Presentazione della ricerca sullo sviluppo del Lean in Italia, a cura di Arnaldo Camuffo, Fabrizio Gerli e del team di ricerca.

1. Linee di sviluppo del Lean in Italia
A cura di
Arnaldo Camuffo
Professore Ordinario di Organizzazione Aziendale, Università Bocconi, Milano
Direttore Scientifico del Lean Enterprise Center of Italy, Fondazione CUOA
Direttore Scientifico del Lean Experience Factory, Keymec
Membro, Board of Directors, Lean Global Network

2. Contenuti
• Riflessioni sull’evoluzione del Lean Movement in Italia
• Made in Leanitaly: risultati ed evidenze empiriche
• Lean management, performance economico-finanziaria
e generazione di valore
• Implicazioni strategiche e di politica industriale
• Proposte e prossimi passi

3. L’evoluzione storica del lean
movement in Italia Università attive
•Ca’ Foscari
WCOM
Efeso Pirelli •Padova
Shingo Indesit •Udine
Monden Ansaldo
WCM
•Politecnico Milano
Schoenberger TPM •Politecnico Torino
Yamashina
•LIUC
JMAC 1988
•Bocconi
JMA JMAC
Europe Lean Club varese
Koudate Kart factory 2009
Circoli qualità TQM
FIAT FIAT FIAT FIAT
Toyota 1972 Snia CWQC
Marentino Melfi FAPS WCM
1978 Ire IGNIS 1980s
1989 1993 2001 2006
Galgano Galgano
McKinsey
LEF
Fabbrica SKF Pordenone
IMVP MIT
Integrata Electrolux
Lean
Telos Merloni
Production
CLEC Lean club
LEI- USA 1997 CUOA 2006
LEC/LEA-UK 1997
MIT LAI Finmeccanica
Alenia
Boeing
Ducati
Porsche
Shingijutsu Porsche consulting Brembo
Porsche Akademies
Bergamo
Bonfiglioli
1970 1980 1990 2000 2010

4. Esperienze “lean” di imprese italiane
sulle principali testate italiane 1990-2011
Fonte: elaborazione su dati IlSole24Ore e Factiva

5. Distribuzione geografica delle esperienze “lean” riportate sulle
principali testate italiane 1990-2011
fonte: elaborazione su dati IlSole24Ore e Factiva

6. Distribuzione geografica e ripartizione dimensionale delle
esperienze “lean” riportate sulle principali testate italiane 1990-
2011
fonte: elaborazione su dati IlSole24Ore e Factiva

7. Caratteristiche Lean movement in Italia
• Deficit informativo
• 2 ondate
– Grande impresa (1990-1996)
– Piccola e media impresa (2006-2010)
• Le grandi imprese hanno le problematiche tipiche note a livello globale
– Organizzazione per il lean e ambidexterity
– Processo di roll-out
– Sostenibilità dei risultati
• Grande effervescenza a Nord e soprattutto nordest
• Esposizione al lean tramite una molteplicità di canali di conoscenza (se non si entra in contatto, l’adozione è
improbabile)
• Riduzione costi, competitività, pressioni esterne sono il fattore di innesco (apertura e confronto all’esterno come
evento scatenante)
• Variabili organizzative e culturali facilitano l’adozione (leadership e orientamento al cambiamento/innovazione)
• Società di consulenza come supporto prevalente all’introduzione del lean (insieme alla costituzione di un team
interno)
• VSM e 5S sono i primi tools introdotti
• Difficoltà principali all’introduzione del lean in ambito culturale, organizzative e di gestione delle risorse umane
• Non esiste una via unica al coinvolgimento del sindacato. Possono essere opportune strategie diverse anche in
fasi diverse del progetto di trasformazione

