comunicazione e organizzazione

1. La comunicazione
organizzativa: contesti,
modalità, tecniche
Lorella Cucit, PhD

2. Tipologia dei messaggi in
funzione delle finalità
dell’organizzazione
Ci sono messaggi che si propongono
di sviluppare la vendita dei
prodotti/servizi offerti
dall'organizzazione.
E’ questo tutto il vasto settore della

3. Tipologia dei messaggi in
funzione delle finalità
dell’organizzazione
• C’è poi un'attività di comunicazione meno
immediatamente finalizzata alla vendita ma
che si propone di diffondere la notorietà, il
prestigio e l'immagine positiva
dell'organizzazione. Infatti giocano sempre di
più, nelle decisioni di acquisto da parte del
consumatore/utente, elementi come la
notorietà della marca o del nome del
produttore, la fiducia in lui riposta, il suo buon
nome (cioè l'immagine genericamente
positiva di cui gode).

4. Tipologia dei messaggi in funzione
delle finalità dell’organizzazione
• Ci sono messaggi a prevalente carattere
informativo, realizzati per far sì che i
destinatari possano conoscere l'ente, i suoi
prodotti o servizi, le attività da esso svolte, le
sue strutture organizzative.
• Altri messaggi, invece, finalizzati
prevalentemente a diffondere una
determinata immagine (sia all'interno
dell'ente, che all'esterno di esso): ad
esempio, un'immagine di organizzazione
moderna, “aperta”, democratica, molto
impegnata nella ricerca scientifica
d'avanguardia, efficiente, presente in campo
internazionale, e così via.

5. Tipologia dei messaggi in
funzione delle finalità
dell’organizzazione
• Ulteriori messaggi, specialmente diretti
all'interno dell'organizzazione, potranno
essere prevalentemente finalizzati a
modificare il comportamento dei
destinatari in modo che esso si conformi
alle regole che l'ente si è dato, agli
scopi che esso intende perseguire, alla
cultura aziendale che lo caratterizza.

6. Tipologia dei messaggi in funzione
delle finalità dell’organizzazione
• Altri messaggi ancora (rivolti all'interno
dell'organizzazione) potranno essere finalizzati
a promuovere nei destinatari l'acquisizione di
valori nuovi, di atteggiamenti positivi verso
determinati oggetti: ad esempio, verso l'alto
livello di competitività che caratterizza le
società ad economia di mercato
• I messaggi finalizzati a questo scopo saranno
di carattere culturale in quanto essi si
ripromettono di influire sulla cultura prevalente
nell'organizzazione, cioè sui valori condivisi
dai suoi membri e sui loro comportamenti
abituali.

7. Tipologia dei messaggi in
funzione delle finalità
dell’organizzazione
• Un altro particolare tipo di messaggi è quello
che viene scambiato in sede di negoziazione
tra parti che hanno interessi almeno
momentaneamente (e su particolari
argomenti) contrastanti: è il caso della
definizione delle condizioni contrattuali di una
compra-vendita (tra le quali ha particolare
rilievo la definizione del prezzo) oppure della
stipulazione di un nuovo contratto di lavoro.

8. Tipologia dei messaggi
secondo il pubblico dei
destinatari
Un'organizzazione può scambiare messaggi o
al proprio interno (cioè tra il gruppo dirigente
che rappresenta l'organizzazione stessa e i
collaboratori che ne fanno parte) o con enti e
persone che sono esterne all'organizzazione:
clienti, fornitori, finanziatori, pubbliche autorità,
ecc. Di conseguenza avremo comunicazioni
“interne” e comunicazioni “esterne”. Di fatto le
cose sono parecchio più complicate di come
appare.

9. Tipologia dei messaggi secondo il
pubblico dei destinatari
Gli agenti di una società di assicurazione
sono un pubblico interno o esterno?
Formalmente sono titolari di aziende
autonome, con propria personalità giuridica;
di fatto costituiscono la forza di vendita della
compagnia assicuratrice che non può non
coordinarne strettamente l'attività sul piano
operativo e organizzativo, tanto più che nei
confronti della clientela essi (gli agenti)
rappresentano la compagnia ed è in gran
parte sulla base dei rapporti che essi
sviluppano con la clientela che quest'ultima si
forma un'immagine della compagnia
assicuratrice.

10. Tipologia dei messaggi secondo il
pubblico dei destinatari
E’ ben difficile tenere separati gli effetti di una
e dell'altra comunicazione sui diversi pubblici
cui ci si indirizza. Il dipendente vede, giudica,
è influenzato dagli spot pubblicitari della sua
società, il cliente e il fornitore saranno
influenzati dal comportamento corretto e
professionale (oppure no) dei dipendenti
dell'impresa con cui capita loro di entrare in
contatto, le banche e i finanziatori in genere
valuteranno positivamente il morale dei
dipendenti dell'impresa, la mancanza di
conflitti sindacali aspri, il clima di
collaborazione esistente, e così via.

11. Tipologia dei messaggi secondo il
pubblico dei destinatari
Per comodità si porta avanti questa distinzione
tra comunicazione interna ed esterna, si deve
avere ben presente che la comunicazione
nell'azienda è un fatto in gran parte unitario. Il
responsabile per l'area “immagine e
comunicazione” da cui dipenderà tutta la
comunicazione sia interna che esterna
dell'impresa, dovrà avere capacità tali da non
confondere le specifiche esigenze di forma e di
contenuto che ha un giornale aziendale,
destinato al personale, con quelle che ha un
catalogo dei prodotti destinato al trade o uno
spot pubblicitario televisivo destinato al grande
pubblico dei potenziali clienti.

12. Principali mezzi usati nella
comunicazione esterna
Ogni organizzazione “parla” con un gran
numero di persone, enti, organizzazioni: tra
essi occupano una posizione particolare i
clienti e i fornitori, ma poi vi sono i finanziatori
(soci, azionisti, banche, istituzioni finanziarie,
investitori istituzionali, come i fondi di
investimento). Ed ancora: persone candidate
all'assunzione e poi i sindacati, le
associazioni, i partiti politici, gli enti locali, le
varie amministrazioni dello Stato, i possibili
partner in affari (joint ventures, controparti in
accordi di distribuzione, ecc.)...

13. Principali mezzi usati nella
comunicazione esterna
Una categoria a sé è rappresentata dai
distributori indipendenti (grossisti, dettaglianti,
catene di vendita in franchising,
concessionari di zona): essi potranno
rientrare nella categoria dei pubblici “interni” o
“esterni” all'organizzazione lasciando al
management la valutazione, di volta in volta,
della opportunità dell'una o dell'altra scelta,
tenendo soprattutto presente il grado di
integrazione esistente con l'organizzazione.

14. Principali mezzi usati nella
comunicazione esterna
La comunicazione con questi pubblici avviene
in molti modi diversi:
• i colloqui di vendita svolti dalla forza vendita
dell'organizzazione o da agenti,
rappresentanti, concessionari in nome e per
conto di essa, le interviste di assunzione (e,
prima ancora, le inserzioni per la ricerca del
personale, la lettera di convocazione del
candidato, gli eventuali contatti telefonici)

15. Principali mezzi usati nella
comunicazione esterna
• le varie attività pubblicitarie e promozionali rivolte
alla clientela (spot televisivi, comunicati radiofonici,
inserzioni sulla stampa: quotidiani, settimanali,
mensili di carattere generico o specializzati, come la
stampa tecnica di categoria, che tanta importanza ha
nella comunicazione business to business
• la pubblicità diretta, anche a mezzo di internet, i
manifesti stradali, la partecipazione a mostre e fiere
o a manifestazioni varie
• la cartellonistica sul punto di vendita, il lancio di
“offerte speciali”, gli articoli tecnici o di varietà che
illustrano nuovi prodotti fatti pubblicare dalla stampa,
e così via

16. Principali mezzi usati nella
comunicazione esterna
• il bilancio aziendale con le relative relazioni,
che può avere una circolazione ristretta,
limitata agli enti che per legge devono
riceverne copia, ma che può anche costituire
uno strumento per far conoscere l'azienda a
particolari pubblici che interessano al
management: possibili controparti in affari,
banche, istituzioni finanziarie, fondi
d’investimento, distributori dei propri prodotti,
giornalisti, ecc.

17. Principali mezzi usati nella
comunicazione esterna
• gli house organ, pubblicazioni aziendali
diffuse all'esterno dell'organizzazione
• i cataloghi e tutto il materiale di
presentazione dei prodotti/servizi offerti,
comprese le istruzioni tecniche per l'uso
o il montaggio o la manutenzione che
accompagnano i prodotti tecnicamente
complessi

18. Principali mezzi usati nella
comunicazione esterna
• le attività dirette a sviluppare la
notorietà e l'immagine dell'impresa,
come la pubblicità istituzionale (non
finalizzata alla vendita ma a diffondere
la conoscenza e l'immagine dell'ente
che la promuove)
• la sponsorizzazione di manifestazioni
culturali e sportive, il sostegno ad enti di
assistenza e di ricerca, ecc.

19. Principali mezzi usati nella
comunicazione esterna
• la publicity (cioè la presenza
dell’impresa sui mass media in genere:
stampa, radio, TV, ecc.) al fine di
diffonderne e affermarne la notorietà.

