Grip krijgen op investeringen door het integreren van projectportfolio (en portfoliobacklog) met het service/applicatieportfolio. Traditioneel staan projecten centraal bij investeringen - maar het zou moeten draaien op welke investeringen in welke producten. In de meeste PPM systemen ontbreekt de link tussen een project (of initiatief) en de bijbehorende diensten/producten.

1. informatie/november2013
10
Projectportfoliomanagement (PPM) zorgt voor
de besturing van projecten binnen de IT-organi-
satie. Projectportfoliomanagement verdeelt het
spaarzame IT-budget over de diverse initiatieven
en bepaalt daarmee waaraan wel en niet het geld
wordt uitgegeven. Applicatieportfoliomanage-
ment (APM) beheert het portfolio van applica-
ties waarin is geïnvesteerd en bepaalt de richting
waarin het portfolio zich moet ontwikkelen.
Projectportfoliomanagement is bij de mees-
te organisaties enigszins ingevoerd, maar
applicatie­portfoliomanagement staat nog in de
kinderschoenen. Helaas kan projectportfolio­
management niet goed functioneren zonder
applicatieportfolio­management.
Juiste dingen
Investeren in de juiste dingen, daar gaat het
om. Hoewel projectportfoliomanagement bij
de meeste IT-organisaties geïmplementeerd is,
kunnen ze nog steeds geen goede sturing geven
aan de benodigde IT-investeringen. Investeringen
in nieuwe of bestaande applicaties of diensten
moeten ze zorgvuldig afwegen. Dit vereist de
juiste informatie om tot een gedegen beslissing
te komen. Helaas is deze informatie in veel
organisaties niet voorhanden. Transparantie in de
resultaten en performance van projecten en de
daarbij opgeleverde applicaties is ver te zoe-
ken. Bovendien hebben de organisaties weinig
inzicht in lopende projecten en de impact op
het bestaande IT-landschap. Het is onduidelijk
in hoeverre het huidige applicatieportfolio nog
voldoende functioneert en waar ingegrepen moet
worden. Projecten laten te lang op zich wachten
en zelfs het afhandelen van kleine wijzigingsver-
zoeken kan maanden duren. De communicatie
met klanten en stakeholders over de voortgang
van veranderingen en projecten verloopt moei-
zaam. Rapportages om gedegen beslissingen te
nemen over investeringen en projecten zijn niet
voorhanden.
Deze organisaties praten over IT-trends zoals
mobility, bring your own device (BYOD), con-
sumeration, big data en cloudcomputing, maar
zijn niet in staat de link te leggen naar wat deze
trends betekenen voor de IT-dienstverlening en
toegevoegde waarde van het bedrijf. Ook ont-
breekt er een duidelijke visie en richting waar
de totale IT-voorziening naar toe moet bewegen.
Opvallend is dat er steeds nieuwe applicaties
worden uitgerold zonder dat oude systemen
worden uitgeschakeld. Ondertussen blijven deze
organisaties maar investeren in IT-diensten waar-
door het landschap steeds complexer is gewor-
den en de operationele kosten eigenlijk zouden
i
IT-service-
management
Integratie van
applicatie- en
projectportfolio­
management
Met één druk op de knop een overzicht genereren van alle
IT-projecten en bijbehorende applicaties (of IT-diensten) die zijn
vastgelegd in het applicatieportfolio? Voor de meeste IT-organisaties
is dat een onmogelijke opgave. Een integrale aanpak is nodig voor
betere IT-investeringen.
Rob Akershoek
Zo krijg je wél grip op
IT-investeringen

2. informatie/november2013
11
moeten stijgen. Het wordt daarbij steeds lastiger
om nieuwe systemen te integreren in het steeds
complexere wordende IT-infrastructuur. Door
het krappe IT-budget wordt onderhoud uitgesteld
en ontstaan er beveiligingsrisico’s door verouder-
de of niet meer ondersteunde technologieën. Het
mag dan ook geen verrassing zijn dat de business
steeds meer in twijfel trekt of het IT-budget nog
wel op de juiste manier wordt ingezet. Conclusie:
er is iets mis met de huidige aanpak van IT-port-
foliomanagement.
Activiteiten
Waarom schieten huidige projectportfolioma-
nagementsystemen te kort? Om meer grip te
krijgen op IT-investeringen en projecten hebben
vrijwel alle organisaties een projectportfolio- of
projectmanagementsysteem geïmplementeerd.