8. Iniziative in atto In Italia
per diffondere il lean thinking
a supporto delle piccole e medie imprese

9. Associazione Denominazione Presenza Anno Attività Svolte Partners
imprenditoriale Centro/Iniziativa Lean lean club Avvio
territoriale
Confindustria Ancona Club Qualità si 2007 Percorso Teorico JMAC e CUOA Lean
Enterprise Center
Confindustria Belluno Lean Enterprise Project no 2007 Percorso Teorico/Pratico CUOA Lean Enterprise
Dolomiti Center
Bergamo Porsche Akademy no 2008 Percorso Teorico Porsche Consulting
Confindustria Como n.d. no 2009 Implementazione Tecniche n.d.
Kaizen
Confindustria Lecco n.d. no 2006 Corsi di Formazione Bonfiglioli Consulting e
Autonomi
Confindustria Club Innovatori si 2010 Percorso Formativo Bonfiglioli Consulting
Modena
Confindustria Monza n.d. no 2010 Percorso Formativo Paolo Bavutti
e Brianza
Associazione Progetto “Lean no 2006 Percorso Formativo CUOA Lean Enterprise
Industriale di Novara Management” 2010 Center of Italy e Galgano
Unione Industriali Lean Experience Factory no 2010 Percorso Formativo McKinsey
Pordenone
Associazione Riorganizzarsi attraverso il no 2008 Percorso Formativo J. Larco & Associates Inc.
Industriali Reggio Lean Thinking
Emilia
Unindustria Treviso Percorso di avvicinamento no 2006 Percorso Formativo CUOA Lean Enterprise
all’Organizzazione Snella Center
Unione degli Lean Club si 2010 Attività didattica e formativa Università Carlo Cattaneo-
Industriali Varese LIUC
Confindustria Vicenza Lean Enterprise Center of si 2006 Attività didattiva e formativa Lean Enterprise Institute,
Italy (fondazione Cuoa) Boston

10. I Lean Centers come knowledge intensive business services
• Centri o Istituti finalizzati al supporto dell’adozione del lean
thinking nelle piccole imprese (equivalente funzionale di Toyota
OMCD/TSSC)
– Ricerca
– Sensibilizzazione
– Formazione
– Assistenza
• Richiedono un nucleo di ingegneri o lean experts/agents che
conoscano e abbiano applicato il lean thinking (investimenti, ruolo
delle associazioni imprenditoriali e dei governi locali)
• Basati su “lean clubs” (equivalente delle supplier associations
Jshuken groups Toyota)
• Richiedono investimenti specifici (no semplice outsourcing o
intermediazione), indipendenza di azione (governance di eventuali
conflitti di interesse), garanzia di qualificazione e competenza
(certificazione)

11. I processi di Lean Transformation
nelle piccole e medie imprese in Italia:
un’analisi empirica

12. Le aziende coinvolte nella ricerca

13. Distribuzione geografica del campione analizzato
1
4
2 3
2
3 11
1 2

14. Lean Assessment
LEAN ASSESSMENT
Lean in strategic planning
Lean Strategy deployment LEAN IN STRATEGY
• Il grado di Change attitude
Management Commitment
avanzamento nel Management style
MANAGEMENT COMMITTMENT
Lean journey è Workforce Competences & Training
Workforce Empow. & Responsibility LEAN PEOPLE MANAGEMENT
stato misurato Workforce Rewards&Recognition
utilizzando uno Kaizen
Problem Solving
specifico strumento CONTINUOUS IMPROVEMENT TOOLS
Visual management
Standardized Work
di valutazione Pull System
composto da Level Schedule
Continuous flow
29 dimensioni Takt time
(scala 1-5) Plant Layout
Shop floor layout
raggruppate in 8 Man-machine separation
LEAN TOOLS
Defects detection and prevention (Pokayoke)
aree. Stopping production policy (Andon)
5S
TPM
Set up reduction
Material Storage
MATERIAL MANAGEMENT
Material Containers
Supplier Pull
SUPPLIER MANAGEMENT
Lean Supply Chains
Product development INNOVATION MANAGEMENT
Per gentile concessione di SDA Bocconi School of Management

15. Aspetti principali dell’implementazione
LEAN IN
• Il legame con la
STRATEGY
5,00
strategia e l’impegno
INNOVATION 4,00
MANAGEMENT
del management
MANAGEMENT
3,00 2,98
COMMITTMENT emergono come gli
3,03
elementi di maggiore
2,00
1,93 rilevanza.
1,00
SUPPLIER LEAN PEOPLE
0,00
MANAGEMENT 1,98 2,21 MANAGEMENT
2,29 2,39 • Emerge una certa
2,44 difficoltà nel
CONTINUOUS
MATERIAL
MANAGEMENT
IMPROVEMENT promuovere l’adozione
TOOLS
di logiche Lean nella
LEAN TOOLS gestione delle persone.
• L’estensione dei principi Lean al di
fuori del manufacturing appare
ancora molto circoscritta.

