Il documento analizza le sfide affrontate dalle PMI del settore moda e propone l'innovazione come chiave per superare la crisi attuale. Viene evidenziata l'importanza di un cambiamento strutturale nelle aree di produzione, distribuzione e governance, nonché la necessità di una gestione più strategica e capitalizzata. Inoltre, si sottolinea la necessità di formare manager capaci e promuovere una cultura dell'innovazione in tutte le fasi del processo produttivo.

1. PMI del sistema moda: superare la crisi attraverso un cambiamento strutturale L’innovazione nella PMI del Tessile,Abbigliamento, Calzature è una strada difficile, ma unica per superare l’attuale momento di crisi. Intervento di Giampaolo Pacini, consulente di strategia d’impresa 22/04/2009, ore 16.30 Casarano c/o CISI Puglia- sede KMaC-Polo Tecnologico 23/04/2009 ore 16.30 Bari c/o CNA Provinciale

2. La rivoluzione strutturale I principali cambiamenti intervenuti negli ultimi anni e le tendenze a breve

3. Le aree del cambiamento Il consumatore La distribuzione La produzione e la catena di fornitura L’internazionalizzazione La finanza d’impresa La governance dell’impresa La dimensione dell’impresa

4. Il consumatore Meno vittima e più critico più interessato alla sostanza degli abiti che all’apparire Verso la moda eco-etica? L’eco-compatibilità dell’abbigliamento è solo una moda? non sembra! (“soft-fashion”) Il futuro è nella qualità comprare poco, ma bene! Attenzione al rapporto Qualità/Prezzo il consumatore sempre più sensibile a questa caratteristica

5. La distribuzione GDO/GSS Il fenomeno del fast-fashion abbandono delle collezioni stagionali, sostituite dalle quindicinali La crescita della quota delle catene i negozi indipendenti sono in grande difficoltà, a vantaggio delle “catene” come Zara, H&M, Benetton, Coin, OVS, Mango, ecc.) Il cambiamento della politica degli acquisti no scorte! consegne più vicine possibili al momento della vendita Una domanda crescente di co-design capacità di proporre soluzioni moda velocemente, adattando il prodotto al posizionamento della catena, con una progettazione congiunta. Dal tessuto al capo finito domanda crescente delle catene di unico fornitore garante di qualità

6. La distribuzione indipendente I negozi indipendenti: vita difficile i negozi indipendenti sono in grande difficoltà, riescono a vendere a prezzo pieno meno del 50% delle collezioni In aiuto i produttori fast fashion Patrizia Pepe come esempio significativo Catene in franchising grandi difficoltà a raggiungere il punto di pareggio

7. La produzione e la catena di fornitura Drastica riduzione dei tempi di consegna in relazione alla domanda in ottica fast-fashion Riduzione dei lotti di produzione in relazione alla domanda di personalizzazione ed al fast-fashion, con una implicazione forte sul processo produttivo Domanda crescente di qualità complessiva di prodotto, di affidabilità delle consegne, nel rispetto delle specifiche Decentramento produttivo non presidiato abdicando l’evoluzione tecnologica ai subfornitori e perdendo le competenze specifiche Catena di fornitura non in rete inadatta a garantire qualità complessiva omogenea Delocalizzazione selvaggia solo per abbattere i costi, con grande difficoltà d’integrazione nei paesi di produzione e naturale “nomadismo” per ottenere il prezzo sempre più basso.

8. L’internazionalizzazione Una competizione globale con cocorrenza dai grandi paesi emergenti, che hanno monopolizzato i prodotti “basic” Opportunità limitate per la PMI che non abbia perseguito una politica di marca o abbia un prodotto ad alta tecnologia, o fortemente caratterizzato e con solide barriere all’imitazione. Dall’esportazione al presidio dei mercati abbandono del concetto: esportiamo in 100 paesi…meglio due, presidiati bene! Delocalizzazione strategica per presidiare mercati oggi per ottenere costi più bassi, ma contemporaneamente presidiare i mercati locali vicini

9. La finanza d’impresa Azienda povera, famiglia ricca questo concetto ha impedito la corretta capitalizzazione delle imprese, con grandi difficoltà alla prima stretta creditizia L’impresa non è più basata sul solo lavoro per essere efficace e produrre profitto deve essere sufficientemente capitalizzata. Le politiche “isteriche” delle banche non aiutano specialmente dopo la bolla americana hanno sempre più disatteso il loro ruolo istituzionale Credito basato ancora sulle garanzie reali e non sui buoni progetti! La maggior parte delle banche non ha competenze sufficienti a valutare i progetti delle imprese Capitale di rischio invece di contributi a pioggia che contribuisca all’avvio d’imprese innovative ed allo sviluppo di PMI con idee credibili, anche senza garanzie reali.

10. La governance dell’impresa Autoreferenzialità dell’impresa di piccole dimensioni impedisce lo sviluppo e l’adattamento rapido alle condizioni esterne (….così faceva mio padre!) La base delle competenze della PMI è la “cultura del fare”, le doti intuitive dell’imprenditore e la sua capacità di rischio: oggi non sono più sufficienti Governare l’impresa presuppone nuove attitudini capacità di percezione segnali deboli di cambiamento; sviluppo innovativo dei prodotti, dei processi e dell’organizzazione; cliente al centro dell’attenzione, sensibilità economico-finanziaria. Aggiornamento professionale degli imprenditori di qualsiasi età, come pensiero diffuso! Purtroppo sembra che nessuno debba imparare niente da nessuno! Le difficoltà derivano tutte - è un luogo comune - da fattori esterni!

