Dokumen tersebut membahas mengenai peranan penting kepemimpinan dan komunikasi dalam organisasi Rukun Tetangga (RT). Ia menjelaskan bahwa kepemimpinan yang efektif memerlukan komunikasi yang baik antara pemimpin dan anggota untuk mencapai tujuan organisasi. Dokumen tersebut juga membahas tentang ciri-ciri kepemimpinan yang efektif seperti kemampuan berkomunikasi, visi yang jelas, dan kom

1. BAB 2
SOROTAN LITERATUR
10
2.1. Pengenalan
Peranan kepemimpinan dalam sesebuah organisasi amat penting apatah lagi
dalam Rukun Tetangga (RT). Sarjana-sarjana pengurusan menegaskan bahawa
kepimpinan berkesan terhasil dari gaya komunikasi yang diamalkan oleh mereka
terhadap anggota organisasi. Jika wujudnya komunikasi yang baik antara ahli
komuniti setempat Kawasan Rukun Tetangga dengan kepimpinan dalam Rukun
Tetangga, maka akan dapat menimbulkan kepuasan. Manakala kepuasan terhadap
komunikasi kepimpinan serta komitmen yang ditunjukkan oleh pemimpin adalah
pemangkin pada tahap kejayaan organisasi Rukun Tetangga. Secara langsung ini
akan memberi kesan pada pencapaian matlamat penubuhan Rukun Tetangga,
khususnya dalam mencapai agenda utama dasar pembangunan negara Malaysia.
2.2. Rukun Tetangga
Berdasarkan maklumat yang diperolehi daripada buku Panduan Kejiranan Jabatan
Perpaduan Negara, Kementerian Perpaduan Negara dan Pembangunan
Masyarakat Malaysia (1995), Rukun Tetangga (RT) merupakan sebuah organisasi
sosial yang dibentuk secara sukarela oleh sesebuah komuniti. Sebagai sebuah
pertubuhan penting, kegiatan serta pengelolaan kerja Rukun Tetangga
dikawalselia oleh Jabatan Perpaduan dan Integrasi Nasional, Jabatan Perdana

2. Menteri. Di bawah Jabatan ini telah wujud sebuah unit yang secara langsung
diwujudkan bagi melihat RT mematuhi Peraturan-Peraturan Perlu (RT) 1975.
Pada peringkat awal, tumpuan penubuhannya pada sekitar tahun 1975 sehingga
1982 ialah kepada keselamatan melalui skim kawalan atau rondaan. Mulai tahun
1983, falsafah RT telah diubah penumpuannya kepada konsep kejiranan.
Kejiranan didefinisikan sebagai semangat ingin untuk hidup bersama, berbaik-baik,
saling hormat menghormati dan bantu membantu sesama jiran tetangga ke
arah kesejahteraan masyarakat dan negara melalui persatuan-persatuan sosial
setempat seperti Rukun Tetangga, Persatuan Penduduk, Jawatankuasa Kemajuan
dan Keselamatan Kampung dan lain-lain.
Laporan Konvensyen Rukun Tetangga 1994 menjelaskan bahawa antara faktor
utama ialah untuk mempertingkatkan imej Rukun Tetangga dan ianya perlu
dilakukan secara sistematik supaya penubuhannya dihargai dan disegani. Ianya
boleh dilakukan melalui penilaian mengenai komitmen pemimpin Rukun
Tetangga (RT). Penilaian ini penting supaya ia dapat menghasilkan barisan
pemimpin yang komited dan berwibawa di dalam pengurusan organisasi yang
bergerak lebih tersusun dan berkesan ( Ismail Yaacob & Ghazaly Said Atan, 1994
11
dan Zakaria Ahmad, 1994).
Konvensyen ini juga melaporkan bahawa faktor-faktor kekuatan RT ialah seperti
berikut:
a) sejarah penubuhan RT,

3. 12
b) peraturan-peraturan RT,
c) fungsi dan matlamat RT itu sendiri,
d) bilangan sektor RT di seluruh negara,
e) bilangan aktiviti yang dijalankan oleh sektor-sektor RT,
f) bilangan ahli RT sendiri yang terdiri daripada 4.5 juta orang,
g) bilangan ahli jawatankuasa RT yang berjumlah 20, 000 orang,
h) penglibatan Jiran Muda dan Jiran Wanita sebagai pendokong kepada RT,
i) struktur RT,
j) kumpulan sasar RT yang terdiri daripada kanak-kanak sehingga orang tua.
Konvensyen ini juga menyatakan faktor-faktor kelemahan RT adalah:
a) organisasi Sukarela – memandangkan organisasi ini bersifat sukarela,
maka penglibatan masyarakat adalah kurang,
b) ketidakfahaman terhadap peranan dan fungsi RT – kefahaman orang ramai
adalah terbatas dan tidak menyeluruh,
c) masa depan RT – usaha-usaha perlu digerak secara lebih giat lagi supaya
dapat dibentuk satu bangsa Malaysia yang mempunyai sifat cintakan tanah
air. Selain daripada itu, usaha untuk membina semula imej organisasi RT
perlu dipergiatkan bagi mengwujudkan institusi sosial yang ungggul.
2.3. Kepemimpinan dan Komunikasi
Kepemimpinan menurut Razali (1993) adalah kombinasi sifat-sifat tertentu dalam
diri seseorang pemimpin dan ianya melibatkan proses interaksi di antara

4. pemimpin dengan pengikut-pengikutnya. Malah menurut Ab.Aziz (2003)
pengurus atau pemimpin mempunyai empat fungsi utama, iaitu merancang,
mengorganisasi, memotivasi dan mengawal. Merancang melibatkan
pembentukan strategi bagi mencapai matlamat melalui penyatuan dan
penyelarasan sumber yang dimiliki oleh organisasi. Perancangan tersebut
hendaklah dikomunikasikan dengan jelas kepada pihak yang terlibat bagi
mengelak dari berlakunya kekeliruan dan pembaziran sumber organisasi.
Manakala pengelolaan aktiviti kerja merupakan penentuan corak struktur
organisasi dan penetapan tugas setiap anggota dalam organisasi. Kaedah
kelolaan ini perlu dikomunikasikan dengan berkesan agar tidak berlakunya
pertindahan tugas, ketidaksesuaian tugas dengan tanggungjawab dan kemahiran
yang dimiliki serta jelas dari segi line of commands. Memotivasi pula, melibatkan
penentuan kaedah bagaimana hendak mendorong seseorang melakukan sesuatu
tugas dan pada masa yang sama meningkatkan komitmen mereka ke atas kerja
yang dilakukan sebagaimana yang diketahui oleh pemimpin. Oleh itu, kemahiran
berkomunikasi perlu dimiliki oleh seseorang pemimpin bagi merealisasikan
perkara tersebut. Akhirnya, fungsi pemimpin adalah untuk mengawal segala
aktiviti yang berlaku dalam organisasi. Hal ini memerlukan kecekapan
berkomunikasi dalam kalangan pemimpin supaya tidak menimbulkan konflik dan
pembaziran dalam organisasi tersebut (Aminuddin, 1990).
13

5. Kepemimpinan menurut Northouse (1997) pula adalah segala aktiviti yang
mempengaruhi individu dalam kumpulan atau organisasi serta dapat membawa ke
arah pencapaian sesuatu matlamat. Kepemimpinan dapat dianggap sebagai satu
seni, sains dan kemampuan mencipta iklim yang dapat memberikan gerak balas
serta merangsang motivasi. Oleh kerana kepemimpinan digambarkan demikian,
maka setiap individu yang dipilih, dilantik atau diwakilkan sebagai pemimpin
perlu memiliki ciri-ciri yang sesuai sebagai pemimpin.
Menurut Abdullah (2004), kepemimpinan boleh menentukan sama ada satu-satu
entiti itu berjaya atau gagal. Kepemimpinan yang bijak dapat memberi wawasan
dan dorongan yang baik kepada kakitangan dan dapat menggembleng seluruh
tenaga kepada sesuatu pertubuhan. Selain itu, kepimpinan yang berwibawa dapat
memberi inpirasi dan dorongan yang baik kepada kakitangan dan dapat
menggembleng seluruh tenaga pertubuhan untuk bergerak pantas ke arah
matlamat yang telah ditetapkan. Menurut beliau:
“…adalah penting bagi pengurusan atasan untuk mengesan, melatih
dan menempatkan anggota yang berkaliber untuk menjadi pemimpin
di jabatan-jabatan…”
(http://www.miti.gov.my/ucapanpm 5inisiatif2004a.html)
Ke arah Perkhidmatan Awam Bertaraf Dunia.29/Nov /04
Abdullah (2004) turut menggariskan beberapa polisi penting dalam menjayakan
14
sesebuah organisasi di antaranya:
i. mengubah sikap minda rakyat supaya seimbang dengan infrastruktur
negara yang canggih “….untuk melahirkan Malaysia yang cemerlang,

6. gemilang dan terbilang, kita perlu mengubah cara pemikiran dan
15
sikap…”
ii. mengukuhkan perpaduan rakyat dan menstabilkan politik,
iii. membina sektor perkhidmatan awam yang cekap dan berprestij tinggi,
iv. menghapuskan rasuah dalam sektor awam dan swasta,
v. pembangunan tenaga manusia,
vi. menyediakan lebih banyak peluang pendidikan untuk golongan muda
dalam perkhidmatan awam dan swasta,
vii. memajukan pertanian untuk memajukan ekonomi.
(http:// www.pmo.gov.my 19/Jan/05)
Menurut MAMPU (1989) dalam Perkhidmatan Awam, program meningkatkan
kualiti kepemimpinan dan pengurusan organisasi merupakan agenda utama dan
dalam melaksanakan program tersebut beberapa prinsip menjadi pegangan, iaitu :
i. kepemimpinan memerlukan kebolehan dan kepakaran yang tertentu.
Namun, setiap orang mempunyai potensi kepemimpinan.
ii. ciri-ciri dan nilai-nilai kepemimpinan yang berkesan boleh dipelajari.
Sungguhpun begitu, ia bukanlah satu proses mudah, sebaliknya
memakan masa yang lama.
iii. pemimpin berkarisma adalah disebabkan kepemimpinan yang
berkesan dan bukan sebaliknya.
iv. kepemimpinan yang berkesan diperlukan pada semua tingkat dan
peringkat pengurusan.

7. v. keberkesanan kepemimpinan seseorang pemimpin itu bukan terletak
kepada kuasa mutlak yang ada padanya, tetapi cara mana ia
menggunakan kuasa itu untuk menarik, memberangsang, membangun
dan menggembleng sepenuhnya sumber tenaga dalam organisasinya
bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan.
Wang & Chan (1995) mengutarakan beberapa ciri kepemimpinan yang perlu
dimiliki oleh seseorang pemimpin, di antaranya ciri-ciri kecerdasan dan
kemampuan berfikir, mempunyai tenaga dan penampilan yang baik, sifat
keperibadian yang boleh dihormati, mempunyai sifat agresif untuk melakukan
kerja, keghairahan menjalankan tanggungjawab, mempunyai kesungguhan dan
inisiatif serta kemahiran berkomunikasi. Ini disokong oleh Irgens (1995), yang
menyebutkan beberapa ciri seseorang pemimpin, iaitu mempunyai pengalaman
yang luas, sifat interpersonal yang baik, memahami perasaan orang lain,
mempunyai perwatakan yang boleh dihormati dan sikap yang terpuji.
Manakala komunikasi pula, menurut Miller (2001) dan Ab.Aziz (2003)
merupakan proses seseorang itu berinteraksi dengan seseorang lain dengan
menggunakan sama ada dengan lisan atau bukan lisan untuk menyampaikan
hasrat yang tersimpan dalam minda. Dalam sesebuah organisasi, komunikasi
merupakan mekanisme penting untuk menentukan sama ada berjaya atau
gagalnya sesuatu aktiviti organisasi yang dijalankan seperti menyampaikan
maklumat, memberikan arahan, menyelesaikan masalah, membuat keputusan dan
16