16. L’applicazione dei tools non è scontata
• Enfasi su
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00
riorganizzazione
dello shop floor (cell Shop floor layout
Stopping production
layout) (Andon)
Continuous flow
• Alcuni strumenti
Pull System
generalmente ritenuti i
5S
basic della Lean (5S, Assessment
(valori medi)
TPM, SMED) non sono Plant Layout
Dev std
sempre applicati in Set up reduction
modo completo. Level Schedule
TPM
• Particolarmente critica Man-machine
separation
la valutazione Takt time
sull’applicazione dei Pokayoke
concetti del takt time.

17. Tra i pionieri del lean
il gruppo dei Migliori è in fuga …
4,00 • Il grado di
avanzamento
nell’adozione del
Lean è assai
3,00 3,03 differenziato tra
Best (primo
2,60
quartile) e Poor
2,38
(ultimo quartile)
Max
2,00
Media 1,89
Min
1,00
4Q 3Q 2Q 1Q

18. … e il Migliore è molto più avanti del Peggiore
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
• Appare evidente la
diversità sul fronte
LEAN IN STRATEGY
dell’impegno del
MANAGEMENT
COMMITTMENT
management e della
convinzione con cui la
LEAN PEOPLE
MANAGEMENT Lean viene vista sotto il
CONTINUOUS
IMPROVEMENT Best
profilo strategico.
TOOLS
Worst
LEAN TOOLS
• La differenza maggiore
non risiede
MATERIAL
MANAGEMENT nell’adozione dei tools
SUPPLIER
MANAGEMENT
INNOVATION
MANAGEMENT

19. Le principali evidenze (1)
• Tutte le aziende del campione sembrano molto
“convinte” a livello strategico del processo avviato e lo
testimoniano con l’elevato impegno del management
nelle attività Lean (realtà o retorica?)
• Quando la strategia è permeata dal pensiero snello,
risulta più elevato il grado di adesione intellettuale del
management.
• Appare, invece, meno efficace il processo di
trasformazione Lean nei confronti delle risorse umane.
• Estrema difficoltà nel creare sistemi di rewarding capaci
di assicurare un chiaro legame con le attività Lean e i
risultati conseguiti.

20. Le principali evidenze (2)
• Dalle valutazioni effettuate emerge ancora una forte
focalizzazione sulla “fabbrica”.
• L’estensione dei principi Lean alle aree non strettamente
manifatturiere (fornitori e sviluppo prodotto) è ancora
limitata.
• L’implementazione di alcuni tool non è così scontata, c’è
ancora molto da lavorare per raggiungere livelli di
eccellenza anche in alcuni Lean basics

21. SVILUPPARE UNA TRASFORMAZIONE LEAN:
Quali caratteristiche dei sistemi di management
Team di ricerca:
Francesca Chiara, Università di Padova e Fondazione CUOA
Fabrizio Gerli, Università di Venezia e Fondazione CUOA
Chiara Paolino, Università Bocconi, SDA Bocconi e Università Cattolica, Milano
Raffaele Secchi, Università Bocconi e SDA Bocconi, Milano
Davide Weber, Università di Padova e Fondazione CUOA

22. Quali caratteristiche del sistema di management sono
necessarie per sviluppare efficacemente una
trasformazione lean?
Obiettivi:
– Identificare le caratteristiche organizzative attivate nel processo
di trasformazione lean
– Identificare le caratteristiche organizzative distintive emerse
nelle aziende più avanzate

23. Schema d’intervista: il percorso di trasformazione lean
1. La fase di avvio dell’implementazione del lean
management in azienda
2. I primi risultati ottenuti
3. Alcune specifiche situazioni in cui è stato
conseguito un risultato significativo attraverso
l’applicazione di strumenti di lean management
39 ore di intervista registrata
120 ore di codifica
560 comportamenti organizzativi rilevati

