Una presentazione in formato "slides" su come introdurre una governance flessibile con il metodo Holocracy. Documento elaborato nel 2020 da Domenico Aloisi. Tutti i diritti sui contenuti esposti appartengono ai rispettivi proprietari.
Come rendere efficaci le strategie aziendali? Cosa consente ad un'azienda di raggiungere gli obiettivi decisi dal Top Management?
La risposta è semplice: le risorse umane.
Ma allora perché molte strategie falliscono?
Perché ""qualsiasi strategia ha bisogno di una strategia per essere implementata"". IRIS è quella strategia che guida le aziende nell'implementazione della loro visione strategica.
La leadership può essere definita come il processo volto a influenzare le attività di un individuo o di un gruppo che si impegna per il conseguimento di uno o più obiettivi specifici.
Il termine “processo” sottolinea come la leadership non sia una posizione statica che trae la sua legittimità da funzioni ben precise e sganciate dalla relazione con gli altri, ma sia un comportamento dinamico che trae la sua linfa dall’interazione con gli altri.
Benessere organizzativo e performance nella PACLE srl Bari
Il miglioramento delle performance di un’organizzazione dipende dal benessere organizzativo e dal benessere degli utenti che lavorano nell’organizzazione stessa. Con il termine di benessere organizzativo possiamo, dunque, intendere l’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative (Avallone e Bonaretti, 2003).
In un panorama di cambiamento, dove le variabili di contesto e relazionali cambiano in maniera repentina, risulta quanto mai importante formare e curare le risorse umane.
La letteratura è concorde nel parlare di capitale umano come il vero valore di un’organizzazione (Pedon e Sprega, 2008). Infatti, già dalla nascita del movimento delle relazioni umane (Majo 1933, 1945) fu posto in evidenza l’importanza del fattore umano. Il benessere di clima e cultura organizzativa diventano due indicatori di un benessere generale che è strettamente legato ai risultati ottenuti dal gruppo di lavoro. Numerose ricerche hanno evidenziato che il clima organizzativo incide sulla performance dei dipendenti.
Secondo Luthans et al. (2008) in un clima organizzativo di supporto un ruolo decisivo nella produzione di risultati da parte dei dipendenti è svolto dal capitale psicologico positivo.
Per questo motivo, risulta particolarmente efficace rendere gli utenti consapevoli di alcune dinamiche organizzative e in particolare, sensibilizzarli ad essere propositivi e operativi rispetto a quelli che sono gli obiettivi dell’organizzazione.
Il documento propone una sintesi generale sul benessere organizzativo, il clima e la cultura, approfondendo nello specifico indicatori del costrutto del “benessere organizzativo”.
Come rendere efficaci le strategie aziendali? Cosa consente ad un'azienda di raggiungere gli obiettivi decisi dal Top Management?
La risposta è semplice: le risorse umane.
Ma allora perché molte strategie falliscono?
Perché ""qualsiasi strategia ha bisogno di una strategia per essere implementata"". IRIS è quella strategia che guida le aziende nell'implementazione della loro visione strategica.
La leadership può essere definita come il processo volto a influenzare le attività di un individuo o di un gruppo che si impegna per il conseguimento di uno o più obiettivi specifici.
Il termine “processo” sottolinea come la leadership non sia una posizione statica che trae la sua legittimità da funzioni ben precise e sganciate dalla relazione con gli altri, ma sia un comportamento dinamico che trae la sua linfa dall’interazione con gli altri.
Benessere organizzativo e performance nella PACLE srl Bari
Il miglioramento delle performance di un’organizzazione dipende dal benessere organizzativo e dal benessere degli utenti che lavorano nell’organizzazione stessa. Con il termine di benessere organizzativo possiamo, dunque, intendere l’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative (Avallone e Bonaretti, 2003).
In un panorama di cambiamento, dove le variabili di contesto e relazionali cambiano in maniera repentina, risulta quanto mai importante formare e curare le risorse umane.