8. sebagainya. Rosli (2006) menyatakan bahawa komunikasi kepimpinan yang
berkesan adalah pemangkin pada memberi dorongan serta memupuk budaya kerja
cemerlang dalam kalangan ahli-ahli organisasinya. Tanpa kemahiran komunikasi,
pemimpin tidak mampu untuk mempertingkatkan usaha anggota kerjanya, dan
akhirnya dengan tidak adanya maklumat yang berkualiti ianya akan
mempertingkatkan darjah ketidakpastian. Akhirnya, semua orang akan keliru dan
tidak jelas dengan matlamat pencapaian sesebuah organisasi.
Menurut Razali (1993), Miller (2001) dan Conrad (2005) proses komunikasi
bermula daripada penghantar mesej atau penutur yang terdiri daripada pemimpin
dalam sesebuah organisasi. Pemimpin tersebut perlu mempunyai kemahiran
berkomunikasi, sikap keterbukaan, mempunyai pengetahuan untuk
berkomunikasi, sistem sosial yang berkesan dan berbudaya mudah untuk
berinteraksi. Kemudian pemimpin menghantar mesej yang mengandungi olahan
kandungan. Seterusnya, terdapat saluran yang digunakan sama ada melalui lisan
dan bukan lisan atau menerusi deria yang boleh dilihat, didengar, dicium baunya,
dirasa dan disentuh. Saluran tersebut sampai kepada penerima atau pendengar
yang bertindak menggunakan kemahiran komunikasinya, berlandaskan sikap,
pengetahuan, sistem sosial dan budaya yang terdapat dalam diri mereka.
Akhirnya, akan berlaku maklum balas terhadap proses komunikasi yang diterima
daripada penghantar atau penutur daripada penerima atau pendengar tadi.
17

9. Sebenarnya, proses komunikasi interpersonal menunjukkan bahawa komunikasi
bukan sekadar seseorang itu melahirkan sesuatu mesej seperti yang difahami oleh
kebanyakan orang. Dalam realitinya, proses tersebut memerlukan pernyataan
pihak pengirim atau pemimpin dan kesannya kepada pihak penerima atau yang
dipimpin (Razali, 1993). Kefahaman yang sebenar terhadap orang lain hanya
berlaku apabila kesan penerima (melalui proses dekod) selari dengan apa yang
tersirat dalam pernyataan mesej sipengirim. Oleh itu, pemimpin sebagai pengirim
dalam proses komunikasi perlu mempunyai kemahiran berkomunikasi agar tidak
berlakunya kegagalan ketika berkomunikasi dalam sesebuah organisasi (Conrad,
18
2004).
Terdapat beberapa bentuk komunikasi dalam sesebuah organisasi dan menurut
Jaafar (1992), Smeltzer & Leonard (1994) dan Rasberry & Lindsay (1994), iaitu
komunikasi ke bawah, komunikasi menegak, komunikasi mendatar dan
komunikasi tidak formal. Komunikasi ke bawah berlaku apabila pegawai atasan
berkomunikasi dengan pegawai bawahan. Komunikasi ini merupakan dimensi
saluran formal dan terdapat lima ciri komunikasi ke bawah ini, iaitu komunikasi
berbentuk arahan tugas, rasional kerja, prosedur dan amalan, maklum balas
pencapaian dan penerapan nilai murni.
Manakala komunikasi menegak pula merupakan penyampaian mesej yang
mengalir dari pegawai bawahan kepada pegawai atasan. Ianya bertujuan
mendapatkan maklum balas, mengemukakan soalan dan membuat cadangan.

10. Terdapat beberapa ciri komunikasi jenis ini, iaitu maklum balas mengenai misi,
objektif dan pencapaian organisasi, mengutarakan pandangan dan cadangan,
menyuarakan permintaan dan peningkatan penglibatan pegawai bawahan.
Komunikasi mendatar merupakan satu pertukaran mesej yang sama rata dalam
kalangan orang yang sama peringkat autoritinya dan di antara ciri komunikasi
mendatar pula adalah penyelarasan tugas, penyelesaian masalah, perkongsian
maklumat dan penyelesaian konflik. Akhirnya komunikasi tidak formal,
biasanya akan berlaku di luar rangkaian komunikasi yang formal. Komunikasi ini
tidak ditentukan secara khusus, amat pantas pengaliran maklumatnya,
berkembang secara tidak sengaja melalui proses pengaturan, juga melalui sifat
peribadi dan kebolehan manusia (Griffin, 1990).
2.4. Gaya Komunikasi Kepemimpinan
Gaya komunikasi kepemimpinan menurut Razali (1993), Muhd. Mansur (1998)
dan Conrad (2004) adalah cara gaya komunikasi yang diamalkan oleh seseorang
pemimpin dalam sesebuah organisasi untuk melicinkan segala aktiviti pengurusan
mereka. Gaya komunikasi kepemimpinan yang dipilih oleh seseorang pemimpin
akan menentukan identitinya pada mata pengikut mereka. Pilihan terhadap gaya
komunikasi kepemimpinan akan mempengaruhi bentuk perhubungan yang
diwujudkan oleh pemimpin dalam organisasi. Misalnya, corak kepemimpinan
autokratik, akan melemahkan aliran komunikasi daripada ahli organisasi kepada
pemimpin mereka. Seterusnya akan mewujudkan sekatan status di antara
19

11. pemimpin dengan orang bawahan, mengurangkan interaksi, mencetuskan
20
kemarahan dan sebagainya.
Biasanya organisasi yang diterima umum adalah tempat himpunan manusia yang
kepemimpinan di dalamnya menjadi teras kepada pembentukan suasana psikologi
keseluruhan dalam organisasi itu. Gaya komunikasi kepemimpinan juga
melibatkan proses pengumpulan, menghantar dan menginterpertasikan maklumat
bagi membantu setiap ahli dalam organisasi. Di samping itu, melalui gaya
komunikasi kepemimpinan ini, setiap ahli dalam organisasi dapat membina,
bertukar-tukar fikiran dan bergerak balas terhadap maklumat dengan mencipta
makna (Conrad, 2005).
Rosinah (1996) dalam kajiannya telah mengenal pasti tujuh pembolehubah gaya
komunikasi kepemimpinan yang mempengaruhi kepuasan kepada subordinat. Di
antara pembolehubah tersebut adalah pengarahan kerja, rasional kerja, maklumat
kerja, maklum balas kemajuan, ekspresi positif, ekspresi negatif dan penglibatan.
Dapatan pembolehubah ini bersesuaian dengan model kajian Conrad (1994 dan
2004) yang telah menyebutkan ada empat pembolehubah gaya komunkasi
kepemimpinan, iaitu bertimbang rasa, keterbukaan, memberi sokongan dan
menggalakkan penyertaan.
Bagi Cacioppe (1997) pula, beliau mengutarakan enam gaya komunikasi
kepemimpinan yang terlibat dalam pembangunan sesebuah organisasi, iaitu

12. kejujuran, melihat ke hadapan, memberikan pengilhaman, berkebolehan, keadilan
minda dan memberikan sokongan. Manakala Clifton (1991) menyatakan sepuluh
gaya komunikasi kepemimpinan yang boleh dijadikan sandaran, iaitu sifat
keterbukaan untuk berubah, kepemimpinan bersifat empati, penyertaan pemimpin,
komunikasi terbuka, semangat berkumpulan, pemimpin yang berkebolehan,
kepemimpinan berkarisma, optimis dan sanggup menerima risiko, tinggi
pengharapan dan kesanggupan berjenaka. Gaya komunikasi kepemimpinan ini
semua memberikan makna jika dapat diterjemahkan dalam kepemimpinan
sesebuah organisasi. Malah Zakaria (1991) pernah mengutarakan satu gaya
komunikasi kepemimpinan yang boleh dipraktikkan dalam Perkhidmatan Awam
di Malaysia adalah berbentuk participative atau penyertaan. Falsafah utama gaya
komunikasi kepemimpinan ini adalah pegawai bawahan perlu dianggap sebagai
rakan kongsi oleh pihak kepemimpinan atasan.
Jelasnya, penyelidikan ini akan dapat membuat satu kesimpulan bahawa gaya
komunikasi kepemimpinan lebih mempaparkan mengenai hubungan dan interaksi
antara sesama manusia di dalam organisasi. Justeru, Teori Hubungan
Kemanusiaan amatlah sesuai dijadikan asas untuk membicarakan gaya
komunikasi kepemimpinan dalam organisasi.
2.5. Teori Hubungan Kemanusiaan
Menurut Muhd. Mansur (1998), gerakan hubungan kemanusiaan dalam organisasi
telah bermula awal tahun 1930an. Teori hubungan kemanusiaan ini banyak
21

13. memberi penekanan terhadap peri pentingnya individu dan hubungan sosial setiap
manusia dalam organisasi. Salah satu cara untuk memperbaiki organisasi itu
sendiri ialah dengan meningkatkan rasa kepuasan kendiri ahli-ahlinya. Di
samping itu, ianya dapat membantu setiap pegawai untuk mencapai potensi diri
sendiri pada peringkat yang optimum dalam organisasi (Zakaria, 1991).
Conrad (2004) pula, telah memperkukuhkan Model Hubungan Kemanusiaan
dengan menyebutkan bahawa sikap manusia dalam organisasi yang terdiri
daripada pemimpin dan para anggota organisasi jika dijaga dengan baik hubungan
komunikasinya, maka akan meningkatkan kepuasan dan komitmen mereka untuk
memberikan yang terbaik ketika bekerja. Ini sekali gus meningkatkan juga usaha,
kepakaran, mengurangkan ketidakhadiran serta niat untuk meninggalkan
organisasi yang akhirnya prestasi individu dan organisasi akan terus meningkat.
Menurut Conrad (1994) lagi, hubungan kemanusiaan dengan memberikan fokus
terhadap kepentingan komunikasi akan mewujudkan kesefahaman di antara
pemimpin dengan anggota organisasinya terutama apabila wujudnya komunikasi
dua hala. Justeru, gaya komunikasi kepemimpinan memberi makna yang cukup
bermakna terhadap peningkatan keberkesanan dan produktiviti organisasi dalam
22
Teori Hubungan Kemanusiaan ini.
Conrad (2004) telah memberikan tumpuan yang begitu khusus terhadap gaya
komunikasi kepemimpinan seperti sikap bertimbang rasa, keterbukaan, memberi
sokongan serta menggalakkan penyertaan akan memberikan kesan bukan sahaja
terhadap individu, tetapi juga terhadap organisasi. Apabila hubungan komunikasi

14. dipertingkatkan, maka akan meninggikan lagi kepuasan dan komitmen individu.
Seterusnya, usaha dan prestasi individu akan turut meningkat tanpa batasan yang
akhirnya akan meninggikan keberkesanan dan produktiviti organisasi. Bagi
organisasi pula, gaya komunikasi kepemimpinan ini akan meningkatkan kualiti
membuat keputusan sehingga mencapai prestasi dan produktiviti organisasi yang
23
membanggakan.
Menurut Rustomji & Sapre (1992) hubungan antara manusia dalam dunia
pekerjaan adalah penting. Oleh itu, hubungan komunikasi yang baik antara
pemimpin dengan anggota organisasi penting bagi membina suasana gembira
dalam dunia pekerjaan mereka. Pekerja adalah aset yang paling berharga dalam
organisasi. Pemimpin yang sering bersunggut bahawa pekerja mereka tidak bijak
dan tidak berimaginasi, tidak bertanggungjawab dan tidak menunjukkan kesetiaan
terhadap kerja merupakan satu kesilapan.
Ahmad Atory (1996) menyebutkan bahawa pengertian persepsi membawa
maksud cara seseorang itu memandang atau melihat terhadap sesuatu objek itu.
Oleh itu, persepsi seseorang individu dengan individu lain terhadap gaya
komunikasi kepemimpinan dalam organisasi adalah berbeza-beza. Subordinat
umpamanya, akan memberikan persepsi yang tersendiri terhadap pemimpin atau
organisasi tempat kerjanya. Ini bermakna, seseorang pemimpin atau organisasi
sepatutnya menyediakan suasana pekerjaan yang dapat memuaskan hati para
pekerja supaya mereka tidak memberikan tanggapan yang salah. Sesuatu persepsi
yang tidak betul akan membawa akibat yang tidak baik terhadap sesebuah

