Endringsledelse - å lede mennesker i digitale omstillingsprosesser
•
5 likes•1,317 views
Presentasjonen fra Bouvets frokostseminar i Colosseum kino, endringsledelse - å lede mennesker i digitale omstillingsprosesser.
Recommended
More Related Content
Similar to Endringsledelse - å lede mennesker i digitale omstillingsprosesser
Similar to Endringsledelse - å lede mennesker i digitale omstillingsprosesser (20)
More from Bouvet ASA
More from Bouvet ASA (16)
Endringsledelse - å lede mennesker i digitale omstillingsprosesser
- 3. Fra Aftenposten 16.02.2020. Foto: Boston Dynamics Fra Aftenposten 12.02.2020. Foto: Stein BjørgeFra E24 15.01.2019. Foto: Gorm Kallestad Fra oslobors.no 25.02.2020
- 5. Dagens foredragsholdere Atle Indrelid Stine Mehre FørlandNina Lilledahl Khan
- 6. Dagens første foredragsholder Nina Lilledahl Khan
- 13. ”One size does not fit all ”
- 19. Kompass for endringsreisen Awareness Hvorfor vi skal i gang med en endring Desire Skaper Motivasjon Knowledge Kunnskap om hvordan gjennomføre en endring Ability Evne til å utføre nye oppgaver og endret adferd Reinforcement Forsterker eller opprettholder endringen
- 21. Forberedelse, forberedelse, forberedelse og hardt arbeid. Grundig innsiktsfase, med tydelig svar på HVORFOR vi skal gjøre endringen. Dersom lederne ikke har et godt svar på HVORFOR og kan formidle dette, vil du slite hele veien.
- 22. Innsikt • Dybdeintervjuer • Spørreundersøkelser • Prosesskartlegging • GAP analyse. • mm. Verktøy Teknologi
- 23. Å være nysgjerrig og kontinuerlig trene endringsmusklene våre
- 25. Endringsledelse i de store prosjektene
- 27. Åpenbart kan vi det
- 28. Elisabeth Kübler-Ross Men endring kan være kostbart
- 29. Og endring kan være vanskelig av selskaper rapporterer at de når målene for endringen (BCG, 2015) 24% 1/6 som får beskjed av legen om å gå ned i vekt pga hjerteproblemer, klarer det.
- 30. Hvorfor kan det være vanskelig?
- 31. Töres Theorell Krav | Kontroll | Støtte Jobbtrivsel predikeres av hvorvidt de ansatte: • Opplever overkommelig krav • Føler en viss kontroll over egen arbeidshverdag • Føler at de får støtte fra kollegaer og ledere
- 32. Hermann Ebbinghaus Glemselskurven Evnen til å lære predikeres av hvorvidt: • Opplæring repeteres • Opplæring føles meningsfull, relevant og nødvendig • Opplæring tas i bruk i hverdagen umiddelbart 70 % av opplæring er glemt etter en uke hvis ikke kravene over oppfylles
- 33. Albert Bandura Mestringstro Atferd predikeres av samspillet mellom: • Troen på at jeg vil mestre atferden • Reaksjonene og støtten jeg forventer å få fra omgivelsene
- 34. Costa & McCrae 5-faktor modellen for personlighet Personlighet påvirker både læring, jobbtrivsel og atferd: • Åpenhet for erfaring • Planmessighet • Ekstroversjon • Medmenneskelighet • Følelsesmessig stabilitet
- 35. Awareness Hvorfor? Bevissthet rundt endringen Desire Motivasjon Ønske eller aksept til å gjennomføre Knowledge Hvordan Kunnskap om hvordan gjennomføre endringen Ability Evne Evne til å utføre nye oppgaver og endret adferd Reinforcement Forsterke Forsterkning for å opprettholde endringen Hvor er de ansatte i endringen?
- 36. Hva er fellesnevnere vi må huske på? Ansatte må forstå hvorfor endring er nødvendig Vi må stille krav til deltakelse for å forhindre passivitet Ansatte må oppleve at de har en viss kontroll over endringen Ansatte må oppleve at de er i stand til å mestre endringen Nærmeste leder er en ekstremt viktig støtte underveis Budskap må spisses mot ulike målgrupper, og repeteres
- 37. Hvordan overfører vi dette til et prosjekt?
- 38. Projektleder sikrer teknisk side Endringsleder sikrer gevinstene Nåsituasjon Transisjon Fremtid Akseptere Adoptere Bruke + Designe Utvikle Levere Prosjektledelse vs Endringsledelse
- 39. VI HAR ET BEHOV! Utviklingsfase System- endringer Infrastruktur Formål
- 40. Vi trenger endringsledelse. Her kommer utrulling! System- endringer Infrastruktur Formål VI HAR ET BEHOV!
