố định cao: Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành có tính kinh tế theo quy mô, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng. Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt đượcmức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm. Như vậy, các hãng sẽ phải bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường, và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên. - Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng: Đặc điểm này khiến nhà sản xuất muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt. Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên dữ dội. - Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp: Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng. - Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp: Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnh tranh cao. Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh. - Khả năng thay đổi chiến lược cao: Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra khi một hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc cótiềm năng giành được nhiều lợi nhuận hơn. Tình huống này cũng làm tăngtính cạnh tranh trong ngành.
  • 20.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 8 - Các rào cản “thoát ra” cao: Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu một chi phí cao, nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa. Vìthế hãng buộc phải cạnh tranh. Rào cản này làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không thuận lợi lắm. Một rào cản phổ biến là tính đặc trưng của tài sản cố định. Khi nhà máy và thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì khó có thể báncác tài sản đó cho những ngành khác. Việc hãng Litton Industries giành được các thiết bị của hãng đóng tàu Ingall Shipbuilding minh họa rõ điều này. Litton đã rất thành công trong thập kỷ 1960 với các hợp đồng đóng tàu cho Hải quân. Nhưng khi chi quốc phòng của Mỹ giảm xuống, Litton nhận thấy rõ khả năng giảm doanh số cũng như lợi nhuận. Hãng quyết định cơ cấu lại, nhưng việc từ bỏ xưởng đóng tàu không thực hiện được, do không bán được các thiết bị đóng tàu đắt tiền và mang tính chuyên môn hóa cao. Cuối cùng, Litton buộc phải ở lại trong thị trường đóng tàu đang xuống dốc. - Tính đa dạng của các đối thủ: với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và triết lý khác nhau làm cho ngành kinh doanh trở nên không ổn định. Có những công ty tăng trưởng không tuân theo quy luật làm cho các công ty khác không đánh giá được chính xác tình hình thị trường, vì thế, tính cạnh tranh cũng không ổn định và có chiều hướng tăng lên. Ngành kinh doanh bệnh viện là một điển hình. Ngành này bao gồm nhiều loại: các bệnh viện trước đây là các tổ chức từ thiện hoặc tổ chức cộng đồng, bệnh viện có mối liên hệ với các tổ chức tôn giáo hoặc trường đại học và các bệnh viện hoạt động vì lợi nhuận. Sự hỗn hợp các triết lý hoạt động đôi khi dẫn tới cạnh tranh dữ dội giữa các bệnh viện để lôi kéo bệnh nhân đến khám bệnhvà điều trị. Song đôi khi, các bệnh viện này lại phối hợp với nhau để giải quyết những vấn để y tế cộng đồng, ví dụ như cùng hoạch định chiến lượcchống dịch bệnh. - Sự sàng lọc trong ngành: Thị trường tăng trưởng và có cơ hội thu được lợi nhuận cao khuyến khích các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường và các doanh nghiệp cũ tăng sản lượng. Do vậy trong ngành sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Đến một lúc nào đó, mức độ tăng trưởng chậm lại và thị trường trở nên bão hòa, tạo nên tình huống cung vượt quá cầu. Khi đó cuộc sàng lọc diễn ra, cạnh tranh dữ dội dẫn đến chiến tranh giá cả và một số công ty phá sản. 2.4.2. Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes) Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thếlàm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế này thường đến từ các sản phẩm bên ngoài ngành. Giá của các lon đựng nước bằng nhôm bị cạnh tranh bởi giá của
  • 21.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 9 Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành, thông qua sự cạnh tranh giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến các khía cạnh khác khi đánh giá về mối nguy cơ này. Hãy xem xét khả năng thay thế của các loại truyền hình: trạm truyền hình địa phương truyền đến TV từng nhà nhờ tín hiệu vô tuyến, nhưng dịch vụ này có thể bị thay thế bởi dịch vụ truyền hình cáp, vệ tinh hay truyền hình bằng đường điện thoại. Các công nghệ mới và cơ cấu thay đổi của các phương tiện giải trí cũng góp phần tạo nên sự cạnh tranh giữa các phương tiện giải trí có khả năng thay thế lẫn nhau này, trừ những vùng xa xôi, nơi truyền hình cáp khó có thể cạnh tranh chống lại truyền hình miễn phí qua ăng-ten với rất ít chương trình giải trí để phục vụ khách hàng. Nguy cơ thay thế thể hiện ở: - Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm. - Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng. - Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế. 2.4.3. Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power) Sức mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua –tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá. Nếu khách hàng mạnh, họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm. Có rất ít hiện tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mối quan hệ không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua. Khách hàng có sức mạnh lớn khi: - Khách hàng có tính tập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị phần lớn. - Khách hàng mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh phân phối hoặc sản phẩm đã được chuẩn hóa. - Khách hàng có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất. Khách hàng yếu trong những trường hợp sau: - Trường hợp sát nhập xảy ra: nhà sản xuất có khả năng sát nhập hoặc mua hãng phân phối/bán lẻ, chẳng hạn như các hãng sản xuất phim thường có thể mua lại các rạp chiếu phim. - Chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, thường do sản phẩm không được chuẩn hóa, vì thế khách hàng không thể dễ dàng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác được. - Có rất nhiều khách hàng, vì thế không khách hàng nào có ảnh hưởng đáng kể đến sản phẩm hoặc giá sản phẩm. Hiện tượng này xảy ra với hầu hết các loại hàng hóa tiêu dùng.
  • 22.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 10 - Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua. 2.4.4. Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power) Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động, các bộ phận cấu thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua – bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp các nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm. Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành. Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp: - Mức độ tập trung của các nhà cung cấp: Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao. Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì doanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp khác, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá. Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao, chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối vớicác bệnh viện là rất lớn. - Mức độ chuẩn hóa của đầu vào: Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ. - Chi phí thay đổi nhà cung cấp: Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ. - Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất: chẳng hạn như hãng sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu, hay hãng Baxter International – nhà sản xuất các thiết bị y tế - mua lại nhà phân phối American Hospital Supply. Khả năng này càng cao thì sức mạnh củanhà cung cấp càng lớn. - Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua: Trong giao dịch thương mại, sức mạnh của khách hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp. Sức mạnh này được thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không mua sản phẩm. 2.4.5. Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry) Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra” tự do. Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là không đáng kể. Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những
  • 23.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 11 Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường của thị trường. Chẳng hạn như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoán rằng sẽ có thêm các hãng muốn xâm nhập vào thị trường để được hưởng mức lợi nhuận cao đó, khiến lợi nhuận của các hãng trong ngành giảm dần. Khi lợi nhuận giảm, chúng ta lại dự đoán rằng một số công ty sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân bằng thị trường được tái lập. Giá giảm, hoặc dự đoán rằng giá sẽ giảm trong tương lai, ngăn cản các đối thủ tiềm năng bước vào thị trường. Các công ty sẽ ngần ngại không muốn tham gia một thị trường bất ổn, đặc biệt là nếu việc tham gia thị trường đòi hỏi phải tốn một khoản chi phí khởi sự lớn. Đó là những điều chỉnh thông thường của thị trường, nhưng nếu các hãng cố tình giữ giá thấp để duy trì mức lợi nhuận thấp của cả ngành (việc tập hợp các hãng thực hiện biện pháp này sẽ bị coi là hành động phi pháp) như một chiếnlược để ngăn cản những công ty khác không bước chân vào thị trường, thì việc đặtgiá để ngăn cản gia nhập đó chính là một rào cản gia nhập. Các rào cản gia nhập là những quy định đặc trưng của một ngành. Các rào cản này làm giảm tốc độ tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận ổn định cho các công ty đang hoạt động trong ngành. Xét từ góc độ chiến lược, các hãng có thể tạo ra, hoặc khai thác các rào cản này để tăng lợi thế cạnh tranh của mình. Các rào cản gia nhập có thể bắt nguồn từ một số nguyên nhân chủ yếu sau đây: - Chính phủ tạo nên các hàng rào: Mặc dù vai trò chính của chính phủ trong thị trường là duy trì cạnh tranh công bằng và lành mạnh thông qua các hành động chống độc quyền, nhưng chính phủ vẫn hạn chế cạnh tranh thông qua việc chấp nhận độc quyền và ban hành các quy định. - Bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là một rào cản gia nhập: Các ý tưởng và kiến thức giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh được coi là sở hữu cá nhân sau khi được cấp bằng sáng chế và ngăn không cho những người khác áp dụng kiến thức này. Đây cũng là một rào cản gia nhập. - Tính đặc trưng của tài sản hạn chế cổng vào ngành: Đặc trưng tài sản đôi khi có thể khiến công ty sử dụng tài sản đó để sản xuất một sản phẩm hoàn toàn khác. Tính đặc trưng của tài sản tạo thành hàng rào gia nhậpbởi hai lý do. Thứ nhất, khi các công ty đã có những tài sản mang tính chuyên môn hóa cao, họ sẽ quyết liệt chống lại nỗ lực muốn gia nhập ngành của các công ty mới nhằm mục đích giữ vững thị phần của mình. Các công ty mới gia nhập có thể thấy trước mức độ cạnh tranh dữ dộinày. Thứ hai là khi một ngành đòi hỏi công nghệ hoặc nhà máy hay thiết bị có tính chuyên môn hóa cao, thì các công ty muốn tham gia hoạt động trong ngành sẽ ngần ngại trong việc đầu tư để có được các tài sản đó – vì những tài sản có tính chuyên môn cao như vậy rất khó bán nếu doanh nghiệp thua lỗ và muốn rút lui khỏi thị trường. - Tính kinh tế theo quy mô: Sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất được gọi là Quy mô có chi phí nhỏ nhất (Minimum Efficient Scale – MES) - chi phí sản xuất từng đơn vị sản phẩm đạt mức thấp nhất đồng nghĩa với việc mức sản xuất có hiệu quả chi phí cao nhất. Nếu đã biết MES của các doanh nghiệp trong một ngành là bao nhiêu, thì chúng ta có thể xác định lượng thị phần cần thiết để có chi phí gia nhập thấp hoặc tương đương với
  • 24.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 12 - Các rào cản đối với việc thoát ra khỏi ngành cũng tương tự như các rào cản gia nhập: Rào cản thoát ra hạn chế khả năng rời khỏi thị trường của công ty và vì thế có thể làm cho mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn – vì không thể rời bỏ ngành, nên công ty buộc phải cạnh tranh để tồn tại. 2.5. Ma trận SWOT Ma trận SWOT cho phép ta đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự phối hợp hợp lý giữa khả năng của doanh nghiệp với tình hình môi trường.  S: Strenghts: các mặt mạnh Là những gì mà công ty làm tốt hơn đối thủ, hoặc công ty có mà đối thủ không có (còn gọi là năng lực vượt trội)  W: Weaknesses: Các mặt yếu Là những gì mà công ty làm kém hơn so với đối thủ, hoặc đối thủ có mà công ty không có.  O: Opportunities: Các cơ hội Là những sự kiện do môi trường bên ngoài mang tới có lợi cho công ty. T: Threatens: Các nguy cơ/đe dọa Là những sự kiện do môi trường bên ngoài mang tới có thể đem tới bất lợi cho công ty (có thể ảnh hưởng tới sự tồn tại/khả năng sinh lợi/vị thế cạnh tranh của công ty).
  • 25.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 13 Bảng 1. Mô hình ma trận SWOT Môi trường ngoại vi Yếu tố nội bộ Cơ hội (O) O1, O2, O3,……………….. Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài doanh nghiệp. Nguy cơ (T) T1, T2, T3,…………...…… Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp. Điểm mạnh (S) S1, S2, S3,………………... Liệt kê các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp. Phối hợp S+O Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội. Phối hợp S+T Sử dụng điểm mạnh để hạn chế/ né tránh đe dọa. Điểm yếu (W) W1, W2, W3,…………….. Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp Phối hợp W+O Khai thác cơ hội để lấp chỗ yếu kém. Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội. Phối hợp W+T Khắc phục điểm yếu để giảm bớt nguy cơ Ma trận SWOT chỉ đưa ra những phương án chiến lược khả thi chứ không phải là kỹ thuật lựa chọn chiến lược cuối cùng. Nó không giúp cho doanh nghiệp quyết định chiến lược nào tốt nhất mà đó là nhiệm vụ của các công cụ khác. Trong sốcác phương án ê1n lược phát triển trong ma trận SWOT, doanh nghiệp chỉ chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện. 2.6. Tóm tắt Trong chương này đã trình bày: (1) Cơ sở lý thuyết gồm: khái niệm năng lực cạnh tranh, tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh; (2) Mô hình nghiên cứu gồm: các mô hình phân tích, lựa chọn mô hình; (3) Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter. Phần tiếp theo sẽ trình bày cụ thể thiết kế nghiên cứu, nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức tập trung vào vấn đề thu thập và phương pháp phân tích số liệu.
  • 26.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 14 CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Giới thiệu Chương 2 đã trình bày tổng quan về cơ sở lý thuyết, năng lực cạnh tranh và mô hình nghiên cứu, sang Chương 3 sẽ trình bày việc ứng dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter vào nghiên cứu, cách thức thu thập số liệu và phương pháp phân tích. 3.2. Thiết kế nghiên cứu Như đã trình bày, nghiên cứu được tiến hành theo hai bước như sau: Bảng 2: Tiến độ thực hiện các bước nghiên cứu Bước Dạng Phương pháp Kỹ thuật 1 Nghiên cứu sơ bộ Định tính Phỏng vấn chuyên gia N = 3 2 Nghiên cứu chính thức Định lượng Phỏng vấn trực tiếpkhách hàng và chuyên gia của HAI NAM CO.,LTD 3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ Bước đầu của nghiên cứu sẽ tiến hành nghiên cứu lý thuyết mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter để từ đó đưa ra những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. Sau đó, tiến hành phỏng vấn ý kiến của chuyên gia để hiệu chỉnh và bổ sung các yếu tố. Sau quá trình phỏng vấn chuyên gia, sẽ đưa ra những yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD, từ đó làm cơ sở cho việc tiến hành thu thập số liệu cần thiết và thực hiện nghiên cứu chính thức. 3.2.2 Nghiên cứu chính thức Dựa vào những yếu tố đã được rút ra từ bước nghiên cứu sơ bộ sẽ đưa vào nghiên cứu chính thức. Các yếu tố được tiến hành thu thập số liệu bằng cách phỏng vấn ý kiến của chuyên gia và khách hàng của HAI NAM CO.,LTD, sau đó tiến hành tổng hợp và phân tích bằng công cụ Excel.
  • 27.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 15 Bảng 3: Các bước xác định năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Công việc Phương pháp Kết quả 1. Lập danh mục các yếu tố thuộc 5 tác lực tác động đến ngành sản xuất tủ điện Nghiên cứu lý thuyết 28 yếu tố 2. Tiến hành hiệu chỉnh các yếu tố: - Loại bỏ các yếu tố tác động không đáng kể. - Bổ sung các yếu tố tác động mạnh đến ngành. Ý kiến chuyên gia Có 4 tác lực gồm 20 yếu tố 3. Trọng số mức tác động đến năng lực cạnh tranh (4 tác lực) Chuyên gia phân bổ 10 điểm cho 4 tác lực. Trọng số cho từng tác lực. 4. Trọng số theo mức tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD theo từng yếu tố (20 yếu tố) Chuyên gia phân bổ 10 điểm cho từng yếu tố trong mỗi tác lực. Trọng số của từng yếu tố. 5. Tính trọng số (T) của mỗi yếu tố với tổng điểm là 100. Bình quân gia quyền. Trọng số của mỗi yếu tố theo tổng thể. 6. Xác định mức tác động của từng yếu tố đến công ty theo những mức tác động khác nhau. Khảo sát một số công ty trong ngành và khách hàng của HAI NAM CO.,LTD. Số liệu sơ cấp 7. Tính điểm (D) của các yếu tố theo mức tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty. Quy đổi thang điểm và tính trung bình cộng. Mức độ tácđộng chưa trọngsố. 8. Xác định năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD (N) ∑Di x Ti  Trung bình N=300  thang điểm từ 1 – 5, trung bình là 3 và Bản câu hỏi thiết kế mức trung bình là 3. Mức trung bình năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được xác định: 3 x Tổng điểm (T) = 3 x 100 = 300. 3.3 Kết quả nghiên cứu sơ bộ 3.3.1. Năm tác lực và năng lực cạnh tranh Qua bước nghiên cứu sơ bộ cho thấy một số đặc điểm đáng chú ý của HAI NAM CO.,LTD và ngành sản xuất tủ điện hiện nay như sau: - Cạnh tranh trong nội bộ ngành hiện nay khá cao: có tất cả 10 doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành sản xuất tủ điện trên địa bàn TPHCM.