15. organisasi seperti terjadinya bankrap, mogok malah organisasi itu mungkin akan
24
ditutup.
Malah menurut Conrad (1994) dan Ahmad Atory (1996), terdapat sesetengah
pekerja menganggap organisasi tempat mereka bekerja bukan sahaja sebagai
sumber ekonomi mereka, tetapi lebih daripada itu sebagai sebahagian daripada
kehidupan mereka. Justeru, pemimpin dan pekerja dalam organisasi perlu
bertindak mengikut norma atau piawai yang telah digariskan. Penetapan norma
bagi setiap pekerja akan membolehkan komunikasi berjalan dengan baik dalam
organisasi. Sikap pekerja perlu diperhatikan, umpamanya latar belakang mereka
seperti keturunan, pendidikan dan agama. Malahan alam sekeliling juga bakal
mempengaruhi persepsi individu seperti berasal dari kampung atau bandar.
Keadaan politik sama ada stabil atau tidak, begitu juga faktor ekonomi, sama ada
mundur atau maju dan seterusnya kebudayaan sesuatu bangsa juga perlu
diberikan perhatian kerana kesemua faktor ini akan mempengaruhi gaya
komunikasi kepemimpinan seseorang itu.
Pada hakikatnya, menurut Mohd. Mansur (1998) komunikasi merupakan suatu
proses pengurusan fungsi yang padu. Apabila seseorang itu mengurus, maka dia
sebenarnya berkomunikasi. Dalam mengendalikan proses pengurusan, perubahan
perhubungan komunikasi mesti wujud antara pengurus dengan orang
bawahannya. Pergerakan komunikasi pada asalnya bersifat arahan dan mengalir
turun menegak melalui hierarki atau ianya tersebar secara mendatar melalui

16. organisasi sepanjang aliran kerja. Maklum balas telah membentuk aliran
komunikasi ke atas yang memberitahu pengurus tentang prestasi orang bawahan
dan masalah yang mereka hadapi. Proses kawalan ini adalah dinamik dan ianya
25
berubah pada setiap situasi baru.
Semua saluran sama ada secara formal atau tidak formal dalam bentuk lisan atau
bukan lisan akan mempengaruhi sikap serta nilai orang yang terlibat dalam
komunikasi tersebut. Ini bermakna, gaya komunikasi kepimpinan yang ditonjol
akan memberikan kesan terhadap anggota organisasi sama ada dari segi kepuasan
dan komitmen mereka.
Che Su (2000) dalam kajiannya, mendapati kepuasan terhadap komunikasi
mempunyai hubungan dengan kepuasan kerja dan komitmen keorganisasian sama
ada dalam sektor awam mahupun swasta. Kajian beliau secara umumnya
bertujuan untuk mengenal pasti keberkesanan komunikasi dalam sesebuah
organisasi dari sudut kepuasan terhadap dimensi-dimensi komunikasi organisasi.
Secara khususnya kajian beliau bertujuan melihat hubungan antara kepuasan
terhadap komunikasi organisasi dengan kepuasan kerja dan komitmen
keorganisasian, di samping meninjau peranan budaya organisasi selaku
pembolehubah penyederhana kepada hubungan berkenaan. Bagi mendapatkan
gambaran yang lebih jelas mengenai proses pengurusan dan komunikasi, lihat
Rajah 2.1.

17. Rajah 2.1: Proses Pengurusan Dan Komunikasi
Sumber: Muhd. Mansur Abdullah (1998). Komunikasi dalam Pengurusan. Kuala
Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka.
Selain itu, kajian beliau juga cuba melihat perbezaan dari segi kepuasan
komunikasi organisasi, kepuasan kerja dan komitmen keorganisasian. Beliau juga
cuba meninjau dimensi-dimensi komunikasi keorganisasian yang utama dalam
meramal kepuasan kerja dan komitmen keorganisasian pada sektor swasta dan
awam. Sejumlah 319 responden dari sektor swasta dan 309 responden dari sektor
awam terlibat dalam kajian beliau. Hasil analisis kajiannya menunjukkan hanya
dimensi Budaya Pengelak Ketidakpastian dan dimensi Budaya Orientasi Jangka
Panjang yang berperanan selaku pembolehubah penyederhana pada sektor
26
swasta.
Pengurus
(merancang,mengurus,
mengarah dan mengawal)
Komunikasi timbal balas
(hasil aliran ke atas,
jangkaan dan sentimen)
Komunikasi ke hadapan
(rancangan aliran ke bawah
atau mendatar, jangkaan dan
sentimen)
Pencapaian
Subordinat

18. Manakala Nijhof, et al. (1998) dalam kajiannya tentang komitmen pekerja dalam
membantu perubahan organisasi, telah menyebutkan bahawa kesan komitmen
pekerja adalah disebabkan oleh tiga angkubah utama, iaitu ciri-ciri peribadi
pekerja (tahap pendidikan dan umur), kedua ciri-ciri kerja (minat pekerja terhadap
kerja mereka, pelbagai kebolehan mengikut keupayaan, memberikan kebebasan
melakukan kerja, memberikan maklum balas terhadap kerja, bekerja dalam
kumpulan, kerjasama dalam melakukan kerja, persekitaran kerja yang kondusif,
pembinaan rasa tanggungjawab dan tekanan terhadap kerja yang dilakukan) serta
ketiga ciri-ciri organisasi (saiz atau jumlah pekerja, gaya kepimpinan, gaji yang
tinggi, mengambil berat kebajikan pekerja dan mempertingkatkan latihan untuk
pekerja). Kesemua angkubah ini melibatkan gaya komunikasi kepemimpinan
dalam sesebuah organisasi sehingga tercetusnya komitmen para pekerja mereka.
Jelasnya, terdapat beberapa justifikasi mengapa penyelidik menggunakan model
Conrad (1994) dalam penyelidikan ini kerana dari model yang dikemukakan oleh
Che Su (2000), Goris, et al.(2000), Nijhof, et al.(1998) dan Petit, et al.(1997),
seperti yang diterangkan sebelum ini, penyelidik mendapati adanya sedikit
kekurangan atau perbezaan dalam penyelidikan mereka jika dibandingkan dengan
model Conrad (1994) kerana dalam penyelidikan Che Su (2000), beliau
menekankan mengenai kepuasan terhadap komunikasi sehingga melahirkan
kepuasan terhadap kerja dan komitmen terhadap organisasi. Namun, dalam model
Conrad (2004), beliau memberikan penekanan terhadap gaya komunikasi
kepemimpinan sehingga membentuk kepuasan dan komitmen bukan terhadap
27

19. kerja dan organisasi, tetapi lebih menjurus kepada individu dalam organisasi
tersebut. Manakala Goris, et al. (2000) dan Petit, et al. (1997) pula, mereka
banyak memberikan penekanan terhadap peranan komunikasi sebagai
penyederhana dalam kajian mereka sehingga memberi kesan terhadap kemajuan
dan kepuasan kerja, tetapi tidak kepada kepuasan dan komitmen individu dalam
organisasi. Bagi model Nijhof, et al. (1998) pula, mereka hanya memperlihatkan
ciri-ciri peribadi, ciri-ciri kerja dan ciri-ciri organisasi sebagai angkubah bebas
yang mempengaruhi komitmen para pekerja.
Dalam kajian Petit, et al.(1997), Nijhof, et al.(1998), Che Su (2000) dan Goris, et
al. (2000) tidak menyentuh langsung tentang kepuasan kerja. Walaupun terdapat
angkubah komunikasi dalam kajian Nijhof, et al.(1998), tetapi beliau tidak
memberikan penekanan yang jelas mengenai gaya komunikasi kepemimpinan di
dalamnya. Conrad (1994) pula menerusi modelnya, jelas menyebutkan bahawa
terdapat tiga tahap yang akan dilalui oleh individu dan organisasi sebelum
mencapai matlamat terakhir, iaitu peningkatan keberkesanan organisasi dan
produktiviti. Kesan ke atas individu dan organisasi pada Tahap 1 ini merupakan
peningkatan terhadap hubungan komunikasi, iaitu bertimbang rasa, keterbukaan,
memberi sokongan dan penyertaan. Penyelidik mengkategorikan Tahap 1 ini
sebagai gaya komunikasi kepemimpinan kerana hubungan komunikasi yang
disebutkan adalah gaya yang dijangkakan oleh penyelidik sebagai amalan
pemimpin dalam RT bagi membentuk kesefahaman di antara pemimpin dengan
28
anggota organisasinya.

20. Kesan ke atas individu Kesan ke atas organisasi
29
Kesan
beberapa sarjana seperti Elton Mayo (1933), Dale Carnegie (1936) dan
Roethlisberger
& Dickson (1939) yang menyebutkan bahawa teori hubungan kemanusiaan
yang
berdasarkan gaya komunikasi yang berkesan adalah sebagai teori “happy boys”
yang
ingin membuat pekerjanya ceria dan senang hati. Kejayaan sesebuah organisasi
bukan
semestinya bergantung kepada faktor motivasi bercorak ekonomi, mahupun
kedudukan
dan kekuasaan seseorang pemimpin semata-mata. Sebaliknya, kejayaan juga
boleh
diperolehi daripada kemahiran komunikasi interpersonal seseorang pemimpin
itu. Ini
bermakna, penyelidik akan menggunakan teori Conrad (1994) ini hanyalah
sebagai
Kemudian pada Tahap 2 pula anak panah menunjukkan kepada peningkatan
Rajah 2.2: Hubungan kepuasan – keberkesanan dalam Teori Hubungan
Kemanusiaan
Sumber : Conrad, C. (1994). Strategic Organization Communication Toward the Twenty-
Frist Century. 3rd.Edition. Florida : Holt, Rinehart & Winstons, Inc.
Tahap 1
Tahap 2
Tahap 3
Keputusan
Mempertingkatkan
hubungan komunikasi
- bertimbang
rasa
- keterbukaan
- memberi
sokongan
- penyertaan
Mempertingkatkan
hubungan komunikasi
- bertimbang
rasa
- keterbukaan
- memberi
sokongan
- penyertaan
Meningkatkan kualiti
membuat keputusan
Meningkatkan kepuasan
dan komitmen individu
Meningkatkan usaha
dan prestasi individu
tanpa batasan
Meningkatkan prestasi
organisasi
Meningkatkan keberkesanan
dan produktiviti organisasi

21. Kemudian pada Tahap 2 pula anak panah menunjukkan kepada peningkatan
kepuasan dan komitmen individu. Penyelidik mengkategorikan Tahap 2 ini
sebagai pengaruh hasil daripada gaya komunikasi kepemimpinan, iaitu kepuasan
dan komitmen individu terhadap pemimpin. Setelah itu, pada Tahap 3, anak panah
menunjukkan kepada peningkatan usaha dan prestasi individu tanpa batasan
sehinggalah akhirnya membawa kepada peningkatan keberkesanan dan
produktiviti organisasi. Bagi mendapatkan gambaran yang lebih jelas mengenai
model Conrad (1994) ini, sila lihat Rajah 2.2.
Justeru, penyelidik dalam kajian ini akan memberikan fokus kepada persepsi
individu, iaitu komuniti setempat hasil daripada peningkatan hubungan
komunikasi atau gaya komunikasi kepimpinan (Tahap 1) serta pengaruhnya
terhadap peningkatan Selain daripada justifikasi di atas, model Conrad (1994) ini
digunakan oleh penyelidik kerana didapati model tersebut agak jelas untuk
diadaptasikan dalam penyelidikan ini secara keseluruhannya. Penyelidik
mendapati model Conrad (1994) mempopularkan empat pemboleh ubah yang
jelas dan jitu. Pada hemat penyelidik segala pembolehubah dalam model ini boleh
digunapakai atau diadaptasi dalam penyelidikan di Malaysia. Justeru, penyelidik
bertindak menjadikan angkubah bebas dan angkubah bersandar dalam
penyelidikan ini berdasarkan model Conrad (1994).
Malah model ini juga pada analisis penyelidik daripada sorotan susastera atau
kajian-kajian lepas didapati masih belum diuji lagi. Oleh itu, penyelidik
mempergunakan model ini sebagai langkah pertama bagi tujuan penyelidikan ini.
30

22. Namun, model ini hanya digunakan sebagai asas penyelidikan gaya komunikasi
kepemimpinan dan bukan untuk diuji model ini secara keseluruhannya. Bagi
tujuan penyelidikan, kajian ini hanya memberikan fokus Tahap 1 dan Tahap 2
sahaja kerana kajian ini beranggapan Tahap 1 dan Tahap 2 sesuai dengan objektif
31
kajian yang ingin dilakukan.
Malah menurut Muhd. Mansur (1998), model organisasi berdasarkan hubungan
manusia yang berfokuskan gaya komunikasi kepemimpinan ini dapat membantu
individu dalam organisasi bagi mencapai potensi diri sehingga ke peringkat yang
optimum. Tambah Muhd. Mansur (1998) lagi, terdapat beberapa sarjana tersohor
seperti Elton Mayo (1933), Dale Carnegie (1936) dan Roethlisberger (1939) yang
menyebutkan bahawa Teori Hubungan Kemanusiaan yang berdasarkan gaya
komunikasi kepemimpinan yang berkesan sebagai teori happy boys yang ingin
membuat pekerjanya ceria dan senang hati. Kejayaan sesebuah organisasi bukan
semestinya bergantung kepada faktor motivasi yang bercorak ekonomi, mahupun
kedudukan dan kekuasaan seseorang pemimpin semata-mata. Sebaliknya,
kejayaan juga boleh diperolehi daripada kemahiran komunikasi interpersonal
seseorang pemimpin.
Ini bermakna, kajian akan menggunakan model Conrad (1994) hanyalah sebagai
panduan bagi meneruskan penyelidikan dan bukanlah untuk menguji model
tersebut. Lantas, kajian ini akan memberikan fokus kepada persepsi individu,
iaitu ahli komuniti setempat hasil daripada peningkatan hubungan komunikasi

