1                              บทนา          เนื่องจากสภาพแวดล้อมที่เกิดการเปลี่ยนแปลงตล อดเวลาทาให้การบริ หารใน องค์การ (...
2             ่เกิดความยุงยาก กลัวมีภาระงานเพิ่มขึ้น ดั้งนั้นนักบริ หารการเปลี่ยนแปลงต้องอาศัยทักษะ และความรอบครอบในการจัด...
3         1. ต้องยอมรับกระแสโลก หรื อ โลกาภิวตน์ เพราะเรา                                                       ัอยู่ ในโล...
4เราก็ไม่ ควรปฏิเสธ ขณะเดียวกันอะไรที่มนดีอยูแล้ว                                            ั    ่             ่         ...
53. มีทีมสร้างวิสัยทัศน์ ให้ ถูกต้อง (Get vision right)และกลยุทธ์ที่เรี ยบง่าย4.การสื่ อสาร (Communication) ต้องทัวถึงคนทุ...
6          บทที่ 5 การเปลี่ยนแปลงส่ วนบุคคล และการพัฒนาองค์การ          บทที่ 6 ภาวะผูนาในการบริ หารการศึกษา              ...
7                         บทที1                             ่                 การเปลียนแปลง (Change)                      ...
8                  1. การเปลี่ยนแปลงไปสู่ สภาพที่พงประสงค์                                                 ึ              ...
9รัฐบาล การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้มีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงด้านการบริ หารอย่างมาก                ถ้าเราหันมาพิจารณาถึงปัจจัยท...
1015.   การเกิดหมู่บานโลก (Global Village)                  ้16.   การเกิดวัฒนธรรมพหูคูณ17.   แนวความคิดการรวมพลัง18.   กา...
11           กระบวนการการเปลียนแปลง                           ่        กระบวนการเปลี่ยนแปลง เฮท และไอเกน (J.Hage &M.Aiken ...
12ความคิดริเริ่มเพือการเปลียนแปลง (Initiation of Change)                  ่         ่       1. เกิดขึ้นหลังจากที่ได้ตดสิ น...
1310. การเสี่ ยงเป็ นอย่างไรบ้าง การเปลี่ยนแปลงจะเป็ น    แบบใด เป็ นการพัฒนา การเปลี่ยนแปลงรู ปแบบ    หรื อเปลี่ยนแปลงอย่...
14                            ่6. การบริ ห ารในระยะนี้ยอมยากต่อการวางแผนใน การ    ปฏิบติได้อย่างสมบูรณ์แ บบ ถ้าขาดข้อมูลจา...
15   ขั้นความจาเจซ้าซาก (Routinization of Change)1. ปั ญหาจะเกิดขึ้นในระยะนี้ ทั้งขั้นลงมือปฏิบติ                         ...
16              มาตรการการเปลียนแปลง                            ่       แนวคิดในการเปลี่ยนแปลงได้มีการใช่มาตรการต่าง      ...
17               กลยุทธ์ ในการเปลียนแปลง                                ่         การเปลี่ยนแปลงอย่างมีระบบ จะต้องอาศัยกลย...
18     ทะเยอทะยาน ความเข้าใจอย่างลึกซึ้ งในค่านิยมของ     องค์การ3.   ในการควบคุมพลังงานที่มาจากบุคลากรนั้น ผูบริ หาร     ...
19สรุ ปแล้ว กลยุทธ์ในการเปลี่ยนแปลงนั้น มีหลายรู ปแบบด้ วยกัน เช่น กลยุทธ์การใช้อานาจบังคับ(Coercive Strategies) โดยมีการส...
20อาศัยอานาจบารมี (Power & Charisma) และอาศัยจังหวะเวลาที่เหมาะสมอีกด้วย
21                        บทที่ 2               พฤติกรรมองค์ การคืออะไร       (What is Organizational Behaviors : OB ?)ขอบ...
22resolution) อานาจและการเมือง (Power and Politics) ลักษณะงาน(Job design) และระบบการให้ผลตอบแทน (Reward system) มิตินานาชา...
23          การศึกษา OB เป็ นการศึกษาในลักษณะสหวิชา(Interdisciplinary) มีความเกี่ยวพันทางทฤษฎี การวิจย วิธีวจยจาก         ...
24tools) มีทกษะในการใช้เครื่ องมือแต่ล่ะประเภท และมีสติปัญญา มี          ัความฉลาดในการใช้กรอบแนวคิดให้เหมาะกับสถานการณ์ (...
25           โดยการต่อรองการเจรจา (Bargaining, negotiation)           การประนีประนอม (Compromise)        4. กรอบความคิดด้า...