  • 28.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 16 - Nguy cơ thấp từ sản phẩm thay thế do sản phẩm tủ điện là một sản phẩm có những tính chất đặc trưng riêng biệt. - Khách hàng của HAI NAM CO.,LTD chiếm ưu thế trong việc thương lượng với công ty. - Rào cản gia nhập ngành tương đối thấp nên trong giai đoạn hiện nay có khá nhiều công ty ngoài ngành đang có xu hướng gia nhập ngành. - Nhà cung cấp ứng của HAI NAM CO.,LTD bao gồm các đối tượng: thiết bị điện, nguyên liệu thô (thép, đồng), lao động, điện, nước, internet,… Trong đó giá thành sản phẩm được chi phối như sau: thiết bị điện chiếm 70%, lao động chiếm10%, nguyên liệu thô 10%, 10% còn lại là chi phí khác. Do đó, khi tiến hành phân tích nhà cung cấp đối với công ty sẽ tiến hành phân tích nhà cung cấp thiết bị điện.Và sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp đối HAI NAM CO.,LTD tương đối yếu. Bảng 4: Lợi nhuận và năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Lợi nhuận Năng lực cạnh tranh Cạnh tranh trong nội bộ ngành cao Thấp Cao Nguy cơ của sản phẩm thay thế thấp Cao Cao Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp thấp Cao Cao Sức mạnh thương lượng của khách hàng cao Thấp Thấp/Cao Rào cản gia nhập ngành thấp Thấp Thấp/Cao 3.3.2. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Thông qua việc nghiên cứu lý thuyết của mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter cùng với những kết quả của bước nghiên cứu sơ bộ, tiến hành đưa ra các yếu tố thuộc năm tác lực có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. Gồm 28 yếu tố và được diễn giải như sau:
  • 29.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 17 Bảng 5: 28 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Các yếu tố tác động Giải thích Đối thủ cạnh tranh 1. Số lượng công ty lớn trong ngành. Có nhiều công ty lớn trong ngành sẽ làm cho mức độ cạnh tranh cao hơn. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. Có ít công ty lớn trong ngành sẽ làm cho mức độ cạnh tranh thấp hơn. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. 2. Tình trạng tăng trưởng của ngành. Thị trường tăng trưởng nhanh làm giảm mức độ cạnh tranh của các công ty trong ngành. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp Thị trường tăng trưởng chậm làm cho các công ty cạnh tranh với nhau nhiều hơn để giữ thị phần, lợi nhuận. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 3. Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành. - Tồn tại nhiều sự khác biệt sản phẩmđược khách hàng chấp nhận=> Năng lực cạnh tranh của công ty cao. - Không có sự khác biệt sản phẩm => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. 4. Tính đa dạng của đối thủ cạnh tranh. Sự đa dạng về: văn hóa, lịch sử, mục tiêu và triết lý kinh doanh … của đối thủ sẽ làm cho ngành trở nên không ổn định và mức độ cạnh tranh sẽ tăng lên. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 5. Tính sàng lọc trong ngành. Nếu ngành đang rơi vào tình trạng bão hòa hay tăng trưởng chậm sẽ tạo ra sựsàng lọc. Khi sự sàng lọc diễn ra thì mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành sẽ trở nên gay gắt hơn. => Nănglực cạnh tranh của công ty cao. 6. Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa. Nếu nhãn hiệu hàng hóa không ảnh hưởng đến quyết định mua hàng thì lúc đó mức độ cạnh tranh của các công ty trong ngànhtrở nên gay gắt hơn. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao.
  • 30.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 18 Sản phẩm thay thế 1. Giá và công dụng của các sản phẩm thay thế. - Nếu giá thấp mà công dụng của sản phẩm thay thế cao hơn sẽ làm giảm lợi thế cạnh của các công ty trong ngành. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. - Nếu giá cao mà công dụng của sản phẩm thay thế thấp hơn sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh của công ty trong ngành. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 2. Chi phí chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế. - Khi chi phí chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế cao sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty trong ngành. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. - Ngược lại, với chi phí chuyển đổi thấp sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. 3. Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng. - Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng cao sẽ làm cho mức độ cạnh tranh tăng lên. => Năng lực cạnhtranh của công ty cao. - Ngược lại, nếu xu hướng này thấp thì tính cạnh tranh sẽ được giảm xuống. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. Khách hàng 1. Số lượng khách hàng trên thị trường. - Số lượng khách hàng nhiều sẽ tạo điều kiện tốt cho các công ty trong ngành có đầu ra, tính cạnh tranh thấp. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. - Ngược lại, nếu trên thị trường có quá ít khách hàng thì mức độ cạnh tranh sẽ lớn hơn do khó tìm đầu ra. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao.
  • 31.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 19 2. Mức độ tập trung của khách hàng. - Khách hàng có tính tập trung cao sẽ làm tăng mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. - Ngược lại, khi tính tập trung của khách hàng thấp thì mức độ cạnh tranh sẽ được giảm xuống. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. 3. Thông tin khách hàng có được. - Khi khách hàng có được nhiều thông tin về các công ty trong ngành thì họ sẽ đưa ra sự so sánh, lựa chọn sẽ làm tăng mức độ cạnh tranh. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. - Ngược lại thì mức độ cạnh tranh sẽ được giảm xuống. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. 4. Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế. - Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế càng cao thì mức độ cạnh tranh của các công ty trong ngành đối với sản phẩmthay thế cũng cao hơn. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. - Khi không có sản phẩm thay thế sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh của các công ty trong ngành. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. 5. Tính nhạy cảm đối với giá. Khách hàng có tính nhạy cảm về giá cao sẽ làm tăng sức mạnh thương lượng của họ với các công ty trong ngành. Nếu sản phẩm của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam có giá tương đối thấp hơn các công ty trong ngành => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 6. Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty trong ngành. - Sản phẩm của các công ty trong ngành khá giống nhau sẽ làm tăng mức độ cạnh tranh. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. - Sản phẩm của các công ty trong ngành có những điểm khác nhau về: mẫu mã, chất lượng, chủng loại,… làm giảm mức độ cạnh tranh. => Năng lực cạnh tranhcủa công ty thấp.
  • 32.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 20 7. Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa. Khi khách hàng chú ý nhiều đến nhãnhiệu hàng hóa thì mức độ cạnh tranh sẽcao hơn. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 8. Khả năng tìm khách hàng mới. - Nếu khả năng tìm kiếm khách hàng mới của HAI NAM CO.,LTD trên thị trường càng cao sẽ làm tăng sức mạnh thương lượng với khách hàng. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. - Khả năng tìm kiếm khách hàng mới của HAI NAM CO.,LTD càng thấp sẽ làmgiảm khả năng thương lượng với khách hàng. => Năng lực cạnh tranh của công tythấp. Nhà cung cấp 1. Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp. - Tỷ trọng mua hàng của công ty với các nhà cung cấp được chia đều cho nhiều nhà cung cấp sẽ làm giảm sức mạnh thương lượng của họ đối với công ty. => Năng lực cạnh tranh công ty cao. - Khi có nhà cung cấp nắm phần lớn nguồn cung cấp đầu vào cho công ty thì sẽ làm tăng sức mạnh thương lượng của họ. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. 2. Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp. Giữa các nhà cung cấp không tồn tại sự khác biệt sẽ làm giảm sức mạnh thương lượng của họ, các công ty trong ngành sẽ có lợi thế hơn. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 3. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí. - Nếu có sự ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đầu vào đối với tổng chi phí càng cao thì sẽ góp phần tạo nên sức mạnh thương lượng cho nhà cung cấp. => Năng lựccạnh tranh của công ty thấp. - Ngược lại nều chi phí này là không lớn => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 4. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao thì công ty sẽ phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, sức mạnh thương lượng của công ty sẽ giảm xuống. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp.
  • 33.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 21 5. Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế. Có nhiều nhà cung cấp thay thế sẽ làm giảm sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp cũng như công ty ít phụ thuộc vào họ. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 6. Mức độ chuẩn hóa đầu vào. Đầu vào được chuẩn hóa làm tăng mức độ cạnh tranh giữa các nhà cung cấp, cũng như làm giảm sức mạnh của họ. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 7. Thông tin về nhà cung cấp. Thông tin về nhà cung cấp nhiều sẽ tạo điều kiện cho các công ty lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất, do đó sẽ làm giảm sức mạnh thương lượng của họ. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 8. Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành. Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành càng cao thì sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp càng lớn. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. Đối thủ tiềm ẩn 1. Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của công ty ngoài ngành. - Nếu các công ty ngoài ngành dễ dàng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào thì họ sẽ dễ dàng gia nhập ngành. => Năng lực cạnh tranh của công ty thấp. - Ngược lại, nếu như khó tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào thì các công ty ngoài ngành khó gia nhập => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 2. Yêu cầu về vốn. Yêu cầu về vốn đối với các công ty khi muốn gia nhập ngành càng cao thì đây là rào cản các công ty ngoài ngành. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. 3. Sự khác biệt sản phẩm. Nếu không có những khác biệt về sản phẩm giữa các công ty mới gia nhập ngành sẽ làm cho sự cạnh tranh lớn hơn. => Năng lực cạnh tranh của công ty cao. Với các yếu tố được đề cập ở trên tiến hành phỏng vấn trực tiếp bằng bản câu hỏi với 3 chuyên gia trong HAI NAM CO.,LTD có trình độ đại học và đã có nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong ngành sản xuất tủ điện để tiến hành loại bỏ những yếu tố không ảnh hưởng và bổ sung những yếu tố ảnh hưởng đến ngành. Qua quá
  • 34.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 22 trình phỏng vấn chuyên gia kết quả thu được là các chuyên gia đề nghị loại bỏ tác lực sản phẩm thay thế, theo các chuyên gia do tủ điện là một sản phẩm có tính riêng biệt nên không có sản phẩm nào có thể thay thế được nó, khách hàng chỉ có thể sử dụng tủ điện hoặc không sử dụng. Bên cạnh đó, các chuyên gia còn tiến hành hiệu chỉnh các yếu tố, cụ thể là: - Loại bỏ 10 yếu tố mà chuyên gia cho rằng không ảnh hưởng hay ảnh hưởng không đáng kể đến ngành. - Bổ sung 2 yếu tố mà chuyên gia cho rằng có sự ảnh hưởng đáng kể đến ngành. Bảng 6: 10 yếu tố ảnh hưởng không đáng kể đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được loại bỏ Yếu tố Lý giải 1. Tính đa dạng của đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh không đa dạng lắm về: văn hoá, lịch sử, cũng như không có sự tăng trưởng đột biến của các công ty trong ngành nên yếu tố này ảnh hưởng không lớn đến năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành. 2. Tình trạng sàng lọc của ngành. Ngành sản xuất tủ điện hiện nay chưa rơi vào tình trạng bão hoà nên yếu tố này ảnh hưởng không lớn đến năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành. 3. Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hoá. Nhãn hiệu hàng hóa ảnh hưởng không đáng kể đến sự cạnh tranh của các công ty trong ngành. 4. Giá cả và công dụng của sản phẩm thay thế. Tủ điện là một sản phẩm mà hiện nay chưa có sản phẩm nào có thể thay thế tủ điện được. Khách hàng chỉ có thể sử dụng hoặc không sử dụng tủ điện màthôi. 5. Chi phí chuyển đổi sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng. 6. Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng. 7. Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế. 8. Mức độ tập trung của khách hàng. Do tính chất của ngành tủ điện mua hàng theo nhu cầu của từng công ty nên trên thị trường không có khách hàng nào nắm giữ thị phần lớn.
  • 35.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 23 9. Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hoá. Khách hàng ít quan tâm đến nhãn hiệu sản phẩm nên đây là yếu tố có ảnh hưởng không đáng kể đến năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành. 10. Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành. Không có nhiều sự khác biệt giữa chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành nên yếu tố này ảnh hưởng không lớn đến năng lực cạnh tranh của các công ty trong ngành. Bảng 7: 2 yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được bổ sung Yếu tố Lý giải 1. Rào cản thoát ra. Tính chất đặc trưng của tài sản cố định trong ngành không cao nhưng sẽ rất khó trong việc tìm người để chuyển đổi tài sản cố định. 2. Nguồn lực đặc thù ( Bằng cấp). Các công ty ngoài ngành muốn gia nhập ngành cần có bằng cấp vì khách hàng quan tâm đến chất lượng sản phẩm làm ra có đúng theo tiêu chuẩn không? Bằng cấp là một bằng chứng giúp khách hàng tin vào chất lượng sản phẩm của các công ty. Từ cơ sở lý thuyết kết hợp với nhận xét của chuyên gia về ngành, cho thấy mô hình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được quyết định bởi 4 nhóm yếu tố: (1) đối thủ cạnh tranh, (2) khách hàng, (3) nhà cung cấp, (4) đối thủ tiềm ẩn.