20. Principali mezzi usati nella
comunicazione esterna
• le organizzazioni non parlano soltanto
con i loro messaggi verbali: fanno
“immagine” anche gli edifici in cui hanno
sede l'impresa o le sue dipendenze (per
la loro architettura, ubicazione,
imponenza, ecc.), pensiamo allo stile,
l’abbigliamento, l’atteggiamento
relazionale del personale

21. Principali mezzi usati nella
comunicazione esterna
• la grafica particolarmente accurata che viene
adottata, gli imballaggi in cui vengono
contenuti i prodotti, i moduli utilizzati nei
rapporti con le controparti (pensiamo ad
esempio, alle polizze di assicurazione, ai
contratti di vendita o di affitto degli
autoveicoli, ecc.: tutti moduli che possono
essere scritti in caratteri minuti fatti apposta
per insospettire il cliente o possono, invece,
presentarsi in modo chiaro, evidenziando le
clausole importanti, utilizzando caratteri ben
leggibili, curando l'assoluta comprensibilità

22. Principali mezzi usati nella
comunicazione esterna
• Sarà importante non soltanto curare tutti
questi vari aspetti della comunicazione
esterna nelle imprese, ma fare anche
attenzione di sviluppare una strategia di
comunicazione che dia omogeneità,
sviluppi sinergia tra tutte le molteplici
attività comunicative cui l'impresa deve
far fronte (ad es. con un piano di
comunicazione integrata)

23. Principali mezzi usati nella
comunicazione esterna
• E’ in quest'ottica che in letteratura si
evidenzia sempre più della necessità
per le imprese di sviluppare una
strategia di “comunicazione globale” o
di realizzare un progetto di “immagine
integrata” facendo riferimento
particolarmente agli aspetti grafici e
visivi dell'immagine aziendale (richiamo
del logo sul prodotto, sul lettering, sulla
stampa, ecc.)

24. Principali mezzi utilizzati nella
comunicazione interna
I pubblici interni di un'organizzazione sono
eterogenei:
• i dirigenti,
• i quadri,
• gli impiegati,
• gli operai,
• i professional (tecnici),
• la forza di vendita,
• gli addetti alla ricerca e sviluppo,
• i rappresentanti sindacali,
• i consulenti esterni legati da particolari rapporti di
collaborazione continuativa.

25. Principali mezzi utilizzati
nella comunicazione interna
• Le tipologie d’informazione, il livello
culturale della comunicazione, il grado
di tecnicità e di approfondimento che
essa dovrà avere, sono ben diverse da
un caso all'altro.

26. Principali mezzi utilizzati
nella comunicazione interna
• I messaggi presenti nelle organizzazioni
hanno classicamente una ripartizione in
modalità orali e scritte.
• Tra le modalità orali ricordiamo: colloqui
e interviste, riunioni di piccolo gruppo,
riunioni di gruppi medi o grandi
(assemblee), convention, iniziative di
formazione e addestramento in aula.

27. I messaggi orali nelle
organizzazioni
• Colloqui e interviste: tra capo e dipendente o
tra pari grado, al fine di accertare la
situazione di particolari problemi di lavoro, di
dare istruzioni sul comportamento da tenere,
di chiarire le politiche dell'impresa e le mete
che essa si propone di raggiungere, oppure
per pianificare il lavoro o per fare il punto
sulla situazione con riguardo a problemi
personali del collaboratore, il suo stato di
salute, la sua soddisfazione/insoddisfazione
sul lavoro, ecc.

28. I messaggi orali nelle
organizzazioni
• Riunioni di piccolo gruppo: riunioni di
lavoro aventi sostanzialmente gli stessi
scopi dei colloqui e interviste
(evidentemente, però, con esclusione
dei problemi personali, che vengono, di
norma, trattati tra capo e dipendente).

29. I messaggi orali nelle
organizzazioni
• Riunioni di gruppi medi e grandi
(assemblee), per lo più con lo scopo di
informare su mutamenti organizzativi,
su decisioni prese dal management, su
nuove iniziative, su successi o
insuccessi dell'attività in corso.

30. I messaggi orali nelle
organizzazioni
• Convention: riunioni di grandi gruppi realizzate
fuori sede, con lo scopo specifico di informare, ma
anche di amalgamare il gruppo, di offrire
un'occasione rilassata di incontro, di conoscenza
reciproca. Le convention sono particolarmente
importanti per quei gruppi di collaboratori che
operano in località geograficamente distanti (ad
esempio, i distributori, gli agenti, i venditori)
oppure per quelle categorie, come i dirigenti, i
tecnici di alto livello, che hanno la tendenza a
vivere la loro vita privata senza amalgamarsi con i
colleghi di lavoro.

31. I messaggi orali nelle
organizzazioni
Iniziative di formazione e addestramento in aula
che hanno lo scopo di:
• elevare la professionalità, trasmettendo nozioni
che l'azienda ritiene necessario facciano parte del
patrimonio culturale di quel particolare
collaboratore, o di tutti i collaboratori di un certo
tipo;
• modificare il comportamento organizzativo; e
trasformare la “cultura” aziendale;
• far sentire ai collaboratori coinvolti, l'interesse
dell'azienda per la loro persona, veicolando quindi
un messaggio di prospettive di carriera, di futuri
sviluppi, ecc.

32. I messaggi scritti nelle
organizzazioni
• Tra le modalità di trasmissione scritta
ricordiamo: ordini di servizio e
comunicati, lettere personalizzate,
regolamenti aziendali, opuscoli di
accoglimento, business creeds,
manifesti, bilancio annuale, stampa
aziendale.

33. I messaggi scritti nelle
organizzazioni
• Ordini di servizio, comunicati. Servono
fondamentalmente per diffondere
notizie di carattere organizzativo:
inserimento di nuovi collaboratori,
dimissioni di altri, variazioni
nell'organigramma (istituzione di nuovi
uffici o accorpamento di più uffici o
funzioni, ecc).

34. I messaggi scritti nelle
organizzazioni
• Lettere personalizzate: hanno un particolare
impatto emotivo. Possono essere utilizzate
per informazioni di carattere particolarmente
grave (ad esempio, in una situazione di
sciopero prolungato, per mettere sull'avviso i
dipendenti del grave danno che sta subendo
l'impresa e per segnalare che vengono posti in
discussione la sua stessa sopravvivenza e i
posti di lavoro di tutti). Oppure possono essere
utilizzate, sempre in via eccezionale, per
elogiare o per ammonire severamente un

35. I messaggi scritti nelle
organizzazioni
• Regolamento aziendale. E' una
comunicazione imposta dalla legge e
generalmente nelle aziende ci si limita
ad esporlo in bacheca. In tal caso il
messaggio è di assoluta freddezza e a
parte i suddetti effetti di legge di
assoluta inutilità. Diverso è il caso in cui
l'azienda lo diffonda come parte di un
opuscolo di accoglimento da distribuire
all'atto dell'assunzione a tutti i
collaboratori.

36. I messaggi scritti nelle
organizzazioni
• Opuscolo di accoglimento in azienda per i
nuovi collaboratori. Contiene generalmente
una sintesi della storia dell'impresa,
un'indicazione di massima dei prodotti/servizi
che essa offre al pubblico, i lineamenti della
struttura organizzativa, il regolamento
aziendale, diritti e doveri dei collaboratori
(richiamo agli articoli di legge che regolano il
rapporto di lavoro) e infine, ove possibile e
se necessario, gli indirizzi e numeri di
telefono delle varie sedi staccate

37. I messaggi scritti nelle
organizzazioni
• Business creeds. Brevi e solenni dichiarazioni
delle politiche che l'impresa persegue e delle
norme etiche fondamentali che si impegna a
osservare. Si tratta in genere, di un opuscolo (o
di una serie di opuscoli, ove, come avviene in
qualche caso, l'azienda diffonde separate
dichiarazioni per i diversi argomenti, come la
strategia, le politiche del personale, ecc.) da
diffondere tra i collaboratori in occasione di
assemblee generali o di riunioni di reparto, nelle
quali il management spiega i punti salienti della
pubblicazione e ne sottolinea l'importanza.

38. Schema di un tipico “Business Creed”
1 . La Società XY e tutti i suoi membri si
impegnano alla stretta osservanza della
legislazione e dei regolamenti riguardanti il
settore.
2. La Società XY e tutti i suoi membri si
impegnano ad una assoluta integrità di
comportamento anche là dove le leggi sono
permissive.
3. La Società XY e tutti i suoi membri si
impegnano al rispetto di modi, costumi e
tradizioni locali nei paesi in cui operano.
4. La Società XY si mantiene estranea alla vita
politica attiva: essa non appoggia né
candidati né partiti politici.

39. Schema di un tipico “Business
Creed”
5. La Società XY attua una politica
occupazionale non discriminatoria (nei
confronti di sesso, razza, nazionalità, età,
ecc.).
6. La Società XY si impegna al rispetto delle
norme per la sicurezza sul lavoro, per la
protezione dell'ambiente circostante e per la
salute pubblica e richiede ad ogni suo
membro comportamenti coerenti con tale
finalità.

40. Schema di un tipico “Business
Creed”
7. La Società XY si dissocerà
prontamente e senza esitazione da
qualsiasi atto illegale, comunque non
rispondente all'etica professionale,
eventualmente commesso da un
dipendente e prenderà le debite misure
nei confronti dei medesimo.