11. La dimensione dell’impresa La dimensione delle imprese è minima e limita le capacità di aggressione del mercato e la forza contrattuale nei confronti della catena di fornitura La governance è accentrata nell’imprenditore spesso con competenze manageriali scarsamente evolute, in un contesto in cui la complessità richiederebbe invece un’eccellenza in quest’area. Il cambio generazionale non viene “gestito” i figli, oggi sempre più spesso diplomati o laureati, vengono immessi immediatamente in azienda dove hanno scarse possibilità di apprendere, se non il “saper fare” specifico, che non è sufficiente a garantire l’evoluzione dell’impresa. L’individualismo impedisce le aggregazioni che consentirebbero invece il raggiungimento di una dimensione più adatta alle nuove dimensioni del mercato.

12. La leva dell’innovazione L’innovazione è il fattore principale del successo della PMI, su quattro fronti: Il prodotto, il processo produttivo, l’internazionalizzazione ed il management.

13. Chiariamo alcuni concetti L’innovazione per la PMI è il risultato di un confronto continuo fra sistema competitivo da una parte e nuove tecnologie e modelli organizzativi innovativi, dall’altra. L’innovazione non è da ricercare solo nella tecnologia di produzione o nelle nuove tecnologie(ICT) , ma deve coinvolgere tutte le attività dell’impresa e tutta la filiera, a monte (la catena di fornitura) ed a valle (la distribuzione) L’innovazione stilistica non è più sufficiente a creare vantaggi competitivi concreti e soprattutto durevoli, perché inimitabili

14. L’innovazione a 360° Promuovere crescita sostenibile generando nuove conoscenze e nuove tecnologie che originino nuovi prodotti, nuovi processi, nuovi servizi. L’innovazione non richiede strutture dedicate ma un coinvolgimento generale: innovazione come pensiero diffuso! Promuovere ricerca multidisciplinare in partnership tra imprese, settore pubblico, università ed altri organismi di ricerca Ricerca come leva strategica ma i bandi di finanziamento pubblico non consentono un progetto a medio termine.

15. Vincolo per il successo La tripla elica: la spinta all’innovazione deve arrivare dal concorso di più attori Fonte: VINNOVA, agenzia di sviluppo svedese Impresa Ricerca Universitaria Ammini-strazione Pubblica

16. Agenzia di Sviluppo Dotata di tre anime: imprenditoriale (decisione e partecipazione), pubblica (finanziamenti) e universitaria/di ricerca (idee e applicazioni) Attività di diffusione della conoscenza, azioni di stimolo all’innovazione, supporto e valutazione dei progetti da finanziare, controllo dei risultati KMaC un esempio italiano!

17. In conclusione: innovazione di prodotto

18. Innovazione di prodotto Mantenere e sviluppare le capacità creative per l’innovazione incrementale (stilismo), ma senza mitizzarle Contemporaneo sviluppo della ricerca applicata per perseguire una differenziazione di prodotto con maggiori barriere all’imitazione Sviluppo dell’ attività di ricerca applicata per migliorare le prestazioni del prodotto in coerenza con la domanda del consumatore Ricerca in ottica della eco-sostenibilità dei prodotti (slow-fashion)

19. Innovazione della filiera produttiva

20. La filiera produttiva Selezione della catena di subfornitura attraverso una rigorosa valutazione dei partner, sulla base delle competenze e delle tecnologie e non solo per il prezzo. Presidio diretto del processo di produzione definendo rigidi protocolli di fornitura e fissando specifiche di tempi e di qualità da rispettare Ridurre drasticamente i tempi di attraversamento, per rispondere alla domanda di rapidità di consegna (sviluppo del sistema logistico)

21. La filiera produttiva (segue) Mettere in rete i componenti la catena di fornitura, per poter gestire la programmazione della produzione, oggi con variabili molto complesse Integrarsi stabilmente con i subfornitori che sono spesso le principali fonti d’innovazione Garantire il controllo di qualità lungo il processo e non alla fine. Delocalizzare la produzione solo in prospettiva di presidio commerciale del mercato locale

22. L’internazionalizzazione

23. Fonte: Chiarvesio, Di Maria, Micelli, Economia e Politica Industriale, 3 basso alto Presidio dei mercati Proiezione internazionale della produzione bassa alta Modelli di internazionalizzazione delle imprese leader dei distretti (%) Impresa con apertura commerciale (26,7%) Impresa locale tradizionale (51,1%) Impresa a rete aperta (11,4%) Impresa aperta a monte (10,7%)

24. L’internazionalizzazione Focalizzare l’attività di penetrazione commerciale su pochi mercati, per concentrare gli sforzi e raggiungere un presidio diretto Stimolare la sinergia tra imprese con prodotti complementari, per facilitare investimenti per la conquista di nuovi mercati insieme Conquistare posizioni da “insider” producendo in mercati di sbocco

25. Ed infine il management delle imprese

26. Sviluppo delle competenze Sviluppo delle competenze manageriali delle imprese, per superare la complessità della gestione, sia a livello imprenditoriale che dei manager e dei quadri interni. Passaggio generazionale programmato inserendo i figli in azienda solo dopo aver loro consentito l’acquisizione di esperienze qualificate, meglio se all’estero. Centralità delle persone di ogni livello sviluppando attività di aggiornamento continuo Maggior diffusione della consulenza per facilitare il modello di gestione dell’impresa

27. Giampaolo Pacini , Consulente di strategia d’impresa Viale Montegrappa, 171 - 59100 PRATO Tel/Fax. +39 0574.582.426 Mobile:+39 335 7258658 e-mail: pacini@mixnetwork.com e-mail:giampaolo.pacini@esperio.it Web: www.mixnetwork.com Web: www. esperio . it