  • 36.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 24 Đối thủ tiềm ẩn 1. Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành. 2. Yêu cầu về vốn. 3. Sự khác biệt sản phẩm. 4. Nguồn lực đặc thù. Nhà cung cấp (NCC) 1. Tỷ trọng giữa các NCC. 2. Sự khác biệt giữa các NCC. 3. Chi phí chuyển đổi NCC. 4. Sự tồn tại NCC thay thế. 5. Mức độ chuẩn hóa đầu vào. 6. Thông tin nhà cung cấp. 7. Ảnh hưởng chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí Khách hàng 1. Số lượng khách hàng trên thị trường. 2. Thông tin khách hàng có được. 3. Tính nhạy cảm đối với giá. 4. Khác biệt sản phẩm giữa các công ty trong ngành. 5. Khả năng tìm kiếm khách hàng mới. Đối thủ cạnh tranh 1. Số lượng công ty lớn trong ngành. 2. Tình trạng tăng trưởng của ngành. 3. Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành. 4. Rào cản thoát ra. Hình 2: Bốn tác lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD
  • 37.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 25 Bước cho điểm trọng số của từng tác lực cũng như từng yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD ở bước 3 và 4 sẽ lần lượt được thực hiện thông qua sự giúp đỡ của các chuyên gia. Theo phương pháp bình quân gia quyền tổng trọng số (T) của 20 yếu tố là 100. Bảng8: Trọng số của 4 tác lực tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Tác lực Trọng số Đối thủ cạnh tranh 2.25 Khách hàng 4.00 Nhà cung cấp 2.75 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 1.00 Cộng 10.0 Bảng 9: Trọng số của 20 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Tác lực Trọng số Yếu tố Trọng số Số lượng công ty lớn trong ngành. 9.00 Đối thủ cạnh tranh Tình trạng tăng trưởng của ngành. 3.38 22.5 Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành. 5.63 Rào cản thoát ra. 4.50 Số lượng khách hàng trên thị trường. 6.00 Thông tin mà khách hàng có được. 10.0 Khách hàng 40.0 Sự khác biệt sản phẩm của các công ty trong ngành. 12.0 Tính nhạy cảm đối với giá. 6.00 Khả năng tìm kiếm khách hàng mới . 6.00
  • 38.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 26 3.4. Nghiên cứu chính thức 3.4.1 Cách thu thập dữ liệu  Dữ liệu được tiến hành thu thập thông qua việc phỏng vấn bằng bản câu hỏi, sẽ được tiến hành làm sạch và sử dụng công cụ Excel để tổng hợp và phân tích số liệu.  Đối tượng khảo sát: - Các chuyên gia am hiểu và có kinh nghiệm về ngành sản xuất tủ điện. - Một số khách hàng chủ yếu của HAI NAM CO.,LTD.  Chọn mẫu: - Đối với chuyên gia: (1) nghiên cứu sơ bộ sẽ được tiến hành lấy mẫu thông qua các chuyên gia của HAI NAM CO.,LTD, (2) nghiên cứu chính thức sẽ được tiến hành lấy mẫu thông qua các chuyên gia và mỗi chuyên gia sẽ đại diện cho một công ty đang hoạt động trong ngành sản xuất tủ điện tại thị trường TPHCM. - Đối với các khách hàng của HAI NAM CO.,LTD: sẽ được tiến hành lấy mẫu theo danh sách mà HAI NAM CO.,LTD cung cấp có trụ sở tại TPHCM. Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp. 3.44 Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp. 8.25 Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí. 3.44 Nhà cung cấp 27.5 Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. 2.06 Sự tồn tại của nhà cung cấp thay thế. 4.81 Mức độ chuẩn hóa đầu vào. 2.75 Thông tin nhà cung cấp. 2.75 Đối thủ tiềm ẩn Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành. 2.00 10.0 Yêu cầu về vốn. 2.00 Sự khác biệt sản phẩm. 4.00 Nguồn lực đặc thù (Bằng cấp). 2.00 Tổng 100 100.00
  • 39.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 27 3.4.2. Phương pháp và thông tin mẫu khảo sát 3.4.2.1. Phương pháp khảo sát Để xác định năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD thì nghiên cứu này được thực hiện thông qua 8 bước và được chia thành 2 giai đoạn chính: (1) nghiên cứu sơ bộ, (2) nghiên cứu chính thức. - Đối với nghiên cứu sơ bộ: đây là nghiên cứu định tính với việc dùng bản câu hỏi để phỏng vấn 3 chuyên gia có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty. Từ đó, xác định được mô hình nghiên cứu gồm có 4 tác lực (20 yếu tố), tiếp theo nhờ chuyên gia cho điểm trọng số đối với từng tác lực và từng yếutố. Cuối cùng, hoàn chỉnh phiếu phỏng vấn chuẩn bị cho bước nghiên cứuchính thức. - Đối với nghiên cứu chính thức: là nghiên cứu định lượng với việc khảo sát bằng bản câu hỏi với 2 nhóm đối tượng chính: (1) chuyên gia trong ngành, (2) khách hàng của HAI NAM CO.,LTD. + Nhóm 1: Đối với đáp viên là các chuyên gia thì đối tượng chủ yếu là giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng kinh doanh có nhiều năm kinh nghiệp trong ngành sản xuất tủ điện. + Nhóm 2: Đáp viên là khách hàng thì đối tượng chủ yếu là trưởng phòng kinh doanh hoặc phó phòng kinh doanh của các công ty này. Trong 2 nhóm nghiên cứu như thế thì nhóm (1) là đối tượng nghiên cứu chính để đánh giá sự tác động chủ yếu của 4 tác lực đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. Trong bước nghiên cứu sơ bộ thì việc phỏng vấn với các chuyên gia được thực hiện thông qua thảo luận trực tiếp với các chuyên gia bằng bản câu hỏi được sọan sẵn để từ đó hiệu chỉnh các yếu tố. Kết quả là chuyên gia đề nghị loại bỏ 10 yếutố mà chuyên gia cho rằng không ảnh hưởng/hoặc ảnh hưởng không lớn, bổ sung 2 yếu tố có ảnh hưởng tương đối mạnh đến năng lực cạnh tranh của công ty. Sau đó, các chuyên gia tiến hành cho điểm trọng số của từng tác lực và từng yếu tố, sử dụng phương pháp bình quân gia quyền để tổng kết các điểm số. Trong bước nghiên cứu chính thức thì việc khảo sát các chuyên gia và khách hàng của công ty được thực hiện bằng bản câu hỏi được soạn trước và gửi đến các công ty sau đó sẽ tiến hành phỏng vấn theo lịch hẹn trước. Khi đến gặp trực tiếp đáp viên sẽ giới thiệu về mục tiêu nghiên cứu và những khái niệm có liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Bảng 10: Số lượng mẫu khảo sát STT Đối tượng phỏng vấn Số mẫu Tổng thể Tỷ lệ (%) 1 Chuyên gia 2 10 20% 2 Khách hàng 10 20 50% Tổng 12 30 40%
  • 40.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 28 Bảng 11: Các yếu tố và phương pháp thu thập số liệu Yếu tố Phương pháp 1 Đối thủ cạnh tranh. Số lượng công ty lớn trong ngành. Phỏng vấn chuyên gia. Tình trạng tăng trưởng của ngành. Phỏng vấn chuyên gia. Mức độ khác biệt hóa sản phẩm giữa HAINAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành. Phỏng vấn chuyên gia HAI NAM CO.,LTD& khách hàng. Các rào cản thoát ra. Phỏng vấn chuyên gia. 2 Khách hàng. Số lượng khách hàng trên thị trường. Phỏng vấn chuyên gia. Thông tin mà khách hàng có được. Phỏng vấn chuyên gia & khách hàng. Sự khác biệt sản giữa các công ty trong ngành. Phỏng vấn khách hàng. Tính nhạy cảm đối với giá. Phỏng vấn khách hàng. Khả năng tìm kiếm khách hàng mới Phỏng vấn chuyên gia. 3 Nhà cung cấp Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp. Phỏng vấn chuyên gia HAI NAM CO.,LTD. Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp. Phỏng vấn chuyên gia. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí. Phỏng vấn chuyên gia. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Phỏng vấn chuyên gia. Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế. Phỏng vấn chuyên gia. Mức độ chuẩn hóa đầu vào. Phỏng vấn chuyên gia. Thông tin về nhà cung cấp. Phỏng vấn chuyên gia.
  • 41.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 29 4 Đối thủ tiềm ẩn Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào. Phỏng vấn chuyên gia. Yêu cầu về vốn. Phỏng vấn chuyên gia. Sự khác biệt sản phẩm. Phỏng vấn chuyên gia. Nguồn lực đặc thù (Bằng cấp) Phỏng vấn chuyên gia. 3.4.2.2. Thông tin mẫu  Chuyên gia  Nghiên cứu sơ bộ Bảng 12: Thông tin chuyên gia của nghiên cứu sơ bộ Chuyên gia Tuổi Thời gian làm việc trong ngành Chức vụ Học vị 1 34 12 Giám đốc điều hành Kỹ sư điện 2 60 30 Phó giám đốc kỹ thuật Kỹ sư điện 3 36 8 Phó giám đốc Cử nhân kinh tế Chung Min: 36 Max: 60 Min: 8 Max: 30 Điều hành quản lý công việc sản xuất của công ty. Có những kiến thức cơ bản về ngành.  Nghiên cứu chính thức Bảng 13: Thông tin chuyên gia của nghiên cứu chính thức Chuyên gia Tuổi Thời gian làm việc trong ngành Chức vụ Học vị 1 34 12 Giám đốc điều hành Kỹ sư điện 2 35 8 Giám đốc điều hành Cử nhân kinh tế Chung Min: 34 Max: 35 Min: 8 Max: 14 Trực tiếp điều hành, quản lý công việc sản xuất của công ty. Có những kiến thức cơ bản và am hiểu về ngành.
  • 42.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 30 3.5. Tóm tắt Chương 3 tập trung trình bày các phương pháp nghiên cứu được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra. Quá trình nghiên cứu gồm 2 bước: (1) nghiên cứu sơ bộ: đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM sau đó tiến hành phỏng vấn chuyên gia để hiệu chỉnh các yếu tố này; (2) nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp chuyên gia, khách hàng của HAI NAM CO.,LTD. Phần tiếp theo sẽ trình bày kết quả nghiên cứu cũng như đưa ra những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.
  • 43.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 31 CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HAI NAM CO.,LTD 4.1 Giới thiệu Chương 3 – đã trình bày phương pháp nghiên cứu, các kết quả nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức cũng được giới thiệu cơ bản. Chương 4 sẽ tập trung phân tích, đánh giá các thông tin thu thập được, nội dung chương này trình bày các phần chính sau: (1) Giới thiệu HAI NAM CO.,LTD (2) Phân tích năng lực cạnh tranh của HAI NAQM CO.,LTD ; (3) Một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. 4.2. Giới thiệu HAI NAM CO.,LTD 4.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của HAI NAM CO.,LTD - Công ty thành lập chính thức vào ngày 03/05/2002. - Tên công ty: CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT TỦ BẢNG ĐIỆN HẢI NAM. - Tên giao dịch: HAI NAM SWITCHBOARD MANUFACTURE CO.,LTD. - Tên viết tắt: HAI NAM CO.,LTD. - Địa chỉ trụ sở chính: 1/18 Lê Văn Lương, Phường Tân Hưng, Quận 7, TPHCM. - Điện thọai: 08 – 7 715 344. - Vốn điều lệ: 1.000.000.000 (Một tỷ đồng) Tuy mới đi vào hoạt động nhưng công ty đã hoàn thành đuợc nhiều dự án xây dựng và các công trình. Năm 2004 hoạt động của công ty vẫn duy trì tốt và có sự tăng trưởng mạnh, vốn chủ sở hữu tăng lên đáng kể. Đến 08/03/2004 công ty căn cứ vào luật doanh nghiệp đã đuợc Quốc hội thông qua ngày 12/06/1999, căn cứ Điều lệ của công ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam được các thành viên thông qua ngày 10/04/2002, căn cứ biên bản họp hội đồng thành viên đuợc các thành viên thông qua ngày 15/03/2004 công ty quyết định tăng vốn điều lệ từ 1.000.000.000đ lên 10.000.000.000đ và thay đổi địa chỉ trụ sở chính của công ty tại số 85 Đường 49, Phường Tân Quy, Quận 7, TPHCM. - Điện thoại: 08 – 7 712 849 - Fax: 08 - 7 715 942 Với chức năng kinh doanh chính là sản xuất thiết bị phân phối, sản phẩm bằng kim loại đúc sẵn, thiệt bị nâng và bốc xếp, thiết bị vận chuyển nguyên liệu. Sơn gia công tĩnh điện. Thi công mạng lưới điện kế 35KV. Lắp đặt thang máy, cầu thang, băng chuyền tự động. Mua bán thiết bị điện cơ. Công ty thường xuyên duy trì, củng cố và phát triển tốt các mối quan hệ với các nhà thầu, tư vấn thiếtê1, sắp xếp ổn định cơ cấu tổ chức lao động, tìm kiếm khách hàng, từng bước lập vị thế của công ty. Năm 2006 công ty ký hợp đồng cung cấp thiết bị cho công trình Cao ốc văn phòng (số 9 Đinh Tiên Hoàng, Quận 1, TPHCM) với tổng giá trị 3,4 tỷ đồng.
  • 44.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 32 Ngày 04/08/2007 công ty thay đổi trụ sở chính lần 2 tại Lô C32-Đường số 9, Khu Công nghiệp Hiệp Phuớc, Xã Hiệp Phuớc, Huyện Nhà Bè, TPHCM, không thay đổi vốn điều lệ vẫn giữ ở mức 10.000.000.000đ. - Điện thọai: 08 – 8 734 066 - Fax: 08 – 734 067 - Email: hainam-panel@vnn.vn Trong năm 2007 công ty đã ký kết đuợc hợp đồng xây dựng rất nhiều công trình. Đầu năm 2008 toàn thể công nhân viên phấn khởi lao động vì công ty trúng thầu công trình Sai Gon Pearl (92 Nguyễn Hữu Cảnh, Quận Bình Thạnh, TPHCM) gói thầu trị giá 6,5 tỷ đồng. Chỉ trong một thời gian ngắn hoạt động công ty nhận được khá nhiều đơn đặt hàng, tuy nhiên vẫn còn một số khó khăn nhất định: tình hình vốn hiện nay đang gặp khó khăn do số vốn đầu tư vào các công trình chưa thu hồi được, phải trả lãi hàng tháng nhiều. Nhìn chung những năm qua tuy có rất nhiều khó khăn nhưng lãnh đạo công ty cùng toàn thể công nhân viên đã có rất nhiều cố gắng từng bước tháo gỡ khó khăn, phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu đặt ra. 4.2.2. Mục tiêu và nhiệm vụ của công ty 4.2.2.1. Mục tiêu - Tối đa hoá lợi nhuận. - Giải quyết việc làm tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên. - Mở rộng mạng lưới kinh doanh. 4.2.2.2. Nhiệm vụ - Kinh doanh đúng mặt hàng đã được cho phép trong “Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh” - Công ty tiến hành hoạt động kinh doanh theo đúng qui định của pháp luật, có nghĩa vụ nộp thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế GTGT đúng thời hạn, công ty có trách nhiệm đóng các khoản phí, lệ phí theo đúng quy định. - Công ty trả lương, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho cán bộ công nhân viên. 4.2.3. Cơ cấu tổ chức của công ty Công ty HAI NAM CO.,LTD là một thể thống nhất có sự điều tiết từ trên xuống dưới. 4.2.3.1. Ban giám đốc - Giám đốc điều hành: là chủ doanh nghiệp tổ chức và điều hành mọi họat động của công ty theo chế độ thủ trưởng, giám sát việc thực hiện của cấp dưới về chiến lược, kế hoạch của công ty. Bên cạnh đó, giám đốc còn là người đại diện pháp nhân của công ty. - Phó giám đốc: là những người hỗ trợ công việc cho giám đốc theo chuyên môn của mình bằng cách đưa ra các chỉ thị hướng dẫn các bộ phận chức năng thực hiện.
  • 45.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 33 4.2.3.2. Phòng kỹ thuật: thực hiện thiết kế các bản vẽ cho các thiết bị theo từng đơn đặt hàng. 4.2.3.3. Phòng sản xuất - Thực hiện việc sản xuất sản phẩm theo bản vẽ của phòng kỹ thuật, đáp ứng tốt kế hoạch, tiến độ đề ra và mang lại hiệu quả cao trong sản xuất, kinh doanh của công ty. - Duy trì, cải tiến không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất của Công ty. 4.2.3.4. Phòng kinh doanh: thực hiện nhiệm vụ báo giá các thiết bị điện cho khách hàng và báo giá cho giám đốc về các dự án của công ty. 4.2.3.5. Phòng vật tư - Theo dõi hàng hoá, tiến hành công việc mua hàng trong và ngoài nước để cung cấp đầy đủ, kịp thời cho hoạt động sản xuất của công ty cũng như việc thực hiện các dự án mà Công ty ký hợp đồng. - Theo dõi giao hàng. 4.2.3.6. Kho: thực hiện các công việc xuất, nhập, tồn hàng hoá trong kho. Đồng thời đảm bảo các dữ liệu liên quan đến hàng hoá được báo cáo một cách chính xác, không ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất chung. 4.2.3.7. Phòng kế toán - Tập hợp cân đối giữa mua vào với bán ra, giữa chi phí vơi lợi nhuận để đảm bảo nguồn vốn phục vụ cho công tác kinh doanh và đầu tư của công ty. - Phân tích các hoạt động kinh tế, quản lý sử dụng vốn, tài sản và các hoạt động tài chính của công ty. 4.2.3.8. Phòng hành chánh – nhân sự: thực hiện các vấn đề liên quan đến nhân sự: bố trí lao động, tiền lương, khen thưởng, kỷ luật,… 4.2.3.9. Phòng xuất nhập khẩu: làm thủ tục hải quan để nhận các lô hàng nhập khẩu, cũng như thực hiện các thủ tục cho các lô hàng xuất khẩu của công ty. 4.2.3.10. Phòng dịch vụ - Thực hiện các công tác dịch vụ kỹ thuật tại công trường mà công ty ký hợp đồng. - Thực hiện công việc bảo trì cho khách hàng khi các sản phẩm của công ty có vấn đề.