41. I messaggi scritti nelle
organizzazioni
Manifesti esposti sul luogo di lavoro:
servono a creare un clima di attenzione
nei riguardi di particolari problemi come
la qualità o la sicurezza sul lavoro o la
lotta contro gli sprechi.

42. I messaggi scritti nelle
organizzazioni
• Bilancio annuale: edizione speciale realizzata
per i collaboratori che oltre ai dati finanziari
essenziali, dà conto delle realizzazioni
conseguite nel corso dell’esercizio, dei
problemi aperti, delle mete che l’impresa si
propone di raggiungere nel prossimo futuro.
Talora tali rendiconti sono esposti in maniera
particolareggiata a livello di divisione, così
che i collaboratori abbiano la possibilità di
conoscere e valutare i dati esposti, oltre ad
avere un quadro di quanto l’azienda sta
facendo nelle altre divisioni.

43. I messaggi scritti nelle
organizzazioni
• Stampa aziendale. Questo è certamente il
principale strumento di cui disponga la direzione
aziendale per comunicare all’interno di
un’organizzazione. A seconda del numero dei
destinatari e delle loro esigenze di informazione si
tratterà di newsletter o di pubblicazioni mensili,
bimestrali o trimestrali destinate a tutto il personale
o a particolari gruppi (come i venditori, i tecnici, i
quadri e dirigenti, e così via).

44. La comunicazione nei
gruppi
• All'interno di ogni organizzazione
riscontriamo l'esistenza di gruppi formali
e informali. I gruppi formali sono
riconosciuti dall'organizzazione e
spesso sono da essa stessa promossi:
assolvono la funzione di eseguire
compiti specifici e di raggiungere
specifici obiettivi dell'organizzazione
stessa.

45. La comunicazione nei
gruppi
• Con molta frequenza, però, i membri di
un gruppo formale cercano il
soddisfacimento di alcuni loro bisogni
specifici unendosi ad altri membri della
medesima organizzazione e dando cosi
vita a gruppi spontanei o informali.

46. La comunicazione nei
gruppi
• Un gruppo è direttivo se è centrato su una
singola persona o un singolo scopo o
principio; non è direttivo se ha molti scopi,
molti principi, molte figure di leader. Direttività
significa far prevalere, più o meno totalmente,
il punto di vista di un singolo su quello di tutti
gli altri; non direttività significa dare
teoricamente la stessa possibilità di influenza
e lo stesso potere a tutti i membri del gruppo.

47. La comunicazione nei
gruppi
• Ogni gruppo assolve a due distinte funzioni:
raggiungere gli scopi per cui esso è stato
costituito e mantenere le relazioni interne tra i
suoi membri.
• Nel caso di gruppi costituiti all'interno di
organizzazioni, occorre fare ogni sforzo per
definire bene, preliminarmente, gli scopi del
gruppo e gli obiettivi che esso deve
raggiungere. Il leader del gruppo dovra poi
avere cura di sorvegliare che gli interessi
privati o i problemi di alcuni componenti il
gruppo non divengano fonte di tensioni o di

48. La comunicazione nei
gruppi
• Uno dei punti di forza dei gruppi è
costituito dal fatto che essi offrono
all'organizzazione la possibilità di
instaurare un canale di comunicazione
a due vie che consente di trasmettere
informazioni e di raccoglierne
accertando subito il grado di
comprensione e di accettazione delle
tesi proposte (flussi top-down e bottom-
up)

49. La comunicazione nei gruppi
I compiti del leader di un gruppo possono essere:
• aprire le riunioni chiarendone gli scopi,
• mantenere la discussione entro i binari così tracciati,
• aiutare e stimolare i componenti del gruppo a
discutere i problemi e a elaborare proposte di
soluzione,
• stimolare la partecipazione di tutti i membri del
gruppo,
• mantenere l'ordine e un'atmosfera collaborativa e
amichevole, appianando i conflitti che dovessero
scoppiare tra i partecipanti al gruppo,
• aiutare il gruppo a raggiungere i suoi obiettivi,
concludere la riunione riassumendo i risultati cui si è
pervenuti (ed eventualmente ricordando i punti su cui
non c’é stato consenso e su cui il gruppo sarà
chiamato a riprendere la discussione dopo aver

50. La comunicazione nei
gruppi
• Il ruolo del leader di un gruppo (deve
essere ben chiaro) non è quello di fare il
primo attore e di occupare la scena, ma
anzi deve essere quello di un
coordinatore, che stimola e si ritira,
lasciando il massimo spazio ai
partecipanti perché possano dare
appieno il loro contributo di idee e
conoscenze.

51. La comunicazione nei
gruppi
• Fin dagli anni trenta vennero portate
avanti da Kurt Lewin e dalla sua scuola
le ricerche sui comportamenti dei
membri di un gruppo, sulle modificazioni
che intervenivano nel corso delle
riunioni e sui sentimenti e atteggiamenti
che si sviluppavano tra i componenti del
gruppo stesso (alleanze, antipatie,
volontà di prevalere, ecc.).

52. Fattori che influenzano il gruppo
• il background: ogni gruppo ha un
retroterra costituito dall'esperienza e
dalle conoscenze che ogni membro
porta al gruppo. Sono inoltre conglobati
reazioni e affetti che il gruppo
medesimo ha generato in passato,
ovvero tradizioni, norme, obiettivi,
procedure e attività.

53. Fattori che influenzano il gruppo
• i modelli di partecipazione: modalità di
comportamento dei membri del gruppo
indicative dello status, del potere e,
spesso, dell'efficacia con cui il gruppo
utilizza le risorse dei suoi membri

54. Fattori che influenzano il gruppo
• i modelli di comunicazione: la chiarezza
del linguaggio, la possibilità di parlare
con sincerità, la capacità di ascoltare gli
altri, hanno un notevole peso
nell'efficacia del gruppo. Dovrà essere
inoltre presa in considerazione anche la
comunicazione non verbale: postura,
espressione facciale, gesti, collocazione
attorno al tavolo, ecc.

55. Fattori che influenzano il gruppo
• la coesione: i membri del gruppo
dovrebbero essere capaci di lavorare
insieme in modo interdipendente,
sentendosi liberi di esprimersi e di
apportare il loro contributo individuale al
lavoro di gruppo

56. Fattori che influenzano il gruppo
• l'atmosfera: se è “aperta” stimola la creatività
del gruppo, se è rigida e controllata allora il
comportamento dei membri del gruppo
tenderà al conformismo, si svilupperà uno
spirito di dipendenza e apatia e quindi di
attesa di istruzioni dall'alto. E’ anche
importante evitare che si sviluppino correnti di
antipatia e ostilità tra i membri del gruppo
poiché un'atmosfera poco amichevole
farebbe svanire ogni entusiasmo per il lavoro
da svolgere

57. Fattori che influenzano il gruppo
• le norme di comportamento: vi sono
norme formali e informali, occorre
riconoscerle e capire se esse
influenzano e come (positivamente o
negativamente) il morale e la
produttività del gruppo

58. Fattori che influenzano il gruppo
• le procedure: devono essere tali da
agevolare la produttività del gruppo e da
non costituire un ostacolo allo sviluppo
di rapporti sani, liberi, creativi

59. Fattori che influenzano il gruppo
• gli obiettivi: il gruppo deve avere (o darsi)
obiettivi realistici, concreti, misurabili (siano
essi a breve, medio o lungo termine);
• il comportamento dei singoli membri può
essere centrato sul lavoro da svolgere (gli
obiettivi da raggiungere), sul gruppo come
entità a sè, sui singoli componenti (gli
interessi, gli obiettivi di ciascun componente).

60. Fattori che influenzano il gruppo
• Poichè l'efficienza del gruppo dipende dal
modo di lavorare dei suoi membri, chi ha la
responsabilità di un gruppo deve porre la
massima attenzione a comprendere il
rapporto tra la struttura del gruppo, le
dinamiche che in esso si vengono
sviluppando e il modo di operare dei suoi
membri in modo da porre un argine allo
sviluppo di comportamenti che potrebbero
fare del gruppo l'arena di contese e di lotte di
potere.

61. Il lavoro di gruppo
Il lavoro di gruppo può essere definito come
la capacità di più persone di interagire in
gruppo con il fine di analizzare e risolvere
determinati problemi attraverso l'integrazione
delle reciproche conoscenze, esperienze,
capacita.
La tecnica del lavoro di gruppo trova la sua
principale applicazione nelle organizzazioni:
• nella risoluzione di conflitti o di situazioni
difficili e complesse,

62. Il lavoro di gruppo
• nella diagnosi di particolari situazioni
aziendali relativamente alle motivazioni al
lavoro, alle lamentele, ai conflitti di opinione,
• nell'assunzione di decisioni concordate e su
cui si deve raggiungere il consenso di più
persone o enti (uffici, servizi, direzioni
diverse),
• come strumento di integrazione, in tutte
quelle situazioni in cui questo obiettivo non è
garantito dalle procedure o dalla struttura
gerarchica.