261. มีการแบ่งแยกหน่วยงานออกชัดเจน    (Division of work : Specialization)2. มีอานาจสั่งการ (Authority : right to give orde...
27        14. มีความสามัคคี รักหมู่คณะ (Esprit de corps :            Harmonious relationships among personnel)2.ระบบราชการ...
28รู ปแบบของงานยังมีผลต่อการสร้างสมรรถนะของทรัพยากรมนุษย์ การวางแผนกิจกรรมให้มีประสิ ทธิ ภาพยิงขึ้น                       ...
29เหตุผลและความพึงพอใจ เพราะว่าเหตุผลของความเป็ นมนุษย์มีข้อจากัด และขอบเขต คนเราบางทีไม่ได้เลือกสิ่ งที่เหมาะสมที่สุดเสมอ...
305.ทฤษฏีระบบและเทคนิคสั งคม           ทฤษฏีที่เกิดขึ้นจากการพัฒนาอุตสาหกรรมจากสหรัฐอเมริ กา ไปทัวโลก โดยเฉพาะความเจริ ญเต...
316.ทฤษฏีตามสถานการณ์ (Contingency Theory)            ตั้งแต่ปี 1980 เป็ นต้นมา สถานภาพทางการเมืองมีความเป็ นปกติ แต่สถานภ...
32System) ดาเนินงานในลักษณะพลวัตร ,ไม่ตายตัว , และสภาพแวดล้อมรื่ นไหล (Dynamic : uncertain, and fluidEnvironment) ขณะที่ระ...
33ต่อเศรษฐกิจโลก ประเทศสหรัฐอเมริ กา ได้ต่อสู ้กบประเทศญี่ปุ่น                                                ัด้านการค้าข...
34            ดร.ดับบลิว เอดเวอร์ ค เคมมิ่ง (Dr.W.Edward Deminng)ได้เขียนปรัชญาคุณภาพ 14 ข้อ ดังได้กล่าวไว้ตอนต้นแล้ว สิ่ ...
35        สาหรับแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงองค์การจากปี 1910 –2000 ได้แสดงลาดับให้เห็นในภาพประกอบที่ 2       ภาพประกอบที่ 2 ประว...
36                          บทที่ 3        การจัดการพฤติกรรมองค์ การ และการเปลียนแปลง                                     ...
37        การเปลี่ยนแปลงที่น่าสนใจเป็ นพิเศษมีอยู่ 2 รู ปแบบด้วยกัน คือ        1. การเปลี่ยนแปลงในองค์การ 3 ลักษณะ ได้แก่ ...
38ภาพที่ 3 แสดงให้เห็นการเปลี่ยนแปลงใน 3 ลักษณะ แสดงให้เห็น              ลักษณะการเปลี่ยนแปลง 3 รู ป แบบภาพ 3 การเปลี่ยนแป...
39     1. รู ปแบบที่สองเป็ นการเปลี่ยนแปลงโดยแยกกิจกรรม        หรื อ ระยะเปลี่ยนแปลงออกเป็ น 5 ขั้นด้วยกัน เพื่อจะ        ...
40          กิจกรรมขั้นที่ 3 พัฒนาแหล่งสนับสนุน ได้แก่การแสวงหาอานาจ แยกแยะผูมีผลประโยชน์              ้          กิจกรรมข...
41ด้วยกัน เรื่ อง “ Parochial: our way is only way หรื อ ethnocentric:                                             ่our wa...
42กรอบแนวคิด ทฤษฎีการเปลียนแปลง (Organizational Change                          ่Framework)        คือ การจัดการและให้คุณค...
43               พลังรวมทางวัฒนธรรม ต้องมุ่ งสู่ รวมทางวัฒนธรรม(Toward Cultural Synergy) ที่จริ งแล้ว คาว่า รวมพลัง หรื อก...
443. การยินยอม              อเมริ กาเหนือ ยึดการยินยอมขั้นต้นเพื่อ                 สร้างสัมพันธภาพ              อาหรับ ย...
45                      สาคัญที่สุด                      สาคัญที่สุด         8. การกาหนดงาน                             ...