23. atau gaya komunikasi kepemimpinan (Tahap1) serta pengaruhnya terhadap
peningkatan kepuasan dan komitmen individu, iaitu komuniti setempat yang
menjadi ahli Rukun Tetangga (Tahap 2). Bagi mendapatkan gambaran yang lebih
jelas mengenai model asas penyelidikan ini, sila lihat Rajah 2.3.
32
Kesan ke atas individu
Meningkatkan kepuasan
dan komitmen individu
Tahap 2
Mempertingkatkan hubungan
komunikasi (gaya komunikasi
kepemimpinan)
- bertimbang rasa
- keterbukaan
- memberi sokongan
- penyertaan
Tahap 1
Rajah 2.3 : Tahap 1 Dan Tahap 2 Sebagai Model Asas Kajian
Kajian ini hanya memberikan fokus terhadap Tahap 1 dan Tahap 2 ini kerana
ianya sesuai dengan objektif kajian yang ingin lakukan. Di samping itu,
penyelidik tidak berhasrat untuk mengkaji peningkatan usaha dan prestasi
individu tanpa batasan sehingga boleh meningkatkan keberkesanan dan
produktiviti organisasi kerana skop tersebut tersasar daripada objektif dan
kepentingan kajian yang ingin dilakukan, iaitu mengenai persepsi ahli komuniti
setempat terhadap gaya komunikasi kepemimpinan AJK Rukun Tetangga

24. (bertimbang rasa, keterbukaan, memberi sokongan dan penyertaan) yang
memberikan akan memberikan kepuasan dan komitmen ahli komuniti setempat.
Di samping itu, pengambilan Tahap 1 dan Tahap 2 dilakukan oleh kajian ini
kerana ianya dapat disesuaikan dengan rumusan daripada pendapat Muhd. Mansur
(1998) mengenai hasil kajian gerakan hubungan manusia oleh kajian Hawthorne
yang dapat dibuat tiga rumusan utama, iaitu :
i. anggota organisasi banyak dipengaruhi oleh komunikasi,
ii. pengaruh positif daripada komunikasi terhadap ahli-ahli organisasi kerana
dari keputusan yang diperolehi, didapati komunikasi dari bawah dan
maklum balas daripada pekerja adalah aktiviti berguna terhadap
33
organisasi,
iii. Teori Hubungan Manusia mula melihat pentingnya komunikasi informal
dalam organisasi yang dapat mempertingkatkan prestasi kerja.
Rumusan tersebut diperkuatkan lagi dengan hasil kajian Redding (1973) yang
telah meringkaskan kesan Teori Hubungan Manusia supaya pengurus menaruh
kepercayaan kepada pegawai bawahan untuk membuat kerja dengan
bertanggungjawab. Pengurus patut membenarkan pegawai bawahan untuk
mengambil bahagian dalam proses melaksanakan kerja mereka sendiri dan
pengurus patut menggantikan kebanyakan daripada struktur mekanik dengan
pendekatan organik terhadap organisasi. Redding (1973) seterusnya mencadang
komponen “suasana pengurusan yang sesuai,” iaitu menyokong, mengambil
bahagian dalam proses membuat keputusan, kepercayaan, keyakinan, kreadibiliti,

25. sikap keterbukaan dan penekanan terhadap pencapaian matlamat sesebuah
34
organisasi.
Jelasnya, Model Conrad (2004) yang memberikan fokus terhadap peningkatan
hubungan komunikasi yang angkubahnya ialah bertimbang rasa, keterbukaan,
memberi sokongan dan penyertaan adalah relevan dengan gaya komunikasi
kepemimpinan yang akan menjadi angkubah bebas dalam penyelidikan ini.
Angkubah bebas tersebut dijangka akan memberikan kesan terhadap kepuasan
dan komitmen individu dalam organisasi yang akan menjadi angkubah bersandar.
Justeru, kajian ini akan menumpukan kepada persepsi gaya komunikasi
kepemimpinan mempengaruhi kepuasan dan komitmen ahli komuniti setempat
terhadap AJK Rukun Tetangga.
Menurut Conrad (2004) lagi, terdapat beberapa masalah bagi mewujudkan
kepuasan dan komitmen di kalangan pekerja untuk meningkatkan keberkesanan
serta produktiviti organisasi. Ini berlaku kerana terdapatnya perbezaan dari segi
jantina, umur dan kelulusan tertinggi. Pengaruh dari faktor-faktor yang disebutkan
ini telah mengubah sedikit sebanyak penerimaan terhadap gaya komunikasi
kepemimpinan dalam sesebuah Rukun Tetangga.
Selain itu, menurut Wiio, et al. (1980) dalam kajiannya terhadap 35 organisasi
(mewakili lebih daripada 40,000 pekerja) di Amerika Syarikat dan Kanada
mendapati, dalam organisasi yang berbeza dengan pembolehubah demografi yang
berbeza-beza telah menunjukkan hubungan yang penting terhadap pembolehubah

26. komunikasi dan di antara dapatan yang mereka perolehi, ialah :
i. jantina bukan merupakan faktor demografi yang kuat dalam perilaku
35
komunikasi dalam organisasi.
ii. umur lebih berpengaruh daripada jantina kerana pekerja yang lebih muda
kurang mendapat maklumat dan mereka memerlukan banyak lagi
maklumat. Di samping itu, pekerja yang lebih muda lebih berpuas hati
mengenai hubungan mereka, tetapi kurang berpuas hati dengan keadaan
kerja pada amnya.
iii. peringkat pendidikan penting dalam pentadbiran awam dan banyak
mempengaruhi kepuasan pekerja terhadap komunikasi menegak serta
komunikasi ke bawah. Pekerja yang mempunyai pendidikan tinggi
memerlukan maklumat yang paling banyak.
2.6. Gaya Komunikasi Kepemimpinan
Dalam penyelidikan ini terdapat empat angkubah bebas mengenai gaya
komunikasi kepemimpinan, iaitu bertimbang rasa, keterbukaan, memberi
sokongan dan penyertaan. Setiap angkubah bebas tersebut diambilpakai daripada
model Conrad (2004) seperti yang dibincangkan sebelum ini. Berikut akan
diperjelaskan tentang angkubah bebas terpilih berdasarkan sorotan susastera
daripada hasil kajian dan pendapat para sarjana.

27. 36
2.6.1. Bertimbang Rasa
Gaya komunikasi kepemimpinan dari aspek bertimbang rasa ini merujuk kepada
perilaku pemimpin yang mempunyai sikap memahami keupayaan pekerja,
berupaya untuk menyediakan persekitaran yang kondusif, mengambil berat
kebajikan pekerja serta pemimpin yang bertolak ansur dengan pekerja
(Goldhaber,1991). Menurut Griffin (1990) pemimpin sesebuah organisasi tidak
boleh terlepas dari aspek berkomunikasi ketika melakukan pengarahan,
pengawalan, perancangan, pengelolaan, membuat keputusan serta bertindak
memotivasikan para pekerja mereka sebagai asas kepimpinan. Dari persepsi
anggota organisasi, semua tindakan pemimpin tidak dapat lari daripada sikap
bertimbang rasa seperti yang dinyatakan tadi sekiranya ingin menjadikan
kepemimpinan mereka lebih berkesan.
Menurut Yukl (1994), hubungan pemimpin dengan anggota organisasi dalam
organisasi adalah kompleks. Anggota organisasi akan menilai reaksi pemimpin
terhadap mereka, ciri atau personaliti pemimpin dan persekitaran kerja yang
diwujudkan oleh pemimpin tersebut. Pemimpin mestilah memahami keupayaan
setiap pekerja di bawah kawalan serta perhatiannya kerana ini akan mewujudkan
sikap persahabatan dan saling faham memahami di antara anggota organisasi
dengan pemimpin (Rostomji & Sapre, 1992). Biasanya pemimpin yang
bertimbang rasa akan memahami keupayaan pekerjanya dengan memberikan
tugas sesuai dengan keupayaan dan kebolehan pekerja tersebut.

28. Ini akan membentuk hubungan yang positif di antara pemimpin dengan para
anggota organisasi, seterusnya dapat membentuk semangat dan motivasi kepada
pekerja mereka. Pemimpin yang bertimbang rasa bagi anggota organisasi adalah
mereka yang sentiasa mengambil tahu akan kemampuan mereka sebagai pekerja
dan tidak terlalu memaksa pekerja untuk melakukan kerja yang di luar bidang dan
kebolehan mereka kerana jika ingin menjayakan matlamat organisasi, pemimpin
dan pekerja perlulah memahami keupayaan serta peranan masing-masing dalam
37
organisasi tersebut (Gallon, 1994).
Pemimpin yang bertimbang rasa dari persepsi anggota organisasi adalah mereka
yang berupaya menyediakan persekitaran kerja yang kondusif. Menurut Rebecca
(1999), situasi kerja yang kondusif dengan penyediaan segala keperluan serta
kemudahan kerja yang selesa seperti telefon, komputer, kerusi dan meja,
kemudahan latihan, kenaikan pangkat serta kemajuan kerjaya akan
mempertingkatkan kepuasan untuk bekerja dalam kalangan para pekerja. Perlunya
persekitaran kerja yang kondusif ini disokong oleh Parkinson & Rustomji (1992)
dengan memaparkan situasi di perbadanan International Business Machines
(IBM). Dinyatakan bahawa IBM jarang sekali memberhentikan pekerjanya, tetapi
telah mewujudkan program memberi nasihat kepada pekerja dan memperbaiki
saluran komunikasi dengan meluaskan penggunaan peti cadangan serta
menyediakan ganjaran bagi cadangan yang diterima, mempergunakan daya
imaginasi pekerja dan menimbulkan perasaan bangga terhadap organisasi. Di
samping itu, IBM menyediakan kemudahan melanjutkan pelajaran bagi

29. membantu para pekerja memperbaiki peluang mereka serta menghapuskan status
pekerja upah mengikut jam bagi pekerja logi, agar dengan ini status yang sama
diberikan pada semua peringkat. Bagi Jaafar (1992) pula, sikap bertimbang rasa
pemimpin boleh ditonjolkan dalam tiga bentuk, iaitu mendorong individu, ciri
kerja yang tidak membosankan serta ciri persekitaran kerja yang kondusif.
Pada persepsi pekerja sokongan, pemimpin perlu bertimbang rasa dengan
mengambil berat akan kebajikan para anggota organisasinya kerana bagi
Rustomji & Sapre (1992) dan Hisham (1992), kebajikan pekerja akan terpelihara
sekiranya pemimpin sering mengeluarkan kata-kata yang baik dan menghargai
kerja yang telah mereka lakukan selama ini. Pekerja sokongan tidak menghormati
pemimpin yang suka memandang rendah, gemar mengkritik kesalahan pekerja
di hadapan pekerja lain, tidak menunjukkan segala perhatian serta tidak sensitif
terhadap keperluan pekerja sokongan (Rosinah,1996). Selain itu, menurut
Simpson (1989), bagi membina gaya komunikasi kepemimpinan dari sudut
bertimbang rasa ini, anggota organisasi perlu diberikan kemudahan seperti
bekalan air, subsidi perumahan, proses kenaikan pangkat, kenaikan gaji, skim
penilaian kerja serta penyusunan semula pendapatan mereka. Dengan adanya gaya
komunikasi kepemimpinan seumpama ini, ianya bukan sahaja akan membentuk
kepuasan dan komitmen terhadap organisasi, tetapi juga terhadap pemimpin itu
sendiri (Goldhaber, 1991; Razali, 1993 dan Robbins, 1996).
Selain itu, sikap bertolak ansur perlu wujud dalam kepimpinan organisasi kerana
menurut Sayles (1989), Boutall (1994), Boland (1996) dan Robbins (1996),
38