  • 46.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 34 Sơ đồ 1: Bộ máy quản lý của HAI NAM CO.,LTD Phòng kỹ thuật Phó giám đốc điều hành Giám đốc Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc kỹ thuật Phòng kế toán Kho Phòng vật tư Phòng Kinh doanh Phòng sản xuất Phòng hành chánh Phòng xuất nhập khẩu Phòng dịch vụ
  • 47.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 35 4.2.4. Tình hình họat động kinh doanh của công ty giai đọan 2007-2008 Bảng 14: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2007-2008 (Nguồn: Phòng kế toán) 4.3 Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Với mô hình và phương pháp nghiên cứu đã trình bày ở Chương 3 thì quá trình nghiên cứu thực tế đã được tiến hành và kết quả nghiên cứu được trình bày theotừng nhóm tác lực tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD từ mục 4.2.1 đến 4.2.5, và phần tổng kết năng lực cạnh tranh của công ty được phân tích trong mục 4.2.6. Sau đây là kết quả nghiên cứu cụ thể: Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 57.000.329.834 91.343.194.430 2. Các khoản giảm trừ 0 0 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 57.000.329.834 91.343.194.430 4. Giá vốn hàng bán 51.900.101.368 80.430.098.255 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 5.100.228.466 10.913.096.175 6. Doanh thu hoạt động tài chính 30.399.959 -371.386.844 7. Chi phí tài chính 0 Trong đó: Lãi vay phải trả 464.294.167 8. Chi phí bán hàng 291.551.892 792.049.375 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 3.479.716.103 5.672.683.625 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 1.359.360.430 4.076.976.331 11. Thu nhập khác 12. Chi phí khác 13. Lợi nhuận khác 0 0 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 1.359.360.430 4.076.976.331 15. Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 380.620.920 1.141.553.373 16. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 978.739.510 2.935.422.958
  • 48.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 36 1 2 4.3.1 Đối thủ cạnh tranh Trong tác lực này có 4 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD: (1) Số lượng công ty lớn trong ngành, (2) Mức độ tăng trưởng của ngành, (3) Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành, (4) Rào cản thoát ra. Kết quả nghiên cứu cụ thể của tác lực này đối với năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được trình bày trong hình 3. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Rào cản thoát ra Mức độ khác biệt sản phẩmgiữa HAI NAM CO.,LTD và các công ty trong ngành Mức độ tăng trưởng của ngành Số lượng công ty lớn trong ngành Hình 3: 4 yếu tố trong tác lực đối thủ cạnh tranh tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Theo nhận định của các chuyên gia thì mức độ cạnh tranh của các công ty trong ngành sản xuất tủ điện hiện nay là khá cao và mức độ tác động của những yếu tố trong tác lực đối thủ cạnh tranh cụ thể là: số lượng công ty lớn trong ngành tác động nhiều nhất đến mức độ cạnh tranh chiếm tỉ lệ gần 1/2 tác động ( 45% ), tiếptheo là yếu tố mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành ( 28% ), kế đến là yếu tố rào cản thoát ra ( 17% ), cuối cùng là yếu tố mức độ tăng trưởng của ngành chiếm tỉ lệ thấp nhất ( 10% ). 4.3.1.1. Số lượng công ty lớn trong ngành Qua quá trình khảo sát ý kiến chuyên gia của các công ty thì không có chuyên gia nào nhận định số lượng công ty lớn trong ngành hiện nay là rất ít, ít, trung bình hay rất nhiều, 100% các chuyên gia cho rằng số lượng công ty lớn trong ngành hiện nay là nhiều. Trên địa bàn TP.HCM hiện nay có tổng cộng 10 công ty đang hoạt đông trong ngành sản xuất tủ điện thì trong đó đã có 4 công ty lớn ( chiếm 40% ). Ta thấy với số lượng công ty lớn chiếm 40% làm cho các công ty trong ngành nói chung và HAI NAM CO.,LTD nói riêng phải cạnh tranh với nhau khá nhiều về nhà cung cấp thiết bị điện, sức lao động, đặc biệt khách hàng do đặc tính “kén khách hàng” của sản phẩm tủ điện.
  • 49.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 37 4.3.1.2 Tình trạng tăng trưởng của ngành Qua nghiên cứu cho thấy, mức độ tăng trưởng của ngành tủ điện hiện nay là khá cao và sẽ còn tiếp tục tăng trưởng trong tương lai, bởi các lý do sau: - Kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia cho thấy 50% chuyên gia cho rằng mức độ tăng trưởng hiện nay của ngành là cao, 50% còn lại là trung bình. - Theo điều tra của Bộ công thương thì mức độ tăng trưởng bình quân của ngành trong giai đoạn 2008-2010 đạt khoảng 19-20%/năm, giai đoạn 2011-2015 đạt khoảng 17-18%/năm. Với số lượng tủ cụ thể là 2008-2010 từ 14.000-15.000 bộ, 2011- 2015 từ 35.000-37.000 bộ.3 - Chính sách của chính phủ hiện nay khuyến khích mọi thành phần kinh tế tham gia phát triển ngành, cụ thể như:4  Về thị trường: áp dụng quy định phi thuế quan ở mức cao nhất (phù hợp cam kết WTO) nhằm hạn chế nhập khẩu, đẩy mạnh công tác tư vấn đầu tư, tư vấn phát triển thị trường thiết bị điện, khuyến khích mua công nghệ sản xuất hiện đại.  Giải pháp về nghiên cứu, chuyển giao và tiếp nhận khoa học-công nghệ: khuyến khích nâng cao các hoạt động nghiên cứu, sáng tạo và chuyển giao tiến bộ kỹ thuật, đa dạng hoá các phương thức hợp tác, liên kết nghiên cứu khoa học công nghệ ngành thiết bị điện, xây dựng và cập nhật thường xuyên thông tin ngành sản xuất thiết bị điện và ngành có liên quan.  Giải pháp về nguồn nhân lực:đổi mới chương trình đào tạo nhân lực ngành thiết bị điện, đa dạng hóa hình thức đào tạo và gắn liền đào tạo với thực tế sản xuất. 4.3.1.3. Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành Qua quá trình phỏng vấn chuyên gia và khách hàng của HAI NAM CO.,LTD cho thấy sản phẩm tủ điện của HAI NAM CO.,LTD có nhiều điểm khác biệt so với cá công ty trong ngành. Những điểm khác biệt này được khách hàng đánh giá cao vì đáp ứng được nhu cầu của họ. Sự khác biệt của sản phẩm tủ điện thường tập trung vào khâu thiết kế sản phẩm, cách thức lắp đặt thiết bị điện và một số thiết bị trong tủ điện là sản phẩmriêng có của từng công ty. Đối với HAI NAM CO.,LTD thì sản phẩm của công ty được thiết kế bởi đội ngũ kỹ sư có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành cũng nhưviệc công ty đã sản xuất một số thiết bị riêng có của mình để lắp đặt vào tủ điện, từđó đã tạo ra những sự khác biệt cho sản phẩm về kiểu dáng, chất lượng, độ an toàn trong quá trình sử dụng. Bên cạnh đó, HAI NAM CO.,LTD là công ty đầu tiên tại Việt Nam tiến hành ký kết chuyển giao công nghệ tủ Blokset là tủ điện hạ thế có chất lượng và độ antoàn cao. Blokset là thương hiệu khá nổi tiếng trên thế giới của Schneider Electric 3 Bộ công thương. 2008. Quyết định số 48 /2008/QĐ-BCT ngày 19.12.1008. Hà Nội. 4 Bộ công thương. 2008. Quyết định số 48 /2008/QĐ-BCT ngày 19.12.1008. Hà Nội.
  • 50.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 38 (Pháp) và hiện nay chỉ có 60 giấy phép được chuyển gia công nghệ được Công ty Schneider Electric trao cho các đối tác ở các khu vực Nam Mĩ, Trung Đông, Ấn Độ, Trung Quốc và Đông Nam Á. Việc ký kết này đã giúp cho HAI NAM CO.,LTD tiếp cận với thị trường phân phối điện cao cấp, tạo điều kiện cho công ty xây dựng thương hiệu, uy tín của công ty trong ngành sản xuất tủ điện, cũng như việc giúp công ty đa dạng hoá được danh mục sản phẩm để dễ tìm đầu ra tốt hơn. 4.3.1.4. Các rào cản thoát ra Kết quả nghiên cứu cho thấy, các rào cản thoát ra trong ngành sản xuất tủ điện tương đối thấp 50% ý kiến chuyên gia cho rằng rào cản thoát ra thấp, 50% là trung bình. Tính đặc trưng về tài sản cố định của các công ty trong ngành sản xuất tủ điện bao gồm nhà máy, thiết bị, máy móc phục vụ cho việc sản xuất. Khi xét về công dụng của chúng ta thấy, các thiết bị này dễ dàng chuyển đổi sang những ngành điện khác, đồng nghĩa với việc các công ty trong ngành không phải chịu nhiều chi phí khi muốn thoát ra khỏi ngành. Tóm lại, rào cản này không đủ mạnh để buộc các công ty ở lại ngành khi việc kinh doanh không hiệu quả, do đó sẽ làm cho cường độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành giảm xuống. Qua việc phân tích các yếu tố trong tác lực đối thủ cạnh tranh ta thấy: - Số lượng công ty lớn trong ngành hiện nay khá nhiều làm cho mức độ cạnh tranh tăng lên => năng lực cạnh tranh của công ty cao. - Mức độ khác biệt hoá sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành là nhiều và được khách hàng chấp nhận, đây là lợi thế cạnh tranh của công ty cần phát huy => năng lực cạnh tranh của công ty cao. - Các rào cản thoát ra khỏi ngành tương đối thấp và mức độ tăng trưởng ngành hiện nay là khá cao, do đó không ảnh hưởng nhiều đến mức độ cạnh tranh => năng lực cạnh tranh của công ty trung bình. 4.3.2. Khách hàng Trong tác lực khách hàng thì có 4 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranhcủa HAI NAM CO.,LTD: (1) Số lượng khách hàng trên thị trường, (2) Thông tin mà khách hàng có được, (3) Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty trong ngành, (4) Tính nhạy cảm đối với giá, (5) Khả năng tìm khách hàng mới. Kết quả nghiên cứu cụthể tác động của từng yếu tố trong tác lực này đến năng lực cạnh tranh của HAINAM CO.,LTD được trình bày trong hình 4.
  • 51.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 39 2 1 100% 90% 80% 70% mới Khả năng tìm khách hàng Sự khác biệt sản phẩm 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% giữa các công ty trong ngành Thông tin khách hàng có được Tính nhạy cảmvớigiá Số lượng khách hàng trên thịtrường. Hình 4: 5 yếu tố trong tác lực khách hàng tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Theo nhận định của chuyên gia thì sức mạnh thương lượng của khách hàng đối với HAI NAM CO.,LTD hiện nay là khá cao. Mức độ tác động của các yếu tố trong tác lực khách hàng cụ thể là: yếu tố sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty trênthị trường tác động nhiều nhất đến mức độ cạnh tranh chiếm tỉ lệ gần 1/2 tác động (44%), kế đến là yếu tố tính nhạy cảm đối với giá (19%), yếu tố thông tin khách hàngcó được đứng ở vị trí thứ 3 với tỉ lệ 16%, kế đến là yếu tố số lượng khách hàng trên thị trường (14%), cuối cùng là yếu tố khả năng tìm khách hàng mới có tỉ lệ thấp nhất (6%). 4.3.2.1 Số lượng khách hàng trên thị trường Kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia của các công ty thì không có chuyên gia nào nhận định số lượng khách hàng trên thị trường hiện nay là rất ít, ít, nhiều hay rất nhiều. 100% chuyên gia cho rằng số lượng khách hàng trên thị trường hiện nay chỉ ở mức trung bình. Qua trao đổi với chuyên gia trong ngành thì được biết sản phẩm tủ điện là sản phẩm có những tính chất riêng biệt không giống như những sản phẩm khác, đây không phải là sản phẩm tiêu dùng hay sản phẩm thiết yếu cho các công ty. Tủ điện là sản phẩm “kén khách hàng”. Khách hàng của các công ty trong ngành chủ yếu là chủđầu tư, tư vấn thiết kế, thầu cơ điện. Với số lượng khách hàng trên thị trường chỉ đạt ở mức trung bình mà theo kết quả nghiên cứu ở mục số lượng công ty lớn thì ta thấy, số lượng công ty lớn trong ngành hiện nay khá nhiều cho thấy HAI NAM CO.,LTD đang phải cạnh tranh nhiều trong việc tìm kiếm khách hàng. Trọng số Năng lực
  • 52.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 40 4.3.2.2. Thông tin mà khách hàng có được Qua quá trình phỏng vấn chuyên gia trong ngành và khách hàng của HAI NAM CO.,LTD cho thấy, khách hàng dễ dàng tìm thấy thông tin về giá cả, chấtlượng sản phẩm của các công ty trong ngành. Khi khách hàng có nhiều thông tin về các công ty trong ngành sẽ làm cho sức mạnh thương lượng của họ lớn hơn vì khi đó với những thông tin mà họ có được về sản phẩm, chất lượng, giá cả, dịch vụ... họ sẽ tiến hành so sánh, đánh giá lựa chọn công ty để tiến hành ký hợp đồng. Kết hợp kết quả nghiên cứu của mục này với phần phân tích số lượng khách hàng trên thị trường cho thấy khách hàng của ngành sản xuất tủ điện đang có sức mạnh thương lượng khá lớn đối với các công ty trong ngành nói chung và HAI NAM CO.,LTD nói riêng. 4.3.2.3. Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty Trong tác lực khách hàng thì yếu tố sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty có trọng số ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh cao nhất, kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố này cũng có phần trăm đóng góp vào năng lực cạnh tranh của tác lực khách hàng cao nhất. Cụ thể là, yếu tố này đã đóng góp hơn 36% vào tác lực khách hàng với 100% chuyên gia cho rằng sự khác biệt về sản phẩm của các công ty trong ngành ở mức cao. Điều đó cho thấy, các công ty trong ngành phải tạo ra được nhiều sự khác biệt về sản phẩm và những khác biệt đó phải phù hợp với nhu cầu khách hàng thì họ mới có khả năng cạnh tranh khách hàng. Qua kết quả nghiên cứu của phần thông tin mà khách hàng có được cho thấy các khách hàng dễ dàng tìm kiếm thông tin của các công ty trong ngành, khi đó trước khi quyết định mua hàng thì họ sẽ dựa vào những thông tin có được mà tiến hành đánh giá, so sánh những sự khác biệt về sản phẩm của các công ty trong ngành đểtìm ra sản phẩm của công ty nào có nhiều mức độ khác biệt và phù hợp với nhu cầu của họ thì họ sẽ tiến hành mua. Bên cạnh đó, khách hàng cũng đánh giá sản phẩm của HAI NAM CO.,LTD có nhiều sự khác biệt phù hợp với nhu cầu khách hàng, từ đó đã làm tăng sức mạnh thương lượng của công ty đối với khách hàng. Đây là một yếu tố góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh cũng như năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành về khách hàng. 4.3.2.4. Tính nhạy cảm đối với giá Qua kết quả nghiên cứu cho thấy khách hàng của ngành sản xuất tủ điện có tính nhạy cảm về giá khá cao. Khi tiến hành mua hàng ngoài việc quan tâm đến chất lượng sản phẩm thì giá cả cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng. Khi khách hàng của các công ty trong ngành quan tâm đến chất lượng sản phẩm và giá cả thì sản phẩm của công ty nào đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và có giá ngang bằng hay thấp hơn các công ty khác sẽ có ưu thế cạnh tranh nhiều. Qua việc nghiên cứu giá cả của các công ty trong ngành cho thấy, giá HAI NAMCO.,LTD ngang bằng với giá của các công ty khác trên thị trường. Nhưng nếu xét về chất lượng sản phẩm, kiểu dáng, mức độ an toàn ... thì sản phẩm tủ điện của HAI NAM CO.,LTD có những ưu thế nổi trội hơn và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nên sản phẩm của công ty dễ dàng được sự chấp nhận của khách hàng.