63. Le riunioni
Il responsabile di un gruppo non dovrebbe
commettere il grave errore di trascurare gli
aspetti logistici e preliminari delle riunioni:
• l'ambiente dovrebbe essere tranquillo,
comodo, stimolante, così da favorire la
produzione di idee, la concentrazione sui
problemi in discussione, la pacatezza della
discussione. Non si dovrebbero mai fare
riunioni nel proprio ufficio, ma in locali
appositi privi di telefono, per non essere
continuamente disturbati;

64. Le riunioni
• la riunione dobrebbe essere convocata per
tempo, contenere l'elenco dei partecipanti e
l'oggetto (ordine del giorno);
• la durata della riunione dovrebbe anche
essere indicata (per consentire ai partecipanti
di programmare il loro tempo) e non
dovrebbe mai superare le due ore: in caso
contrario deve essere previsto un breve
break;
• il leader deve prepararsi in anticipo,
individuando i punti chiave da discutere, gli
obiettivi da raggiungere, il tempo da
assegnare alla discussione di ogni

65. Le riunioni
• chi ha convocato la riunione deve
preoccuparsi di controllare (o far
controllare da persona di fiducia), che le
apparecchiature audiovisive funzionino,
che sia disponibile lavagna, pennarello
ecc. Gli imprevisti sono una regola!

66. La conduzione di una
riunione
• Il leader di un gruppo dovrebbe aprire i
lavori illustrando brevemente gli
argomenti in discussione, definendo
bene quali risultati si vogliono
raggiungere (avanzare nello studio di un
problema, raccogliere proposte per la
soluzione, arrivare senz'altro a definire
proposte operative e decisioni) e aprire
quindi il dibattito.

67. La conduzione di una
riunione
Nel corso della riunione, il leader dovrà:
• incoraggiare la partecipazione di tutti e la
presentazione di idee,
• favorire lo scambio di esperienze,
• controllare che la discussione rimanga in
argomento,
• riportare continuamente il gruppo al tema centrale,
evitando le dispersioni su altri argomenti marginali
o non pertinenti,
• soffocare le questioni personali e rompere i tentativi
di monopolizzare la discussione,
• riassumere frequentemente l'andamento della
discussione, i risultati raggiunti, le tesi in contrasto.

68. La conduzione di una
riunione
Il leader dovrà, invece, evitare:
• di imporre la sua opinione, svilendo l'apporto
dato da chi non è d'accordo e soffocando
così la discussione,
• di appoggiare pienamente l'una o l'altra tesi
prima che tutti abbiano parlato e dato il loro
contributo,
• di fare interventi autoritari, levando la parola,
litigando con chi non è d'accordo, e così via.

69. La conduzione di una
riunione
• Se il leader sarà costretto a intervenire
di fronte a comportamenti sbagliati o
che comunque danneggiano la riunione,
dovrà farlo con calma, senza offendere,
cercando di movimentare la discussione
e stimolando l'ulteriore produzione di
idee e proposte.

70. La conduzione di una
riunione
Infine occorre che il leader tenga
presente il fatto che le riunioni di gruppo
costituiscono sempre un prezioso
momento di comunicazione a due vie, e
vengono ad essere pienamente
sfruttate per far affluire agli organi
direttivi dell’organizzazione, notizie,
informazioni, dati sulla realtà e sugli
umori della periferia.

71. La tecnica delle domande
• La tecnica della domanda costituisce uno dei
più importanti strumenti di cui dispone il
leader di un gruppo per raggiungere
l’obiettivo di far progredire la discussione, far
riflettere i partecipanti, stimolare la loro
partecipazione.
1. Domande dirette. E’ una domanda posta
ad una precisa persona: “Signor X, che cosa
ne pensa Lei di questo problema?”

72. La tecnica delle domande
2. Domanda diretta al gruppo. Il leader
pone il quesito all’intero gruppo (non ad
una singola persona). E’ una tecnica
che può essere usata all’inizio di una
discussione, che permette a ciascuno di
esprimere un parere, oppure nel corso
della discussione, per far rapidamente il
punto, o alla fine per assicurarsi il
consenso dei partecipanti.

73. La tecnica delle domande
3. Domanda aperta diretta. In questo caso la
domanda è formulata in modo tale che
ognuno può esprimere liberamente il suo
punto di vista, senza sentirsi messo sotto
pressione. Ad esempio, sono domande
aperte quelle del tipo: “Quali sono i fatti che,
in proposito, può citare il signor X ?”; “Qual
è il suo parere sul problema ... ?”; “Intravede
altre soluzioni possibili?”, ecc.

74. La tecnica delle domande
4. Domanda aperta al gruppo Anche in
questo caso la domanda può essere
posta all'intero gruppo, anziché al
singolo partecipante: avendo cura che
la domanda richieda una risposta breve,
altrimenti il gruppo sarà portato a
disperdersi su argomenti non pertinenti.

75. La tecnica delle domande
5. Domanda chiusa E’ una domanda
che richiede una risposta brevissima: si,
no, forse, sono d'accordo, ecc.
Permette di far parlare il timido e
l'oppositore chiuso o indifferente; può
anche essere usata per fare il punto su
un problema o per concludere e tirare le
somme.

76. La tecnica delle domande
6. Domanda guidata E’ una domanda
che contiene implicitamente la risposta.
Deve essere usata solo
eccezionalmente per sostenere la
discussione o provocare una reazione.

77. La tecnica delle domande
7. Domanda di ritorno E’ un tipo di domanda
efficace per far lavorare il gruppo e conservarne
il controllo: infatti evita al leader di prendere
posizione per tutto il tempo che considera
necessario. Quando un partecipante pone una
domanda, e sufficiente rimandargliela. Esempio:
“Crede che sarà opportuno prendere questa
decisione?” “E lei che cosa ne pensa?” Una
persona che pone una domanda ha spesso
un'idea sulla risposta da dare ad essa, anche se
non osa esplicitarla: occorre allora offrirgli
l'occasione per esporre il suo pensiero.

78. La tecnica delle domande
8. Domande a spirale Le più comuni domande a
spirale sono: “In che senso? ...”, “Chi?..”. “Dove? ...
”, “Come? ... ”, “Quando? ... ”, “Perché? ... ”. Esse
possono aiutare i partecipanti a veder chiaro in loro
stessi, a precisare meglio il loro pensiero, a
comprendere le implicazioni delle proposte, o delle
semplici opinioni, eventualmente avanzate. Il leader
dovrà aver cura, nel porre queste domande, di non
dare la sensazione al singolo partecipante, o al
gruppo, di essere sottoposto a un interrogatorio, di
venir messo sotto accusa. Le domande di questo
tipo vanno quindi poste con tatto, valutando il clima
generale della discussione e la disponibilità dei

79. La tecnica delle domande
9. Uso di strumenti audiovisivi L'efficacia delle
riunioni è certamente resa più elevata
utilizzando supporti audiovisivi: è stato
dimostrato che di una comunicazione verbale
si ritiene mediamente il 10-15%, di una
comunicazione visiva si ritiene il 30-35% e di
una comunicazione audiovisiva il 50- 60%.
Ecco perché chi deve tenere una riunione,
fare un'esposizione pubblica, dovrebbe
prevedere l'uso di questi strumenti. Film,
videotape, diapositive sonorizzate sono ormai
strumenti di uso comune in azienda per
svolgere delle esposizioni, specialmente se
esse devono essere ripetute più volte.

80. La comunicazione scritta
I quadri e i dirigenti delle moderne organizzazioni
occupano più di due terzi del loro tempo di lavoro in
attività di comunicazione. Queste attività possono
essere distinte in tre momenti:
• parlare: per informare, persuadere, motivare, far
decidere, far agire;
• ascoltare: per ottenere informazioni, per capire le
opinioni e i sentimenti altrui, per essere aiutati
• a prendere decisioni;
• scrivere: redigere un rapporto, una relazione, un
memorandum, una lettera allo scopo di informare, di
convincere, di far assumere scelte e talvolta (più
raramente) allo scopo di motivare i collaboratori.

81. La comunicazione scritta
La relazione scritta è una tipologia di
documento, la cui redazione è opera
quotidiana di tutti coloro che lavorano nelle
organizzazioni con ruoli di responsabilità o di
esecuzione, che esprime una delle possibili
situazioni in cui la scrittura assume un ruolo
positivamente determinato nelle relazioni
intra/inter-organizzative (v. promemoria,
verbali di riunione, ecc.).

82. La comunicazione scritta
Una relazione può avere diversi scopi:
1. informare (su fatti, eventi, realtà);
2. orientare i destinatari della comunicazione
verso determinate posizioni;
3. sollecitare gli stessi all’assunzione di
decisioni;
4. valutare la situazione nell’attualità della sua
configurazione.

83. La comunicazione scritta
Per conseguire tali finalità è opportuno che il
testo venga redatto applicando alcune
regole, che garantiscano la capacità di
persuasione attraverso la chiarezza
espositiva, la facilità di lettura e la
concisione. Si devono fornire con obiettività
informazioni complete, corredate da
adeguata documentazione, e caratterizzate
dalla “pratica utilizzabilità”, concetto che
richiama la rispondenza della relazione agli
obiettivi per cui è stata richiesta e redatta.

84. Linee guida per una buona relazione
In primo luogo la relazione deve riportare:
• il nome e la qualifica dell’estensore, unitamente ai
recapiti attraverso cui è rintracciabile (o lo è chi è
preposto a rispondere ad eventuali quesiti o a
fornire ulteriori dettagli);
• il titolo;
• la versione (bozza, seconda bozza, versione
sottoposta a correzione, altro);
• la data;
• le indicazioni relative all’ente emittente e ai
destinatari.

