Il documento analizza il lean management come un sistema gestionale efficace per migliorare l'efficienza aziendale, applicabile a diverse funzioni e contesti. Sottolinea l'importanza di un impegno del management e di una strategia chiara per il successo del lean, evidenziando che molti sforzi attuali falliscono a causa della mancanza di allineamento strategico. Infine, suggerisce che la competizione non dovrebbe basarsi sulla ricerca di essere i migliori, ma sulla capacità di soddisfare bisogni diversificati dei clienti.

1. Lean e strategia: alcune riflessioni
Andrea Furlan
Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali
Università di Padova

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3. Cosa è il lean management?
•E’ un sistema gestionale
•Può essere applicato a diverse imprese e in
diversi contesti
•Non è semplicemente un set di tools
•Può essere applicato a diverse (tutte?) le
funzioni aziendali
•Può essere esteso a tutta la supply chain
•…ma rimane un mezzo non un fine!
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4. Modern management vs Lean management
• Resource efficency vs Flow efficiency
• Authortiy vs Responsability
• Give answers vs Ask questions
• Staffs improve processes vs Teams improve
processes
• Decisions made with data vs Decisions made on
gemba with facts
Source: Womack J., 2011, Gemba Walks, Lean Enteprise Center
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5. I risultati nel manifatturiero…
Cost to produce down 20-50%
Rework and Scrap down 25-90%
Lead-time decreased by 40-60%
Inventory and WIP reduced 30%
Floor space reduced by 30%-60%
Purchasing costs reduced by 5-10% EVERY year
On-time performance TO PROMISE 99%+
On-time performance TO REQUEST 90%+
Increase EBITDA and free cash-flow from operations
Source: «Operational Excellence…How good can you be»
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6. …ma anche nei servizi
Virginia Mason
Ospedale Santa Maria
Hospital
Nuova
Magazzino -53% -25%
Lead Time -65% -10%
Distanza percorsa dal
personale -44% -40%
Produttività 36% 15%
Source: Institute for health care improvements e Asl Firenze
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7. Il problema è la sostenibilità
• 70% of the plants are currently employing Lean
manufacturing
• 2% fully achiaved their objectives
• 24% achieved signficant results
• 74% admit that they are not making good progress
with lean
Source: Industry Week/MPI Census of Manufacturers (November 2007)
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8. Source: Mendelbaum, G., Keep your eye on the ball. APICS Magazine, January 2006
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9. Perché c’è un così alto tasso di fallimento ?
• Manca il commitment dell’imprenditore e/o del
senior management
• Imprenditore e/o senior management non sono
disposti ad accettare il cambiamento culturale
richiesto
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10. Quale è la «root cause»?
Lean staccata dalla strategia
– Non avere una strategia o non avere avere una buona
strategia
– Non avere un cinghia di trasmissione tra strategia e azioni
operative
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11. Non avere una strategia
Operational effectiveness in practice
•Necessary to achieve superior profitability
– Is it sufficient?
• Probably in the short term only!!
– Imitation and competitive convergence
» The diffusion of “best practices” leads advantages to
customers and suppliers instead of competitors
» Competitive convergence: imitation and homogeneity
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12. Non avere una strategia
• Strategia non è “essere i migliori”
– Non esiste un migliore hamburger, una migliore macchina,
un migliore telefonino in assoluto (es. McDonald vs In-N-
Out Burger; sedie per aereoporti)
– Chi compete per essere il migliore si mette in rotta di
collisione con gli altri
– Il processo di convergenza competitiva (benchmarking)
porterà tutti ad essere uguali e alla fine a competere sul
prezzo
– Esistono clienti diversi con bisogni diversi…la
competizione è relativa a servire i bisogni di clienti diversi
e non a battere i concorrenti
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13. Il primo test– avere una value proposition unica
Quali
Clienti?
Quali Quale
bisogni? prezzo relativo?
Se si servono gli stessi clienti, si soddisfano gli stessi bisogni e allo stesso prezzo dei
concorrenti allora NON SI HA UNA STRATEGIA e sarà impossibile avere una
vantaggio competitivo sostenibile
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14. • «Repurpose before you restructure» (Womack,
2011)
– Quale è l’obiettivo dei clienti e dell’organizzazione
– Cosa vogliono i clienti che attualmente non riesco
a soddisfare?
– La strategia va pensata rispetto a un mercato e in
relazione a dei concorrenti
– La risposta alla crisi molte volte è il «downsize» e
il «cutting back»; ma verso cosa?
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15. 15
Hoshin Kanri Road Map
Scan Sviluppare la strategia di lungo termine
Plan Sviluppare la strategia di medio termine
Hoshin Annule
Pianificare i singoli progetti (esperimenti)
Do Condurre i singoli progetti
Check Controllare i risultati dei singoli progetti
Act Standardizzare/Miglioramento continuo
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16. La sfida futura…
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