  • 53.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 41 4.3.2.5. Khả năng tìm khách hàng mới Trong tác lực khách hàng thì trọng số cũng như năng lực của yếu tố này chiếm tỉ lệ thấp nhất. Các chuyên gia nhận định việc tìm khách hàng mới là tương đối khó, cụ thể là: 50% chuyên gia nhận định khả năng tìm khách hàng mới ở mức trung bình, 50% cho là khó tìm. Đối với HAI NAM CO.,LTD thì chuyên gia nhận định khả năng tìm kiếm khách hàng mới của công ty trên thị trường là khó, chuyên gia giải thích: - Do tính chất “kén khách hàng” của sản phẩm tủ điện. - Hiện nay khách hàng chủ yếu của HAI NAM CO.,LTD là các thầu cơ điện và nhà tư vấn thiết kế, họ tiến hành đấu thầu các công trình và đặt hàng của công ty. Công ty chưa có mối quan hệ tốt với các chủ đầu tư do việc đầu tư của các chủ đầutư nằm rải rát ở nhiều nơi, và khi tiến hành đầu tư cho các công trình thì họ ít khi tìm đến các công ty trong ngành mà thường sẽ tiến hành tìm đến nhà tư vấn thiết kế hay tiến hành cho đấu thầu. Qua quá trình phân tích các yếu tố trong tác lực khách hàng ta thấy: - Hiện nay, với số lượng khách hàng trung bình, khách hàng dễ tìm thông tin của các công ty trong ngành và khả năng tìm khách hàng mới của HAI NAM CO.,LTD thấp thể hiện khách hàng đang có sức mạnh thương lượng khá lớn đối với HAI NAM CO.,LTD. - Bên cạnh đó, yếu tố sự khác biệt sản phẩm và tính nhạy cảm đối với giá của khách hàng cho thấy HAI NAM CO.,LTD có năng lực cạnh tranh tốt do sản phẩm của công ty có sự khác biệt và giá ngang bằng với các công ty trong ngành. 4.3.3. Nhà cung cấp Trong tác lực nhà cung cấp có 7 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD: (1) Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp, (2) Sự khác biệt của các nhà cung cấp, (3) Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chii1, (4) Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp, (5) Sự tồn tại của nhà cung cấp thay thế, (the61Mu71c độ chuẩn hoá đầu vào, (7) Thông tin nhà cung cấp. Tác động của từng yếu tố trong tác lực này đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được trình bày cụ thểtrong hình 5.
  • 54.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 42 2 1 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Thông tin nhà cung cấp Mức độ chuẩn hoá đầu vào Sự tồn tại của nhà cung cấp thaythế Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đốivớitổng chiphí Sự khác biệt của các nhà cung cấp Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp Hình 5: 7 yếu tố trong tác lực nhà cung cấp ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Theo nhận định của chuyên gia thì sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp đối với HAI NAM CO.,LTD tương đối thấp. Mức độ tác động của các yếu tố trong tác lực nhà cung cấp cụ thể là: yếu tố sự khác biệt giữa các nhà cung cấp và yếu tố sựtồn tại của các nhà cung cấp thay thế có tỉ lệ tác động nhiều nhất đến mức độ cạnh tranh của công ty (21%), kế đến là yếu tố ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí (17%), thông tin nhà cung cấp đứng ở vị trí kế tiếp (14%), yếu tố chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (10%), yếu tố tỷ trọng giữa các nhà cung cấp (9%), cuối cùng là yếu tố mức độ chuẩn hoá đầu vào (7%). 4.3.3.1. Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp Ý kiến chuyên gia trong HAI NAM CO.,LTD cho rằng tỷ trọng giữa các nhà cung cấp của Công ty hiện nay có mức chênh lệch khá lớn, cụ thể là nhà cung cấp Schneider Electric chiếm gần 70% nguồn cung các thiết bị đầu vào, 30% còn lại là của một số công ty khác và do chính công ty tự cung cấp. Chuyên gia đã tiến hành phân tích lý do dẫn đến sự chênh lệch đó như sau: - Công ty Schneider Electric là nhà cung cấp hàng đầu thế giới trong việc cung cấp các thiết bị điện, uy tín và chất lượng sản phẩm của họ đã được khẳng định tại 102 quốc gia trong nhiều năm qua. Bên cạnh đó, danh mục sản phẩm của Công ty Schneider Electric với số lượng và chất lượng luôn đảm bảo. Điều này, sẽ giúp chất lượng sản phẩm của HAI NAM CO.,LTD luôn được đảm bảo, cũng như tạo điềukiện để HAI NAM CO.,LTD tạo ra những điểm khác biệt trong sản phẩm của mình.
  • 55.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 43 - Ngoài ra, hai công ty là đối tác của nhau trong nhiều năm qua nên Công ty Schneider Electric có nhiều chiết khấu cho HAI NAM CO.,LTD. Do đó, sẽ tạo những sự thuận lợi về mặt giá cả khi HAI NAM CO.,LTD có nhu cầu mua với số lượng lớn. 4.3.3.2. Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp Kết quả nghiên cứu cho thấy sự khác biệt giữa các nhà cung cấp trên thị trường thiết bị điện hiện nay là nhiều khi 100% ý kiến chuyên gia đều nhận định như thế. Việc tồn tại nhiều sự khác biệt giữa các nhà cung cấp có những tác động đáng kểđến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD, đó là: - HAI NAM CO.,LTD sẽ dễ dàng tìm những nhà cung cấp có những điểm khác biệt phù hợp với yêu cầu của công ty để tạo nên chất lượng và sự khác biệttrong sản phẩm của công ty. - Bên cạnh đó, sự khác biệt giữa các nhà cung cấp còn đem đến cho HAI NAM CO.,LTD sức mạnh thương lượng cao đối với các nhà cung cấp không có đượcsự khác biệt, sức mạnh thương lượng thấp đối với những nhà cung cấp có nhiều sự khác biệt. 4.3.3.3. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí sản phẩm Kết quả nghiên cứu cho thấy ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đầu vào đối với tổng chi phí sản phẩm của các công ty trong ngành sản xuất tủ điện là khá nhiều, cụ thể là 50% ý kiến cho rằng nó ở mức độ nhiều, 50% cho rằng rất nhiều. Thông tin của HAI NAM CO.,LTD cho thấy tỷ trọng của các thiết bị điện chiếm 70% tổng chi phí của sản phẩm. Kết hợp với kết quả nghiên cứu ở mục tỷ trọng giữa các nhà cung cấp của HAI NAM CO.,LTD thì Công ty Schneider Electric là nhà cung cấp chính của công ty khi chiếm tới 70% nguồn thiết bị đầu vào. Điều này cho thấy, khi Công ty Schneider Electric tăng giá mà HAI NAM CO.,LTD không tìm được nhà cung cấp thay thế trên thị trường sẽ ảnh hưởng đến chi phí và lợi nhuận của công ty. 4.3.3.4. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Theo ý kiến của chuyên gia thì chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của các công ty trong ngành tương đối thấp, cụ thể 50% chuyên gia đánh giá ở mức độ trung bình, 50% còn lại đánh giá ở mức độ cao. Với kết quả nghiên cứu ở mục sự tồn tại của nhà cung cấp thay thế cho thấy trên thị trường có nhiều nhà cung cấp thay thế. Bên cạnh đó, phần phân tích ở mục thông tin về nhà cung cấp cho thấy các công ty trong ngành dễ dàng tìm thông tin của nhà cung cấp sẽ tạo điều kiện cho các công ty trong ngành sản xuất tủ điện tìm hiểu về nhà cung cấp mới mà không phải tốn nhiều chi hí chuyển đổi và tiến hành ký kết hợp đồng với họ. 4.3.3.5. Sự tồn tại của nhà cung cấp thay thế Qua quá trình khảo sát ý kiến của chuyên gia thì họ nhận định rằng sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế trên thị trường hiện nay là tương đối nhiều, cụ thể là 50% ý kiến chuyên gia cho rằng mức độ này ở tỉ lệ trung bình, 50% còn lại nhận định ở tỉ lệ nhiều. Tại thị trường Việt Nam hiện nay có 3 nhà cung cấp thiết bị điện
  • 56.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 44 đầu vào lớn có uy tín và chất lượng sản phẩm tốt, ngoài ra còn có những công ty cung cấp khác trên thị trường. Việc thị trường tồn tại nhiều nhà cung cấp thay thế cho thấy đây là lợi thế tạo nên sức mạnh thương lượng với nhà cung cấp của các công ty trong ngành. Riêng đối với HAI NAM CO.,LTD có thể tiến hành tìm nguồn cung cấp thiết bị điện đầu vào khác khi nhà cung cấp chính Công ty Schneider Electric có những động thái muốn ép giá, hay chất lượng sản phẩm không được đảm bảo tốt. 4.3.3.6. Mức độ chuẩn hóa đầu vào 100% ý kiến chuyên gia cho rằng mức độ chuẩn hoá đầu vào của các thiết bị điện đối với ngành sản xuất tủ điện ở mức độ cao. Chuyên gia giải thích: sản phẩm tủ điện là sự thiết kế, sắp xếp các thiết bị điện trong một cái tủ, do đó việc các thiết bị điện đầu vào có chất lượng sẽ ảnh hưởng khá lớn đến chất lượng của tủ điện. Bên cạnh đó, với mức độ chuẩn hoá đầu vào cao như thế sẽ góp phần làm giảm sức mạnh thương lượng của các nhà cung cấp đối với các công ty trong ngành nói chung và HAI NAM CO.,LTD nói riêng. 4.3.3.7. Thông tin về nhà cung cấp Qua kết quả phỏng vấn cho thấy việc tìm thông tin của các nhà cung cấp trên thị trường của các công ty trong ngành tương đối dễ, cụ thể là 50% ý kiến cho rằng mức độ này ở mức trung bình và 50% còn lại là ở mức độ dễ. Các công ty trong ngành sản xuất tủ điện dễ dàng tìm kiếm thông tin của các nhà cung cấp thông qua internet, báo,... với số lượng thông tin khá đầy đủ về sản phẩm, giá cả. Khi đó, sẽ tạo điều kiện cho các công ty trong ngành có nhiều sứcmạnh thương lượng đối với nhà cung cấp. Qua việc phân tích các yếu tố trong tác lực nhà cung cấp cho thấy: - Hiện nay Công ty Schneider Electric là nhà cung cấp chính của HAI NAM CO.,LTD. Bên cạnh đó, có sự ảnh hưởng lớn của chi phí thiết bị điện đầu vào đối vớitổng chi phí cho thấy công ty đang phụ thuộc khá nhiều vào Công ty Schneider Electric. - Có nhiều sự khác biệt giữa các nhà cung cấp và mức độ chuẩn hoá đầu vào cao đã tạo nên sức mạnh thượng lượng của công ty so với nhà cung cấp không có sự khác biệt, đồng thời làm giảm sức mạnh thương lượng của công ty đối với các nhà cung cấp có nhiều sự khác biệt. - Bên cạnh đó, với việc thị trường có nhiều nhà cung cấp thay thế, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp và thông tin về nhà cung cấp nhiều tạo điều kiện thuận lợi cho HAI NAM CO.,LTD tìm nhà cung cấp mới. 4.3.4. Đối thủ tiềm ẩn Trong tác lực đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có 4 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD: (1) Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu, (2) Yêu cầu về vốn, (3) Sự khác biệt sản phẩm, (4) Nguồn lực đặc thù. Tác động cụ thể của
  • 57.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 45 1 2 từng yếu tố trong tác lực này đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD được trình bày trong hình 6. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nguồn lực đặc thù Sự khác biệt sản phẩm Yêu cầu về vốn Khả năng tiếp cận nguồn nguyênliệu đầu vào Hình 6: 4 yếu tố trong tác lực đối thủ tiềm ẩn tác động đến năng lực cạnh Tranh của HAI NAM CO.,LTD Theo nhận định của chuyên gia thì các rào cản đối với các công ty muốn gia nhập ngành sản xuất tủ điện hiện nay là thấp. Mức độ tác động của các yếu tố trong tác lực đối thủ tiềm ẩn cụ thể là: yếu tố sự khác biệt sản phẩm có tỉ lệ tác động nhiều nhất đến mức độ cạnh tranh (40%), kế đến là yếu tố yêu cầu về vốn (23%), tiếp theo là yếu tố nguồn lực đặc thù (20%), cuối cùng là yếu tố khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào (17%). 4.3.4.1 Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành Kết quả nghiên cứu cho thấy các công ty ngoài ngành tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào khá dễ dàng: - Khi được hỏi về khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành thì 50% chuyên gia cho rằng mức độ này là trung bình, 50% nhận định là dễ. - Như đã phân tích ở phần thông tin về nhà cung cấp và sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế ta thấy, trên thị trường hiện nay có rất nhiều nhà cung cấp cùng với việc các công ty dễ dàng tìm thông tin của các nhà cung cấp. Do đó, các công ty ngoài ngành dễ dàng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào khi muốn gia nhập ngành. 4.3.4.2. Yêu cầu về vốn 50% ý kiến chuyên gia cho rằng muốn gia nhập ngành sản xuất tủ điện cần nhiều vốn, 50% còn lại thì cho rằng mức vốn chỉ ở mức trung bình. Các chuyên gia giải thích sự khác biệt này là do: Trọng số Năng lực
  • 58.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 46 điện. - Pháp luật không qui định số vốn cần thiết khi thành lập công ty sản xuất tủ - Việc đầu tư cho các thiết bị, cơ sở hạ tầng không cần nhiều vốn. Các công ty khi mới gia nhập có thể bắt đầu bằng hình thức sản xuất nhỏ với diện tích nhà máy không cần lớn, máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất không cần nhiều vì công ty có thể thuê gia công bên ngoài những phần như sơn vỏ tủ hay nhận hàng gia công cho các công ty khác. - Trong quá trình hoạt động thì các công ty này cần phải có nhiều vốn do đặc điểm của ngành. Ngành này có đặc điểm là các hợp đồng các công trình thường kéo dài, do đó việc thanh toán hợp đồng cũng bị kéo dài theo khách hàng sẽ thanh toán khi hoàn thành từng hạng mục của công trình. Do đó, các công ty mới gia nhậpngành không có nhiều vốn hoạt động cũng như mối quan hệ với nhà cung cấp chưa tốt, mà vấn đề thu hôi vốn bị chậm trễ thì công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động do không đủ vốn để đấu thầu các công trình cũng như mua thiết bị điện đầu vào. 4.3.4.3. Sự khác biệt hoá sản phẩm Kết quả nghiên cứu cho thấy, không có nhiều sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty mới gia nhập ngành và các công ty trong ngành khi 100% ý kiến chuyên gia đều nhận định mức độ này ở mức trung bình. Khi đem kết quả trả lời của chuyên gia ở câu hỏi này sẽ thấy có sự chênh lệch đối với câu hỏi ở sự khác biệt sản phẩm của các công ty trong ngành của tác lực khách hàng thì chuyên gia giải thích như sau: - Nếu so sánh về mặt bằng chung về sản phẩm của các công ty trong ngành và các công ty mới gia nhập ngành thì không có nhiều điểm khác biệt do sản phẩm tủ điện là sự thiết kế, lắp đặt các thiết bị điện trong cùng một tủ với công dụng đảm bảo an toàn khi sử dụng điện. - Khi so sánh về mức độ an toàn, tính thẩm mỹ, chất lượng của sản phẩm sẽ thấy có những sự khác biệt. Mỗi công ty sẽ có những thiết kế về cách thức lắp đặt về thiết bị bên trong tủ khác nhau, do đó sẽ làm cho hiệu quả sử dụng và mức độ an toàn có phần chênh lệch nhau. 4.3.4.4. Nguồn lực đặc thù (Bằng cấp) Kết quả nghiên cứu cho thấy, yếu tố nguồn lực đặc thù chỉ ngăn cản việc gia nhập ngành của các công ty ngoài ngành ở mức độ trung bình: - 100% ý kiến chuyên gia đều cho rằng yếu tố bằng cấp tác động đến việc gia nhập ngành của các công ty ngoài ngành ở mức độ trung bình. - Pháp luật không có qui định cần phải có bằng cấp mới được thành lập công ty sản xuất tủ điện. Bằng cấp này chỉ có tác dụng cho làm cơ sở để khách hàng tin vào sản phẩm công ty làm ra đảm bảo chất lượng, an toàn, đúng kỹ thuật,... Tóm lại, qua quá trình phân tích về các yếu tố trong tác lực đối thủ tiềm ẩn cho thấy các rào cản gia nhập ngành đối với các công ty khi muốn gia nhập ngành sản xuất tủ điện tương đối thấp không thể ngăn cản được các công ty mới gia nhập ngành.