24. Quali caratteristiche del sistema di management
per gestire un processo di trasformazione lean?
Orizzontalità organizzativa
Responsabilità manageriale
Valutazione dei processi
Planning iterativo
Polivalenza manageriale
Sviluppo manageriale da gemba
Fattualità decisionale
Problem solving scientifico
Sviluppo di standard
Dissoluzione gerarchica
Lentezza manageriale
Insegnamento
Apertura mentale
Challenge
Fonte: Lean Survey Research Program, Lean Enterprise Institute, Boston;
Womack J., 2011, Gemba Walks

25. Lean dictionary /1
1. Orizzontalità organizzativa
Forte focus sul flusso orizzontale del valore attraverso molte organizzazioni, dalle materie prime al
cliente finale, esteso a tutta l’organizzazione.
2. Responsabilità manageriale
Chiara assegnazione di responsabilità manageriale da parte del superiore gerarchico,
particolarmente per risolvere problemi interfunzionali e orizzontali all’interno di organizzazioni
verticali (come Toyota) attribuendo autorità verticale.
3. Valutazione dei processi
I manager di linea sono giudicati in base allo stato del processo che governano, con rapidi feedback
loops con il management del livello superiore. “Se il processo è corretto i risultati saranno corretti”.
4. Planning iterativo
Pianificazione e direttive con feedback loops circolari, con capi che chiedono “Quale pensi che sia il
nostro problema?”, “Quali pensi che siano le potenziali soluzioni (contromisure)?” “Quale
contromisura pensi che dovremmo selezionare” “ Chi deve fare cosa e quando per testare (PDCA) la
contromisura?”
5. Polivalenza manageriale
Manager di linea su incarichi estesi, con profonda conoscenza di processo.
6. Sviluppo manageriale da Gemba
Tutti i manager sono sviluppati attraverso apprendimento interno nel gemba (ad es. con analisi A3
ripetitive) attraverso un confronto con i superiori nel corso della loro carriera.
7. Fattualità decisionale
Decisioni prese nel punto di creazione del valore, convertendo dati in fatti (“vai a vedere, chiedi
perché, mostra rispetto”).

26. Lean dictionary /2
8. Problem solving scientifico
Problem solving e miglioramento condotti da manager di linea che si assumono la responsabilità
quando necessario per team interfunzionali, con staff dedicati a problemi tecnici unici.
9. Sviluppo di standard
Standardizzazione delle attività condotta da manager di linea in collaborazione con i team di
lavoro, con auditing frequente.
10. Dissoluzione gerarchica
Rapporto tra numero di capi e numero di collaboratori che generano valore dovrebbe essere
fissato per supportare pienamente e rapidamente i bisogni del lavoro diretto, per massimizzare
l’efficienza e l’efficacia.
11. Lentezza manageriale
“Andare lenti” come mandato generale: “iniziare con il problema” e perseguire molte potenziali
contromisure in parallelo (con costi più alti e più tempo all’inizio, seguiti da minori costi, meno
tempo e clienti e dipendenti più contenti alla fine).
12. Insegnamento
I manager agiscono come insegnanti/istruttori e usano strumenti lean (processi sottostanti standard
work, A3, TWI, VSM, etc.) come katas per cambiare, formare e/o rendere flessibile la mentalità
delle persone.
13. Apertura mentale
I manager usano e mettono in pratica diversi katas (processi sottostanti standard work, A3, TWI,
VSM, etc.) per ottenere le informazioni necessarie per apprendere come risolvere i problemi.
14. Challenge
I manager facilitano l’auto-definizione di obiettivi in termini di condizioni/stati futuri sulla base della
implementazione della strategia e del valore per il cliente.

