Kontinuerlig forbedring i SSB: Hva er Lean og arbeidet i SSB – erfaringer, planer og utfordringer

1. Kontinuerlig forbedring i SSB
1
Hans Viggo Sæbø og Grete Olsen
Statistisk sentralbyrå
• Hva er Lean?
• Arbeidet i SSB – erfaringer, planer og utfordringer

2. Ramme for kvalitet i statistikken
– Retningslinjer for europeisk statistikk
(Code of Practice)
Institusjonelle
forhold
(Strukturkvalitet)
Statistiske
prosesser
(Prosesskvalitet)
Statistiske
produkter
(Produktkvalitet)
Faglig uavhengighet
Mandat for datainnsamling
Tilstrekkelige ressurser
Kvalitetsbevissthet
Konfidensialitet
Upartiskhet og objektivitet
Gode metoder
Egnede statistiske prosedyrer
Rimelige krav til oppgavegiverne
Kostnadseffektivitet
Relevans
Nøyaktighet og pålitelighet
Aktualitet og punktlighet
Sammenheng og
sammenlignbarhet
Tilgjengelighet og klarhet
Brukere

3. Sløsing
(MUDA)
Venting
Lager
Transport
Korrigere
Overproduksjon
Uutnyttet kreativitet
Underutnyttede
ressurser
Tungvint
bevegelse
Å redusere sløsing (waste) er vesentlig
fokus i Lean

4. Lean fokuserer på å fjerne sløsing (waste) …
…. IKKE PÅ Å UTFØRE OPPGAVENE RASKERE

5. Lean bygger på fem grunnleggende prinsipper
KundeKunde
Styring
1. Kundeverdi
Spesifiser hva som skaper verdi for
kundene dine / brukerne (pr
produkt/tjeneste)
2. Verdikjede
3. Kontinuerlig flyt4. Pull / Dra
Skap kontinuerlig flyt i prosessene (for
de gjenværende aktivitetene)
Produser kun når kunden etterspør
produktet/tjenesten
5.
Kontinuerlig
forbedring
Søk perfeksjon gjennom kontinuerlig
forbedring
Identifiser de aktivitetene som skaper
verdi for kunden/brukerne (pr
produkt/tjeneste), eliminer sløsing
(waste) og fjern unødvendige steg i
prosessen
Kunde

6. Leanarbeidet hittil
• Leanseminarer
• Tema i ledermøter - planlegging
• Forbedringsprosjekter, 8 med støtte fra eksterne konsulenter
• Kvalitetsgjennomganger
• Lean på kurs for nyansatte og andre opplæringsprogram
• 8 Leanveiledere

7. Avdelingsvis Lean gjennomgang SSB | side 7
Tre faser, til sammen 6 mnd
Lean gjennomgangen benytter den metodikken som SSBs interne
veiledere har fått opplæring i, og som de første piloter har benyttet
Diagnose (as-is)
1-2 mnd
Design (to-be)
1-2 mnd
Implementering
4-5 mnd
Kartlegge avdelingens leveranser
og hovedprosesser .
Forbedringspotensialet identifiseres
Utarbeide og forberede tiltak som
vil utløse gevinstpotensialet i
avdelingene
Gjennomføre tiltakene og starte
gevinstrealiseringen. Hovedvekten
legges på implementeringsfasen
Behov
Ønsker
Overrasker
TilfredstiltIkke tilfredstilt
Alvorlig Kritisk
Alvorlig
Kritisk
Kritisk
Alvorlig
Frekvens
Problemnivå
Lite probel Problem Stort problem
SjeldenOfteVeldigofte
1 2 3
3
2
1
Kundeverdi
Verdistrømanalyse
Problemmatrise
Effekt
Lav Høy
Gjennomføring
KomplisertEnkel
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Rotårsaksanalyse
Prioriteringsmatrise
Sortere
Organiser arbeidsplassen
og kvitt deg med søppel
Strukturere
Lett tilgang til
hjelpemidler og verktøy
Sikre
Vedlikeholde, skape
nye vaner
Standardisere
Klarhet i system,
rutiner og
ansvarsforhold
Skinne
Renhold og
vedlikehold av inventar
og utstyr
5S-prinsippene
PDCA
A3-plan
Standardisering prosess