  • 59.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 47 150 100 50 Điều đó làm tăng mức độ cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD => năng lực cạnh tranh của công ty cao. 4.3.5. Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD 4.3.5.1. Chỉ số năng lực cạnh tranh trung bình của HAI NAM CO.,LTD Bản câu hỏi được thiết kế theo mức năng lực cạnh tranh tăng dần từ phía trái sang phải nên sau khi phỏng vấn ý kiến chuyên gia thì tiến hành mã hoá các câu trả lời theo thang điểm từ 1-5. Do đó, mức điểm trung bình của thang điểm này sẽ là 3 sau đó lấy trọng số của 4 tác lực đã được đề cập ở Bảng 8 nhân với 3 để được năng lực cạnh tranh trung bình của HAI NAM CO.,LTD. Kết quả được thể hiện ở hình 7 Đốithủ cạnh tranh Đốithủ tiềmẩn Khách hàng Nhà cung cấp Hình 7: Năng lực cạnh tranh trung bình của HAI NAM CO.,LTD Qua hình 7 ta thấy mức độ tác động của 4 tác lực lên năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD là không giống nhau. Những tác lực có đỉnh càng nằm xa trung tâm thì có sự ảnh hưởng càng lớn, tác động càng nhiều đến năng lực cạnh tranh của công ty như tác lực khách hàng. Những đỉnh càng nằm gần trung tâm thì có sự ảnh hưởng không lớn, tác động không nhiều đến năng lực cạnh tranh của công ty như tác lực đối thủ tiềm ẩn.
  • 60.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 48 Series1 Series2 4.3.5.2. Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Đối thủ cạnh tranh Đối thủ tiềm ẩn Hình 8: Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD. Hình trên kết hợp với bảng 15 bên dưới ta thấy, hầu hết các tác lực có năng lực cạnh tranh không chênh lệch nhiều với mức năng lực cạnh tranh trung bình.Trong các tác lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD thìtác lực nhà cung cấp có mức độ đóng góp thấp hơn mức bình với trọng số là 27.5 nhưng tác lực này chỉ tạo ra được 25% năng lực cạnh tranh cho HAI NAM CO.,LTD. Điều đó cho thấy, sức mạnh thương lượng của HAI NAM CO.,LTD đối với nhà cung cấp không tốt lắm, công ty cần tiến hành cải thiện sức mạnh thương lượng với nhà cung cấp nhiều hơn. Ngoài tác lực nhà cung cấp có năng lực cạnh tranh thấp hơn mức trung bình thì các tác lực còn lại đều đạt từ mức trung bình trở lên. Tác lực đối thủ tiềm ẩn có năng lực cạnh tranh bằng với mức trung bình. Tác lực khách hàng là tác lực đónggóp vào năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD cao nhất với tỉ lệ bằng với trọng số 40% và số điểm đạt được là 126. Điều này cho thấy, sức mạnh thương lượngcủa HAI NAM CO.,LTD đối với khách hàng là khá tốt, cần cải thiện và phát triển trong tương lai để ngày càng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty hơn nữa. Bảng 15: Năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD theo 4 tác lực Các tác lực Trọng số Trung bình Năng lực Min Max % Năng lực Đối thủ cạnh tranh 22.5 67.5 80.44 22.5 112.5 25 Khách hàng 40.0 120.0 126.00 40.0 200.0 40 Nhà cung cấp 27.5 82.5 78.72 27.5 137.5 25 Đối thủ tiềm ẩn 10.0 30.0 30.00 10.0 50.0 10 Cộng 100.0 300.0 315.16 100.0 500.0 100
  • 61.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 49 Tác lực đối thủ cạnh tranh có năng lực cạnh tranh đóng góp vào năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD cao thứ 2 với tỉ lệ 25%. Nhìn vào tỉ lệ giữa năng lực và trọng số của 4 tác lực thì ta thấy tác lực đối thủ cạnh tranh có mức độ chênh lệch của năng lực với trọng số cao nhất. Điều đó cho thấy, mức độ cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD với các công ty trong ngành khá tốt, công ty cần phát huy điểm mạnh này hơn nữa. 4.4 Một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD 4.4.1. Cơ sở đề ra giải pháp Kết quả nghiên cứu và phân tích năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD cho thấy năng lực cạnh tranh của công ty đang ở trên mức trung bình. Tác lực yếu nhất trong năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD chính là tác lực nhà cung cấp, mặc dù chuyên gia công ty nhận định sức mạnh thương lượng của nhàcung cấp đối với công ty là tương đối thấp. Từ những kết quả nghiên cứu trên sẽ tiến hành đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD thông qua việc phân tích ma trận SWOT. 4.4.1.1. Điểm mạnh - Sản phẩm của công ty có nhiều điểm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và được khách hàng chấp nhận. - Đội ngũ kỹ sư có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành. - Ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực quản lý tốt. - Thiết bị, máy móc được trang bị tương đối đồng bộ và hiện đại. 4.4.1.2. Điểm yếu - Khả năng tìm khách hàng mới của công ty chưa tốt. - Nguồn vốn hoạt động hạn hẹp do vốn đầu tư vào các công trình chưa thu hồi lại được. - Các khoản phải thu của khách hàng cao. - Phụ thuộc khá nhiều vào nhà cung cấp. 4.4.1.3. Cơ hội - Ngành đang tăng trưởng đáng kể. - Nhà nước có nhiều chính sách ưu đãi và hỗ trợ cho các công ty trong ngành. - Có nhiều nhà cung cấp nguồn nguyên liệu đầu vào trên thị trường. - Dễ dàng thu hút vốn đầu tư từ nhiều nguồn như: thị trường chứng khoán, các tổ chức tín dụng, các quỹ tiết kiệm… 4.4.1.4. Đe doạ - Cạnh tranh cao do có nhiều đối thủ mạnh và đối thủ mới. - Việt Nam trở thành thành viên của WTO sẽ phải giảm thuế nhập khẩu đối với các sản phẩm điện => việc gia nhập thị trường của các công ty nước ngoài.
  • 62.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 50 Để việc so sánh, đánh giá được tiến hành thuận lợi và có khoa học thì các yếu tố trên được nhóm lại trong bảng sau: Bảng 16: Các yếu tố của ma trận SWOT Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) S1 Ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực quản lý tốt. W1 Khả năng tìm khách hàng mới của công ty chưa tốt. S2 Đội ngũ kỹ sư có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành. W2 Nguồn vốn hoạt động hạn hẹp. S3 Sản phẩm của công ty có nhiều điểm khác biệt. W3 Các khoản phải thu của khách hàng cao. S4 Thiết bị, máy móc được trang bị tương đối đồng bộ và hiện đại. W4 Phụ thuộc khá nhiều vào nhà cung cấp. Cơ hội (O) Đe doạ (T) O1 Nhà nước có nhiều chính sáchưu đãi và hỗ trợ cho các công ty trong ngành. T1 Việt nam trở thành thành viên của WTO sẽ phải giảm thuế nhập khẩu đối với các sản phẩm điện => gia nhập thị trường của các công ty nước ngoài. O2 Ngành đang tăng trưởng đáng kể. T2 Cạnh tranh cao do có nhiều đối thủ mạnh, đối thủ mới. O3 Có nhiều nhà cung cấp nguồn nguyên liệu đầu vào trên thị trường. O4 Dễ dàng thu hút vốn đầu tư. 4.4.2. Các chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD Tiến hành kết hợp bốn yếu tố trong ma trận SWOT theo từng đôi một ( S+O, W+O, S+T, W+T) để đưa ra những chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD.
  • 63.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 51 Bảng 17: Ma Trận SWOT SWOT CƠ HỘI (O) O1: Nhà nước có nhiều chính sách ưu đãi và hỗ trợ cho các công ty trong ngành. O2: Ngành đang tăng trưởng đáng kể. O3: Có nhiều nhà cung cấp nguồn nguyên liệu đầu vào trên thị trường. O4: Dễ dàng thu hút vốn đầu tư. ĐE DOẠ (T) T1: Việt Nam trở thành thành viên của WTO sẽ phải giảm thuế nhập khẩu đối với các sản phẩm điện => gia nhập thị trường của các công ty nước ngoài. T2: Cạnh tranh cao do có nhiều đối thủ mạnh, đối thủ mới ĐIỂM MẠNH (S) S1: Ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực quản lý tốt. S2: Đội ngũ kỹ sư có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành. S3: Sản phẩm của công ty có nhiều điểm khác biệt. S4: Thiết bị, máy móc được trang bị tương đối đồng bộ và hiện đại. CÁC CHIẾN LƯỢC S-O (1) S1,S2,S3+O2: phát huy các điểm mạnh về quản lý, sản phẩm độc đáo để tăng thị phần => Phát triển thị trường. (2) S2,S3,S4+O3: tìm những nguồn cung cấp có những điểm khác biệt để ngày càng tạo ra nhiều sản phẩm độcđáo hơn => Phát triển sản phẩm. CÁC CHIẾN LƯỢC S-T (6) S1,S2 +T1,T2: ngày càng hoàn thiện hơn lợi thế cạnh tranh về sản phẩm để tạo ra sự khác biệt so với thị trường => Phát triển sản phẩm ĐIỂM YẾU (W) W1: Khả năng tìm khách hàng mới của công ty chưa tốt. W2: Nguồn vốn hoạt động hạn hẹp. W3: Các khoản phải thu của khách hàng cao. W4: Phụ thuộc khánhiều vào nhà cung cấp. CÁC CHIẾN LƯỢC W-O 3) W1+O2: tăng cường công tác marketing để tìm kiếm khách hàng => Thâm nhập thị trường. (4) W4+O3: hợp tác với nhiều nhà cung cấp để không phụ thuộc vào họ => Kết hợp ngược về phía sau. (5) W2,W3+O1,O4: tận dụng những chính sách hỗ trợ của chính phủ và cơ hội thu hút vốn đầu tư để huy động vốn. => Tăng trưởng nội bộ. CÁC CHIẾN LƯỢC W-T (7) W3+T1,T2: Hợp tác với nhà cung cấp để cải thiện khả năng phụ thuộc và tăng cạnh tranh. => Kết hợp ngược về phíasau.
  • 64.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 52  Phân tích các chiến lược đã đề xuất  Nhóm chiến lược S-O  Chiến lược phát triển thị trường: trước cơ hội mức độ tăng trưởng ngành khá cao thì HAI NAM CO.,LTD cần phát huy thế mạnh của mình về khả năng lãnh đạo, thiết kế sản phẩm của kỹ sư, sản phẩm độc đáo để phát triển ở những thị trường mới.  Chiến lược phát triển sản phẩm: với thế mạnh về thiết kế, thiết bị máy móc được trang bị tương đối đồng bộ và hiện đại, sản phẩm độc đáo thì HAI NAM CO.,LTD nên tận dụng cơ hội có nhiều nhà cung cấp trên thị trường để tìm thêm những nguồn cung cấp có tính chuyên biệt phù hợp với yêu cầu của công ty. Từ đó, tạo nên những sự khác biệt về sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh: tính năng, chất lượng, kiểu dáng, mức độ an toàn,... để giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới thông qua đó góp phần vào việc xây dựng thương hiệu để nâng cao năng lực cạnh tranh của côngty trong thời gian tới.  Nhóm chiến lược S-T  Chiến lược phát triển sản phẩm: hiện nay sự cạnh tranh trong nội bộ ngành sản xuất tủ điện khá cao do có nhiều đối thủ mạnh, đối thủ mới và sự đe doạ gia nhập thị trường của các công ty nước ngoài. Vì thế, HAI NAM CO,.LTD cần tận dụng thế mạnh của mình về thiết kế sản phẩm, ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực để tạo nên những sự khác biệt trong sản phẩm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.  Nhóm chiến lược W-O  Chiến lược thâm nhập thị trường: do ngành sản xuất tủ điện có mức độ tăng trưởng đáng kể nên HAI NAM CO.,LTD cần tận dụng cơ hội này để khắc phục điểm yếu về khả năng tìm khách hàng mới của công ty.  Chiến lược kết hợp ngược về phía sau: hiện nay HAI NAM CO.,LTD đang chịu sự phụ thuộc vào nhà cung cấp nên việc trên thị trường có nhiều nhà cung cấp. Công ty cần tiến hành liên kết với nhiều nhà cung cấp để giảm sự phụ thuộc và nâng cao được tính cạnh tranh của công ty trên thị trường.  Chiến lược tăng trưởng nội bộ: HAI NAM CO.,LTD với điểm yếu về nguồn vốn hoạt động còn hạn hẹp, các khoản phải thu của khách hàng cao vì thế công ty cần tận dụng những cơ hội để tiếp cận nguồn vốn từ thị trường: thị trường chứng khoán, chính sách ưu đãi của Nhà nước để tăng cường khả năng tài chính cho công ty góp phần vào việc thực hiện các chiến lược khác tốt hơn.  Nhóm chiến lược W-T  Chiến lược kết hợp ngược về phía sau: hiện nay sự cạnh tranh trong nội bộ ngành sản xuất tủ điện khá cao, bên cạnh đó HAI NAM CO.,LTD đang phụ thuộc khá nhiều vào nhà cung cấp. Do
  • 65.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 53 đó, công ty cần tiến hành lấy hàng từ nhiều nhà cung cấp khác nhau hay liên kết với các nhà cung cấp để giảm tình trạng phụ thuộc như hiện nay cũng như tăng tính chủ động cho nguồn thiết bị điện đầu vào. 4.4.3. Giải pháp thực hiện chiến lược Ma trận SWOT là công cụ để đưa ra những phương án chiến lược khả thi chứ không phải là kỹ thuật lựa chọn cuối cùng. Quá trình lựa chọn chiến lược phải thông công cụ là ma trận QSPM, mà ma trận QSPM sử dụng những thông tin đầu vào từ các ma trận EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT, IE. Nhưng trong quá trình phân tích tác giả đã không phân tích những ma trận này nên tác giả không tiến hành lựa chọn chiến lược rồi đưa ra giải pháp, mà tác giả tiến hành đưa ra những giải pháp giúp HAI NAM CO.,LTD nâng cao năng lực cạnh tranh dựa vào những định hướng chiến lược mà ma trận SWOT đã đưa ra. 4.4.3.1. Giải pháp về quản trị Qua sơ đồ bộ máy quản lý của HAI NAM CO.,LTD ta thấy, công ty là một thể ô1ng nhất có sự điều tiết từ trên xuống dưới, cơ cấu các phòng ban của công ty cũng khá tốt. Mỗi phòng có những chức năng khác nhau đóng góp vào hiệu quả hoạt động của công ty. Bên cạnh đó, trong quá trình phân tích năng lực cạnh tranh của công ty thấy nổi bật lên vần đề khả năng tìm khách hàng mới của công ty chưa tốt. Do đó, để tiến hành giải quyết vấn đề này cũng như góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty thì công ty nên thành lập thêm bộ phận Marketing. Khi bộ phận Marketing được thành lập thì nó sẽ giúp cho công ty trong việc tìm hiểu, thu thập thông tin về thị trường hiện có cũng như những thị trường mới và các thị trường tiềm năng cần khai thác. Đồng thời, bộ phận này sẽ tiến hành nghiên cứu về nhu cầu của khách hàng, mức giá mà khách hàng chấp nhận, cũng như việc tìm khách hàng mới và lập kế hoạch thu hút khách hàng cho công ty. 4.4.3.2. Giải pháp về tài chính Trong thời gian gần đây nguồn vốn hoạt động của công ty đang gặp khó khăn do vốn đầu tư vào các công trình nhưng chưa thu hồi lại được, phải trả lãi hàng tháng nhiều. Vì thế công ty cần tận dụng những chính sách ưu đãi của nhà nước, mối quan hệ với ngân hàng, tổ chức tín dụng,.. để tiến hành huy động vốn tránh tình trạng như hiện nay, việc này sẽ giúp công ty chủ động hơn về nguồn vốn khi có nhu cầu. Bên cạnh đó, công ty cần thực hiện chính sách mua trả chậm đối với một số nhà cung cấp để duy trì nguồn vốn hoạt động. 4.4.3.3. Giải pháp về Marketing  Giải pháp về sản phẩm Khách hàng của ngành sản xuất tủ điện quan tâm nhiều đến sự khác biệt trong sản phẩm vì thế công ty cần tiến hành cải thiện sản phẩm về kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, cũng như mức độ an toàn.