27. Modern vs Lean Management
Orizzontalità organizzativa:
MODERN MANAGEMENT: LEAN MANAGEMENT:
Forte focus sulle funzioni Forte focus sul flusso
verticali e sui dipartimenti orizzontale del valore
organizzativi, come attraverso molte
meccanismi di organizzazioni, dalle materie
ottimizzazione e controllo prime al cliente finale, esteso
a tutta l’organizzazione

28. Applicazione di scale di graduazione
Orizzontalità organizzativa:
0. Forte focus sulle funzioni verticali e sui dipartimenti organizzativi,
come meccanismi di ottimizzazione e controllo
2. Forte focus sul flusso orizzontale del valore interno
e verso clienti o fornitori
3. Forte focus sul flusso orizzontale del valore attraverso molte
organizzazioni, dalle materie prime al cliente finale, relativamente
a una o poche value stream
4. Forte focus sul flusso orizzontale del valore attraverso molte
organizzazioni, dalle materie prime al cliente finale,
esteso a tutta l’organizzazione

29. Ampliamento delle caratteristiche analizzate
Orizzontalità organizzativa
Responsabilità manageriale
Valutazione dei processi
Lean Planning iterativo
Survey Polivalenza manageriale
Research Sviluppo manageriale da gemba
Program - Fattualità decisionale
Problem solving scientifico
Lean
Sviluppo di standard
Enterprise Dissoluzione gerarchica
Institute Lentezza manageriale
Insegnamento
Apertura mentale
Challenge
Costruzione della motivazione
Ulteriori Influenza organizzativa
caratteristiche Contaminazione culturale
tratte da Determinazione al cambiamento
Progettazione organizzativa
analisi
Uso di reti relazionali
tematica Costruzione dei team

30. Lean dictionary /3
15. COSTRUZIONE DELLA MOTIVAZIONE
Il progetto viene adeguatamente comunicato, vengono date informazioni di feedback e creati eventi
motivazionali.
16. INFLUENZA ORGANIZZATIVA / GESTIONE DEL POTERE
Vengono sviluppate azioni dirette e indirette finalizzate a creare le condizioni politiche interne per far
attecchire il progetto lean.
17. CONTAMINAZIONE CULTURALE
Attività di diffusione dell’approccio lean all’esterno (ad es. nella supply chain) anche mettendo a
disposizione il proprio know-how.
18. DETERMINAZIONE AL CAMBIAMENTO
Concentrare sforzi e investimenti su processi di significativo impatto (economico, di volumi, ecc.).
19. PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
Sviluppo di soluzioni e processi organizzativi funzionali alla futura implementazione di soluzioni lean.
20. USO DI RETI RELAZIONALI
Costruzione e mantenimento di reti relazionali utili allo sviluppo del lean.
21. COSTRUZIONE DEI TEAM
Utilizzo di tecniche evolute per favorire il teamworking (ad es. action learning).

31. Esempio di codifica e analisi tematica /1
«Noi oggi, tutti i clienti nuovi che abbiamo, li agganciamo
praticamente per i concetti di fornitura lean. Siamo arrivati al
punto tale di studiare con il cliente il Kanban, l’asservimento
della sua linea di montaggio (…). Noi oggi vendiamo un sistema,
un servizio, un modo di portare le cose in linea»
Orizzontalità organizzativa:
0. Forte focus sulle funzioni verticali e sui dipartimenti organizzativi, come
meccanismi di ottimizzazione e controllo
1. Forte focus sul solo flusso orizzontale del valore interno
2. Forte focus sul flusso orizzontale del valore interno e verso clienti o fornitori
3. Forte focus sul flusso orizzontale del valore attraverso molte organizzazioni, dalle
materie prime al cliente finale, relativamente a una o poche value stream
4. Forte focus sul flusso orizzontale del valore attraverso molte organizzazioni, dalle
materie prime al cliente finale, esteso a tutta l’organizzazione

32. Esempio di codifica e analisi tematica /2
«Con quei fornitori, che non conoscevano l’approccio lean, siamo partiti
con un codice pilota. Li abbiamo invitati in azienda e gli abbiamo detto:
“guarda, questo è quello che stiamo facendo con altri fornitori, questo è
il modo in cui funziona, questi sono i vantaggi per noi e questi i
vantaggi per voi! Proviamo con un codice pilota, vediamo come va,
tiriamo le somme su quello e poi vediamo di estenderlo gradualmente,
in base a quello che è l’impegno che anche voi potete metterci!”. E non
è stato semplice; si cercava di capire il problema, gli si diceva:
“guardate noi come facciamo internamente, guardate, valutate…”»
Contaminazione culturale:
0. Ricerca di best practice con cui confrontarsi in contesti di business analoghi ai propri.
1.Ricerca di best practice con cui confrontarsi in contesti di business significativamente
diversi dai propri.
2. Apertura al confronto con altre realtà facendo e ricevendo visite aziendali.
3. Attività di diffusione dell’approccio lean all’esterno (ad es. nella supply chain)
anche mettendo a disposizione il proprio know-how.