85. Linee guida per una buona relazione
• L’oggetto: la funzione dell’oggetto è quella di
fornire al lettore in estrema sintesi il
contenuto del documento
• La descrizione dei fatti: le relazioni aziendali
hanno in genere carattere operativo, lo
scrivente dovrà quindi entrare subito in
argomento, evitando tutti i preamboli non
strettamente necessari, e analogamente,
descriverà i punti essenziali senza
disperdersi in dettagli superflui (se
necessario si usa un allegato)

86. Linee guida per una buona relazione
• Analisi e valutazione dei fatti: ogni elemento
della situazione descritta nella relazione va
esaminato sotto diversi aspetti, precisandone
le origini o le cause, il significato e
l’importanza per l’impresa, i vantaggi e gli
svantaggi che ne possono derivare, le
analogie e gli scostamenti rispetto a
situazioni simili verificatesi in passato, i costi
e i ricavi connessi alle diverse tipologie di
scelta

87. Linee guida per una buona relazione
• Ipotesi di interpretazione: a questo livello si
procede con il suggerimento delle soluzioni e
delle decisioni possibili, indicandone pro e
contro
• Le conclusioni: concludere una relazione
significa rispondere sinteticamente ai quesiti
che sono stati posti al redattore della
relazione nel momento in cui gli è stato
affidato tale incarico

88. Testi scritti per il web
• Dai passaggi che portano alla
realizzazione di un testo on line emerge
l’importanza della multimedialità, che
per liberare le potenzialità del web
writing richiede il rispetto di alcune
regole operative, dall’importanza della
sintesi e dell’uso di parole dirette e
concrete, al sapiente uso dei link e dei
microcontent, adottando quale valore
guida l’interattività.

89. Testi scritti per il web
La comunicazione scritta deve essere
efficace permettendo una agevole fase
interattiva di consultazione del navigatore. Le
competenze di base di un professionista della
comunicazione scritta richiamano la capacità
di:
• sintesi e chiarezza espositiva (Eisenhower
diceva che “…è più difficile scrivere un
rapporto di venti righe che uno di venti
pagine”)
• trovare argomenti in grado di catturare e
tener viva l’attenzione del destinatario

90. Testi scritti per il web
• la modularità dei contenuti, che deriva
dall’indipendenza concettuale delle singole
knowledge unit, la quale consente la
possibilità per il lettore di fruire dei contributi
(principali e tramite link) nell’ambito di
percorsi alternativi e personalizzati
• uso sapiente dei link che apra le porte allo
sviluppo della profondità di un testo con tutto
quello che c’è nella rete

91. Testi scritti per il web
• internet impone la sintesi: lo schermo mostra
una trentina di righe alla volta, per cui è
indispensabile evitare di essere prolissi,
andando subito al punto attraverso una
sintassi lineare. Il lettore è frequentemente
impaziente, può “andarsene” in ogni istante,
di conseguenza, per trattenerlo, si deve
ricorrere ad un linguaggio accattivante e
familiare, scrivendo meno ma in modo più
interessante: è utile privilegiare la semplicità,
ricorrendo ad analogie, esempi

92. Testi scritti per il web
• L’interattività deve essere il valore-guida:
scrivere per il web non significa solo
comunicare in forma scritta per far capire ad
altri il messaggio, ma soprattutto aprire un
nuovo spazio di comunicazione e scambio
con una molteplicità eterogenea di persone,
da rendere coinvolgente attraverso il
supporto di altri strumenti di interazione (e-
mail, forum). Questo già a partire dalla porta
d’ingresso, la home page, che, senza essere
sovraccarica, deve però essere piena di
promesse per il lettore.

93. La stampa aziendale
Sotto il nome di “stampa aziendale” si
comprendono due realtà profondamente
diverse: da una parte le comunicazioni
periodiche dirette ai pubblici interni e
dall‘altra le pubblicazioni periodiche dirette
ai pubblici esterni all‘organizzazione. E’ ben
chiaro che contenuti e finalità dei due tipi di
attività in questione sono profondamente
diversi, anche se tra loro interconnessi nelle
costruzione delle risorse di fiducia
dell’azienda.

94. La stampa aziendale
• E’ possibile definire con “stampa
aziendale” l’insieme delle attività di
comunicazione realizzate
periodicamente da un’organizzazione,
in generale (ma non esclusivamente) a
mezzo stampa, e destinate a una o più
categorie di stakeholder (portatori di
interesse) dell'organizzazione stessa.

95. La stampa aziendale
E' famosa la pagina pubblicitaria che per anni
la McGraw Hill, notissima casa editrice
tecnico-scientifica americana, ha utilizzato per
pubblicizzare l'utilizzazione delle proprie
pubblicazioni tecniche per farsi conoscere dai
propri clienti potenziali. In essa un arcigno
direttore agli acquisti accoglie un ipotetico
venditore dicendogli: “io non so chi tu sia, non
conosco la tua azienda, non conosco i prodotti
della tua azienda, non so che scopi essa
abbia, non so che risultati abbia ottenuto, non
so che reputazione abbia: bene, che cosa vuoi
vendermi?”

96. La stampa aziendale:
Newsletter
Sono strumenti di comunicazione a stampa,
prodotti molto rapidamente, in economia, e
destinati a pubblici ristretti. Si usano
soprattutto quando il numero dei destinatari
non raggiunge le dimensioni sufficienti per
giustificare la realizzazione di un autonomo
giornale aziendale, o quando i destinatari
sono persone di elevata qualifica, nei cui
confronti l'organizzazione non si pone uno
speciale problema di immagine grafica.

97. La stampa aziendale: Newsletter
Possiamo citare, a titolo di esempio,
newsletter realizzate per i ricercatori
scientifici operanti nell'organizzazione, o per i
quadri o i dirigenti, oppure newsletter
realizzate, quasi come volantini, quale
strumento per veicolare notizie rapide a tutto
il personale. Spesso vengono realizzate
newsletter per i venditori, a cui l‘azienda deve
inviare una grande quantità di informazioni in
modo molto tempestivo (in tali casi, la
newsletter si affianca, in genere, a una rivista
aziendale graficamente più importante e
complessa, finalizzata alla trasmissione di
messaggi di altro tipo).

98. La stampa aziendale:
Newsletter
Circa la periodicità, le newsletter hanno
in generale un ritmo di pubblicazione
molto frequente (anche settimanale o
persino più volte la settimana). Il
formato è in generale UNI A 4 (cm
21x29,7) o anche minore. Le newsletter
possono avere anche formato
elettronico.

99. La stampa aziendale: giornale
aziendale formato tabloid
Il formato tabloid ha generalmente le
dimensioni di cm 29,7x42 (A3) o 35,3x50 (B3):
tali dimensioni impongono un’impaginazione
molto “mossa”, articoli brevi, varietà di caratteri
di stampa (chiari e neretti frequentemente
alternati), molte immagini (fotografie, disegni).
Si adotterà il tabloid se la pubblicazione,
coerentemente con tali caratteristiche, si
riprometterà di trasmettere messaggi di tipo
prevalentemente informativo, evitando, in
generale, di approfondire troppo le informazioni
veicolate.

100. La stampa aziendale: giornale
aziendale formato tabloid
In generale si utilizza il giornale aziendale di
formato tabloid per comunicare con pubblici
interni che si presumono interessati
prevalentemente ai fatti di cronaca (gite
sociali, medaglie agli anziani, premiazioni,
inaugurazioni, nuovi prodotti, ecc.). Nei
confronti di pubblici esterni
all‘organizzazione, si utilizza il tabloid per
trasmettere notizie e fare “immagine” nel
confronti di pubblici di livello popolare (clienti
di catene di negozi alimentari, di
supermercati, ecc.)

101. La stampa aziendale: la
rivista aziendale
E‘ lo strumento principe per comunicare
con i pubblici interni o esterni
dell‘organizzazione (in quest‘ultimo caso
vengono chiamati “house organ”). Per
quanto riguarda il formato, la prevalenza
delle riviste aziendali è oggi realizzata in
formato UNI A 4. La periodicità va da
quindicinale a quadrimestrale, con una
notevole prevalenza dei mensili e
bimestrali.

102. La stampa aziendale: la
rivista aziendale
Riviste aziendali di questo tipo sono oggi
realizzate da tutte le grandi organizzazioni
per i loro pubblici interni e in molte
organizzazioni anche per specifici pubblici
esterni (opinion leaders, grandi clienti,
azionisti, finanziatori, ecc., si pensi, ad
esempio, alle riviste inviate ai possessori di
carte di credito). Perché diventi conveniente
realizzare una rivista aziendale occorre che
la tiratura minima sia di almeno mille copie

103. La stampa aziendale: quaderni
monografici e collane editoriali.
In genere le organizzazioni che trattano
prodotti di elevato contenuto tecnologico e
che devono quindi comunicare a pubblici di
scienziati e tecnici, realizzano quaderni
periodici di carattere monografico in cui
vengono discussi argomenti scientifico-
tecnici di interesse per tali pubblici. Si tratta
di pubblicazioni finalizzate a creare
un'immagine positiva dell'organizzazione
nell'ambito della ricerca o delle applicazioni
tecnologiche avanzate.