30. anggota organisasi akan lebih komitmennya dengan pemimpin jika gaya
komunikasi kepemimpinan bertimbang rasa tersebut dijadikan amalan. Dari
persepsi anggota organisasi, pemimpin seharusnya bertindak sebagai penasihat,
pelindung dan penggerak kepada persoalan mengenai tugas yang akan dijalankan
agar tidak timbul sebarang kelemahan dalam organisasi. Menurut Razali (1993),
pemimpin janganlah terlalu mendesak anggota organisasi untuk bekerja lebih
masa atau bertugas hingga lewat malam semata-mata untuk memuaskan hati
pemimpin atasan. Sikap bertimbang rasa pemimpin dengan amalan bertolak ansur
ini akan memberikan kepuasan dan komitmen anggota organisasi kerana menurut
Molden (1996), biasanya organisasi akan menghadapi masalah dalam proses
membangunkan sumber manusia mereka jika pemimpin tidak memiliki sikap
bertolak ansur. Malah kekecewaan anggota organisasi akan terbina sekiranya
pemimpin sentiasa memberikan penekanan terhadap kesalahan serta kesilapan
pekerja mereka secara terbuka kepada pekerja lain (Forsyth, 1992 dan Shriberg,
39
et.al. 1997).
Jelasnya, gaya komunikasi kepemimpinan dari sudut bertimbang rasa seperti
memahami keupayaan ahli-ahli sesebuah organisasi, menyediakan persekitaran
kerja yang kondusif, mengambil berat kebajikan anggota dan bertolak ansur
adalah gaya komunikasi kepemimpinan yang amat penting diamalkan oleh
pemimpin dalam menguruskan sesebuah organisasi. Jika gaya komunikasi
kepimpinan ini dijadikan amalan oleh Ahli-ahli Jawatankuasa Rukun Tetangga
sebagai pemimpin, maka penyelidik menjangkakan amalan ini berupaya

31. meningkatkan bukan sahaja kepuasan, tetapi juga komitmen komuniti setempat
40
terhadap pemimpin.
2.6.2. Keterbukaan
Menurut Oakland (1997), gaya komunkasi kepemimpinan dengan bersikap
keterbukaan ini, memperlihatkan kesanggupan seseorang pemimpin untuk
menerima teguran atau kritikan yang membina, bersedia untuk mendengar
pendapat, menerima cadangan atau pendapat, mudah diajak berbincang dalam
segala masalah serta bersedia berkongsi maklumat mengenai tugas. Bagi Yukl
(1994), sikap keterbukaan pemimpin amat perlu dalam organisasi kerana anggota
organisasi dapat bersama-sama berganding tenaga untuk membangunkan
organisasi selaras dengan matlamatnya. Bagi anggota organisasi pula, mereka
akan menikmati kepuasan dan komitmen dengan pemimpin sekiranya wujud
sikap keterbukaan pemimpin dalam organisasi (Edgement & Williams, 1998).
Dari persepsi pegawai sokongan, proses kejayaan sesebuah organisasi akan
dikecapi sekiranya pemimpin dalam organisasi bersikap terbuka untuk menerima
teguran atau kritikan yang membina daripada mereka. Menurut Jaafar (1992),
Razali (1993) dan Robbins (1996), kesanggupan pemimpin menerima teguran
membina serta kesediaan pemimpin belajar daripada anggota organisasi mengenai
organisasi adalah gaya komunikasi kepimpinan yang terbaik kerana pemimpin
bukannya tahu semua perkara yang berlaku dalam organisasi. Anggota organisasi

32. akan membantu pemimpin sekiranya pemimpin tersebut mengakui kelemahan
dan kekurangan diri dalam beberapa perkara yang tidak diketahuinya. Maklumat
yang diperolehi daripada anggota organisasi amat berguna kepada pemimpin bagi
tujuan memperbaiki dan mempertingkatkan kualiti kepimpinan mereka. Justeru,
Drummond (1992), Parkinson & Colman (1995) dan Sutherland, et.al (1995)
mencadangkan agar pemimpin sesebuah organisasi melakukan tinjauan pendapat
daripada anggota organisasi terhadap sesuatu rancangan yang dirancangkan dan
bersikap terbuka untuk menerima kritikan serta teguran membina hasil daripada
41
tinjauan pendapat tersebut.
Anggota sesebuah organisasi akan merasai diri mereka dihargai jika sesuatu
rancangan daripada pihak atasan dilibatkan mereka untuk memberikan pandangan
atau cadangan. Ini bersesuaian dengan pendapat Juhl, et al. (1997) dan Boaden
(1997) yang menyatakan bahawa pencapaian kerja yang tinggi melibatkan
proses kerjasama di antara anggota kerja yang member sokongan dengan
pemimpinnya. Ini bermakna, pemimpin organisasi mestilah mempunyai gaya
komunikasi kepemimpinan untuk mendengar pendapat atau pandangan daripada
anggota organisasi. Bersifat keterbukaan ini juga termaktub dalam Pekeliling
Kemajuan Pentadbiran Awam Bilangan 4 (1991) yang menyebutkan tentang
strategi peningkatan prestasi dalam pentadbiran awam agar diwujudkan sistem
cadangan daripada Pegawai Sokongan kerana ianya mempunyai tiga fungsi :

33. i. mengumpul dan mengendalikan cadangan daripada anggota organisasi
dengan cara yang sistematik supaya idea-idea bernas dapat dikenal pasti
42
untuk tindakan.
ii. menggalakkan seluruh anggota organisasi turut serta dalam proses
peningkatan prestasi melalui sumbangan berbentuk cadangan, idea serta
buah fikiran.
iii. memupuk daya kreativiti dan inovasi dalam kalangan anggota kerja dalam
aspek peningkatan prestasi.
Gaya komunikasi kepemimpinan yang mengamalkan keterbukaan akan tercapai
sekiranya pemimpin boleh diajak berbincang mengenai kaedah-kaedah
pengurusan organisasi. Bagi anggota organisasi, mereka akan lebih berpuas hati
terhadap pemimpin yang dapat dihubungi dan berurusan secara terus tanpa
adanya kerenah birokrasi. Menurut Khaleelee & Woolf (1996) dan Muhd. Mansur
(1998), terdapat anggota organisasi dalam organisasi yang tidak menunjukkan
fungsinya terhadap organisasi kerana sebenarnya mereka tidak mendapat
perhatian daripada pemimpin. Justeru, pemimpin seharusnya bertindak meminta
pandangan dan mengajak anggota organisasi berbincang mengenai pendirian
mereka terhadap organisasi. Selain itu, pemimpin yang mudah diajak berbincang
akan meningkatkan kepuasan dan komitmen anggota organisasi kerana menurut
Clifton (1991), Smeltzer & Leonard (1994), Patricia (1997) dan Conrad (2004),
personaliti pemimpin yang mudah diajak berbincang akan memudahkan pihak

34. pengurusan memperolehi maklumat serta bertindak rasional terhadap pencapaian
matlamat organisasi dan para pekerja mereka.
Sikap keterbukaan pemimpin sangat penting untuk menarik kepuasan dan
komitmen anggota organisasi kerana menurut Hisham (1992), pemimpin yang
terbuka dengan membentuk perkongsian bersama segala maklumat kerja serta
kemajuan mahupun kemunduran organisasi dengan anggota organisasi akan
membawa natijah yang baik. Bagi Smeltzer & Waltman (1984), Wright &
Taylor (1994) dan Murphy (1996) gaya komunikasi kepemimpinan dengan
bersikap terbuka untuk berkongsi maklumat mengenai tugas akan memberikan
kesan yang baik untuk organisasi. Anggota kerja organisasi perlu dijelaskan
mengenai matlamat organisasi, panduan untuk mereka melakukan kerja, langkah-langkah
keselamatan semasa bekerja, pengawalan kualiti barangan atau
perkhidmatan, perancangan dan pembangunan organisasi serta saluran terbaik
untuk mengemukakan pendapat dan cadangan.
Di samping itu, menurut Yukl (1994), menjadi tanggungjawab pemimpin dalam
organisasi untuk berkongsi maklumat dengan memberikan taklimat kepada
anggotanya bagaimana untuk melakukan kerja, menerangkan wawasan
organisasi, merancang pembangunan organisasi dan kemajuan pekerja serta
membina suasana perundingan yang bijak dengan pekerja.
43

35. Kesimpulannya, kepuasan yang tinggi terhadap sikap keterbukaan adalah gaya
komunikasi kepemimpinan yang amat berfaedah dari persepsi komuniti setempat
dalam Rukun Tetangga dan penyelidik menjangkakan amalan ini tidak akan
mendatangkan sebarang kerugian bagi pemimpin serta Rukun Tetangga. Malahan
sikap pemimpin yang sanggup menerima teguran membina, mendengar pendapat,
menerima pendapat, mudah diajak berbincang dan bersedia berkongsi maklumat
mengenai tugas dijangkakan bukan sahaja akan meningkatkan kepuasan
terhadap pemimpin, tetapi juga meninggikan komitmen komuniti setempat
dengan pemimpin dalam Rukun Tetangga.
44
2.6.3. Memberi Sokongan
Menurut Chapman (1994), adalah menjadi tanggungjawab pemimpin dalam
organisasi untuk memberikan sokongan kepada anggota organisasi mereka.
Beliau mengutarakan tujuh cadangan untuk meningkatkan motivasi anggota
organisasi di antaranya, libatkan anggota organisasi dalam proses menetapkan
matlamat organisasi, memudahkan pekerja menggerakkan diri mereka dengan
mewujudkan situasi kerja yang tidak tegang, memberikan pujian kepada pekerja
apabila mereka layak menerimanya, sentiasa bergaul dengan pekerja sambil
mendengar pendapat mereka untuk mengetahui jenis ganjaran yang boleh
diberikan untuk meningkatkan produktiviti, meminta pekerja memberikan
cadangan untuk meningkatkan produktiviti, mengadakan sesi kaunseling dengan
setiap pekerja secara tetap dan mewujudkan persekitaran kerja yang lebih
bersemangat. Jaafar (1992), pula menyebutkan bahawa memberi sokongan

36. membawa pengertian kepada tindakan pemimpin yang dapat menarik sokongan
pegawai bawahan mereka untuk bekerja dengan lebih tekun. Ini termasuklah
mencadangkan kenaikan pangkat anggota organisasi, mengiktiraf kerja baik
pekerja, menunjukkan ekspresi yang positif dan memberikan maklumat yang jelas
45
kepada anggota organisasi.
Menurut Kotter (1988), Pace & Faules (1989) dan Trenholm & Jensen (1992),
anggota organisasi akan lebih bermotivasi sekiranya pemimpin mencadangkan
memberi pengiktirafan bagi mereka yang layak atau memberikan sokongan,
misalnya permohonan kenaikan pangkat mereka. Bagi pendapat Griffin (1990)
dan Rasberry & Lindsay (1994) pula, anggota organisasi amat menyanjungi
pemimpin yang sering mengucapkan kata-kata yang baik, memberi penghargaan
dan menyarankan kenaikan pangkat mereka kepada pihak pengurusan atasan. Dari
persepsi anggota organisasi, mereka akan berpuas hati sekiranya hasil kerja
mereka mendapat pengiktirafan daripada pemimpin organisasi.
Menurut Razali (1993) dan Robbins (1996), pemimpin seharusnya membiarkan
anggota organisasi menilai sendiri kedudukan mereka dalam organisasi. Anggota
organisasi perlu diberitahu mengenai kualiti kerja yang telah mereka lakukan.
Pemimpin harus bersedia untuk membantu kelemahan pekerja bagi menjamin
peningkatan prestasi mereka. Ini bermakna, pemimpin perlu mengiktiraf
pekerjaan yang dilakukan oleh pekerja mereka. Selain itu, pemimpin juga perlu
memberikan kebebasan kepada anggota organisasi untuk membina kemajuan
kendiri kerana kedapatan di antara mereka yang berpotensi serta boleh bertindak

