Hva kan helsetjenesten lære av oljevirksomheten, Bjørn Øystein Holst, Pasientsikkerhetskonferansen2015

1. Oppgaven:
Hva kan helsetjenesten lære av
oljevirksomhetens måte å
organisere sikkerhetsarbeidet på?
Bjørn Ø. Holst
Direktør Konsernsikkerhet
Statoil

2. Oljeindustrien, her representert ved Statoil, er ydmyk for læring. HMS er
«ferskvare» og vi har alt å vinne på å dele kunnskap og erfaringer med
andre.
Takk for anledningen til å presentere noen «høydedrag» fra sikkerhets-
styringen i vårt selskap.
Dere er velkommen til å ta direkte kontakt dersom det er emner som fanger
videre interesse.
Bjørn Ø. Holst

3. 3
Disposisjon – hovedbolker i foredraget
Organisering og styring
Risiko og barrierer
Endringsledelse
Sikkerhetskultur

4. 4
8 forretningsområder
23000 ansatte
Sysselsetter 15000
kontraktører
36 land / alle
kontinenter
Leverer energibehovet
og verdiskaping for
150 mill. mennesker
 Ett Statoil
 En sikkerhetskultur
STATOIL’s VERDEN

5. 5
Viktige prinsipper for organisering og utøvelse av
sikkerhetstyringen
• HMS er linje- og ledelsesansvar!
• Risikobasert tilnærming i alt vi gjør!
• HMS fagpersonell støtter ledelse og linje
og er ansvarlig for sine råd.

6. Vår Identitet
Setter ambisjon og retning
Hva , hvem, hvor, hvordan
Ufravikelige!
Forventninger og
forpliktelser til oss alle
Verdiene er globale
Forenkle og
standardisere på krav
Prosedyrer må bli
kultur!
KRAV og
PROSEDYRER
SIKKERHETS
STRATEGIEN
VERDIENE
SIKKERHETS-
KULTUR
STATOILBOKEN
Hensynet til liv
og helse er
pioritet 1 i
alt vi gjør
** Forenklet skisse
RISIKO
STYRING
EFFEKTIVE
BARRIERER
ARBEIDS-
TAGER
MEDVIRKNING
RAPPORTERING
og OPP-
FØLGING
MONITORERING
og LÆRING
Sikkerhetsstyring i Statoil – noen viktige fundamenter**

7. 7
Modig Åpen
Tett på Omtenksom
Våre verdier;
det er slik vi vil bli oppfattet i gjennomføringen
av arbeidet vårt i Statoil.
Det viktigste er ikke alltid hva du bidrar med men hvordan du bidrar.......

8. Sikkerhetsstrategien;
våre 4 strategiske retninger
i sikkerhetsarbeidet

9. 2015-07-069 Classification: Internal

10. 10
Mennesker som «sikkerhetsbarriere»
Vår utfordring:
60% av industriens alvorlige hendelser
har sin årsak i ikke-tekniske forhold.
Menneske-maskin relasjonen og oppfølging
av kompetansebehov står helt sentralt i
et robust sikkerhetsstyring system

11. Vår oppgave er å identifisere risiko
og styre denne risikoen gjennom å
etablere effektive barrierer mot tap.
Fokuset for å unngå storulykker er
overordnet i vår sikkerhetsstyring

12. 12
Risikostyring i praksis
Effektive arbeidsprosesser Funksjonelle verktøy
«De som er nærmest risikoen er de beste til å bidra
med identifisering og styring av risiko – og dermed
tilslutte det rette sikkerhetsnivået for aktiviteten»

13. Vår etterlevelse- og lederskapsmodell
- den gode arbeidsvanen
13
Et handlingsmønster som sikrer at vi definerer og forstår
leveransen/oppgaven, identifiserer og styrer risiko, sikrer at vi følger
krav/beste praksiser, og blir enige om utførelsen av aktiviteten.
Det er «lagets vurdering» som teller her.

14. Du er rollemodellen,
kommunikatoren, treneren
og veilederen for dine
ansatte!
Lederen i endringsprosesser

15. 15
Alle må forstå
«sense of
urgency»!
Hvorfor er dette
nødvendig?
Hyppig
kvalitetsjekk av
effekten av
endring.
Feire de små
suksesser
underveis.
Engasjement
og inspirasjon!
Tett dialog med
fagforeninger og
vernetjeneste. Sikre
arb.tager medvirkning.
Informasjons-
behovet kan
ikke over-
vurderes! Lag
en ledelse
komm.pakke.
Design av endring tar
10% av tiden!
Implementering 90%!
Stå løpet ut! –og med
moment!
Utfør
risiko/konsekvens
analyse sammen
med de som blir
berørt av endring!
Åpen og ærlig
kommunikasjon
«Alt på
bordet»!
Etabler en
prosjektgruppe,
med bl.a
fagpersonell
som berøres av
endring
Det er lederen som utgjør
en forskjell på om
endringstiltaket blir vellykket
eller ikke!
Elementer som har betydning for å lykkes med omstillingen

16. 16
The greatest difficulty in the world is not for people to accept
new ideas, but to make them forget about old ideas…
John M. Keynes
Mange ønsker endring, men vi har ofte
utfordringer med å gi slipp «på det gamle»
til fordel for noe nytt.....

17. Hvor gode er vi på læring etter hendelser?
Vi gjør sjelden nye feil. Utfordringen ligger i å etablere et enkelt system for
erfaringsoverføring slik at andre ikke skal begå de samme feilene.
Vårt håndtering:
Læring etter hendelser/
ulykker overføres som
forbedringspunkt til
styringssystemet.
(oppdatering av prosedyrer
basert på læring)

18. Synlige HMS indikatorer er viktige!
Statistikk får oppmerksomhet og bidrar til rett prioritering i vårt kontinuerlige
forbedringsarbeid. Sett klare mål – og synliggjør måleresultatene!

19. Dashboard for Safety Performance (example)
Work Related Illness Safety critical maintenance overdue TIMP plant integrity status
Oil- / gas leakageTotal Recordable Injury FrequencySerious incident frequency (SIF)
19

20. Vår Identitet
Setter ambisjon og retning
Hva , hvem, hvor, hvordan
Ufravikelige!
Forventninger og
forpliktelser til oss alle
Verdiene er globale
Forenkle og
standardisere på krav
Prosedyrer må bli
kultur!
KRAV og
PROSEDYRER
SIKKERHETS
STRATEGIEN
VERDIENE
SIKKERHETS-
KULTUR
STATOILBOKEN
Hensynet til liv
og helse er
pioritet 1 i
alt vi gjør
** Forenklet skisse
RISIKO
STYRING
EFFEKTIVE
BARRIERER
ARBEIDS-
TAGER
MEDVIRKNING
RAPPORTERING
og OPP-
FØLGING
MONITORERING
og LÆRING
Oppsummert – kort repetisjon av viktige fundamenter i vårt sikkerhetsstyring system

21. 2014-10-3021 Classification: Restricted
Takk for oppmerksomheten!
Bjørn Ø. Holst
bohol@statoil.com
+47 91871973