- 41. Hva er årsaken til at vi må endre oss? Hvilke konkrete effekter vil vi oppnå? Hvilke deler av organisasjonen blir berørt av dette? Hvordan skal IT understøtte den nye måten å jobbe på? Hvordan må vi endre prosessene våre? Hvordan skal infrastruktur understøtte IT Utviklingsfase Arbeidsmåte Operasjonelle endringer System- endringer Infrastruktur FormålVerdi
- 42. Så innfører vi sammen Arbeidsmåte Operasjonelle endringer System- endringer Infrastruktur FormålVerdi Hva er årsaken til at vi må endre oss? Hvilke konkrete effekter vil vi oppnå? Hvilke deler av organisasjonen blir berørt av dette? Hvordan skal IT understøtte den nye måten å jobbe på? Hvordan må vi endre prosessene våre? Hvordan skal infrastruktur understøtte IT
- 43. Måling 1 Oktober 2016 Kontor-struktur Måling 2 Mars 2017 Forslag ny organisering Måling 3 Februar 2018 Lokalisering Ny styringmodell Oppgave-løsning Måling 4 Mai 2018 Detaljert organisering og lokalisering Måling 5 Oktober 2018 Innplassering av med-arbeidere Måling 6 2019 Gjennomført opplæring Ny organisasjon og ledelse etablert Antall mottakere: 6637 Antall svar: 4543 Prosent: 69% Antall mottakere: 6715 Antall svar: 4038 Prosent: 60% Antall mottakere: 6544 Antall svar: 4388 Prosent: 67% Antall mottakere: 6585 Antall svar: 4675 Prosent: 71% Antall mottakere: 6458 Antall svar: 5102 Prosent: 79% Metode for måling: Elektronisk spørreundersøkelse, anonymisert Målgruppe: Alle ansatte Mål responsen underveis, og juster tiltak!
- 44. Får vi til dette, sikrer vi fire ting Adopsjonsraten (hvor raskt ansatte blir med på endring) vil øke Totalt antall som har blitt med på endring etter endt prosjekt vil øke Produksjonsduppen underveis i endringen vil bli mindre Større andel av målene i prosjektet vil nås Dette kan vi få til!
- 45. Smooth sailing from here?
- 46. Jeg gik fra up-and-coming til retro Onde tunger si'r Peter har passeret holdbarhedsdato Lyden har ændret sig, du burde holde dig tilbage nu Ikk' mer' fucking dacapo, når du' stuck som en statue Pede B - Gå ” «Scrum-invasjonen»
- 47. «Scrum-invasjonen» Et helt system Noen få funksjoner Demo og utTre uker utvikling
- 48. "The most important—and the most frequently overlooked—are the pain points felt by customers and employees on the one hand and the organization’s capabilities and constraints on the other." Agile at scale – HBR. Juni 2018 ”
- 49. Før Nå? Sagt på en annen måte
- 50. Neste foredragsholder Stine Mehre Førland
- 52. Hva er en agile coach? ÅpenhetNysgjerring Mot Forpliktelse Endringsvillig Kommunikasjon Tillitt Engasjement Feedback Fokus Enkelhet RespektEn Agile Coach.. • veileder og støtter organisasjonen i den smidige transformasjonsreisen • er tilstede for å skape et miljø for læring og innovasjon • er en katalysator for endring
- 53. Den smidige transformasjonsreisen Gjøre Endring er et kontinuum og organisasjonen forblir tilpasningsdyktig
- 54. Coaching på ulike nivåer og områder Strategisk Taktisk Operativt Struktur Kultur Strategi Prosess
- 55. Hvordan jobber en agile coach med endring Sikre forankring
- 56. Hvordan jobber en agile coach med endring Skape bevissthet Sikre forankring
- 57. Hvordan jobber en agile coach med endring Skape bevissthet Sikre forankring Etablere trygge rammer
- 58. Hvordan jobber en agile coach med endring Skape bevissthet Øke eierskap Sikre forankring Etablere trygge rammer
- 59. Hvordan jobber en agile coach med endring Skape bevissthet Øke eierskap Utvikle kompetanse Sikre forankring Etablere trygge rammer
- 60. Hvordan jobber en agile coach med endring Skape bevissthet Øke eierskap Utvikle kompetanse Fjerne hindringer Sikre forankring Etablere trygge rammer
- 61. Hvordan jobber en agile coach med endring Skape bevissthet Øke eierskap Utvikle kompetanse Fjerne hindringer Drive forbedring Sikre forankring Etablere trygge rammer
- 63. En Agile Coach er en katalysator for endring og har som mål å skape en lærende organisasjon hvor endring er en del av hverdagen.