104. La stampa aziendale: quaderni
monografici e collane editoriali.
Il target è spesso formato, oltre che dai
tecnici interni all'organizzazione, dai decisori
d'acquisto dei prodotti dell'impresa, docenti
universitari, biblioteche, ecc. La
realizzazione di quaderni monografici e
collane editoriali di carattere scientifico-
tecnico è anche un mezzo importante per
offrire al pubblico un'immagine positiva e
sviluppare la notorietà di un'organizzazione
nei confronti di clienti attuali e potenziali e di
decisori d'acquisto.

105. La stampa aziendale: quaderni
monografici e collane editoriali.
In alcune aziende vengono realizzate
pubblicazioni monografiche periodiche
anche per i pubblici interni
all'organizzazione, specialmente quadri e
dirigenti: in tal caso la finalità è quella di
elevare la professionalità, diffondere la
conoscenza dell'impresa (le sue strutture,
le sue procedure), trasmettere messaggi
anche complessi volti a modificare la
cultura e i valori dell'organizzazione.

106. Informazioni aziendali
telefoniche.
In alcune organizzazioni i dipendenti hanno la
possibilità di chiamare al telefono un numero
interno e di ascoltare, registrate su disco, le ultime
notizie riguardanti la propria organizzazione. Se
sul piano tecnico l‘iniziativa non presenta
particolari difficoltà, essa risulta di un certo peso
sul piano organizzativo, dovendosi provvedere
alla raccolta, stesura redazionale e registrazione
(da parte di uno o, preferibilmente, più speaker)
delle notizie da inserire nel “giornale parlato” il
quale dovrà, necessariamente, essere rinnovato
molto frequentemente.

107. Informazioni diffuse a
mezzo computer
L’utilizzo dela rete internet, per la
realizzazione della comunicazione
periodica da parte delle aziende nei
confronti di tutta una serie di portatori
d'interesse diviene oggi un’alternativa
da considerare in modo specifico per le
potenzialità e il livello decrescente dei
costi di implementazione.

108. Informazioni diffuse a
mezzo computer
In questa prospettiva la precedente
ripatizione verso pubblici interni ed
esterni ha assunto specifiche
denominazioni quali rete intranet ed
extranet

109. Informazioni diffuse a
mezzo computer
• rete intranet sta a indicare la rete di
collegamento fisico e/ attraverso parole di
accesso alle informazioni considerate
"sensibili" per la vita dell'azienda da parte di
una serie di pubblici autorizzati dal top
management in generale i dipendenti e
alcune categorie privilegiate di portatori di
interessi,
• rete extranet per indicare la rete fisica e
soprattuto di accesso senza filtri di accesso e
rivolta a una serie di pubblici variegati e non
completamente prevedibili.

110. Notiziario audiovisivo
Si tratta di installare, all‘interno
dell‘organizzazione (per esempio, in tutte le
filiali di una banca o le diverse sedi di
catene alberghiere multilocalizzate) un
punto di proiezione (mediante monitor
televisivo o di un computer) del notiziario
aziendale. In tal modo si consente non
soltanto al personale ma spesso anche alla
clientela di accedere a informazioni
riguardanti l‘organizzazione, la sua struttura,
i suoi successi.

111. Notiziario audiovisivo
La convergenza sempre più accellerata tra
format e tecnologie televisive e format e
tecnologie web e internet stanno facendo
scomparire questo specifica forma di
comunicazione autonoma per farla confluire
all'interno di modalità di comunicazione
supportata da standard web sufficientemente
potenti da mediare contemporaneamente
immagini, testo, suoni. In futuro più che di
notiziari audiovisivi si potrà evidenziare la
gestione di un "notiziario di messaggi integrati"
(termine generico che comprende tutti i formati:
scritto, vocale, audiovisivo).

112. La legge di Gresham della
comunicazione
Nel progettare una pubblicazione diretta
all'interno di un'organizzazione si deve
ricordare che il pubblico cui ci si rivolge
non è omogeneo, ma è composto da
gruppi aventi caratteristiche psico-
sociologiche diverse.

113. La legge di Gresham della
comunicazione
“la comunicazione deve essere mirata
al segmento più basso dei pubblici cui è
destinata”. Se il giornale aziendale deve
parlare a tutto il personale occorrerà
che il suo contenuto sia progettato
tenendo presente il segmento più basso
dei destinatari, o almeno il segmento
più numeroso.

114. La legge di Gresham della
comunicazione
Di qui, ovviamente, l'importanza (appena
appaia economicamente possibile e
conveniente) di realizzare differenziate
iniziative di comunicazione per i vari segmenti
del pubblico aziendale, e particolarmente,
quando le condizioni lo permettano, per i
quadri e i dirigenti. E’ naturale, infatti, che i
“bisogni” maggiormente sentiti da questi
pubblici siano diversi da quelli sentiti da altri
segmenti che compongono l‘universo dei
collaboratori dell'impresa.

115. La stampa aziendale interna: gli
obiettivi dell'organizzazione
Tra gli scopi che l'organizzazione si propone di
raggiungere, allorché comunica con i propri
collaboratori, è possibile identificare i seguenti:
• sviluppare il senso di appartenenza (l'azienda non
è estranea, non è nemica, anzi è una struttura di
cui si conoscono gli scopi e l'organizzazione e
questi scopi vengono condivisi),
• sviluppare la collaborazione, il lavoro di squadra
(se si condividono gli scopi dell'organizzazione
occorre sviluppare la collaborazione, il
coordinamento, l‘aiuto reciproco con gli altri membri
singoli e le altre strutture dell'organizzazione),

116. La stampa aziendale interna: gli
obiettivi dell'organizzazione
• elevare la professionalità (l'azienda si
propone di aiutare tutti, e in particolare i
quadri e i dirigenti, a svolgere nel modo
migliore, con la massima efficacia, i compiti a
essi affidati),
• motivare il personale (evidenziando il fatto
che l'azienda è, o si propone di essere, equa
e “trasparente” nel riconoscere i meriti,
nell'offrire possibilità di carriera, nel premiare
la capacità di innovare, di sviluppare proposte
creative, ecc.),

117. La stampa aziendale interna: gli
obiettivi dell'organizzazione
• sviluppare una precisa cultura aziendale e
cioè diffondere attraverso tutta
l‘organizzazione credenze, valori e
comportamenti condivisi, così da facilitare il
flusso delle comunicazioni all'interno
dell'organizzazione e la presa di decisioni,
specialmente in situazioni d’emergenza,
• facilitare, tra tutti i collaboratori, la
comprensione delle dinamiche del
macrosistema in cui l'azienda è inserita e che
nell'attuale momento storico influisce sempre
più pesantemente sulla realtà e sulle
problematiche aziendali,

118. La stampa aziendale interna: gli
obiettivi dell'organizzazione
• aiutare i lavoratori e le loro famiglie a
superare il trauma dei profondi
cambiamenti culturali cui sono
sottoposti, sia per la rapidità del
progresso tecnico con le conseguenze
sociali che esso comporta, sia per i
fenomeni migratori che comportano la
frequente presenza sui posti di lavoro di
lavoratori immigrati (da altre regioni
dello stesso paese o anche da altri
paesi)

119. Che cosa i collaboratori
dell'impresa richiedono alla
stampa aziendale
• essere informati sull'azienda, sulle sue
prospettive di mercato, sui suoi prodotti,
sull'evoluzione tecnologica del settore in cui
opera, sui successi conseguiti, sulle nuove
iniziative e sulle mete strategiche che
l'impresa vuole perseguire. L'informazione di
questo tipo è necessaria per ridurre l'ansia
circa il futuro, va incontro al bisogno di
sicurezza che è uno dei bisogni più
largamente e fortemente sentiti dall’uomo;

120. Che cosa i collaboratori
dell'impresa richiedono alla
stampa aziendale
• conoscere gli scopi generali
dell'organizzazione (la company mission),
comprenderne le strutture organizzative.
Questo è fondamentale per poter capire
come il proprio lavoro si connette con quello
degli altri collaboratori dell'impresa. Quindi
queste informazioni costituiscono una
precondizione perché possa svilupparsi il
lavoro di squadra, la collaborazione tra
persone e reparti diversi e inoltre consentire
di soddisfare il proprio bisogno di autostima;

121. Che cosa i collaboratori
dell'impresa richiedono alla
stampa aziendale
• capire il sistema globale in cui è inserita
l'azienda e le dinamiche di tale macrosistema
(anche perché questi elementi influiscono
pesantemente sulla situazione e sui problemi
dell'azienda). L'azienda, cioè, non è avulsa
dal sistema-ambiente, anzi ne dipende
profondamente: capire il funzionamento del
sistema è perciò essenziale per comprendere
l'azienda e, quindi, la propria funzione
all'interno di essa;

122. Che cosa i collaboratori
dell'impresa richiedono alla
stampa aziendale
• vedere riconosciuti i meriti: soddisfare,
cioè, i propri bisogni di stima (da parte
dei componenti il proprio gruppo di
riferimento) e di autostima e
autorealizzazione;

123. Che cosa i collaboratori
dell'impresa richiedono alla
stampa aziendale
• vivere in un ambiente piacevole, in cui
si è riconosciuti e accettati come
membri della comunità. In questo senso
l’azienda deve contribuire nei modi e
nelle forme storicamente variabili, a
promuovere quelle attività che possono
favorire la socializzazione dei
dipendenti, contribuendo così a
soddisfare il loro bisogno di
appartenenza.