33. Le caratteristiche del sistema di management rilevate

34. Fattualità decisionale: un esempio
« La prima attività è stata quella di un’analisi sul campo: siamo andati a studiare il
processo con le logiche tipiche della mappatura del flusso del valore, per cogliere
la situazione reale e non quella fotografata dal sistema informativo. Siamo quindi
partiti su due, tre giornate, ci siamo passati tutto il flusso del valore di quell’attività
e abbiamo cominciato con matita e foglio di carta a segnarci i numeri. Poi
facevamo domande direttamente alle persone che lavoravano a quel processo:
“Quanti sono i pezzi?”, “Quant’è la scorta?”, “Chi è che ti dà l’informazione?”.
Siamo poi arrivati dal as is al to be! »
Decisioni prese nel punto di creazione del valore, convertendo dati in fatti
(“vai a vedere, chiedi perché, mostra rispetto”).

35. Costruzione della motivazione: un esempio
“Il big bang è stato nel momento in cui abbiamo avuto l’approvazione
dell’investimento per l’implementazione del progetto Lean e il Presidente stesso ha
lanciato il progetto attraverso una riunione organizzata in una particolare location
con tutti i dipendenti: fino all’ultimo operaio è stato spiegato il progetto dal
Presidente! Poi abbiamo continuato con delle riunioni a frequenza mensile, con dei
team briefing, per tenere tutti aggiornati, anche chi non era ancora direttamente
coinvolto. Era necessario tenere informata la struttura dei progressi, delle difficoltà,
dei successi e degli insuccessi.”
Il progetto viene adeguatamente comunicato, vengono date informazioni
di feedback e creati eventi motivazionali

36. Principal components analysis sulle caratteristiche
rilevate
1) LEAN ORGANIZATION 2) LEAN LEADERSHIP 3) LEAN MINDSET
Orizzontalità organizzativa Challenge Planning iterativo
Polivalenza manageriale Costruzione motivazione Problem solving scientifico
Sviluppo di standard
Influenza organizzativa Uso di reti relazionali
Dissoluzione gerarchica
Progettazione organizzativa
Valutazione dei processi Fattualità decisionale Sviluppo manageriale da
Insegnamento Apertura mentale gemba
Costruzione dei team Contaminazione culturale

37. Frequenza di rilevazione
delle caratteristiche
in base alla dimensione aziendale
Numero medio di caratteristiche
emerse in base alla dimensione aziendale
LSRP - LEI
LSRP - LEI

38. Relazione tra caratteristiche del sistema di
management rilevate e score di Lean Assessment
R2 = 0.454
p = 0.002
= 0.674

39. Le caratteristiche distintive
Frequenze % Mann Whitney U Test
Freq. Freq.
Caratteristiche organizzative Z values
Superior Followers
Orizzontalità organizzativa 25,00 11,81 2,01** DISTINTIVA
Responsabilità manageriale 22,22 11,11 0,92
Valutazione dei processi 33,33 -5,56 1,79** DISTINTIVA
Planning iterativo 27,78 20,37 0,37
Polivalenza manageriale 44,44 0,00 1,71** DISTINTIVA
Sviluppo manageriale da gemba 20,33 14,83 0,09
Fattualità decisionale 48,15 55,56 0,61
Problem solving scientifico 22,22 22,22 0,26
Sviluppo di standard 29,63 3,70 2,53*** DISTINTIVA
Dissoluzione gerarchica 22,22 5,56 1,16
Lentezza manageriale 22,22 44,44 1,25
Insegnamento 33,33 5,56 1,52* DISTINTIVA
Apertura mentale 7,41 0,00 0,84
Challenge 0,00 11,11 0,69
Costruzione della motivazione 30,56 22,22 0,63
Influenza organizzativa 20,37 27,78 0,86
Contaminazione culturale 25,03 26,92 0,27
Determinazione al cambiamento 24,03 3,69 2,01** DISTINTIVA
Progettazione organizzativa 22,22 11,11 0,97
Uso di reti relazionali 13,89 8,33 0,70
Costruzione dei team 16,67 0,00 2,24** DISTINTIVA