37. dengan bijak. Di samping itu, pemimpin seharusnya menggalakkan anggota
organisasi untuk berfikir secara kreatif dan kritis dengan mencabar mereka
supaya mengkritik secara membina sistem kerja yang telah diperkenalkan oleh
organisasi. Pengiktirafan kerja seumpama ini menurut Kinlow (1989) dan
Parkinson & Rustomji (1992) bukan sahaja akan meningkatkan kepuasan, tetapi
juga komitmen terhadap pemimpin dalam organisasi tersebut.
Anggota organisasi akan merasai kepuasan terhadap pemimpin apabila gaya
komunikasi kepemimpinan dalam sesebuah organisasi berjalan dengan baik
terutama jika pemimpin sentiasa menunjukkan ekspresi positif dengan
pekerjanya. Menurut Myers & Myers (1988), ekspresi positif dengan
mengeluarkan kata-kata yang baik dan mudah akan memberikan rangsangan serta
sokongan terhadap anggota organisasi untuk terus memberikan komitmen kepada
pemimpin dalam organisasi. Malah menurut Hisham (1992) ekspresi positif boleh
dilakukan oleh pemimpin dengan memperbanyakkan pujian terhadap kerja baik
yang dilakukan oleh anggota organisasi dengan muka yang berseri-seri untuk
memperlihatkan keikhlasan pemimpin tersebut.
Bagi French, (1994) dan O’Hair, et al. (1998) ekspresi positif bukan sahaja
dengan lisan, tetapi juga boleh dilakukan dengan mengirimkan kad ucapan,
menggunakan panggilan telefon dan menghebahkan kebaikan anggota organisasi
melalui papan kenyataan agar pekerja lain dapat semangat baru untuk
memperbaiki diri mereka. Ini bersesuaian dengan pendapat Heim & Chapman
(1993), bahawa pemimpin harus menggunakan kekuatan diri yang ada seperti
46

38. mata, rambut, janggut, susuk badan, air muka, gerak geri, kebersihan diri, imej
keseluruhan dan senyuman bagi menunjukkan mereka sebagai pemimpin.
Pada persepsi anggota organisasi, pemimpin juga boleh memberikan sokongan
kepada mereka dengan memberikan maklumat yang tepat dan telus mengenai
setiap aktiviti serta perjalanan organisasi kerana menurut Kotter (1988), Heim &
Chapman (1993), Smeltzer & Leonard (1994) dan Varner & Beamer (1995)
pekerja sokongan akan lebih komited terhadap pemimpin yang telus dalam
memberikan maklumat mengenai organisasi tanpa sebarang penyelewengan. Bagi
anggota organisasi, pemimpin yang berjaya memberikan sokongan kepada
mereka adalah pemimpin yang berani untuk tampil ke hadapan untuk
menyampaikan segala maklumat mengenai kerja dan organisasi dengan jujur
tanpa dirahsiakan. Dengan wujudnya situasi ini, anggota organisasi dapat
mengetahui peranan yang boleh mereka mainkan selaras dengan matlamat
organisasi (Boutall, 1994 dan Townsend, et al (1997).
Jelasnya, gaya komunikasi kepemimpinan dengan memberikan sokongan
terhadap ahli komuniti setempat boleh dilakukan dengan memberikan cadangan
kenaikan pangkat atau memegang jawatan penting dalam Rukun Tetangga kepada
mereka yang berkelayakan, mengiktiraf kerja baik ahli Rukun Tetangga,
menunjukkan ekspresi positif terhadap ahli komuniti setempat seperti senyuman
dan seterusnya memberikan maklumat yang jelas terhadap perjalanan Rukun
Tetangga kepada ahli komuniti setempat. Sekiranya pemimpin dalam Rukun
47

39. Tetangga dapat mengamalkan gaya komunikasi kepemimpinan dengan
memberikan sokongan terhadap ahli-ahli komuniti setempat seperti yang
dibincangkan, maka penyelidik menjangkakan komuniti setempat bukan sahaja
akan merasai puas terhadap pemimpin, tetapi juga akan berusaha untuk
meningkatkan komitmen mereka dengan pemimpin dalam Rukun Tetangga.
48
2.6.4. Penyertaan
Penyertaan menurut Rustomji & Sapre (1992) adalah konsep bekerja secara
bersama di antara pihak pengurusan atasan dengan anggota organisasi ke arah
mencapai satu objektif dalam organisasi. Ini bermakna, pemimpin atasan dengan
anggota organisasi bersama-sama mengumpulkan sumber yang ada, iaitu
pengetahuan, imaginasi dan kemahiran bagi membentuk serta menghasilkan
organisasi yang produktif. Penyertaan bukanlah bermaksud satu pergelutan di
antara pemimpin atas dengan anggota organisasi untuk mendapatkan kedudukan
yang tinggi, tetapi adalah satu cara bagi meningkatkan kepentingan produktiviti
organisasi (Sayles, 1989).
Bagi anggota organisasi pula, mereka akan merasa kepuasan dan lebih komited
dengan kepimpinan organisasi sekiranya mereka diberikan kebebasan untuk
mengeluarkan cadangan atau pendapat dalam sesuatu urusan yang mereka ceburi.
Turner (1997) berpendapat, gaya komunikasi kepemimpinan akan berjalan
dengan lebih sistematik sekiranya pandangan atau cadangan anggota organisasi
diambilkira untuk dilaksanakan dan ianya boleh dilakukan dengan menyediakan

40. peti cadangan kepada anggota organisasi. Terdapat cadangan dan pandangan
daripada anggota organisasi yang bernas kerana telah lama berkhidmat dan
mereka ingin melihat kemajuan seterusnya dalam organisasi.
Mendengar dan menerima cadangan anggota organisasi bukan sahaja amalan
kepimpinan yang berkesan, tetapi juga akan menimbulkan rasa dihargai oleh
pengikut sesebuah organisasi (Fleet, 1995 dan Glacel & Robert, 1996).
Menggalakkan kerja kumpulan amat penting dalam sesebuah organisasi kerana
bekerja secara berpasukan merupakan satu mekanisme yang membolehkan
anggota organisasi akan turut serta dalam proses penyelesaian masalah demi
meningkatkan lagi kualiti dan produktiviti jabatan (Pekeliling Kemajuan
49
Pentadbiran Awam Bilangan 7, 1991).
Menurut Muhd.Mansur (1998), apa juga langkah yang diatur dan cara
perbincangan yang dijalankan, penyertaan anggota kerja organisasi perlu
diambilkira. Justeru, kerja kumpulan perlu disepadukan kerana ianya dapat
mengeratkan hubungan di antara anggota kerja dengan pemimpin organisasi.
Selain itu, ianya juga akan dapat memupuk kerjasama dalam kalangan pekerja dan
mempertingkatkan kepuasan bekerja. Cook, et al. (1994) menjelaskan mengenai
sebuah Syarikat General Motor yang kerugian 2.5 juta ringgit sehari. Pengarah
Urusan syarikat tersebut telah bertindak memanggil beberapa anggota
organisasinya untuk terlibat bersama-sama membuat keputusan bagi
meningkatkan kualiti pengeluaran. Pandangan kumpulan tersebut sangat bernas
dan telah dipraktikkan sehingga hasilnya sembilan bulan pertama syarikat tersebut

41. telah mengalami keuntungan dua kali ganda daripada sebelumnya. Ini
menunjukkan kaedah bekerja secara berpasukan dalam organisasi amat penting
kerana melaluinya pekerja dapat berkongsi maklumat serta pengetahuan mengenai
tugas, boleh memberikan cadangan dan bertukar-tukar fikiran (Ahmad Sarji,
50
1994).
Dari persepsi anggota organisasi pula, mereka akan terangsang sekiranya
pemimpin menggalakkan penyertaan mereka untuk menyelesaikan masalah
organisasi bersama. Ini diperkukuhkan lagi oleh Saraf (1995), Murphy (1996) dan
Neher (1997) yang menyebutkan bahawa pemimpin boleh mengadakan
perbincangan dengan anggota bawahan bagi mendapatkan pandangan dan
cadangan untuk menyelesaikan masalah organisasi. Di samping itu, pemimpin
juga boleh menggunakan kaedah bertulis untuk mendapatkan maklum balas
terhadap segala keputusan yang bakal diambil. Dengan cara ini anggota organisasi
akan merasakan mereka dihargai dan akan meningkatkan komitmen dan kepuasan
mereka terhadap kepimpinan organisasi (Rasberry & Lindsay, 1994).
Malahan dalam Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bilangan 7 (1991) ada
disebutkan mengenai peranan anggota kumpulan kerja dalam organisasi adalah
untuk menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan kerja, mengenal pasti
masalah organisasi, menyumbang idea, menjalankan penyelidikan serta diagnosis
permasalahan dan akhirnya mencadangkan penambahbaikan kepada pengurusan.
Ini mengambarkan bahawa penyelesaian masalah organisasi perlu dibuat bersama

42. agar percambahan fikiran dapat dikumpulkan dan masa pula dapat dijimatkan
51
(Muhd. Mansur, 1998).
Penyertaan anggota sesebuah organisasi terhadap pengelolaan kerja organisasi
perlu diberikan perhatian oleh pemimpin dalam organisasi. Menurut Kaplan
(1995), anggota kerja perlu digalakkan untuk memberikan pendapat terhadap
perjalanan organisasi. Sumbangan pendapat anggota kerja organisasi tidak akan
mencacatkan kebolehan seseorang pemimpin itu, malah akan memberikan
rangsangan kepada mereka untuk menjadi lebih kreatif dan berfikiran luas bagi
membangunkan organisasi. Dengan gaya komunikasi kepemimpinan ini, anggota
organisasi akan merasakan pemimpin menghormati mereka sebagai satu input
yang penting dalam organisasi.
Begitu juga dengan tahap komitmen pemimpin akan menggalakkan anggota kerja
atau pengikut untuk memberi penglibatan dalam proses membuat keputusan
(Rustomji & Sapre, 1992). Bagi menggalakkan penglibatan pekerja dalam
organisasi Tribus (1997) berpendapat, pemimpin perlu mempunyai visi yang
dapat membentuk kualiti anggota mereka, menyediakan latihan yang sempurna
kepada anggota, memperbaiki dan membangunkan komunikasi sihat dalam
organisasi seperti cara menyampaikan arahan, menyediakan laporan, serta
berusaha mempertingkatkan penggunaan teknologi komunikasi dan maklumat.
Kesimpulannya, gaya komunikasi kepemimpinan dari sudut penyertaan ini
merupakan perkara penting dalam sesebuah Rukun Tetangga. Komuniti setempat

43. mahu mereka dihargai dengan memberikan kebebasan memberi cadangan dalam
bidang tugas yang mereka ceburi. Seterusnya, pemimpin perlu menggalakkan
kerja kumpulan kerana ianya boleh membantu kepada peningkatan kualiti Rukun
Tetangga. Di samping itu, komuniti setempat boleh juga dilibatkan dalam proses
penyelesaian masalah. Selain itu, pemimpin perlu menggalakkan penglibatan
komuniti setempat dalam beberapa persoalan pengurusan yang mereka
mempunyai pengalaman terhadap perkara tersebut. Dengan adanya gaya
komunikasi kepemimpinan dari sudut penyertaan ini, dijangkakan komuniti
setempat tidak akan merasa terpinggir dalam Rukun Tetangga, malah mereka juga
dapat berkongsi idea dan pengalaman dengan pemimpin. Seterusnya, dengan
adanya amalan gaya komunikasi kepemimpinan ini dijangkakan dapat membina
kepuasan dan komitmen komuniti setempat terhadap pemimpin dalam Rukun
52
Tetangga.
2.7. Kepuasan Terhadap Pemimpin
Menurut Shamsaadal Sholeh (1997), kepuasan terhadap pemimpin merujuk
kepada apa juga situasi yang melibatkan faktor-faktor psikologi, fisiologi dan
persekitaran yang boleh menyebabkan seseorang itu berasa sangat puas hati
terhadap kerja dan pemimpin mereka. Konsep ini merujuk kepada rasa senang,
suka, seronok dan sayang terhadap tugas serta pemimpin dalam organisasi.
Dalam kajian yang dilakukan oleh beliau mendapati sifat keterbukaaan semasa
berkomunikasi, mewujudkan komunikasi yang membina, maklum balas

44. komunikasi ke atas serta mutu maklumat ke bawah yang baik adalah cara gaya
komunikasi kepemimpinan Guru Besar yang berjaya menimbulkan kepuasan
bekerja dalam kalangan guru-guru sekolah rendah dalam daerah Kubang Pasu,
53
Kedah.
Bagi Rogers (1991) dan Robbins (1996), anggota organisasi yang berpuas hati
terhadap gaya komunikasi kepemimpinan akan memberikan kerjasama yang
tinggi terhadap segala arahan pemimpin. Anggota organisasi yang berpuas hati
tersebut akan bertindak untuk mendengar segala arahan pemimpin bagi menjamin
pencapaian matlamat organisasi (Bennis & Goldsmith, 1994). Selain itu, menurut
Wright & Taylor (1994) dan Murphy (1996) kepuasan terhadap pemimpin boleh
dilihat apabila anggota organisasi bertindak dengan memberikan kerjasama
dengan tidak menimbulkan sebarang masalah dalam organisasi, melakukan kerja
dengan baik serta tidak menyeleweng dari objektif organisasi.
Kerjasama yang tinggi hasil daripada kepuasan anggota organisasi menurut Wells
(1992) dan Hisham (1992) akan diperolehi sekiranya pemimpin mengamalkan
gaya komunikasi kepimpinan dengan memberi peluang penyertaan kepada
pegawai bawahan dalam sesetengah keputusan organisasi, membina perasaan
dipunyai, dihargai serta melibatkan pekerja dalam aktiviti organisasi.
Kepuasan anggota organisasi terhadap pemimpin akan terbina apabila pemimpin
mahu mendengar pendapat para pekerja atau mempratikkan keputusan anggota
organisasi tersebut sekiranya berfaedah untuk organisasi. Menurut Rosinah