Hierin dienen alle programma’s en projecten
boven een bepaald investeringsbedrag te worden
opgenomen, zodat budget kan worden toege-
kend. In veel gevallen wordt dit systeem ook
gebruikt voor tijdregistratie om de tijdbesteding
van medewerkers te kunnen volgen. Projectport-
foliomanagement zou een integrale besturing van
de projectenportefeuille moeten bieden waarbij
strategie, risico, kosten en toegevoegde waarde
onder controle zijn. Althans, dat is de theorie.
De basis van projectportfoliomanagement wordt
gevormd door onder andere de volgende activi-
teiten:
• Verzamelen en beoordelen van alle
investeringsverzoeken en projectvoorstellen
• Opstellen van een business case (afgestemd
op bedrijfsdoelstellingen)
• Uitvoeren van een impactassessment en
risicoanalyse
• Prioriteren en selecteren van de juiste
investeringen
• Toekennen en bewaken van budget
• Managen van de programma’s en projecten
(kosten, risico’s, planning, enzovoort)
• Meten en terugkoppelen of doelstellingen zijn
behaald (op basis van de originele businesscase).
Het projectportfoliomanagementsysteem wordt
gebruikt om projecten op te starten, de business­
case te evalueren, budget toe te wijzen, formele
goedkeuring te krijgen bij het afronden van
projectfases en de voortgang van projecten te
bewaken.
In de praktijk komen huidige projectportfolio-
managementsystemen niet veel verder dan het
bijhouden van een lijst met projecten, het bewa-
ken van het budget (met veel kunst en vliegwerk)
en het globaal volgen van de projectvoortgang.
De daadwerkelijke besturing en besluitvorming
vinden veelal buiten het systeem plaats. Het
projectplan wordt nog steeds gemanaged met
spreadsheets en e-mail is het primaire communi-
catiemechanisme om betrokkenen te informeren
over de voortgang. Het projectportfoliomanage-
mentsysteem biedt nauwelijks ondersteuning
om de juiste beslissingen te nemen, zoals het
identificeren en prioriteren van de juiste projec-
ten, het uitvoeren van een risicoanalyse of het
tijdig stopzetten van projecten. Daarnaast zijn
er veel projecten die niet eens in projectportfo-
liomanagement worden vastgelegd vanwege de
overhead die daarmee gemoeid is.
Enkele andere symptomen van de huidige
problemen met de inrichting van IT-porfolio­
management:
Samenvatting
Een integrale aanpak is nodig voor betere IT-investeringen. Zonder
enterprisearchitecture en applicatieportfoliomanagement kun je geen richting
geven aan de IT-organisatie. Alle investeringen en projecten moeten direct
gerelateerd worden aan één of meerdere diensten of applicaties uit het portfolio.
En een project moet dus geen budget krijgen als de applicatie nog niet in het
IT-portfolio is opgenomen.
»Helaas kan PPM niet goed
functioneren zonder APM«

3. informatie/november2013
12
ten. Tot nu toe staat bij portfoliomanagement
het project centraal: een projectaanvraag komt
binnen, wordt beoordeeld, krijgt budget en wordt
uitgevoerd. Maar projecten hebben slechts een
korte levensduur. Uiteindelijk draait het om de
applicatie die door het project wordt opgeleverd
(of aangepast) en hoe goed deze applicatie de
verwachtingen kan waarmaken. Het project lijkt
geslaagd en men drinkt een borrel, maar of de
applicatie in staat is om de verwachte doelstel-
lingen te realiseren gedurende de gehele levens-
duur? Dat blijft onduidelijk.
Bij de nieuwe aanpak worden projecten afgeleid
uit de overeengekomen roadmaps die door appli-
catieportfoliomanagement in samenspraak met
de business zijn opgesteld, dit in combinatie met
de doelarchitectuur gedefinieerd door enterprise­
architecture. Je moet je dus niet afvragen ‘Inves-
teer ik in de juiste projecten?’ maar ‘Investeert
de organisatie in de juiste applicaties en IT-dien-
sten?’
Dit zijn voorbeelden van andere vragen die
beantwoord moeten kunnen worden om richting
te geven aan IT-investeringen:
• Welke mogelijkheden zijn er voor applicatie-
rationalisatie of sanering? Hoe kunnen we de
complexiteit van het IT-landschap verlagen?
