Jenerik Pazarlama Stratejileri ve Rekabet Avantajları Sürdürülebilirliği

1. Bölüm 2
Jenerik Pazarlama Stratejileri
ve Rekabet Avantajlarının
Sürdürülebilirliği

2. Rekabet Avantajı: Tanım
İşletmelerin başarılı ya da başarısız olacakları
konusunda nihai karar müşteriye aittir.
Sunduğunuz ürün/hizmet, rakip ürün/hizmete
kıyasla daha değerli algılanıyorsa tercih
edilecektir.

3. Rekabet Avantajı: Kapsam
Rakiplere kıyasla pazara sürülen ürünlerin
algılanan değeri
Rakiplere kıyasla üretim, pazarlama, ve diğer
maliyetler

4. Rekabet Avantajı
Maliyetler açısından rakiplerinize yakın
performans gösterip, görece olarak çok daha
yüksek değer ifade eden ürünler (1 no’lu alan)
Makul bir değeri çok düşük maliyetlerle
üretebiliyor veya pazara sunuyor olabilmek (2
no’lu alan)
Hedef pazarda çok daha değerli olarak algılanan
ürün/hizmeti rakiplere kıyasla çok daha düşük
maliyetlerle üretebilmek (3 no’lu alan)

5. Micheal Porter’ın Jenerik
Stratejileri
Jenerik olarak tanımlanmasının nedeni hiçbir sektöre,
iş alanına ya da işletmeye özgün olmayışıdır.
3 temel sorudan hareket etmiştir.
1.
2.
3.
Hangi sektör ya da pazarlarda rekabet etmeliyim?
Nasıl ve ne şekilde rekabet avantajları geliştirip
sürdürebilirim?
Bunları başarmak için benim işletmemde var olan ne
tür varlıkları, kaynakları, yetenekleri ve istidatları
kullanabilirim ve ne tür yeni kaynaklara ya da
yeteneklere ihtiyacım var?

6. Micheal Porter’ın Jenerik
Stratejileri
Hangi sektör ya da pazarlarda rekabet etmeliyim?
1. Yeni rakiplerin sektöre girişi için var olan engeller
2. Alıcıların gücü
3. Tedarikçilerin gücü
4. İkame ürünlerden gelen tehdit
5. Rekabetin şiddeti

7. Micheal Porter’ın Jenerik
Stratejileri
Nasıl ve ne şekilde rekabet avantajları geliştirip
sürdürebilirim?
1. Farklılaştırma Stratejisi
2. Maliyet Liderliği Stratejisi
3. Odaklanma Stratejisi

8. 1. Farklılaştırma Stratejisi
Ürün ve hizmetlerin rakiplerinden mümkün
olduğunca farklılaştırarak müşterilerin beğenisine
sunulması yaklaşımıdır.
Ürün ve hizmetlerin, başta marka imajı ve çeşitli
fayda önermeleri açısından farklılaştırmaya çalışırlar.
Söz konusu farklı yönlerini de ürün ve hizmet
tasarımı, pazarlama iletişimleri ve pazarlama
yönetiminin bütün diğer unsurlarında stratejik
yaklaşımlarının merkezine oturturlar.
İşletmeler ürün ve hizmetlerini farklılaştırarak
aslında hedef müşteri gruplarının ve en yakın
rakiplerinin profilini de kendileri belirlemektedir.

9. 2. Maliyet Liderliği Stratejisi
Temel amaç, düşük maliyetlerde çalışan bir firma
olmak ve bu şekilde düşük fiyatlarla güçlendirilmiş
ürün ve hizmetlerle rekabetçi bir konum kazanmak
Özellikle tedarik, üretim, dağıtım süreçlerinde maliyet
avantajları sağlanmalıdır
Sakıncaları;
 Ürün ve hizmetlerde standardizasyona gitme
mecburiyeti,
 Üretim teknolojileri ya da dağıtım koşullarında ortaya
çıkabilecek beklenmedik ani değişimler,
 Müşterilerde fiyat duyarlılığının artması olasılığı,
Sakıncalara rağmen, BİM, ŞOK, ve DiaSA gibi
markalar MLS’nin başarılı temsilcileridir.

10. 3. Odaklanma Stratejileri
Çok daha dar tanımlanmış özel bir müşteri grubuna
onların tercihi doğrultusunda en uygun ürün ve
hizmetleri sunmak
 Türkiye’de birçok havayolu şirketi sadece belirli destinasyonlara
odaklanarak karlılıklarını sürdürmeyi ve THY karşısında rekabet
edebilmeyi başarabilmektedir.
Farklılaşmada Odaklanma
Maliyette Odaklanma

11. Karma Stratejiler
Porter’a göre; jenerik stratejilerden sadece biri
uygulanmalıdır. Aksi durumda, bütüncüllük ve
koordinasyondan uzak, kaynakların gereksiz yere
boşa harcanacağını iddia etmiştir.
Ancak, günümüz dinamik pazar koşullarında bu
görüşün geçerli olmadığı birçok yazar tarafından
kabul edilmiştir.
İşletmenin, karma strateji yaklaşımı içinde
farklılaştırma ve maliyet liderliği hedeflerinden
hangisine daha fazla ağırlık vereceği, işletme
kabiliyetlerine, pazar koşullarına ve müşteri
tercihlerine göre değişebilecektir.