  • 66.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 54 Bên cạnh đó, công ty cần tiến hành nghiên cứu phát triển thêm những tính năng của sản phẩm nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh tốt hơn so với đối thủ để chiếm lĩnh thị trường và đứng vững trong ngành.  Sự nhạy cảm về giá Giá cả cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách hàng trong ngành sản xuất tủ điện vì thế giá mà công ty đưa ra phải phù hợp với mức giá mà khách hàng mong đợi từ sản phẩm của công ty. Để có được mức giá cạnh tranh thì công ty cần tiến hành tối thiểu hoá những chi phí không cần thiết, tìm nguồn cung cấp giá rẻ nhưng vẫn đảm bảo chất lượng, ... Bên cạnh đó, giá cả của sản phẩm còn phụ thuộc vào sự đánh giá của khách hàng đối với sản phẩm của công ty và cả sự biến động trên thị trường. Do đó, công typhải thường xuyên nghiên cứu mức giá trên thị trường để có những điều chỉnh thích hợp khi biến động xảy ra.  Giải pháp về chiêu thị Để khách hàng biết đến công ty nhiều hơn cũng như dễ dàng tiếp cận với công ty khi có nhu cầu thì công ty cần tiến hành xây dựng Website riêng để tiến hành giới thiệu về sản phẩm, hình ảnh của công ty đến với khách hàng. Tổ chức những hoạt động tài trợ để tạo dựng hình ảnh và thương hiệu của công ty trước khách hàng, cộng đồng và cơ quan chức năng. 4.4.3.4. Giải pháp về nhân sự Để có nguồn nhân sự có kỹ năng, kinh nghiệm làm việc cũng như trung thành với công ty thì HAI NAM CO.,LTD cần quan tâm những vấn đề sau: - Nâng cao trình độ và tay nghề cho nguồn nhân lực. Có kế hoạch đào tạo với những nhân viên ưu tú, đặc biệt là những kỹ sư trong công ty. - Cần có những chính sách lương, khen thưởng, sự quan tâm chia sẻ của công ty đối với đời sống công nhân viên,... hợp lý để giữ chân nhân tài cũng như thu hút nhân tài từ bên ngoài về làm việc cho công ty. - Bên cạnh đó, công ty cần có những biện pháp giúp công nhân viên làm việc thoải mái, vui vẻ tạo sự đoàn kết giữa các thành viên trong công ty bằng cách tổ chức các hoạt động thể thao, chính sách thi đua trong công việc,... 4.4.3.5. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp Hiện nay sự cạnh tranh trong nội bộ ngành sản xuất tủ điện khá cao do có nhiều đối thủ và nguy cơ đe doạ xâm nhập thị trường của các công ty nước ngoài, cùng với việc ngành đang tăng trưởng đáng kể trong hiện tại và tương lai. Do đó,HAI NAM CO.,LTD cần có một số giải pháp về sản xuất như sau: - Công ty nên thường xuyên tổ chức kiểm tra lại năng lực máy móc, thiết bị, nhà xưởng để đầu tư hiệu quả hơn, tránh tình trạng mất cân đối giữa năng lực máy móc thiết bị với nhà xưởng. - Công tác quản lý chất lượng phải được thực hiện nghiêm khắc từ khâu sản xuất đến khâu kiểm tra thành phẩm xuất xưởng và sau đó phải được đảm bảo.
  • 67.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 55 - Quan tâm đến sự thay đổi của kỹ thuật, công nghệ, cải tiến máy móc thiết bị để tránh nguy cơ lạc hậu, đi sau đối thủ. - Ngoài ra, để giảm bớt sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp thì công ty nên tiến hành tìm hiểu các nhà cung cấp trên thị trường xem những nhà cung cấp thiết bị điện nào phù hợp với yêu cầu của công ty để lấy hàng của họ. Hạn chế việc lấynguồn cung đầu vào tập trung như hiện nay.
  • 68.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 56 5.1 Giới thiệu CHƯƠNG V: KẾT LUẬN Trọng tâm của nghiên cứu này là phân tích năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD, từ đó đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Những chương trước đã trình bày về cơ sở hình thành của đề tài, cơ sở lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và kết quả nghiên cứu. Sang chương 5 là phần cuối cùng sẽ trình bày các vấn đề: (1) Kết luận, (2) Hạn chế, (3) Đề xuất cho nghiên cứu tiếp theo. 5.2. Kết luận Qua quá trình nghiên cứu cho thấy, năng lực cạnh tranh hiện nay của HAI NAM CO.,LTD ở trên mức trung bình. Có 4 tác lực ảnh hưởng trực tiếp đến nănglực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD: (1) đối thủ cạnh tranh, (2) khách hàng, (3) nhà cung cấp, (4) đối thủ tiềm ẩn. Trong đó, tác lực khách hàng đóng góp vào năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD nhiều nhất, kế đến là đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn. Trong các tác lực tác động đến năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD thì tác lực nhà cung cấp có năng lực thấp hơn mức trung bìnhvà tác lực đối thủ cạnh tranh có năng lực cao hơn mức trung bình nhiều nhất. Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu đưa ra một số đặc điểm nổi bật về năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD hiện nay và một số chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty: - HAI NAM CO.,LTD có thế mạnh về sự khác biệt của sản phẩm so với các công ty trong ngành, vì thế công ty cần tiếp tục phát huy thế mạnh này với việc tiếp tục đầu tư vào việc thay đổi thiết bị máy móc hiện đại và nâng cao trình độ nguồn nhân lực. - Khách hàng quan tâm nhiều đến mức độ khác biệt của sản phẩm và có tính nhạy cảm về giá, vì thế công ty cần tiến hành tối thiểu hoá các chi phí không cần thiết, tìm những nguồn cung đầu vào có giá thấp những vẫn đảm bảo về chất lượng. Ngoài ra, với việc khả năng tìm khách hàng mới của công ty tương đối khó khăn vì thế công ty cần tiến hành thành lập bộ phận Marketing để nghiên cứu khách hàng, thành lập Website để đưa thông tin đến với khách hàng nhiều hơn. - Trên thị trường có nhiều nhà cung cấp thiết bị điện đầu vào và hiện nay HAI NAM CO.,LTD đang có sự phụ thuộc vào nhà cung cấp chính là Công ty Schneider Electric, vì thế công ty cần tiến hành tìm hiểu và liên kết với nhiều nhà cung cấp trên thị trường để giảm sự phụ thuộc và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. - Các công ty ngoài ngành dễ dàng gia nhập ngành do rào cản gia nhập không lớn. 5.3. Hạn chế Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter là mô hình tư duy, khi áp dụng vào một ngành hay một công ty cụ thể sẽ có những chỉ tiêu đo lường khác nhau. Việc đưa ra các yếu tố để đánh giá năng lực cạnh tranh của HAI NAM CO.,LTD trong nghiên cứu này là dựa trên việc nghiên cứu lý thuyết của mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter mà tác giả đưa ra cùng với nhận xétcủa chuyên gia của HAI NAM CO.,LTD, do đó không có tính xác và độ tin cậy như
  • 69.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 57 khi được xác định bằng thang đo trực tiếp với chuyên gia của các công ty trong ngành. Việc thu thập số liệu chưa mang tính đại diện cao khi không thể phỏng vấn được nhiều chuyên gia của các công ty trong ngành. 5.4. Đề xuất nghiên cứu tiếp theo Khi đưa ra các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty cần được tiến hành nghiên cứu thông qua việc phỏng vấn chuyên gia của nhiều công ty để đưa ra những yếu tố chính xác hơn. Trong kết quả nghiên cứu cần tiến hành thu thập nhiều mẫu phỏng vấn của nhiều đối tượng: chuyên gia, khách hàng, nhà cung cấp. Cũng như cần có những số liệu cụ thể chứng minh cho kết quả nghiên cứu để tạo độ chính xác và tin cậy cho người đọc.
  • 70.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 58 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ công thương. 2008. Quyết định số 48 /2008/QĐ-BCT ngày 19.12.1008. Hà Nội. 2. Bùi Trinh. 2001. Mô hình Input – Output và những ứng dụng cụ thể trong phân tích, dự báo về kinh tế và môi trường. Thành Phố Hồ Chí Minh: NXB Thành Phố Hồ Chí Minh. 3. Công ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2007-2008. TPHCM. 4. Huỳnh Phú Thịnh. Giáo trình chiến lược kinh doanh. Trường Đại Học An Giang. 5. Kiều Anh Tài. 2000. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành nước khoáng, nước tinh khiết tại Thành Phố Hồ Chí Minh. Luận văn Thạc sĩ Kinh Tế. Trường Đại học Kinh Tế TPHCM. 6. Micheal E. Porter. 1996. Chiến lược cạnh tranh. NXB KHKT. 7. Minh Trang. 21.11.2005. Sơ lược về mô hình Porter’s Five Forces. Đọc từ http://www.vntrades.com/tintuc/modules.php?name=News&file=print&sid=2111 (đọc ngày 20.02.2009). 8. Nguyễn Thanh Xuân. 2008. Nâng cao năng lực cạnh tranh xuất khẩu của ngành thuỷ sản tỉnh An Giang. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TPHCM. 9. Lê Chí Hoà. 04.08.2008. Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO. Đọc từ: http://www.mba- 15.com/view_news.php?id=1083 (đọc ngày 20.02.2009). 10. PTS. Lê Đăng Doanh, Ths. Nguyễn Thị Kim Dung, PTS. Trần Hữu Hân. 1998. Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước. NXB LaoĐộng.
  • 71.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 59 PHỤ LỤC Phiếu phỏng vấn chuyên gia (1) Chọn các yếu tố tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam I. PHẦN GIỚI THIỆU Chào Ông (Bà) ! Tôi là Lê Thị Hoàng Oanh, sinh viên năm 4, Khoa KT- QTKD, Trường Đại Học An Giang. Tôi đang tiến hành thực hiện bài khoá luận với chủ đề “Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất TủBảng Điện Hải Nam”. Phiếu khảo sát này là một phần quan trọng trong nghiên cứu của tôi. Rất mong Ông (Bà) dành chút thời gian để giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát này. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Lợi nhuận là số lợi nhuận thực hiện trong năm của doanh nghiệp trước khi trừ thuế thu nhập doanh nghiệp từ hoạt động kinh doanh, hoạt động tài chính và hoạt động khác phát sinh trong năm. Ông (Bà) vui lòng đánh dấu check vào yếu tố ảnh hưởng không đáng kể hoặc không ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất TủBảng Điện Hải Nam II. PHẦN NỘI DUNG: Các yếu tố tác động Nếu đồng ý thì đánh dấu “X” Đối thủ cạnh tranh □ Số lượng các công ty lớn trong ngành Số lượng các công ty lớn trong ngành nhiều hay ít đều ảnh hưởng không đáng kể đến lợi nhuận của công ty. □ Tình trạng tăng trưởng của ngành Tốc độ tăng trưởng của ngành nhanh hay chậm đều ảnh hưởng không đáng kể đến lợi nhuận của công ty. □ Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành. Sản phẩm giữa công ty với các công ty tương tự hay khác biệt cũng ảnh hưởng không đáng kể đến lợi nhuận của công ty. □ Tính đa dạng của đối thủ cạnh tranh. Sự đa dạng về: văn hóa, lịch sử, mục tiêu và triết lý kinh doanh … của đối thủ cũng ảnh hưởng không đáng kể đến lợi nhuận của công ty. □ Tính sàng lọc trong ngành. Mức độ sàng lọc của ngành có cao hay thấp cũng ảnh hưởng không đáng kể đến lợi nhuận của công ty.
  • 72.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 60 □ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa. Nhãn hiệu sản phẩm của các công ty khác nhau hay không đều ảnh hưởng không đáng kể đến lợi nhuận của công ty. Sản phẩm thay thế □ Giá của các sản phẩm thay thế. Giá cả của sản phẩm thay thế cao hay thấp đều ảnh hưởng không đáng kể đến quyết định mua hàng của khách hàng. □ Chi phí chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế. Chi phí khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế cao hay thấp đều ảnh hưởng không đáng kể đến quyết định mua hàng của khách hàng. □ Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng. Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng nhiều hay ít đều ảnh hưởng không đáng kể đến quyết định mua hàng của khách hàng. Khách hàng □ Số lượng khách hàng trên thị trường. Số lượng khách hàng nhiều hay ít đều ảnh hưởng không đáng kể đến sự cạnh tranh của các công ty trong ngành. □ Mức độ tập trung của khách hàng. Sự tập trung thị phần của khách hàng cao hay thấp cũng ảnh hưởng không đáng kể đến sự cạnh tranh của các công ty trong ngành. □ Thông tin khách hàng có được. Khách hàng có thông tin về: sản phẩm, giá cả của các công ty trong ngành nhiều hay ít cũng ảnh hưởng không đáng kể quyết định mua hàng của họ. □ Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế trên thị trường nhiều hay ít đều ảnh hưởng không đáng kể đến quyết định mua hàng của khách hàng. □ Tính nhạy cảm đối với giá. Giá cả biến động nhiều hay ít cũng ảnh hưởng không đáng kể đến quyết định mua hàng của khách hàng □ Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty trong ngành. Sản phẩm giữa các công ty tương tự hay khác biệt cũng ảnh hưởng không đángkể đến quyết định mua hàng của kháchhàng.
  • 73.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 61 □ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa. Nhãn hiệu sản phẩm của các công ty khác nhau hay không đều ảnh hưởng không đáng kể đến quyết định mua hàng của khách hàng. □ Khả năng tìm khách hàng mới. Khả năng tìm khách hàng mới của công ty dễ hay khó đều ảnh hưởng không đáng kể đến sức mạnh thương lượng của khách hàng. Nhà cung cấp □ Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp. Tỷ trọng mua hàng của công ty đối với nhà cung cấp nhiều hay ít đều ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. □ Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp. Sự khác biệt giữa các nhà cung cấp nhiều hay ít cũng ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. □ Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí. Chi phí thiết bị điện đầu vào nhiều hay ít cũng ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. □ Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao hay thấp cũng ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. □ Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế. Nhà cung cấp thay thế có nhiều hay ít đều ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. □ Mức độ chuẩn hóa đầu vào. Mức độ chuẩn hóa đầu vào cao hay thấp cũng ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. □ Thông tin về nhà cung cấp. Thông tin về nhà cung cấp nhiều hay ít cũng ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty. □ Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành. Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức củacác nhà cung cấp nhiều hay ít đều ảnh hưởng không đáng kể đến việc mặc cả của nhà cung cấp với công ty.