124. Cosa vuol far sapere l’azienda?
• l'azienda ha anzitutto un preminente
interesse a far conoscere “lo scopo
comune” che è alla base del sistema
aziendale. La comprensione e
l’interiorizzazione dello scopo comune
da parte di tutti i dipendenti è la
condizione per evitare le disastrose lotte
tra uomini, direzioni e reparti.

125. Cosa vuol far sapere l’azienda?
• L’impresa ha poi sicuramente interesse a fornire
informazioni precise sulla propria situazione: una
controparte “adulta” comprenderà che le
congiunture favorevoli devono essere utilizzate
per rafforzare l'azienda, rinnovare gli impianti,
aumentare la ricerca, ridurre l'indebitamento,
costituire riserve e non per elevare
spensieratamente salari e stipendi (che, come è
noto, hanno poi la caratteristica di potersi muovere
soltanto verso l'alto e mai verso il basso, per cui
un mutare della congiuntura rischierebbe di porre
fuori mercato l'azienda che, in passato, fosse stata
troppo prodiga)

126. Cosa vuol far sapere l’azienda?
• L'utilità di informare largamente sulla
situazione aziendale trova, dunque, la
contropartita nella necessità di elevare la
cultura economica media dei collaboratori,
così che essi costituiscano partner avveduti e
consapevoli e non una massa che possa
essere facilmente manovrata. I due scopi, di
informare ampiamente sulla situazione
dell'impresa e di accrescere nei collaboratori
la capacità di comprendere e valutare i dati
economici e i meccanismi di mercato, vanno
dunque di pari passo

127. La stampa aziendale esterna. Le
pubblicazioni aziendali come
strumento di marketing
Si può utilizzare la stampa aziendale per comunicare
con
• le reti di vendita,
• i clienti (nella loro globalità o per categorie di prodotti
o servizi, o per dimensioni di fatturato),
• i decisori d'acquisto (ad esempio, i tecnici che fanno le
richieste di strumenti e attrezzature di cui dotare i loro
laboratori, o gli informatici cui è demandata la scelta
dell‘hardware e del software da adottare in azienda, o
i direttori amministrativi che proporranno al consiglio d
amministrazione e al collegio sindacale la società di
revisione che certificherà il bilancio, ecc.)

128. La stampa aziendale esterna. Le
pubblicazioni aziendali come
strumento di marketing
• i clienti potenziali (categorie
professionali, di imprese, di persone o
famiglie che possiedono le
caratteristiche necessarie per
prevedibilmente avere interesse e
bisogno dei prodotti dell'impresa).

129. La stampa aziendale esterna. Le
pubblicazioni per azionisti e
mondo finanziario.
• In Italia la comunicazione dell’azienda nei confronti
degli azionisti, delle istituzioni finanziarie (banche,
società finanziarie, fondi di investimento) è ancora
a livelli insufficienti e sicuramente inferiori rispetto
a quanto è presente in altri contesti nazionali. Tale
livello di diffusione delle informazioni, pur avendo
subito un incremento sia qualitativo sia
quantitativo, anche a seguito dello sviluppo della
mercato borsistico, rimane ancora molto basso per
quanto riguarda tutte le società non quotate.

130. La stampa aziendale e la
comunità locale
• Diventano sempre più importanti i rapporti tra
le imprese e le comunità locali in cui sono
inseriti gli stabilimenti. L'impatto degli aspetti
ambientali dell'industria si fa sempre più
critico, analogamente sono sempre più critici i
rapporti sociali con tali comunità (problemi di
riduzioni della manodopera impiegata, di
ristrutturazioni produttive, ecc.).

131. La stampa aziendale e la
comunità locale
• Quindi è sempre più importante per le
organizzazioni curare tali rapporti, offrendo
informazioni esaurienti sull'azienda, sui suoi
successi, sulle sue strategie, sugli apporti che
essa dà al benessere di tutta la comunità
nazionale, sui provvedimenti che essa prende
per evitare l'inquinamento ambientale, ecc.

132. Pubblicazioni dirette agli
opinion leader
• Specialmente i grandi gruppi devono
porsi il problema di offrire di sé
un'immagine positiva, ma soprattutto di
fornire un'informazione corretta a tutta
la popolazione, attraverso gli opinion
leader, che svolgono la funzione di gate
keeper rispetto al gruppo di persone da
cui sono ascoltati e seguiti.

133. Pubblicazioni dirette agli
opinion leader
• Non potendo, cioè, parlare direttamente
a tutti, tali organizzazioni parlano
attraverso i grandi giornalisti, gli editori
di giornali e periodici, i direttori di rete
nelle stazioni radiotelevisive, i grandi
banchieri, gli uomini politici, gli
amministratori degli enti locali, i docenti
universitari e talora anche a quelli di
scuola media, ecc.

134. Pubblicazioni dirette agli
opinion leader
• Ciò può essere fatto per mezzo di
newsletter, di riviste, di pubblicazioni
varie (opuscoli, libri, ecc.). Ci sono poi
altri mezzi di comunicazione di cui
l’azienda si può avvalere come le
conferenze stampa, l‘attività di publicity
(comunicati stampa inviati dagli uffici
stampa aziendali ai mezzi di
comunicazione di massa e alle
pubblicazioni economiche e tecniche
interessate).

135. Le pubblicazioni delle
associazioni culturali e di
categoria
• Le associazioni culturali, professionali,
di categoria hanno il problema di offrire
dei servizi che giustifichino le quote
annuali richieste agli aderenti, che
offrano anche un motivo di coesione tra
gli associati, diffondano un senso di
appartenenza.

136. Le pubblicazioni delle
associazioni culturali e di
categoria
• La pubblicazione di un periodico dell‘associazione
costituisce, poi, anche uno strumento per allargare
l‘influenza dell’associazione stessa al di fuori del
confine dei propri membri: in generale, infatti, la
circolazione di tali organi a stampa viene allargata
ben oltre l‘ambito degli associati, e raggiunge i
principali opinion leader che interessano all‘ente, così
che essi possano costituire il veicolo per allargare la
conoscenza e l‘influenza dell‘associazione in ambiti
sempre più vasti.

137. Revisione e controllo della
comunicazione
organizzativa
• Con la dizione “revisione e controllo” è
possibile tradurre il termine inglese “audit” in
cui appunto, coesistono i concetti sia di
check, revisione, rilevamento della
situazione, che di controllo, cioè di confronto
della realtà rilevata con una situazione ideale
o con un obiettivo precedentemente posto, al
fine di evidenziare gli “scostamenti” e
individuare le aree e il tipo d’interventi
necessari.

138. Revisione e controllo della
comunicazione
organizzativa
• Sempre più frequentemente, con il progredire
dell'importanza dei problemi di
comunicazione nel sistema di relazioni
economico-sociali, si identifica oggi l'attività di
communication audit, cioè di revisione e
controllo delle strutture organizzative, dei
mezzi tecnici disponibili, delle procedure
operative e delle iniziative attuate nel campo
della comunicazione, in un'organizzazione.

139. Revisione e controllo della
comunicazione
organizzativa
Anche se inevitabilmente connesse fra
loro, possiamo quindi individuare tre
distinte aree in cui può svolgersi l'attività
di audit nel campo della comunicazione:
• l'area tecnologica
• l’area organizzativa
• l’area dell’informazione e della cultura
aziendale

140. Revisione e controllo della
comunicazione
organizzativa
• l'area tecnologica: concerne, ad esempio, la
disponibilità di strumenti elettronici per la
trasmissione rapida degli ordini da parte della
forza di vendita, al fine di abbreviare il tempo
di consegna della merce ordinata;
• l'area organizzativa: ad esempio, riguarda
l'individuazione di strutture ridondanti e di
procedure burocratiche che rallentano il
lavoro, ostacolano l'assunzione rapida di
decisioni, demotivano il personale, congelano
ogni spirito d’iniziativa;

141. Revisione e controllo della
comunicazione
organizzativa
• l'area dell'informazione e della cultura
aziendale: con riferimento, ad esempio,
al grado di conoscenza che il personale
ha dell'azienda, delle sue strutture e
sopratutto delle sue politiche, alla
percezione della posizione del mercato
che essa occupa, ecc.

142. L'audit delle tecnologie
della comunicazione
• Chi svolge questo audit dovrà possedere una
buona conoscenza delle tecnologie
attualmente disponibili e dei loro costi, così
da avere la capacità di prospettare all'azienda
l'adozione di nuovi e più efficienti strumenti di
comunicazione. La molteplicità degli
strumenti e di soluzioni alternative che oggi
permettono di definire le caratteristiche
dell’infrastruttura tecnologica di
comunicazione aziendale

143. L'audit delle tecnologie
della comunicazione
• Solo per fare un elenco non esaustivo si può
parlare di centralini Pabx (Private automatic
branch exchange), dei fax, di posta
elettronica, di sistemi di acceso integrato a
database, delle teleconferenze, di Local area
network (Lan) che consentono il
collegamento tra il computer e le stazioni di
lavoro esistenti in una sede, o di Wide area
network (Wan) che consentono tali
collegamenti tra computer esistenti in sedi
diverse, infine tutte le implementazioni
aziendali intranet ed internet, etc.