La letteratura è concorde nel parlare di capitale umano come il vero valore di un’organizzazione (Pedon e Sprega, 2008). Infatti, già dalla nascita del movimento delle relazioni umane (Majo 1933, 1945) fu posto in evidenza l’importanza del fattore umano. Il benessere di clima e cultura organizzativa diventano due indicatori di un benessere generale che è strettamente legato ai risultati ottenuti dal gruppo di lavoro. Numerose ricerche hanno evidenziato che il clima organizzativo incide sulla performance dei dipendenti.
Secondo Luthans et al. (2008) in un clima organizzativo di supporto un ruolo decisivo nella produzione di risultati da parte dei dipendenti è svolto dal capitale psicologico positivo.
Per questo motivo, risulta particolarmente efficace rendere gli utenti consapevoli di alcune dinamiche organizzative e in particolare, sensibilizzarli ad essere propositivi e operativi rispetto a quelli che sono gli obiettivi dell’organizzazione.
Il documento propone una sintesi generale sul benessere organizzativo, il clima e la cultura, approfondendo nello specifico indicatori del costrutto del “benessere organizzativo”.
Lavoro da remoto, come Solution Architect, per Particular Software; Il lavoro da remoto è fantastico, porta tanta autonomia nella mia vita quotidiana, il problema è che più il team dispersed cresce più la frizione quotidiana aumenta. Obiettivo di questa sessione è rivelare come lavoriamo internamente in Particular Software, come gestiamo la quotidianità, la comunicazione e gli obiettivi di lungo periodo in un'azienda i cui dipendenti sono dispersi su 17 time zone.
Il talento è “l’inclinazione naturale di una persona a far bene una certa attività” (Wikipedia).
Non è una Persona e tantomeno una “super Persona”, è una potenzialità. Alla base delle politiche di Talent Management spesso c’è l’idea di cercare, trattenere e coltivare “Persone di talento” che diventano facilmente “Persone con potenzialità” e quindi “giovani”.
Noi, in linea con le più recenti best practices internazionali, proponiamo di focalizzarci su una interpretazione più orientata alla gestione dei talenti delle Persone. Questo punto di vista spinge a considerare centrale lo sviluppo del talento/caratteristica più che della “Persona” e sfuma l’attenzione dalle “Persone con potenzialità” (giovani) aprendo alla considerazione del talento in tutte le fasce di età e di seniority.
Cambiamento: Protagonisti, Attori e ComparseAldo Pomponi
Cambiare è una costante di tutti i tempi. Oggi più che mai il cambiamento è di attualità nell'impresa per fare fronte alle continue innovazioni del mercato e la sempre più agguerrita competizione.
Leadership & Leader, Cos'è la leadershipMirko Cuneo
Per leadership aziendale si intende quel processo sociale che porta una persona, all’interno di un’azienda, ad essere in grado di influenzare i comportamenti degli altri senza l’ausilio di metodi coercitivi o minacce.
Agile Go Back: persone ed interazioni piu' che processi e strumentiFelice Pescatore
Nel corso dell’ultimo decennio, Agile, Lean e ora DevOps si sono trasformati nell’approccio mainstream per lo sviluppo di soluzioni inerenti l’Information Technology. Troppo spesso però si tende a confondere l’adozione di essi con l’uso di un processo o di una metodologia specifica, eventualmente accompagnati da uno o più tool a supporto. Tutto questo aumenta drasticamente il rischio di fallimento nell’azione di trasformazione culturale, rendendo molto sottile la linea di demarcazione tra successo e insuccesso. In questo talk torniamo alle origini, al Manifesto Agile e al suo primo valore: le persone e le interazioni, scoprendo come questo sia ancora l’aspetto fondamentale da “coltivare” e come la visione di Management 3.0 possa supportarci nel rendere più a “misura d’uomo” il nostro contesto lavorativo.
Una presentazione in formato "slides" sugli strumenti digitali e collaborativi offerti da GSuite. Documento elaborato nel 2020 da Domenico Aloisi. Tutti i diritti sui contenuti esposti appartengono ai rispettivi proprietari.
Una presentazione in formato "slides" sugli elementi di base del Project Management. Documento elaborato nel 2020 da Domenico Aloisi. Tutti i diritti sui contenuti esposti appartengono ai rispettivi proprietari.