12. Treacy ve Wiersema’nın Değer
Disiplinleri

13. Treacy ve Wiersema’nın Değer Disiplinleri
3 ana müşteri segmenti;
 İyi fiyatlı standart ürünleri tercih edenler – İşlevsel
(Operasyonel) Mükemmellik
 Son teknoloji ve yeni ürünleri talep edenler - Ürün
Liderliği
 Yakın ilgi görmeyi ve özel yaklaşımları talep edenler –
Müşterilere Yakınlık
• Treacy ve Wiersema’a göre, işletmeler stratejik
yaklaşımlarını belirlerken en az bir disiplinde
mükemmelleşmeli, diğerlerinde ise en az rakipleri
kadar iyi derecede performans göstermelidir.

14. 1.İşlevsel Mükemmellik
Hammadde ve diğer ihtiyaçların tedariki, ürünlerin
üretimi ve dağıtımı süreçlerine özel ilgi gerektirir.
Hedef; işletmenin faaliyet gösterdiği sektörde gerek
düşük fiyatlar gerekse müşterilerin ürüne ulaşımı ve
kolay kullanımı açısından liderlik eden bir konuma
gelmesidir.

15. 2. Ürün Liderliği
Bu disiplini takip eden işletmeler, yaratıcı
özelliklerini en üst aşamaya getirmiş olmalıdır
Ar-Ge ve teknolojik gelişmeler açısından sektör
lideridir
En büyük avantajları, üstünleştirdikleri ürün ve
hizmetlere yüksek kar marjı ile müşteri bulabilmeleri
Diğer disiplinler arasında en büyük risk bu
yaklaşımdadır. Yeni ürünlerin büyük kısmının
başarısız olduğu bilinen bir gerçektir.

16. 3. Müşterilere Yakınlık
Müşterilere yakın olmak, en doğru ve detaylı müşteri
bilgilerine ulaşabilmeyi ve müşterilerle karşılıklı
güven ve bağlılık esasına dayalı uzun dönemli ilişkiler
kurabilmeyi gerektirmektedir.
Son dönemlerde gelişen ilişkisel pazarlama anlayışı
da, müşteri ilişkilerinin son derece etkili bir rekabet
avantajı olacağını ve hatta pazarlama uygulamalarının
temel hedefi olması gerektiğini vurgulamaktadır.
Müşteriye yakınlık disiplinini takip eden işletmeler,
müşterilerini en iyi şekilde tanımalı ve ürünlerin en
arzu edilen derecede özgün tercihlere uymalıdır.

17. Rekabet Avantajlarının
Sürdürülebilirliği
Bir rekabet avantajının kalıcı nitelikte sürdürülebilir
olması, strateji geliştirme ve uygulama süreçlerinin
her aşaması için önemlidir.
Kaynaklara Dayalı Yaklaşım; rekabet avantajlarının
temel nedenlerini, örgütsel varlık, kaynak, yetenek ve
kabiliyetleri ana çalışma konusu olarak ele alan
stratejik yaklaşımdır.
KDY’ye göre, rekabet aslında öğrenme sürecidir.

18. Kaynaklara Dayalı Yaklaşım
İşletmelerde rekabet avantajlarını doğuran kaynaklar ve
yetenekler;
Finansal Kaynaklar
2. Fiziksel Kaynaklar
3. Yasal Kaynaklar
4. İnsan Kaynakları
5. Örgütsel Kaynaklar
6. Bilgi
7. İlişkiler
1.
olarak listelenebilir.

19. Sürdürülebilir Nitelikte Rekabet Avantajı
Yaratan Kaynakların Özellikleri
Alınıp satılamazlar
Tespit edilemezler (nedensel belirsizlik içerirler)
Karmaşıktırlar
Birlikte işleyerek avantaj yaratırlar
Ancak birebir tecrübelerle geliştirilebilirler
Geliştirilmeleri uzun zaman alır
Kritik büyüklükte eşikleri vardır

20. Sonuç olarak;
Stratejik yaklaşımlar seçerken, strateji
geliştirirken
ve uygularken dikkat edilmesi gereken temel noktalar;
Rakipte olmayan kaynak ve yeteneklerin tespiti
Varsa eksikler yenileri geliştirilmeli
Mevcut rekabet ortamının analizi
yapılarak stratejik yönelimler geliştirilmelidir.
İşletmeler bu doğrultuda, sürekli rakiplerini,
pazar aktörlerini ve olası bütün bilgi ve ilham
kaynaklarını yakından takip etmeli, onlardan öğrenerek