45. (1996), keberkesanan gaya komunikasi kepimpinan adalah faktor utama bagi
kemajuan sesebuah organisasi dan ini melibatkan perasaan, sikap serta keikhlasan
pekerja sokongan untuk melakukan pekerjaan tersebut. Gaya komunikasi
kepemimpinan dengan berkonsepkan perbincangan dalam organisasi akan
membuahkan kepuasan pekerja terhadap pemimpin. Menurut Muhd.Mansur
(1998) pula, pemimpin perlu bersama-sama pekerja untuk merancang dan
melibatkan pekerja dalam proses penyelesaian masalah organisasi.
Selain itu, pemimpin juga perlu memberikan kepercayaan kepada anggota
organisasi agar mereka boleh berdikari ketika melaksanakan tugas yang
diamanahkan, memahami keupayaan pekerja dan mengambil berat kebajikan
mereka. Ini bermakna, kepuasan terhadap pemimpin dari persepsi anggota
organisasi bergantung kepada gaya komunikasi kepimpinan yang diamalkan
sehingga berjaya membentuk sikap menghargai serta menghormati anggota
54
organisasi mereka (Rogers, 1991).
Dari persepsi anggota organisasi pula, pemimpin yang bertimbang rasa,
menggalakkan semangat setia kawan, mengambil berat kebajikan pekerja serta
kebolehan untuk membuat perubahan terhadap organisasi akan membuatkan
pekerja puas untuk bekerja di bawah pimpinannya (Hitt, 1995). Kepuasan ini akan
dapat dipertingkatkan sekiranya pemimpin mudah diajak berbincang, mudah di
dampingi dan ikhlas untuk menerima apa juga pendapat anggota organisasinya
(Parkinson & Rustomji, 1992). Malah menurut Hisham (1992), anggota kerja
organisasi tidak suka mereka disisihkan, malah setiap kali mereka mereka

46. berkomunikasi, mereka akan menyampaikan satu mesej yang disebut “Sahkan
diri saya”, “Terimalah kewujudan saya”, “Jangan hindari saya.” Kesemua
perkataan ini memperlihatkan betapa pentingnya pemimpin melibatkan semua
anggota organisasi bagi membincangkan serta bertukar pandangan mengenai
pengurusan organisasi kerana mereka juga wujud dalam organisasi tersebut.
Sekiranya gaya komunikasi kepimpinan ini dapat diamalkan, ianya bukan sahaja
dapat mewujudkan kepuasan terhadap pemimpin, tetapi juga terhadap kerja yang
55
mereka lakukan (Muhd. Mansur, 1998).
Menurut Jaafar (1992), Razali (1993) dan Robbins (1996), anggota kerja yang
memperolehi kepuasan dengan pemimpin dalam organisasi biasanya akan
menunjukkan keyakinan diri semasa melakukan tugas mereka. Pemimpin dalam
organisasi perlu memberikan sokongan dengan mencadangkan kenaikan pangkat
mereka, mengiktiraf kerja yang dilakukan serta menunjukkan ekspresi positif
terhadap anggota organisasi mereka. Sikap pemimpin yang meragui kebolehan
anggotanya boleh memusnahkan kepuasan mereka terhadap pemimpin tersebut.
Sekiranya pemimpin memperlihatkan keyakinan kepada anggota kerjanya, maka
mereka juga akan menonjolkan keyakinan yang tinggi bukan sahaja dengan tugas
yang dilakukan, tetapi juga terhadap pemimpin organisasi. Oleh, itu, Gallon
(1994 ) dan Guthrie, et al.(1998) berpendapat, pemimpin yang sanggup
berkongsi maklumat mengenai tugas, mudah diajak berbincang, menggalakkan

47. kerja berpasukan serta menyediakan persekitaran organisasi yang kondusif akan
memberikan kepuasan kepada pekerjanya.
Jelasnya, jika gaya komunikasi kepemimpinan seperti bertimbang rasa,
keterbukaan, memberikan sokongan dan menggalakkan penyertaan ini diamalkan
oleh pemimpin dalam Rukun Tetangga, maka penyelidik menjangkakan ianya
boleh memberikan kepuasan kepada komuniti setempat. Seterusnya, penyelidik
juga menjangkakan gaya komunikasi kepemimpinan yang baik ini akan
membuatkan komuniti setempat puas, menghargai, berkeyakinan tinggi terhadap
pemimpin dan lebih memberikan kerjasama kepada pemimpin dalam Rukun
56
Tetangga.
2.8. Komitmen Terhadap Pemimpin
Dalam menjalankan penyelidikan mengenai komitmen organisasi, kebanyakan
(Tajfel & Turner, 1979; Ashforth & Mael, 1989, 1992; dan Smidts, Van Riel dan
Pyuyn, 2000) penyelidikan menggunakan dua komponen penting, iaitu komponen
kognitif dan komponen afektif. Komponen kognitif dalam identifikasi
diperihalkan darjah perkongsian minat individu dengan organisasi. Ianya
digambarkan bagaimana seseorang individu mempunyai perasaan kekitaan atau
berada dalam kumpulan (ingroup) atau di luar (outgroup) kumpulan kerja.
Manakala komponen afektif pula diperihalkan mengenai perasaan bangga bekerja
dengan organisasi kerja seperti kehebatan tokoh, pakaian seragam, logo organisasi
dan lain aspek pemerihalan perasaan yang berkaitan.

48. Dapatan daripada kajian mereka membuktikan bahawa dengan amalan
komunikasi yang mengalakkan perkongsian maklumat dan kesokongan dalam
interaksi seperti pencerap yang berkesan, galakan dalam menerima input
cadangan penambahbaikan proses kerja, penglibatan yang tinggi dan kepimpinan
berwawasan dipengaruhi oleh darjah komitmen yang tinggi dikalangan
kepimpinan serta ahli-ahli sesebuah organisasi. Miles, Patrick & King (1996) pula
melihat kesokongan komunikasi dalam jalinan hubungan kerja (komunikasi
kepenyeliaan) berdasarkan empat dimensi. Empat dimensi tersebut adalah
komunikasi jalinan hubungan positif, yang memberi tumpuan kepada gaya
kesanggaan ketua untuk mendapatkan cadangan dari subordinat, dalam dimensi
ini pengukuran dibuat berdasarkan minat yang diperlihat oleh ketua terhadap
subordinat, mendapatkan penglibatan dalam bentuk perolehan input-input dalam
proses membuat keputusan sama ada dalam formal atau tidak formal. Manakala
dimensi kedua pula adalah gaya keterbukaan penyelia memberi peluang kepada
subordinat untuk mempersoalkan arahan dan ketidaksetujuan mereka. Dimensi
ketiga memerihalkan jalinan hubungan negatif yang berbentuk ugutan dan
tekanan kepada subordinat. Dimensi keempat pula memerihalkan maklum balas
konstruktif yang diperolehi pada peringkat kepenyeliaan seperti maklum balas
terhadap peraturan dan polisi, arahan kerja, tugasan dan matlamat pada peringkat
57
individu dan organisasi.
Menurut Abdullah Ahmad Badawi pada majlis Perundingan Bajet 2005 Putrajaya,
beliau turut menekankan terhadap penerapan budaya urus tadbir, iaitu menyeru

49. agar setiap badan kerajaan perlu komited untuk mewujudkan masyarakat
Malaysia yang mempunyai maruah yang tinggi dan beretika, mengamalkan urus
tadbir Good Governance serta berintegriti. Beliau turut melancarkan Pelan
Integriti Nasional atau (PIN). Program ini adalah penting katanya kerana ia
menitikberatkan beberapa program antaranya:
i. mengurangkan gejala rasuah, penyelewengan dan salah guna kuasa
58
secara berkesan,
ii. meningkatkan kecekapan dalam sistem penyampaian perkhidmatan
awam,
iii. mengatasi karenah birokrasi,
iv. meningkatkan urus tadbir korporat dan etika perniagaan,
v. memantapkan institusi keluarga,
vi. meningkatkan kualiti hidup dan kesejahteraan masyarakat
Menurut Wrigth & Taylor (1994) dan O’Hair, et.al. (1998), komitmen bererti
kesetiaan atau kehendak untuk terus bersama dengan pemimpin dan organisasi.
Bagi membina komitmen tersebut, anggota organisasi perlu dirangsang untuk
berusaha dengan lebih gigih setelah mereka diberi peluang memberikan
pandangan dan cadangan. Bagi anggota organisasi, gaya komunikasi
kepemimpinan dengan tidak memandang rendah terhadap mereka serta
menghargai kerja yang mereka telah lakukan adalah aspek yang boleh
meningkatkan komitmen mereka.

50. Kajian yang dilakukan oleh Mazni (1996) mendapati, komitmen anggota
organisasi dalam kilang elektronik di negeri Kedah mempunyai hubungan yang
signifikan dengan ganjaran yang mereka terima daripada pihak pengurusan kilang
tersebut. Ini bermakna, anggota organisasi akan lebih tekun bekerja sekiranya
pemimpin dalam organisasi mengambil berat mengenai keupayaan dan kebajikan
mereka (Mileham & Spacie, 1996). Malah menurut Meyer & Allen (1997),
komitmen anggota organisasi dapat dilihat apabila mereka menunjukkan
ketekunan bekerja terutama apabila pemimpin organisasi mengambil berat
kebajikan pekerja, sentiasa memberi sokongan, menggalakkan penyertaan pekerja
dan membina persekitaran organisasi yang kondusif.
Komitmen daripada anggota organisasi boleh dilihat apabila mereka mudah
melakukan kerja yang diarahkan oleh pemimpin. Pada persepsi anggota
organisasi, pemimpin yang memberi peluang kepada mereka memberikan
cadangan untuk meningkatkan prestasi organisasi, pemimpin bertindak
memberikan maklumat yang jelas tentang organisasi serta menggalakkan
penyertaan pekerja akan mempertingkatkan komitmen mereka (Wright & Taylor,
1994). Anggota sesebuah organisasi akan memberikan komitmen yang lebih
dengan pemimpin sekiranya mereka diberikan penjelasan tentang objektif bekerja,
diberikan maklumat tentang perkembangan organisasi, bersikap tolak ansur,
kesediaan pemimpin mendengar pendapat serta melibatkan anggota kerja dalam
pengurusan organisasi. Komitmen anggota kerja dapat dinilai apabila mereka
59

51. tidak terlalu “berkira” ketika diberikan tanggungjawab serta tidak bersunggut
semasa bertugas dalam organisasi (Yukl, 1994 dan Mileham & Spacie, 1996).
Nijhof, et al. (1998) menyebutkan bahawa anggota kerja akan memberikan
komitmen yang tinggi terhadap pemimpin sekiranya pemimpin tersebut berupaya
menyediakan persekitaran kerja yang kondusif, mengambil berat kebajikan serta
bersedia menerima pendapat mereka. Malahan menurut Hisham (1992),
pemimpin yang mengamalkan gaya komunikasi kepemimpinan yang baik bukan
sahaja meningkatkan kewibawaan mereka, tetapi juga membentuk komitmen
60
anggota organisasi terhadap mereka.
Selain itu, anggota organisasi akan lebih komited dengan pemimpin sekiranya
pemimpin boleh menerima teguran, melibatkan mereka dalam penyelesaian
masalah organisasi serta bersedia menerima kritikan mereka terhadap sesuatu
keputusan organisasi (Kinlow, 1989 dan Meyer & Allen, 1997). Menurut Nijhof,
et al. (1998) pemimpin yang mengambil berat kebajikan anggota kerja mereka,
memahami keupayaan ahli-ahli organisasi serta menyediakan persekitaran yang
kondusif akan menambahkan komitmen mereka terhadap pemimpin tersebut.
Gaya komunikasi kepimpinan yang memberikan sokongan serta bertimbang rasa
terhadap anggota organisasi ini, menurut Judge & Cable (1997) dan Guthrie, et
al.(1998) berupaya meningkatkan komitmen anggota organisasi.