• In hoeverre voldoen de huidige applicaties en
IT-infrastructuur aan de bedrijfsdoelstellingen
en -plannen? En in welke capabilities moeten
we investeren? Wat zijn de prioriteiten voor de
komende periode en jaren?
• In welke applicaties zouden we eigenlijk niet
meer moeten investeren?
• Welke applicaties hebben aanpassingen nodig
om aan de SLA/performance-eisen te voldoen?
• Wat is de impact van nieuwe technologieën
en ontwikkelingen op het huidige IT-portfolio?
Hoe en wanneer moet de IT-organisatie hierop
inspelen? Wat voor nieuwe toepassingen of
technologieën zijn er nodig om de toekomstige
doelstellingen waar te maken?
• Welke applicaties kunnen vervangen of uitge-
faseerd worden?
• Welke risico’s of problemen zijn er in de IT-in-
frastructuur die echt moeten worden opgelost?
• Welke technologieën zijn binnenkort ‘end of
life’ en welke applicaties moeten dus worden
gemigreerd?
IT-portfoliomanagement moet de applicaties
en IT-diensten als ‘assets’ beschouwen van de
organisatie waarin is geïnvesteerd en die veel
kosten om ze langdurig draaiend te houden.
Voortdurend moet je overwegen wat er met deze
• Onverwachte projecten die moeten worden
opgestart om urgente problemen op te
lossen, zoals het vervangen van verouderde tech-
nologieën of herstellen van beveiligingsrisico’s.
• Investeren in nieuwe applicaties terwijl oude
systemen blijven draaien (er komt steeds meer
bij en er wordt maar weinig uitgeschakeld)
• Ontbreken van een gedegen overzicht van
applicaties en daarbij geplande of lopende
projecten
• Onduidelijkheid over de performance, kosten,
risico’s en waarde van applicaties voor het bedrijf
• Ontbreken van applicatieroadmaps en met
de business afgestemde toekomstplannen (voor
individuele applicaties en het gehele portfolio)
• Te veel applicaties die overlappend zijn en een
vergelijkbare functionaliteit leveren (mogelijk-
heden van applicatierationalisatie worden niet
benut)
• Te weinig geld voor vernieuwing (een groot
deel van IT-budget zit in het onderhouden van
bestaande systemen)
• Moeizame discussie over het prioriteren van
investeringen en projecten (door het ontbreken
van gemeenschappelijke visie en richting)
• Ontbreken van gefundeerde businesscases
(voor projecten) waarbij onrealistische ver-
wachtingen ten aanzien van projecten worden
geschetst
• Er gaat nog veel IT-budget verloren aan
applicaties die eigenlijk al uitgefaseerd hadden
moeten worden
• Meerdere vergelijkbare of overlappende
initiatieven en projecten (het wiel wordt op
verschillende plekken uitgevonden).
Koppel EA, APM en PPM
Een volledig andere benadering van project-
portfoliomanagement is noodzakelijk om meer
grip te krijgen op IT-investeringen en projec-
»Waarom schieten huidige
PPM-systemen te kort?«
i
IT-service-
management

4. informatie/november2013
13
Uitdaging 2: in kaart brengen van
service- en applicatieportfolio
De tweede uitdaging is dat het totaaloverzicht
van applicaties (en IT-diensten) ontbreekt. De
basis voor het managen van IT-investeringen
en -projecten wordt tenslotte gevormd door de
applicaties en IT-diensten (ook wel serviceportfo-
lio genoemd). Je moet een centrale administratie
inrichten met alle bedrijfsapplicaties en daarbij
gebruikte technologieën zoals SAP CRM, Win-
dows 2008, Oracle 11, enzovoort. Dit portfolio
vormt het DNA van elke IT-organisatie.
Het klinkt eenvoudig, maar in de praktijk is dit
een flinke klus. Elke administratie binnen het
IT-bedrijf moet hier namelijk mee gekoppeld
worden. Het is essentieel dat het portfolio met
diensten en applicaties door alle IT-adminis-
traties heen bekend is. Denk aan de CMDB,
projectportfoliomanagementsysteem (PPM),
IT-servicemanagementsysteem (ITSM) en het
assets dient te gebeuren, zoals het aanpassen,
tijdig uitzetten, upgraden of vervangen. Het is
van belang om een continue verbetercyclus in te
richten met enterprisearchitecture, applicatie-
portfoliomanagement en projectportfoliomanage-
ment zoals weergegeven in figuur 1. Een aantal
uitdagingen binnen deze cyclus licht ik verder in
dit artikel toe.
