Het personeelsbestand van gemeenten vergrijst, terwijl de instroom door bezuinigingen klein is. Hoe kan daar vanuit het perspectief van HRM op worden ingesprongen?

1. STRATEGISCHE
PERSONEELSPLANNING
ONDERDEEL:PRO-ACTIEF
LOOPBAANBELEID
Peter Ramautarsing

2. Visie
1. Meer plezier in het werk!
2. Langer werken voor dezelfde baas
3. Benutten kwaliteiten medewerkers
4. Carriere switch wordt mogelijk

3. Context, maatschappelijke
ontwikkelingen .
 Verdunning beroepsbevolking
 Uitstroom “ouderen”
 Vergrijzing
 AOW leeftijd op termijn omhoog
 Bezuinigingen, ook op personeel
 Samenwerking met andere
organisaties/ regionale
samenwerking
 Versobering pensioenen

4. Relatieve percentages leeftijdopbouw van
een willekeurige gemeente in procenten
(totaal = 100)
20
15
10
5
0
0-20 20-25
jaar 25-30 30-35
jaar jaar 35-40 40-45 Series1
jaar jaar 45-50
jaar 50-55 55-60
jaar jaar 60-65
jaar jaar
Kenmerken:
- Relatief weinig jongeren;
-Hou ouder, hoe hoger het aandeel in het personeelsbestand
- Boven de 60jr een afname. Oorzaak: eerdere regelingen/ pre
pensioen/ flo/ etc

5. Verwachte uitstroompercentages op
basis van leeftijd
7
6
5
4
3
2
1
0
2012 2013 2014 Series2
2015 2016 2017 2018
Kenmerken:
- Eerste jaren nog beperkte uitstroom doordat
in het verleden bijzondere regelingen zijn
gepasseerd (60+, 62+, etc)
- Over een paar jaar enorme toename
uitstroom ogv leeftijd.
- Uitstroom blijft zeker 10 jr hoog door relatief
hoog aandeel 50+ ers in formatie

6. Consequenties
 Mensen blijven tot langere leeftijd actief.
 Effecten al merkbaar voordat
pensioengerechtigde leeftijd omhoog gaat
 Een ervarener, maar ouder gemiddelde
bezetting in de gemeente
 Door uitstroom ontstaan kansen aan de
onderkant
 Een deel van de uitstroom zal worden benut
voor bezuinigingstaakstellingen (natuurlijk
verloop) waardoor relatief meer “grijs” deel
uitmaakt van het personeelsbestand
 Nieuwe uitdaging zijn nodig om personeel
meer perspectief te bieden en geboeid te
houden
 Vernieuwing moet uit de oudere bezetting
komen

7. Voorbeeld keuzes voor verdere
invulling:
 Medewerkers worden aangesteld in algemene dienst
(zijn dus tijdelijk belast met een functie/taak)
 Na elkexjaar volgt in principe roulatie naar een andere
functie
 Van alle medewerkers wordt eenontwikkelings-
inschattinggemaakt
 Medewerkers worden gefaciliteerd in wensen die passen
bij de inschatting van het management
 Interne kandidaten worden op basis van inschatting
management geplaatst (de mogelijkheid om afgewezen
te worden en dus intern beschadigd te raken weerhoudt
mogelijk geschikte interne kandidaten) .

8. Waar leidt de visie toe?
Vanuit het perspectief van de
medewerker:
 Regelmatige roulatie van functie
 Ervaring in meerdere functies bij
meerdere diensten
 Flexibeler
 Continue ontwikkeling, voor
iedereen: jonge talenten, jong
ervaren, senior medewerkers en
management.

9. Waar leidt de visie toe?
Vanuit het perspectief van het
management:
 Duidelijk beeld van ambities en mogelijkheden van
medewerkers
 Management kan aangeven in wie zij potentie zien
 Benutten ongebruikt talent
 Door inzicht in verschillende functies wordt de
samenwerking bevorderd.
 Het wordt vanzelfsprekend dat na een jaar of 4-5 de vraag
wordt gesteld hoe het vervolg van de loopbaan er uit gaan
zien.
 Medewerkers zijn (meer) multidisciplinair

10. Randvoorwaarden
Ontwikkelformulier Functieprofiel Eerlijkheid
• Niet alles hoeft te worden ingevuld • Investeer in een goed profiel. Alleen daarmee kan de • De medewerker en de organisatie zijn gebaat bij een goede
• Goed voorbereid het gesprek voeren (tip: laat medewerker het loopbaancommissie tot een goede match komen. beschrijving van de sterke en zwakke punten.
formulier zelf ook invullen) • P&O ondersteunt dit traject. • Denk aan de toekomstige collega’s die iemand krijgen op basis
• Zorg dat je zelf de andere afdelingen ook kent (laat je inspireren van jou advies
door best practice, MD- • Leiderschap met lef!
groep, managementbijeenkomsten, uitwisselingsdagen, etc)