40. In sintesi
• Relazione diretta tra caratteristiche del sistema di
management e grado di snellezza dell’organizzazione
• Caratteristiche distintive:
– Orizzontalità organizzativa
– Valutazione dei processi
– Polivalenza manageriale
– Sviluppo di standard
– Insegnamento
– Determinazione al cambiamento
– Costruzione dei team
• In particolare, i fattori riferibili a Lean Organization e Lean
Leadership risultano legati alla lean performance e
complementari tra di loro

41. Investimenti in lean capabilities, performance
economico-finanziaria e rapporti con le
istituzioni finanziarie*
* Sezione sviluppata in collaborazione con Edoardo Gardella e con il supporto di Tom Jackson

42. L’impatto del Lean Management sui driver di performance operativa
Return on
Return on Sales Turnover Operativo
Invested Capital
EBIT Fatturato EBIT
Fatturato Capitale Investito Capitale Investito
x Netto = Netto
Leve Operative: Leve Operative: …miglioramenti di :
Costi diretti Volumi Redditività
Costi indiretti Throughput Rate Solidità
Costi di struttura Asset tangibili
Liquidità
Qualità/Prezzo
… e Crescita
Key financials di un’impresa che ha iniziato il processo di Lean Transformation
nell’anno 2000 raggiungendo livelli top nel settore
Return on Sales Turnover Operativo ROIC

43. Qual è il il contributo del Lean Management alla performance operativa
Performance = Settore x Strategia x Organizzazione +
Lean Management
ROICi = ROICsetto x ROICstrategia x ROICorganizzazione +
re
ROIClean
calcolo dei flussi di cassa operativi associati al Lean Management
ROIClean,t x Capitale Investito Nettot x (1- tax rate) NOPATlean,t
NOPATlean,t - Investimentilean,t Flusso di Cassa Operativolean,t
Valore Creato dal Lean = Flussi di Cassa Operativilean

44. Stima dei Flussi di Cassa generati dal Lean di un’impresa che ha iniziato il processo di
Lean Transformation nell’anno 2000
Flussi di Cassa Lean vs. Investimenti…
• Ipotesi di cumulo e mantenimento dei
miglioramenti conseguibili nei
successivi esercizi
• Effetto di crescita esponenziale del
valore cumulato dei Flussi Lean
…e Flussi di cassa cumulati
• Investimenti pressoché costanti nei
diversi esercizi
• Primi flussi crescenti derivanti da
iniziative “quick wins”
• Momentaneo stallo, ma successivo
ritorno al trend di crescita
Nota: il metodo di calcolo adottato non consente la stima dei Flussi di Cassa Lean relativi all’anno 2001, sebbene l’impresa abbia conseguito miglioramenti di performance a
fronte dei primi investimenti

45. Origine ed evoluzione dei Flussi di Cassa Lean in funzione degli investimenti
Risultati degli investimenti in lean capability Possibile andamento della funzione di
Yt produzione del lean A crescente
Sistema Lean Yt = A x Lt x Kt + >1
+ =1
• Funzione di tipo Cobb-Douglas,con possibilità di + <1
fissare ex-ante la produttività dei fattori ( e ) o di
stimare ex-post
• Stima attraverso regressione lineare previa
linearizzazione con trasformazione logaritmica delle
variabili (dipendenti e indipendenti) L,K (cumulati)
Variabili della Funzione di Produzione del Lean Management Per l’azienda analizzata
Yt
Flusso di Cassa Operativo annuale generato dal Lean nel periodo in esame, 1.134.505€
stimato dal differenziale di ROIC (media 2002-09)
Produttività totale del Lean Management, conseguente alla formazione
A della Lean Capability, all’adozione del metodo Hoshin Kanri e al 0,001
commitment del management
Lt
Investimenti in persone necessari per implementare il lean (training, KPO, 521.864€
Kaizen week,..) (media 2001-09)
Kt
Investimenti in conoscenza e tecnologia lean (consulenti esterni, software, 232.787€
layout produttivo,…) (media 2001-09)
, Contributo e produttività dei fattori alla creazione dei Flussi Lean 1,081 e 0,529
45