Uitdaging 1: vaststellen
IT-standaarden en doelarchitectuur
De eerste uitdaging is dat er eigenlijk geen geac-
cordeerde blauwdruk bestaat voor het toekom-
stige IT-landschap. Enterprisearchitecture (EA)
moet deze doelarchitectuur opstellen, waarin
dan ook de technologiestandaarden zijn opge-
nomen. Deze architectuur kijkt naar de totale
informatievoorziening met daarin alle applicaties,
technologieën en benodigde integraties daartus-
sen. De applicaties worden gerelateerd aan de
bedrijfsprocessen en gekoppeld aan ‘capabilities’
die door applicaties worden geleverd. Ook wordt
de structuur en toekomstvisie gevormd van hoe
de IT-infrastructuur zich de komende jaren gaat
ontwikkelen. Enterprisearchitecture kan het
beste in combinatie met het applicatieportfolio
worden ingericht. EA en APM gaan daarbij hand
in hand om de huidige en de gewenste situatie
vorm te geven.
Figuur 1. Continue verbetercyclus met enterprisearchitecture, applicatieportfoliomanagement en
projectportfoliomanagement
• volgen van ontwikkelingen en trends
• opstellen doelarchitectuur
• vaststellen van standaarden
• managen van diensten- en applicatieportfolio
• uitvoeren van assessments
• opstellen IT-roadmaps
• initiëren investeringsvoorstellen
• verzamelen van alle plannen / aanvragen
• opstellen businesscase / business benefits
• prioriteren van investeringen
• initiëren en uitvoeren van projecten
• monitoren van programma’s en projecten
meten,
evalueren en
terugkoppelen van
business benefits
Enterprise
Architecture
(EA)
Service / Application
Portfolio
(SPM of APM)
Investment & Project
Portfolio Management
(PPM)
»Investeert de organisatie
in de juiste applicaties
en IT-diensten?«

5. informatie/november2013
14
i
IT-service-
management
• Welke applicaties lopen risico’s als gevolg van
verouderde technologieën?
• Wat is de verwachte ‘end of life’ van de
applicatie?
• Welke applicaties zouden vervangen of
uitgeschakeld kunnen worden?
• Welke applicaties leveren te weinig waarde ten
opzichte van de operationele kosten?
• Welke structurele problemen of fouten moeten
worden opgelost?
• Kunnen er applicaties gemigreerd worden naar
goedkopere hostingplatformen?
• Welke applicaties sluiten niet goed aan bij de
behoefte van de business (‘capability gap’)?
• Welke applicaties halen de afgesproken
SLA-doelstellingen niet (zoals beschikbaarheid
of performance)?
• Welke applicaties voldoen niet aan de opge-
stelde IT-standaarden?
• Wat is de impact van nieuwe projecten op de
baselinekosten (voor onderhoud en beheer)?
Op basis van deze assessment moet je bepalen
wat er met de applicatie moet gebeuren. Kunnen
we de applicatie uitzetten of vervangen? Willen
we nog wel investeren in deze applicatie? Wat
kunnen we doen om de levensduur van een
applicatie te verlengen? Moeten we de onderlig-
gende IT-infrastructuur upgraden of accepteren
we het risico?
Daarnaast moet gekeken worden of er bedrijfsbe-
hoeften zijn die niet goed ingevuld worden, waar-
voor dus aanpassingen of nieuwe toepassingen
noodzakelijk zijn. Voordat je met nieuwe initiatie-
ven aan de slag gaat, moet je eerst de mogelijk-
heden tot rationalisatie en complexiteitsreductie
onderzoeken. Je moet actief sturen op het tijdig
uitschakelen of vervangen van applicaties. Het
principe moet zijn dat er geen nieuwe applicaties
meer worden geïntroduceerd zonder dat er oude
systemen worden uitgeschakeld.