52. Komitmen pekerja terhadap pemimpin amat bererti dalam organisasi kerana
menurut Hisham (1992), sensitiviti pemimpin terhadap perasaan para anggota
organisasinya akan membuatkan mereka dihormati oleh pekerjanya. Bagi Muhd.
Mansur (1998), pemimpin yang sering memberikan sokongan, bertimbang rasa
dan bersikap terbuka terhadap pekerjanya mudah untuk memperolehi kerjasama
daripada mereka semasa bekerja dan akan sentiasa dihormati (Razali, 1993).
Dalam membuat penyelidikan mengenai kesan perlakuan komunikasi kepimpinan
Dennis (dalam Jensen, 2003) membentuk satu instrumen yang diubahsuai
daripada penyelidikan Redding untuk mengukur perlakuan komunikasi. Instrumen
pengukuran perlakuan komunikasi Dennis mengutarakan lima dimensi
komunikasi yang perlu diberi perhatian oleh penyelidik, dimensi tersebut adalah
(1) komunikasi ketua dengan anggota kerja (Dimensi ini menyumbang 19.87
peratus dari keseluruhan varians); dimensi ini cuba mengukur persepsi subordinat
terhadap darjah kesanggaan dan kerterbukaan komunikasi ketua; (2) kualiti
maklumat (dimensi ini menyumbang 13.90 peratus dari keseluruhan varians);
persepsi subordinat terhadap ketepatan dan boleh dipercayai; (3) Keterbukaan
ketua (dimensi ini menyumbang 5.89 peratus dari keseluruhan varians); persepsi
ketua terhadap komunikasinya dengan subordinat khususnya aspek-aspek afektif
seperti keterbukaan dan emphati (4) peluang untuk komunikasi keatas (dimensi
ini menyumbang 7.20 peratus dari keseluruhan varians); dimensi ini mengukur
persepsi subordinat terhadap peluang mereka untuk berinteraksi dengan ketua dan
menggunakan pengaruh; dan (5) reliabiliti maklumat (dimensi ini menyumbang
61

53. 4.74 peratus dari keseluruhan varians); dimensi ini mengukur darjah
kebolehpercaya maklumat yang diterima dari subordinat dan rakan sekerja (dalam
62
Krivonos,1978).
Dalam kajian yang lain pula, memerihalkan kaitan komunikasi dengan pencapaian
organisasi di peringkat individu dan juga di peringkat keseluruhan pencapaian
organisasi (Robert & O’Reilly, 1974; Caldwell & O’Reilly, 1983; O’Reilly &
Roberts, 1977; Pincus,1986; Pettit,Goris & Vaught, 1997). Kajian O’Reilly (1974
dan 1977) yang menggunakan 15 dimensi komunikasi. Kajian ini mendapati tujuh
dimensi komunikasi iaitu, percaya kepada ketua, pengaruh ketua terhadap
subordinat, ketepatan maklumat, kehendak untuk berinteraksi, kepuasan
komunikasi dan beban maklumat (kekurangan atau lebihan maklumat) dan arah
aliran komunikasi dalam organisasi seperti komunikasi menegak (keatas dan
kebawah) dan komunikasi mendatar mempunyai hubungan yang signifikan
dengan tahap pencapaian organisasi.
Jelasnya, jika kepuasan terhadap gaya komunikasi kepemimpinan juga ditentukan
oleh amalan komunikasi ketua yang bersifat empati, berwawasan, semangat kerja
berpasukan dan perkongsian seperti yang dibincangkan menjadi amalan
pemimpin dalam Rukun Tetangga. Banyak kajian membuktikan bahawa amalan
ketua yang sentiasa member perhatian pada empat sifat ini, dijangkakan komuniti
setempat akan memberikan komitmen terhadap pemimpin tersebut. Mengikut
kajian yang dijalankan oleh Level & Long (1980) terhadap keberkesanan kaedah

54. yang paling berkesan untuk menyalurkan dan berkongsi maklumat. Kajian ini
meninjau empat kaedah yang sering digunakan oleh pengurusan untu menyalur
dan berkongsi maklumat, iaitu (1) kaedah penulisan, (2) kaedah lisan, (3) kaedah
tulisan yang disusuli dengan kaedah lisan dan (4) kaedah lisan yang disusuli
dengan penulisan. Kajian ini mendapati maklumat yang disalurkan oleh kaedah
lisan yang disusuli dengan kaedah tulisan adalah kaedah yang paling berkesan
dalam mempertingkatkan tahap perkongsian maklumat kepada subordinat
bawahan. Manakala kaedah penulisan pula didapati berkesan sekiranya maklumat
yang ingin disampaikan bersifat umum atau memerlukan tindakan pada masa
depan. Sebaliknya kaedah penulisan yang disusuli dengan kaedah lisan dianggap
sebagai kaedah yang paling kurang berkesan.
Whitener, Brodt, Korsgard & Werner (1998) dalam kajian mereka, mendapati
ketua yang berkesan adalah terdiri daripada mereka yang mampu untuk memupuk
tahap percaya yang tinggi dalam kalangan ahli-ahlinya. Ini selari dengan
matlamat mereka dalam menyalurkan maklumat yang bertujuan untuk
memaklumkan, mengarah atau mendorong ahli-ahli organisasi untuk bekerja ke
arah pencapaian matlamat penubuhan organisasi. Selain daripada itu, kualiti
jalinan hubungan antara ahli-ahli organisasi dibentuk berteraskan kepada konsep
percaya. Manakala kajian-kajian Malcolm, Warr &West (2004) dan Payne (2005)
dalam kajian mereka menunjukkan bahawa untuk mempertingkatkan tahap
kecekapan dan keberkesanan perkhidmatan organisasi awam maka usaha
63

55. penambahbaikan perlakuan interaksi bersifat percaya antara pekerja dengan
pengurusan kanan perlu dipertingkatkan.
Bagi tujuan mempertingkatkan tahap percaya terhadap organisasi, Carnevale &
Wechsler (1992) dalam kajian mereka merumuskan bahawa keyakinan pekerja
terhadap organisasi, keterbukaan dalam komunikasi, peluang untuk melibatkan
diri, layanan yang adil dan amalan sifat empati dan kesanggaan dalam tindakan
adalah faktor-faktor yang menyumbang kepada pencapaian yang tinggi. Albreght
& Travaglione (2003) pula menyatakan bahawa dapatan daripada kajian mereka
menunjukkan bahawa faktor penentu kepada tahap percaya yang tinggi terhasil
daripada perlakuan kepimpinan yang bersifat terbuka, kesaksamaan dan keadilan
dalam polisi dan peraturan organisasi, kesanggaan organisasi dan kepuasan
64
terhadap kerja, dan keselamatan.
Mengikut Pace & Faules (1994) kepimpinan berwawasan tinggi didefinisikan
sebagai usaha pemupukan sikap dan komitmen yang tinggi di semua peringkat
kerja dalam sesebuah organisasi. Merangkumi aspek-aspek kerja yang
mementingkan kepada produktiviti yang tinggi, perkhidmatan berkualiti,
pengurangan kos dan kepekaan kepimpinan terhadap kebajikan ahli-ahli
organisasi. Dalam usaha untuk menerapkan pengharapan pencapaian yang tinggi,
organisasi akan sentiasa menyebarluas maklumat dan jalinan hubungan yang
menyakinkan. Dimensi-dimensi ini boleh dilihat pada program-program atau
aktiviti yang digunakan oleh pengurusan organisasi untuk mengalakkan pekerja

56. melibatkan diri dengan proses pengurusan organisasi. Dimensi-dimensi tersebut
65
adalah :-
a. arahan kerajaan atau perundangan; yang membentuk dasar supaya
organisasi melibatkan semua peringkat anggota kerja dalam
membuat keputusan,
b. kesukarelaan ; pengurusan organisasi mengalakkan penubuhan
kumpulan kecil dalam proses membantu pengurusan membuat
keputusan atau penyelesaian masalah organisasi melalui
persetujuan bersama,
c. penyertaan rasmi; di mana pengurusan organisasi mewujudkan
atau menubuhkan secara rasmi kumpulan-kumpulan kecil bagi
membantu organisasi membuat keputusan,
d. penyertaan secara tidak rasmi; di mana pekerja dan pengurus
bekerja secara bersama tanpa melalui program rasmi.
Begitu juga dengan pendapat Weick (1987), Apker & Fox (2001) dan Apker,
Ford & Fox (2003) yang menyatakan bahawa komunikasi interpersonal dalam
bentuk interaksi kerja adalah intipati utama organisasi, kerana ia membentuk
struktur yang memberi kesan perlaksanaan tugas dalam kalangan anggota kerja.
Dalam melihat komunikasi kepimpinan kebanyakan kajian memberi fokus kepada
dua aspek iaitu keterbukaan dalam proses perkongsian maklumat dan kesokongan
dalam interaksi. Begitu juga gambaran perlakuan ini dilihat pada dimensi-dimensi
komunikasi seperti percaya, kesokongan komunikasi, penglibatan, aliran

57. komunikasi menegak, pencapaian matlamat kerja, pemprosesan maklumat
66
persekitaran dan identifikasi organisasi.
Dapatan daripada kajian mereka membuktikan bahawa dengan komunikasi yang
mengalakkan perkongsian maklumat dan kesokongan dalam interaksi seperti
pencerap yang berkesan, galakan dalam menerima input cadangan
penambahbaikan proses kerja, penglibatan yang tinggi dan pengharapan pada
pencapaian matlamat kerja yang tinggi dipengaruhi oleh darjah identifikasi yang
tinggi dalam kalangan anggota kerja sesebuah organisasi.
Dalam pendekatan sistem dan teori pengelolaan kerja oleh Weicks jelas
menunjukkan bahawa maklumat adalah asas utama dalam proses pelaksanaan
kerja yang selari dengan matlamat penubuhan organisasi. Menurut Weicks,
maklumat ialah segala sesuatu yang dapat mengurangkan ketidak pastian atau
menentukan tahap ekuivokaliti seseorang terhadap mesej yang diterima.
Manakala kesokongan interaksi pula dilihat sebagai kemahiran interaksi dalam
kalangan pengurusan, yang merangkumi ciri-ciri berikut, a) pencerap yang aktif,
b) pencerapan empati, c) kejelasan makna atau maksud, d) memberi maklum
balas yang konstruktif, e) keupayaan mengawal emosi, f) meminta maklumat,
g) pengurusan konflik, h) memberi arahan yang jelas, i) membekalkan maklum
balas dan j) menggalakkan sumbangan input.

58. Whitener, et al (1998) dalam kajian mereka, mendapati ketua yang berkesan
adalah terdiri daripada mereka yang mampu untuk memupuk tahap kepercayaan
tinggi dalam kalangan ahli-ahlinya. Ini selari dengan matlamat mereka dalam
menyalurkan maklumat yang bertujuan untuk memaklumkan, mengarah atau
mendorong ahli-ahli organisasi untuk bekerja ke arah pencapaian matlamat
penubuhan organisasi. Selain daripada itu, kualiti jalinan hubungan antara ahli-ahli
organisasi dibentuk berteraskan kepada konsep percaya.
Hasil dari kajian-kajian lepas, menunjukkan bahawa untuk mempertingkatkan
tahap kecekapan dan keberkesanan perkhidmatan organisasi awam, maka usaha
penambahbaikan perlakuan interaksi bersifat percaya antara pekerja dengan
pengurusan kanan perlu dipertingkatkan. Bagi tujuan mempertingkatkan tahap
percaya terhadap organisasi, banyak kajian merumuskan bahawa keyakinan ahli-ahli
organisasi terhadap organisasi, keterbukaan dalam komunikasi, peluang untuk
melibatkan diri, layanan yang adil dan amalan sifat empati dan kesanggaan dalam
tindakan adalah faktor-faktor yang menyumbang kepada pencapaian yang tinggi.
Begitu juga dalam kajian-kajian lain yang menyatakan bahawa faktor penentu
kepada tahap percaya yang tinggi terhasil daripada perlakuan kepimpinan yang
bersifat terbuka, kesaksamaan dan keadilan dalam polisi dan peraturan organisasi,
kesanggaan organisasi dan menunjukkan komitmen terhadap kerja dan organisasi
67
pimpinan, dan keselamatan komuniti.