  • 74.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 62 Đối thủ tiềm ẩn □ Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của công ty ngoài ngành. Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu cao hay thấp cũng ảnh hưởng không đáng kể đến sự cạnh tranh của các công ty này. □ Yêu cầu về vốn. Công ty mới vẫn cạnh tranh được với các công ty trong ngành cho dù có số vốn ít hay nhiều. □ Sự khác biệt sản phẩm. Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty mới gia nhập ngành với các công ty trong ngành nhiều hay ít cũng ảnh hưởng không đáng kể đến sự cạnh tranh của họ. Ngoài những yếu tố liệt kê trên, theo Ông/Bà còn những yếu tố nào khác ảnh hưởng mạnh đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam. Đó là: ……………….………………………………………………………………………… ……………………………….………………………………………………………… ……………………………………………….………………………………………… ……………………………………………………………….………………………… ……………………………………………………………………………….………… ………………………………………………………………………………………… ….…………………………………………………………………………………….... THÔNG TIN CHUYÊN GIA Họ và tên: …………………………………………………Năm sinh:………...…… Nghề nghiệp/vị trí hiện nay:………………………………………………………… Số năm làm việc liên quan đến ngành sản xuất tủ điện............... năm. Sau cùng, Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Ông (Bà) và chúc Ông (Bà) thành công trong cuộc sống.
  • 75.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 63 Phiếu phỏng vấn chuyên gia (2) Cho điểm bốn tác lực tác động đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam I. PHẦN GIỚI THIỆU Chào Ông (Bà) ! Tôi là Lê Thị Hoàng Oanh, sinh viên năm 4, Khoa KT- QTKD, Trường Đại Học An Giang. Tôi đang tiến hành thực hiện bài khoá luận với chủ đề “Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất TủBảng Điện Hải Nam”. Phiếu khảo sát này là một phần quan trọng trong nghiên cứu của tôi. Rất mong Ông (Bà) dành chút thời gian để giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát này. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Lợi nhuận là số lợi nhuận thực hiện trong năm của doanh nghiệp trước khi trừ thuế thu nhập doanh nghiệp từ hoạt động kinh doanh, hoạt động tài chính và hoạt động khác phát sinh trong năm. Bốn tác lực bên dưới đều có tác động đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam nhưng mỗi tác lực có tác động khác nhau, Ông (Bà) tiến hành cho điểm theo nguyên tắc: - Phân phối 10 điểm cho 4 tác lực - Tác lực nào có tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh thì cho điểm cao hơn những tác lực khác. II. PHẦN NỘI DUNG Điểm Bốn tác lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam (...…) Đối thủ cạnh tranh Số lượng các công ty lớn trong ngành. Các rào cản thoát ra. Tình trạng tăng trưởng của ngành. Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD đối với các công ty trong ngành. (...…) Khách hàng Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty trong ngành. Số lượng khách hàng trên thị trường. Thông tin mà khách hàng có được Tính nhạy cảm đối với giá Khả năng tìm khách hàng mới của công ty.
  • 76.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 64 (...…) Nhà cung cấp Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp. Sự khác biệt của các nhà cung cấp. Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Mức độ chuẩn hóa đầu vào. Thông tin về nhà cung cấp. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí. (...…) Đối thủ tiềm ẩn Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành. Sự khác biệt sản phẩm. Yêu cầu về vốn. Nguồn lực đặc thù (Bằng cấp). THÔNG TIN CHUYÊN GIA Họ và tên: …………………………………………………….. Năm sinh: ………. Nghề nghiệp/vị trí hiện nay:………………………………………………………… Số năm làm việc liên quan đến ngành sản xuất tủ điện............... năm. Sau cùng, Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Ông (Bà) và chúc Ông (Bà) thành công trong cuộc sống.
  • 77.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 65 Phiếu phỏng vấn chuyên gia (3) Cho điểm các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam I. PHẦN GIỚI THIỆU Chào Ông (Bà) ! Tôi là Lê Thị Hoàng Oanh, sinh viên năm 4, Khoa KT- QTKD, Trường Đại Học An Giang. Tôi đang tiến hành thực hiện bài khoá luận với chủ đề “Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất TủBảng Điện Hải Nam”. Phiếu khảo sát này là một phần quan trọng trong nghiên cứu của tôi. Rất mong Ông (Bà) dành chút thời gian để giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát này. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Lợi nhuận là số lợi nhuận thực hiện trong năm của doanh nghiệp trước khi trừ thuế thu nhập doanh nghiệp từ hoạt động kinh doanh, hoạt động tài chính và hoạt động khác phát sinh trong năm. Các yếu tố bên dưới đều có tác động đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam nhưng mỗi yếu tố có mức tác động khác nhau, Ông (Bà) tiến hành cho điểm theo nguyên tắc: - Phân phối 10 điểm cho các yếu tố trong mỗi tác lực. - Yếu tố nào có tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh thì cho điểm cao hơn những yếu tố khác. II. PHẦN NỘI DUNG Điểm Bốn tác lực ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam 10 Đối thủ cạnh tranh (… ) Số lượng các công ty lớn trong ngành. (… ) Các rào cản thoát ra. (… ) Tình trạng tăng trưởng của ngành. (… ) Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD đối với các công ty trong ngành. 10 Khách hàng (… ) Sự khác biệt sản phẩm giữa các công ty trong ngành. (… ) Số lượng khách hàng trên thị trường. (… ) Thông tin mà khách hàng có được. (… ) Tính nhạy cảm đối với giá. (… ) Khả năng tìm khách hàng mới.
  • 78.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 66 10 Nhà cung cấp (… ) Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp. (… ) Sự khác biệt của các nhà cung cấp. (… ) Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế. (… ) Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. (… ) Mức độ chuẩn hóa đầu vào. (… ) Thông tin về nhà cung cấp. (… ) Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí. 10 Đối thủ tiềm ẩn (… ) Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành. (… ) Sự khác biệt sản phẩm. (… ) Yêu cầu về vốn. (… ) Nguồn lực đặc thù (Bằng cấp). THÔNG TIN CHUYÊN GIA Họ và tên: …………………………………………………….. Năm sinh: ………. Nghề nghiệp/vị trí hiện nay: ………………………………………………………… Số năm làm việc liên quan đến ngành sản xuất tủ điện............... năm. Sau cùng, Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Ông (Bà) và chúc Ông (Bà) thành công trong cuộc sống.
  • 79.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 67 Phiếu khảo sát chuyên gia HAI NAM CO.,LTD  I. PHẦN GIỚI THIỆU Chào các Ông (Bà) ! Tôi là Lê Thị Hoàng Oanh, sinh viên năm 4, Khoa KT- QTKD, Trường Đại Học An Giang. Tôi đang tiến hành thực hiện bài khoá luận với chủ đề “Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất TủBảng Điện Hải Nam”. Phiếu khảo sát này là một phần quan trọng trong nghiên cứu của tôi. Rất mong Ông (Bà) dành chút thời gian để giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát này. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Lợi nhuận là số lợi nhuận thực hiện trong năm của doanh nghiệp trước khi trừ thuế thu nhập doanh nghiệp từ hoạt động kinh doanh, hoạt động tài chính và hoạt động khác phát sinh trong năm. Ngành là những công ty đang hoạt động tại thị trường TP.HCM Ông (Bà) hãy đánh dấu check vào câu trả lời mà mình đồng ý nhất. II. PHẦN NỘI DUNG: Nhận xét về ngành sản xuất tủ điện hiện nay 1. Số lượng công ty lớn trong ngành.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều 2. Mức độ tăng trưởng của ngành hiện nay.  Rất cao  Cao  Trung bình  Thấp  Rất Thấp 3. Mức độ khác biệt sản phẩm giữa HAI NAM CO.,LTD so với các công ty trong ngành.  Rất nhiều  Nhiều  Trung bình  Ít  Rất ít 4. Rào cản thoát ra.  Rất thấp  Thấp  Trung bình  Cao  Rất cao Nhận xét về khách hàng 5. Số lượng khách hàng trên thị trường.  Rất nhiều  Nhiều  Trung bình  Ít  Rất ít 6. Thông tin mà khách hàng có được.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều 7. Sự khác biệt hoá sản phẩm của các công ty trên thị trường.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều 8. Tính nhạy cảm đối với giá.  Rất cao  Cao  Trung bình  Thấp  Rất thấp
  • 80.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 68 9. Khả năng tìm kiếm khách hàng mới.  Rất khó  Khó  Trung bình  Dễ  Rất dễ Nhận xét về nhà cung cấp 10. Tỷ trọng giữa các nhà cung cấp.  Rất cao  Cao  Trung bình  Thấp  Rất thấp 11. Sự khác biệt của các nhà cung cấp.  Rất nhiều  Nhiều  Trung bình  Ít  Rất ít 12. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đầu vào đối với tổng chi phí.  Rất nhiều  Nhiều  Trung bình  Ít  Rất ít 13. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.  Rất cao  Cao  Trung bình  Thấp  Rất thấp 14. Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều 15. Mức độ chuẩn hóa đầu vào.  Rất cao  Cao  Trung bình  Thấp  Rất thấp 16. Thông tin về nhà cung cấp.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều Nhận xét về đối thủ tiềm ẩn 17. Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành.  Rất dễ  Dễ  Trung bình  Khó  Rất khó 18. Yêu cầu về vốn.  Rất thấp  Thấp  Trung bình  Cao  Rất cao 19. Sự khác biệt sản phẩm.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều 20. Nguồn lực đặc thù.  Rất dễ  Dễ  Trung bình  Khó  Rất khó THÔNG TIN CHUYÊN GIA Họ và tên: …………………………………………………….. Năm sinh: ………. Nghề nghiệp/vị trí hiện nay: ……………………………………………………………………………………... Số năm làm việc liên quan đến ngành sản xuất tủ điện : ……… năm.
  • 81.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 69 Phiếu khảo sát chuyên gia  I. PHẦN GIỚI THIỆU Chào các Ông (Bà) ! Tôi là Lê Thị Hoàng Oanh, sinh viên năm 4, Khoa KT- QTKD, Trường Đại Học An Giang. Tôi đang tiến hành thực hiện bài khoá luận với chủ đề “Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất TủBảng Điện Hải Nam”. Phiếu khảo sát này là một phần quan trọng trong nghiên cứu của tôi. Rất mong Ông (Bà) dành chút thời gian để giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát này. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Lợi nhuận là số lợi nhuận thực hiện trong năm của doanh nghiệp trước khi trừ thuế thu nhập doanh nghiệp từ hoạt động kinh doanh, hoạt động tài chính và hoạt động khác phát sinh trong năm. Ngành là những công ty đang hoạt động tại thị trường TP.HCM Ông (Bà) hãy đánh dấu check vào câu trả lời mà mình đồng ý nhất. II. PHẦN NỘI DUNG: Nhận xét về ngành sản xuất tủ điện hiện nay 1. Số lượng công ty lớn trong ngành.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều 2. Mức độ tăng trưởng của ngành hiện nay.  Rất cao  Cao  Trung bình  Thấp  Rất Thấp 3. Rào cản thoát ra.  Rất thấp  Thấp  Trung bình  Cao  Rất cao Nhận xét về khách hàng 4. Số lượng khách hàng trên thị trường.  Rất nhiều  Nhiều  Trung bình  Ít  Rất ít 5. Thông tin mà khách hàng có được.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều 6. Sự khác biệt hoá sản phẩm của các công ty trên thị trường.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều 7. Tính nhạy cảm đối với giá.  Rất cao  Cao  Trung bình  Thấp  Rất thấp 8. Khả năng tìm kiếm khách hàng mới.  Rất khó  Khó  Trung bình  Dễ  Rất dễ
  • 82.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 70 Nhận xét về nhà cung cấp 9. Sự khác biệt của các nhà cung cấp.  Rất nhiều  Nhiều  Trung bình  Ít  Rất ít 10. Ảnh hưởng của chi phí thiết bị điện đối với tổng chi phí.  Rất nhiều  Nhiều  Trung bình  Ít  Rất ít 11. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.  Rất cao  Cao  Trung bình  Thấp  Rất thấp 12. Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều 13. Mức độ chuẩn hóa đầu vào.  Rất cao  Cao  Trung bình  Thấp  Rất thấp 14. Thông tin về nhà cung cấp.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều Nhận xét về đối thủ tiềm ẩn 15. Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu đầu vào của các công ty ngoài ngành.  Rất dễ  Dễ  Trung bình  Khó  Rất khó 16. Yêu cầu về vốn.  Rất thấp  Thấp  Trung bình  Cao  Rất cao 17. Sự khác biệt sản phẩm.  Rất ít  Ít  Trung bình  Nhiều  Rất nhiều 18. Nguồn lực đặc thù.  Rất dễ  Dễ  Trung bình  Khó  Rất khó THÔNG TIN CHUYÊN GIA Họ và tên: …………………………………………………….. Năm sinh: ………. Nghề nghiệp/vị trí hiện nay: ……………………………………………………………………………………... Nơi làm việc hiện nay: ……………………………………………………………………………………… Số năm làm việc liên quan đến ngành sản xuất tủ điện : ……… năm. Sau cùng, Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Ông (Bà) và chúc Ông (Bà) thành công trong cuộc sống.
  • 83.
    Phân tích nănglực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất Tủ Bảng Điện Hải Nam SVTH: Lê Thị Hoàng Oanh Trang 71 Phiếu khảo sát khách hàng  I. PHẦN GIỚI THIỆU Chào Ông (Bà) ! Tôi là Lê Thị Hoàng Oanh, sinh viên năm 4, Khoa KT- QTKD, Trường Đại Học An Giang. Tôi đang tiến hành thực hiện bài khoá luận với chủ đề “Phân tích năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Sản Xuất TủBảng Điện Hải Nam”. Phiếu khảo sát này là một phần quan trọng trong nghiên cứu của tôi. Rất mong các Anh (Chị) dành chút thời gian để giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát này. Xin Ông/Bà lựa chọn mức độ thích hợp bằng cách khoanh tròn các ô theo quy ước sau: 1 2 3 4 5 Rất phản đối Phản đối Trung hòa Đồng ý Rất đồng ý II. PHẦN NỘI DUNG: 1 Ông (Bà) dễ dàng tìm kiếm thông tin của các doanh nghiệp sản xuất tủ điện. 1 2 3 4 5 2 Những thông tin mà Ông (Bà) tìm được ảnh hưởng lớn đến quyết định mua hàng của Ông (Bà). 1 2 3 4 5 3 Có nhiều sự khác biệt về sản phẩm của các công ty trong ngành tủ điện. 1 2 3 4 5 4 Sản phẩm của Công Ty TNHH SX Tủ Bảng Điện Hải Nam có nhiều sự khác biệt nổi trội hơn so với những công ty trong ngành. 1 2 3 4 5 5 Sản phẩm của Công Ty TNHH SX Tủ Bảng Điện Hải Nam có những điểm khác biệt đáp ứng được yêu cầu của Ông (Bà). 1 2 3 4 5 6 Sự khác biệt sản phẩm là yếu tố quan trọng trong quyết định mua hàng của Ông (Bà) 1 2 3 4 5 7 Giá cả là yếu tố quan trọng trong quyết định mua hàng của Ông (Bà). 1 2 3 4 5 THÔNG TIN KHÁCH HÀNG Họ và tên: …………………………………………………….. Năm sinh: ………. Nghề nghiệp/vị trí hiện nay: ………………………………………………………... Nơi làm việc hiện nay: ………………………………………………………………