Uitdaging 4: demand management
Vandaag de dag worden ideeën, voorstellen,
verbeterplannen, wijzigingsverzoeken en projec-
taanvragen op verschillende manieren binnen de
IT-organisatie vastgelegd. Meestal komen deze
verzoeken binnen via e-mail of worden plannen
gemaakt in diverse documenten en spreadsheets.
Er is eigenlijk geen overzicht van alle aanvragen
en wijzigingsverzoeken die mogelijk tot een
investering leiden. Bovendien ontbreekt het
inzicht in de lopende initiatieven en projecten.
Dat maakt het nog lastiger om goede keuzes te
ERP-systeem voor de financiële administratie.
Alles wat de IT-organisatie onderneemt of doet,
moet gerelateerd zijn aan een dienst of applicatie
uit het portfolio. Om betere sturing te kunnen
geven aan investeringen en projecten moet je
deze disciplines integreren. De applicatie of
IT-dienst komt hierin centraal te staan, zoals
weergegeven in figuur 2. APM moet bijvoor-
beeld gekoppeld worden met de CMDB om de
actuele status en gebruikte technologieën inzich-
telijk te krijgen.
Dit zijn de belangrijkste activiteiten van
applicatie­portfoliomanagement:
• Inventariseren van applicaties en gebruikte
technologieën
• Uitvoeren van periodieke assessments van
applicaties in termen als kosten, capabilities,
performance, risico’s en toegevoegde waarde
• Opstellen van een roadmap (en verbeter­
plannen) en daarbij behorende releaseplannen
• Initiëren van projecten (op basis van de
roadmap).
Applicatieportfoliomanagement vertaalt de
bedrijfsstrategie en doelstellingen in een concre-
te IT-strategie en de daarbij behorende IT-plan-
nen. De applicatieroadmap is daarbij een van de
belangrijkste hulpmiddelen.
Uitdaging 3: opstellen van
IT-roadmaps om richting te geven
aan IT-investeringen
In de meeste gevallen ontbreken duidelijke plan-
nen voor een gehele portfolio en de individuele
applicaties. Hiervoor is een assessment noodza-
kelijk van de diverse applicaties in het portfolio.
Dit zijn de belangrijke te beantwoorden vragen:
• Is de functionaliteit van de applicatie nog
nodig (ook wel ‘capabilities’ genoemd)? Of zijn er
andere systemen die het kunnen overnemen?
• Hoe goed ondersteunt het systeem de bedrijfs-
processen en benodigde functionaliteit?
• Is de software of infrastructuur waarop de
applicatie is gebaseerd nog up-to-date (en
hoe lang wordt deze nog ondersteund door de
leverancier)?

6. informatie/november2013
15
Windows of Oracle (‘technology refresh’) of naar
cloudomgevingen.
Elk verzoek en elke aanvraag moet gekoppeld
worden aan een of meerdere applicaties en
diensten uit het APM-systeem. Daardoor is het
mogelijk om alle initiatieven te scoren en te toet-
sen op basis van de lifecycle-status en roadmap
van de betrokken applicatie. Informatie over de
applicatie wordt dan gebruikt bij het uitvoeren
van de impactassessment en bij het bepalen
van de prioriteit, om zo het IT-budget zo opti-
maal mogelijk in te zetten. Hierdoor voorkom je
bijvoorbeeld dat er nog geïnvesteerd wordt in toe-
passingen die al voor uitfasering zijn aangemerkt.
Conclusie
Het is vrij eenvoudig te toetsen of een organisatie
echt grip heeft op zijn IT-investeringen en daarbij
maken en om diverse aanvragen ten opzichte
van elkaar af te wegen. Met als gevolg dat op
verschillende plekken vergelijkbare initiatieven
worden ontplooid of projecten worden opgestart
die gedoemd zijn te mislukken.