144. Communication audit delle strutture
organizzative e delle procedure
• Quando cerca di definire le
caratteristiche e l'efficacia della
comunicazione all'interno di
un'organizzazione, il responsabile
dell’audit comunicazionale s’imbatterà
anche in problemi di struttura e di
procedura che favoriscono o ostacolano
la comunicazione stessa. Il
comportamento organizzativo è un fatto
di strutture, di procedure e di cultura allo
stesso tempo.

145. Communication audit delle strutture
organizzative e delle procedure
Sarà compito di colui che realizza
l'audit, quello di evidenziare l'eventuale
prevalenza dell'uno o dell'altro di questi
aspetti. I principali strumenti utilizzati
per svolgere tale attività sono:
• diari
• controllo telefonico
• analisi delle comunicazioni scritte

146. Communication audit delle strutture
organizzative e delle procedure
• diari (communication diaries). Si richiede a
una o più persone/uffici di tenere un
dettagliato diario delle comunicazioni di ogni
genere emesse o ricevute in un certo (breve)
periodo, indicando il destinatario o l'emittente
della comunicazione, come essa è avvenuta
(a mezzo telefono, colloquio verbale, lettera o
memorandum interno) quale ne è stato
l'oggetto e le finalità immediate che si
volevano raggiungere;

147. Communication audit delle strutture
organizzative e delle procedure
• il controllo telefonico (telephone call
monitoring) effettuato con il benestare
dell'interessato, anche qui per
individuare tutti i numeri da cui un ufficio
è stato chiamato, o che esso ha
chiamato entro il periodo di
campionamento;

148. Communication audit delle strutture
organizzative e delle procedure
• l'analisi delle comunicazioni scritte (in
tray / out-tray analysis) effettuata su
comunicazioni scritte pervenute o
emesse dall'ufficio, anche qui per
individuare i motivi che le hanno
generate e accertare, in tal modo,
disfunzioni organizzative o procedurali
che ostacolano o rallentano il lavoro,
sono causa di demotivazione del
personale, ecc.

149. Communication audit delle strutture
organizzative e delle procedure
Anche in questo caso l'avvento di procedure
di comunicazione supportate da strumenti
software (ad esempio lo sviluppo di
comunicazioni interna aziendali
esclusivamente in formato email indicizzata)
permette lo sviluppo dell'analisi delle
comunicazioni scritte in formato remoto e
senza intralciare l'attività operativa dei
soggetti coinvolti. Questi strumenti
concentrano l'attenzione sui momenti
comunicativi, sul flusso delle attività, pur
avendo come oggetto aspetti organizzativi e
procedurali.

150. L'audit delle comunicazioni
nel suoi aspetti informativi e
culturali
In questa fase, colui cui è demandato il
compito di revisionare e controllare le attività
di comunicazione svolte dall'azienda, dovrà
anzitutto accertare, ai diversi livelli gerarchici,
il grado di consapevolezza esistente tra i
collaboratori dell'impresa circa:
1) gli scopi che l'azienda intende perseguire,
le politiche che essa si è data (se se le è date
... ),

151. L'audit delle comunicazioni
nel suoi aspetti informativi e
culturali
2) la sua posizione di mercato (rapporto esistente
con i concorrenti circa il fatturato o il grado di
copertura del mercato), prospettive del settore
negli anni a venire, mete che si è posta
l'organizzazione, ecc.,
3) le sue strutture organizzative, le sue procedure,
la sua “cultura” (democratico-partecipativa,
autocratica, paternalistica, ecc.),
4) le relazioni industriali esistenti in azienda e le
tendenze evolutive del settore.

152. L'audit delle comunicazioni
nel suoi aspetti informativi e
culturali
• Dovrà essere accertato quali e quante esigenze di
informazione espresse dai dipendenti vengono
soddisfatte dalle attuali attività di comunicazione
svolte dall'impresa, e quali, invece, dovranno
venire coperte da nuove iniziative di
comunicazione; analogamente si dovrà accertare
in che misura l'impresa riesce oggi a raggiungere
gli obiettivi di comunicazione che si è data, al fine
di raggiungere determinati (e misurabili) livelli di
informazione, di partecipazione, di modificazione
della cultura aziendale prevalente.

153. L'audit delle comunicazioni
nel suoi aspetti informativi e
culturali
Gli strumenti di cui può avvalersi colui
che deve svolgere l'audit della
comunicazione sono:
• i questionari,
• le interviste strutturate e/o libere,
• i panel, o interviste di gruppo,
• l'analisi delle reti di relazioni e i
sociogrammi.

154. Cosa rilevare nell'audit?
• il capitale sociale, le sedi operative e la
loro ubicazione, la composizione del
Consiglio d’amministrazione e il nome
del Direttore generale, le
produzioni/servizi che l'organizzazione
offre, la sua struttura organizzativa
(prendendo nota anche del nome dei
vari responsabili)

155. Cosa rilevare nell'audit?
• Si procederà quindi a rilevare i principali
dati riguardanti il personale: numero
totale dei dipendenti, articolato per
quanto riguarda i livelli gerarchici, tra
operai, impiegati, quadri, dirigenti; per
quanto riguarda il livello di istruzione, tra
persone in possesso di laurea, diploma,
scuola dell'obbligo, meno della scuola
dell’obbligo; per quanto riguarda
l'ubicazione del loro lavoro, operanti
presso la sede centrale, presso le diverse
sedi, filiali, ecc.

156. Cosa rilevare nell'audit?
• Si potranno, poi, rilevare dati indicatori
del clima aziendale: assenteismo, turn-
over, conflittualità (agitazioni aziendali e
di reparto, microconflittualità, scioperi
aziendali, rifiuto di effettuare lavoro
straordinario, ecc.)

157. Cosa rilevare nell'audit?
Si procederà quindi all'inventario degli strumenti e
delle attività di comunicazione poste in atto
dall'organizzazione:
• riunioni di dirigenti, di dirigenti e quadri, di tutto il
personale,
• attività di formazione (corsi effettuati negli ultimi
dodici mesi, numero e qualifica dei partecipanti,
contenuto dei corsi),
• diffusione dei dati e delle notizie aziendali (i dati di
bilancio vengono comunicati al personale? come
vengono comunicati i mutamenti organizzativi o
procedurali: mediante riunioni, mediante circolari,
attraverso la stampa aziendale?)

158. Cosa rilevare nell'audit?
• stampa aziendale: esiste un giornale aziendale?
a chi viene distribuito? quale è il suo contenuto?
vengono pubblicate newsletter per pubblici
particolari (ad esempio venditori, quadri,
ricercatori, dirigenti)?
• si valuta che il personale abbia una giusta
percezione della posizione occupata
dall'organizzazione di appartenenza nel contesto
nazionale e internazionale? delle problematiche
che dovranno essere affrontate e risolte nei
prossimi mesi/anni? dell'evoluzione in atto nel
settore? l'azienda come comunica e informa su
questi argomenti?

159. Cosa rilevare nell'audit?
• l'azienda si è dotata di un documento
ufficiale delle finalità che persegue e delle
politiche cui ha solennemente deciso di
attenersi (business creeds)? Come è stato
diffuso, tale documento, tra il personale?

160. Il communication audit
• Una volta raccolti questi dati di base
attraverso l'intervista iniziale al
Consigliere delegato / Direttore
generale e/o al responsabile del
Personale, si procederà all'ulteriore
indagine attraverso l'organizzazione

161. Il communication audit
L’indagine poi si svilupperà su due piani:
• da un lato effettuando ulteriori interviste singole ai
maggiori responsabili funzionali così da rilevare
eventuali (probabili) difformità di giudizio sulla
situazione esistente e sui bisogni
dell'organizzazione;
• dall'altra effettuando interviste di gruppo
(parzialmente strutturate) sia a quadri che a operai
e impiegati, in modo da rilevare i bisogni di
informazione e di comunicazione percepiti dal
pubblico interno dell'organizzazione, nonché
l'immagine della medesima.

162. Il communication audit
• Nel caso dei dirigenti è opportuno che le
interviste siano singole e solo
parzialmente strutturate: è importante
cioè, spingerli a parlare e a rivelare
l'immagine che essi hanno
dell'organizzazione e delle sue
problematiche, del personale con cui
lavorano e in quale atteggiamento si
pongono di fronte ad esso.

163. Il communication audit
• Nel caso dei panel di quadri e di
operai/impiegati si lavorerà sulla base di
una griglia, in modo da essere sicuri di
non dimenticare nulla di essenziale, e
tuttavia lasciando anche in questo caso
aperta la possibilità di ottenere
informazioni sull'umore, sull'immagine
diffusa, sul clima, attraverso i discorsi
che si svilupperanno nel corso della
riunione.

164. Il communication audit
• Il rapporto finale dovrà evidenziare i
bisogni percepiti e latenti di
comunicazione esistenti
nell'organizzazione, dovrà indicare le
lacune rilevate e dovrà pervenire a
proporre in linea di massima, gli
interventi che l'organizzazione dovrebbe
porre in atto, per superare le deficienze
rilevate.