Download as PDF, PPTX
Uploaded byBouvet ASA
Jon Kåre Stene - Hvorfor LEAN?
Foredrag på frokostseminar hos Bouvet 30. januar 2014
Jon Kåre Stene - Hvorfor LEAN?
- 1. Hvorfor LEAN -learning to see Frokostseminar, Bouvet 30.01.2014
- 2. 500 ganger raskerehjelp Legekontor Mammografi og ultralyd Venting Anne Kreft avdelingen Venting Kreft avdelingen Cystologi Venting Venting 42 dager = 1008 timer Første møte Diagnose
- 3. 500 ganger raskerehjelp Bryst-klinikk Sara 2t Første Diagnose møte
- 4. 500 ganger raskerehjelp Anne Sara 42 dager 2 timer 2 timer/1008timer = 0,2% flyteffektivitet 80min/120min = 67% flyteffektivitet
- 5. I helsevesenet vs. I serviceog support Innen innovasjon og utvikling
- 6.
- 7. Hva er LEAN? 3definisjonsproblem
- 8. Epler og pærer Filosofi,tankesett, verdi LEAN Metode • • • • ITIL LEAN Startup Scrum LEAN Healthcare Verktøy og aktiviteter • • • • Kanban Hoshin A3 Tavlemøter
- 9.
- 10.
- 11. Hvorfor LEAN? De treprosesstyper • Kjerneprosess • Støtteprosess • Utviklingsprosess
- 12.
- 13.
- 14. Utviklingsprosessen Vannfall Scrum Ukjent Problem Kjent Nøyaktig utvikling, kort «timeto market» LEAN Startup Kjent Løsning Ukjent
- 15. 4 sentrale LEAN Startupbegreper
- 16. How Spotify buildproducts Kilde: Henrik Kniberg
- 17.
- 18.
- 19. Triggere for kontinuerlig forbedring Triggerefor forbedringer Strategi og visjon Forbedringsinitiativer Strategiske forbedringsprosjekter Hoshin plan The Big Y y y y y x x x x Mål- og resultatoppfølging Operasjonelle forbedringsprosjekter Medarbeiderinvolvering Forbedring av standarder
- 20. I DELL opplevdeman at «Hoshin» ble en ekstremt sterk katalysator for endring DELL’s cascaded strategy (Hoshin Plan) is refined once a year and visualised on one page Corporate Vision BIG Y’s Small Y’s Y Y Y The company’s strategic vision Y The needed elements to reach the vision KPI (measures of success) The relevant KPI’s/measures that indicate success or failure X’s (performance drivers) Necessary improvements that has to be done in order to reach the KPI’s
- 21. Retningen må settesav øverste ledelsen men svaret på “Sånn gjør vi det!” må komme nedenfra og opp Aftenposten Nivå y y y y x x x x Bedrift Lesermarkedet y y y y x x x x Seksjon Opplag Avdeling y y y y x x x x Hva som må gjøres Kundesenter Team y y y y x x x x Operativ Sånn gjør vi det! Strategisk
- 22. Google kaller sinvariant OKRs
- 23.
- 24. En LEAN organisasjon: Kundesentrsitetog «respekt for mennesker» Bryt ned siloene Kompetanse – 2x til 10x (300x) Feedback og personlig utvikling Involvering - myndiggjøring
- 25. En LEAN organisasjon: Envellykket LEAN transformasjon MÅ samkjøres med HR og organisasjonsutvikling
- 26.
- 27. Selskaper som ereller blir påvirket av det teknologiske godstoget og som ikke innehar evnen til hypotesedrevet innovasjon og LEAN Startup, er i trøbbel.
- 29. Emerging technology hypecycle 2013 Kilde: http://www.gartner.com/newsroom/id/2575515
- 31. LEAN og Innovasjon Vannfall Scrum Ukjent Problem Kjent «Relevansog hurtighet» LEAN Startup Kjent Løsning Ukjent
- 32.