Er moet gewerkt worden aan een centrale
‘demandportal’ waarin alle verzoeken en voorstel-
len voor IT kunnen worden opgenomen. Vervol-
gens kunnen alle verzoeken op een standaard
manier worden geclassificeerd en direct worden
gekoppeld aan een bestaande of nieuw geplande
applicatie uit het portfolio. Denk hierbij aan
initiatieven voor het:
• Ontwikkelen van nieuwe applicaties, diensten
of IT-infrastructuur
• Vervangen van bestaande applicaties
(applicatie­rationalisatie)
• Aanpassen of vernieuwen van applicaties (op
basis van wijzigingsverzoeken voor nieuwe functi-
onaliteit of verstellen van fouten)
• Uitbreiden van capaciteit (om performance en
beschikbaarheid te verbeteren)
• Uitzetten van bestaande applicaties
(‘decommission’ of applicatiesanering)
• Migreren of upgraden van de technische infra-
structuur zoals upgrade naar nieuwe versies van
Figuur 2. De applicatie of IT-dienst komt centraal te staan
Enterprise
Architecture
(EA)
Investment & Project
Portfolio Management
(PPM)
Configuration
Management
Database (CMDB)
IT Service
Management
System (ITSM)
bedrijfsproces /
business-services
service requests /
incidents
service
catalogue
technology
portfolio projectplan
projecten /
investeringen
businesscase /
benefits
availability &
performance
SLA / contracten service reviews
hardware /
software
softwarelicenties
demands /
opportunities
datamodel problems
capabilities changes / releases
IT-architectuur
IT-standaarden security risks
Service / Application Portfolio (SPM of APM)
IT-strategie &
-doelstellingen
IT-diensten /
applicaties
release
policies
service
improvement plan
IT-roadmap
»Het is van belang om een
continue verbetercyclus in
te richten«

7. informatie/november2013
16
foliomanagement kun je geen richting geven aan
de IT-organisatie. IT-investeringen moeten wor-
den afgeleid uit de doelarchitectuur en roadmaps
opgesteld door portfoliomanagement, niet door
periodiek of ad-hoc projectaanvragen te verzame-
len en beoordelen. Het uitgangspunt moet zijn
dat er geen nieuwe investeringen meer worden
goedgekeurd zonder dat de plannen zijn getoetst
aan de applicatieroadmap en doelarchitectuur.
Alle investeringen en projecten moeten direct
gerelateerd kunnen worden aan één of meerdere
diensten of applicaties uit het portfolio. Een pro-
ject moet dus geen budget meer kunnen krijgen
als de applicatie nog niet in het IT-portfolio is
opgenomen.
Ir. Rob Akershoek
is IT-managementarchitect bij Logicalis.
E-mail: rob.akershoek@logicalissmc.com
lopende projecten. Probeer maar eens met één
druk op de knop een overzicht te genereren van
alle IT-projecten met de daarbij betrokken
applicaties (of IT-diensten) zoals die zijn vastge-
legd in het applicatieportfolio of CMDB (zoals
in figuur 3 is weergegeven). Helaas is dit voor
de meeste IT-organisaties nog een onmogelijke
opgave.
Een integrale aanpak is nodig om tot een bete-
re besteding van IT-investeringen te komen.
IT-portfoliomanagement is eigenlijk een soort
‘hub’ waarin essentiële informatie voor het plan-
nen van IT bij elkaar komt. Zo ontstaat inzicht in
de performance, kosten, risico’s en toegevoegde
waarde van de huidige applicaties in het portfolio
en de benodigde investeringen om de toekom-
stige plannen en doelstellingen te realiseren.
Zonder enterprisearchitecture en applicatieport-
Figuur 3. Overzicht van alle IT-projecten en de betrokken applicaties
project 18
project 23
project 34
project 19
project 31
project 28
project 41
project 25
...
...
9
8
5
5
5
5
5
5
..
..
applicatie10
A
A
A
A
I
..
..
#Applicaties
# Projecten 5
applicatie2
A
A
A
A
I
A
..
..
6
applicatie4
I
A
A
..
..
3
applicatie6
I
A
I
I
I
I
I
..
..
7
applicatie1
I
A
I
I
..
..
5
applicatie30
I
A
I
..
..
3
applicatie27
A
N
..
..
2
applicatie26
N
I
I
..
..
3
applicatie15
I
I
..
2
applicatie9
I
I
..
..
2
applicatie28
I
A
N
..
..
2
applicatie13
...
...
..
..
0
applicatie23
I
I
..
..
2
..
..
0
..
..
0
applicatie5
U
..
..
1
applicatie12
U
..
..
1
applicatie16
V
..
..
1
applicatie11
U
..
..
1
applicatie21
U
..
..
1
legenda: N = Nieuw A = Aanpassen I = Interface V = VervangenU = Uitzetten
Analyseren impact van
applicaties op project, risico’s,
afhankelijkheden,...
i
IT-service-
management