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Il talento è “l’inclinazione naturale di una persona a far bene una certa attività” (Wikipedia).
Non è una Persona e tantomeno una “super Persona”, è una potenzialità. Alla base delle politiche di Talent Management spesso c’è l’idea di cercare, trattenere e coltivare “Persone di talento” che diventano facilmente “Persone con potenzialità” e quindi “giovani”.
Noi, in linea con le più recenti best practices internazionali, proponiamo di focalizzarci su una interpretazione più orientata alla gestione dei talenti delle Persone. Questo punto di vista spinge a considerare centrale lo sviluppo del talento/caratteristica più che della “Persona” e sfuma l’attenzione dalle “Persone con potenzialità” (giovani) aprendo alla considerazione del talento in tutte le fasce di età e di seniority.
Cambiamento: Protagonisti, Attori e ComparseAldo Pomponi
Cambiare è una costante di tutti i tempi. Oggi più che mai il cambiamento è di attualità nell'impresa per fare fronte alle continue innovazioni del mercato e la sempre più agguerrita competizione.
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Agile Go Back: persone ed interazioni piu' che processi e strumentiFelice Pescatore
Nel corso dell’ultimo decennio, Agile, Lean e ora DevOps si sono trasformati nell’approccio mainstream per lo sviluppo di soluzioni inerenti l’Information Technology. Troppo spesso però si tende a confondere l’adozione di essi con l’uso di un processo o di una metodologia specifica, eventualmente accompagnati da uno o più tool a supporto. Tutto questo aumenta drasticamente il rischio di fallimento nell’azione di trasformazione culturale, rendendo molto sottile la linea di demarcazione tra successo e insuccesso. In questo talk torniamo alle origini, al Manifesto Agile e al suo primo valore: le persone e le interazioni, scoprendo come questo sia ancora l’aspetto fondamentale da “coltivare” e come la visione di Management 3.0 possa supportarci nel rendere più a “misura d’uomo” il nostro contesto lavorativo.
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Una presentazione in formato "slides" su come pensare in modo "Agile". Documento elaborato nel 2020 da Domenico Aloisi. Tutti i diritti sui contenuti esposti appartengono ai rispettivi proprietari.
Una presentazione in formato "slides" su come le persone e l'ambiente convivono nell'era dello Smart Working. Documento elaborato nel 2020 da Domenico Aloisi. Tutti i diritti sui contenuti esposti appartengono ai rispettivi proprietari.
Una presentazione in formato "slides" su come si è evoluta l'informatica nell'era dello Smart Working. Documento elaborato nel 2020 da Domenico Aloisi. Tutti i diritti sui contenuti esposti appartengono ai rispettivi proprietari.
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Una presentazione in formato "slides" su come valorizzare la cultura e la leadership aziendale. Documento prodotto nel 2020 da Domenico Aloisi. Tutti i diritti sui contenuti esposti appartengono ai rispettivi proprietari.
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Una presentazione in formato "slides" su come conquistare la propria autonomia ed esercitare delle responsabilità con metodo. Documento elaborato nel 2020. Tutti i diritti sui contenuti esposti appartengono ai rispettivi proprietari.
Una presentazione in formato "slides" su come presentare un’idea e convincere gli investitori a finanziarla. Documento elaborato nel 2019 da Domenico Aloisi. Tutti i diritti sui contenuti esposti appartengono ai rispettivi proprietari.
**Bibliografia**
Carlo Lorenzani - Unioncamere “Mettersi in proprio: una guida per fare impresa”
Maurizio La Cava “Startup Pitch - Come presentare un’idea e convincere gli investitori a finanziarla”
DocSend “What We Learned from 200 Startups Who Raised $360M”
Chris O'Leary “Elevator Pitch Essentials: How to Create an Effective Elevator Pitch”
Simon Sinek “Partire dal perché: Come tutti i grandi leader sanno ispirare collaboratori e clienti”;
Andrew V. Abela “The presentation”;
Steve Blank “The Four Steps to the Epiphany”;
Alexander Osterwalder “Business Model Canvas: Creare modelli di business”;
Eric Ries “Partire leggeri. Il metodo Lean Startup: innovazione senza sprechi per nuovi business di successo”;
Porter M.E. “How competitive forces shape strategy”;
2. Holacracy fornisce un strumento di lavoro agile per codificare
l'autonomia e il perseguimento degli scopi di una organizzazione.
www.holacracy.org
3. UN PASSAGGIO DI POTERE
FONDAMENTALE
Regole uguali per tutti.