46. Metodologie tradizionali di valutazione (NPV, Economic Profit) basate su DCF
Caratteristiche degli investimenti in Ipotesi alla base dei metodi
Lean Management: tradizionali:
• Asset intangibile (Lean Capability) • Assunzioni deterministiche circa i
(Kogut e Kulatilaka 2001)
flussi in uscita (investimenti) e in
• Investimenti successivi e entrata (Copeland e Antikarov 2001)
concatenati (Trigeorgis 1996)
• Valore finanziario del tempo
• Path Dependency (Lander e Pinches minor “peso” dei flussi più distanti
1998)
• Mancanza di flessibilità circa il
• Miglioramenti progressivi dei
pattern di decisioni sottostante ai
fattori che determinano i flussi lean
progetti in esame (Copeland, Koller e
(A, , ) Murrin 2000)
• Capacità di adattare e calibrare
piani e decisioni (Smit e Trigeorgis 2004)
Flusso CassaLean,t - Investimentolean,t
Valore Attuale Netto = = 928.159€
(1 + Kasset)t
• Sottostima del valore conseguibile con l’implementazione del Lean Management
• Scarsa precisione nel supportare le decisioni del management in fase di Lean Transformation
•Opportunità di passare al metodo delle opzioni reali

47. Implicazioni strategiche e di politica
industriale

48. Le sfide a livello di
sistema
• Proseguire il processo di “evangelizzazione” attraverso la diffusione
della conoscenza dei lean basics
• Favorire il processo di selezione dei contenuti, delle iniziative e delle
attività (consulenza, formazione, convegni) per non disperdere le
risorse (certificazione e osservatorio nazionale)
• Sviluppare nuovi contenuti (ricerca e nuovi prodotti formativi) in
grado di cogliere le specificità del contesto italiano e di superare la
“mitologia Toyota”
• Consentire l’accesso al lean alle pmi attraverso la moltiplicazione dei
lean clubs e lean centers (con garanzia di qualificazione dei servizi,
indipendenza e non asservimento a interessi particolari)
• Collegare i processi lean alla performance economico-finanziaria
delle imprese e ai processi di finanziamento bancari
• Coinvolgere il sindacato in percorsi di apprendimento e
sperimentazione comuni

49. Potenziali rischi
per le imprese
• Per i “neofiti”: partire con il piede sbagliato
– Scegliere male il consulente
– Non essere convinti
– Non conoscere ciò che si sta implementando
– Non essere disposti a investire e sbagliare
• Per chi è a livello intermedio: rimanere fermi in mezzo al guado
– Non ripensare strategia, prodotti, mercati
– Non avere pazienza sui risultati
– Non cambiare, dove necessario, management, modello organizzativo e stile di gestione
– Pensare che, una volta adottati i tools, il più sia fatto
– Pensare di essere diventati “esperti”
– Non dotarsi di una struttura interna
• Per chi è “avanzato”: crogiolarsi nell’autocompiacimento e nell’astrazione
– Limitarsi a gestire l’esistente
– Non promuovere obiettivi sfidanti
– Razionare gli investimenti
– Non ampliare l’applicazione del Lean a tutta l’impresa e a tutta la supply chain

50. Prossimi passi e
proposte
• Sviluppare processo di benchmarking sulla base delle evidenze
emerse dalla ricerca (lean assessment)
• Promuovere attività di coaching (CLEC) e peer review (club
members) per il top management sullo stato di avanzamento della
lean transformation
• Sviluppare sistema di valutazione del modello di leadership sulla
base delle evidenze emerse dalla ricerca
• Sviluppare nuovi programmi formativi (in coerenza con LGN)
• Pubblicizzare la storia e le attività del lean club a livello
internazionale
– a partire da LEI transformation summit (Jacksonville, Florida, Marzo 2012)
– attraverso
• testimonianza su collaborative learning e video da realizzare presso le imprese del lean
club e da presentare
• Instant survey su total return di 5 anni di lean club