8. Kvalitet
(Kundetilfredshet, antall feil/returer, klager)
Ressursbruk/
Produktivitet (Volum pr årsverk)
Gjennomløpstid
(Antall dager fra start til slutt)
Måling av endringer er helt sentralt i Lean.
Forbedring blir vanligvis målt langs tre akser:

9. Kvalitet
kundeverdi
Behov
Ønsker
Overrasker
TilfredstiltIkke tilfredstilt
API: SSB åpner dataporten
– Dette er fantastisk. En juvel vi
lenge har siklet etter, sier Difi
(digi.no 14.06.2013)
KPI
ssb.no 1995

10. 10
Første trinn, tegne verdistrøm, prosessbeskrivelse

11. Verdistrøm for Produksjonsstøtte statistiske metoder
Seksjonssjef
metode
sender
invitasjon til
kunde
Kunde bestiller
og prioriterer,
anslår tid
Seksjonssjef
metode prioriterer.
Tildeler person.
Anslår timer.
Informerer, VP
Kontakt mellom S88-
person og fagseksjon.
Prosjektskriv?
Konkretisere, avklare
resultat/mål
Bestemme
løsningsstrategi.
Litteratursøk.
Diskusjoner med
bestiller og kolleger
på S880
Få data
og
meta-
data
Program-
mere
løsninger
og testing
Kunde/bestiller
1. Statistikkseksjon
2. SSB
19.06.2013
Overlevere
produkter.
Mye tid blir sløst
bort når man må
hoppe mellom
prosjektert
Tidsanslag
For mange
prosjekter
samtidig
Metode eller program
eller resultater.
Dokumentasjon
Status og replanlegging
Kunde bestiller
ikke selv om de
trenger hjelp
For god/dårlig
dokumentasjon
Kunden vet ikke
hva de vil ha
hjelp til
Det er ikke klart mål for
prosjektet eller mål
forandres underveis
Usikker/feil
prioritering på tid
og ressurser
For ambisiøs/
lite ambisiøs
Vanskelig/Bruker
tid på å finne
relevant
informasjon
Filene er ikke
tilrettelagt for
utenforstående
Tidsbruk
er galt
anslått
Dårlig
koordinering av
prosjektet over
tid - kollisjon
Hjulet finnes opp
på nytt mange
ganger
Dårlig dokumentasjon
fra tidligere slik at man
må begynne på nytt
Personer som
skal jobbe
sammen kjenner
hverandre dårlig
Kan ta tid å få
data - forsinkelse
Får feil
data Lite energi til
oppgaver som
krever klart hode
Ikke lett å få tak i
all informasjon
med en gang,
Uklare
resultatmål
/spesifikasjoner
Ikke nok tid til å
lage
dokumentasjon
Metodestøtte
kommer for sent i
prosessen for å
være nyttig
Kommunikasjons-
svikt i konkretisering
av bestilling/
operasjonalisering
Ikke optimal bruk
av S880. Burde
heller brukt tid på
andre
problemstillinger
Vanskelig å finne
tid samtidig
Ingen vil noen
gang få vite om
jobben som ble
gjort var god eller
dårlig
Venter på
programvare
Personer slutter
eller tar perm.
Prosj, stopper
Overproduksjon:
Programmering.
Tuning. Flotte fig.
Lav kompetanse betyr
at løsning tar mye
lenger tid eller ikke
løses
Feil person på
feil oppgave
Egen kompetanse og evne
til å gjennomføre et
prosjekt

13. Prioritering av tiltak
• Hvilke tiltak skal vi gjennomføre?
• Hvilke tiltak skal vi ikke gjennomføre?
27:03

14. Prosjektavslutning
• Når gjennomgangen av en avdeling er ferdig, er tiltakene
gjennomført og resultater og gevinster målt
• Neste trinn…
22:23

15. Lean kultur: Alle medarbeidere skal ha to oppgaver