Holacracy non è un insieme di principi
ambiziosi: offre un insieme di regole concrete
e attuabili.
Le regole non dicono come strutturare
un'organizzazione ma forniranno un
framework che ci aiuterà a personalizzare i
processi di governance di cui si ha bisogno.
4. DEFINIRE I RUOLI
Creare chiarezza e responsabilità.
Definire con trasparenza chi è responsabile
di cosa. Una persona può avere più ruoli ma
senza indossare diversi cappelli.
I ruoli non sono titoli e non garantiscono uno
status quo. Alcuni possono avere un ambito
di autorità più ampio di altri: Holacracy non è
un modello "piatto".
5. UN NUOVO PROCESSO DI
GOVERNANCE
Rendere l’organizzazione a prova di
futuro.
Cambiare e migliorare la struttura
dell'azienda, a tutti i livelli dell'organizzazione:
ogni team ha il proprio processo di governance.
Organizzazione decentralizzata, apprendimento
evolutivo e continuativo in risposta all’ambiente
aziendale.
6. MODI MIGLIORI PER
LAVORARE IN TEAM
Muoversi velocemente, restare sempre
allineati.
Riunioni tattiche e più efficienti si traducono in
risultati fruibili.
Holacracy supporta un'autonomia radicale
assicurando anche l'allineamento con gli obiettivi
organizzativi.
7. SOFTWARE DI SUPPORTO
Il metodo non è facile, per cui è
necessario farsi supportare dalla
tecnologia.
La piattaforma GlassFrog®
è stata progettata per
supportare l'implementazione della metodologia
rendendola più facile e accessibile per tutti.
E’ un strumento online essenziale per usare al
meglio Holacracy.
https://www.glassfrog.com
8. Struttura Gerarchica Struttura Holacracy
Spostare il sistema di gestione significa spostare il potere e
così facendo responsabilizzare i dipendenti
9. Differenze tra Sistema gerarchico e Sistema holacracy
Leadership Potere, Posizione Personalità, Stimolo
Poteri decisionali In alto Caso per Caso
Relazioni Verticali Orizzontali
Informazioni Controllate Aperte
Ruoli Designati Flessibili
Management Comando, Controllo Autogestione
Ricompense Soldi, Fama Soddisfazione, Felicità
Pensiero Analitico Sintetico
Proiezioni aziendali Prevedibili Imprevedibili
Gerarchia
10. Struttura Gerarchica
Incontri svolti con poca o nessuna organizzazione
Guidati dal capo, spesso vaghi e inutili
Rigida struttura organizzativa
Nessun incoraggiamento e mentalità da silo working
Progettazione organizzata e centralizzata sul CEO
La struttura riflette i modelli di lavoro del singolo decisore
I manager sono dei colli di bottiglia decisionali
Energia sprecata per definire ed arrivare ad una decisione
Incontri mirati e coerenti
Facilitazione strutturata, risultati chiaramente attuabili
Struttura organizzata ed evolutiva
Aggiornamenti continui con processi di governance dinamici
Progettazione organizzata in locale e distribuita
Struttura agile locale su dati aggiornati in tempo reale
Struttura chiara con processo decisionale distribuito
Autorità distribuita e ruoli chiaramente definiti
Struttura Holacracy
11. Un ruolo non dovrebbe essere il lavoro singolare di una persona.
Piuttosto, quella persona dovrebbe ricoprire più ruoli
12. Un NUOVO APPROCCIO alla struttura organizzativa, alle
riunioni, all'autonomia e al processo decisionale
Chiari ruoli di
responsabilità
Più orientamento
all'azione e meno analisi
Le persone risolvono i
problemi da soli
Evolvere la struttura
dell'organizzazione