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์

1,593 views

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,593
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
30
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

การบริหารการเปลี่ยนแปลงในหน่วยงานฉบับสมบรูณ์

  1. 1. 1 บทนา เนื่องจากสภาพแวดล้อมที่เกิดการเปลี่ยนแปลงตล อดเวลาทาให้การบริ หารใน องค์การ (Administration of Changes inOrganization) ในยุคปัจจุบนมีความสาคัญมาก เป็ นเรื่ องที่ทาทาย ั ้ตื่นเต้นและทันสมัยเป็ นอย่างยิง เพราะการศึกษาที่เกิดขึ้นจริ ง เป็ น ่จริ ง เพราะทุกสิ่ งเป็ นเรื่ องไม่แน่นอนในสังคมมนุษย์ สรรพสิ่ งทั้งหลาย คือ “ความไม่เที่ยง” ทุกอย่างเป็ น “อนิจจัง ” มีเกิด แก่ เจ็บตาย สิ่ งที่แน่นอนคือ “ความตาย” (Death) สรรพสิ่ งหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่การเปลี่ยนแปลงการบริ หารองค์การจาเป็ นจะต้องมีรู ปแบบองค์การที่ทนสมัย มีการพัฒนาเตรี ยมความพร้อมเพื่อ ัรองรับการเปลี่ยนแปลง เพราะโลกได้กาวเข้าสู่ ยคของข้อมูล ้ ุข่าวสารและเทคโนโลยี ซึ่ งทาให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ วและการคาดการณ์เพื่อเตรี ยมวางแผนไว้ล่วงหน้าทาได้ยาก นักบริ หารจะต้องมีความรู ้ความสามารถในการกาหนดกลยุทธ์การจัดการความเปลี่ยนแปลงจะต้องอาศัยความร่ วมมือจากบุคคลในองค์การทุกคน จึงจะทาให้สามารถบริ หารความเปลี่ยนแปลงได้ (Administration of Changes in Organization)ทั้งนี้หากไม่ได้รับความร่ วมมือและบุคลากรในองค์ก ารไม่เข้าถึงการเปลี่ยนแปลง มักจะเกิดแรงต้านต่อการเปลี่ยนแปล ง เพราะปกติคนส่ วนใหญ่มกจะกลัวการเปลี่ยนแปลง วิตกกังวลจะทาให้ ั
  2. 2. 2 ่เกิดความยุงยาก กลัวมีภาระงานเพิ่มขึ้น ดั้งนั้นนักบริ หารการเปลี่ยนแปลงต้องอาศัยทักษะ และความรอบครอบในการจัดการ มี ่ความยืดหยุน และสามารถตัดสิ นใจเลือกกลยุทธ์ (Strategies)กลวิธี (Tactics) ที่เหมาะสมในการบริ หารการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับองค์การ ปัจจัยภายนอกองค์การ ได้แก่ สภาวะทางเศรษฐกิจคู่แข่งขัน ความเจริ ญทางเทคโนโลยี ความไม่มีเสถียรภาพทางการเมือง และ การเปลี่ยนแปลงทางธรรมชาติและสังคมเป็ นต้น ปั จจัยภายในองค์การ ได้แก่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้ างการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ การปรับเปลี่ยนผูบริ หาร การปรับเปลี่ยน ้บุคลากร การสลับเปลี่ยนตาแหน่งให้เหมาะสมกับงาน เป็ นต้น หน้าที่สาคัญที่สุดของผูบริ หารการเปลี่ยนแปลง ขั้น ้สุ ดท้ายคือ “การตัดสิ นใจ ” (Decision Making) ในยุคปัจจุบน ัเนื่องจากการบริ หารองค์การแบบแนวราบ (Flat Organization)ดังนั้นการเอื้ออานาจ (Empowerment) คือการกระจายอานาจผูบริ หารระดับล่างมีอานาจในการตัดสิ นใจมากขึ้น เพื่อให้เกิดผล ้ผลิตหรื อผลงานสู งขึ้น ผูบริ หารระดับสู งลดอานาจการตัดสิ นใจลง ้ ัใช้เวลาสร้างความสัมพันธ์กบเพื่อนร่ วมงานให้มากขึ้น สรุ ปการเปลี่ยนแปลงต้องยึดหลัก 3 ประการดังนี้
  3. 3. 3 1. ต้องยอมรับกระแสโลก หรื อ โลกาภิวตน์ เพราะเรา ัอยู่ ในโลกที่มีการแข่งขันแบบยุติธรรม การฝื น กระแสโลกทาได้อยากมาก ตราบใดเราต้องใช้น้ ามัน ยารักษาโรค เครื่ องมือทางการแพทย์ วัตถุดิบที่ไม่มีในประเทศ และเรามีความจาเป็ นต้องจาหน่ายผลผลิตที่เราผลิตได้เกินความจาเป็ นที่จะใช้ในประเทศวัฒนธรรมหลากหลายได้เกิดขึ้นทุกมุมโลก เพราะเทคโนโลยีการสื่ อสารมีความทันสมัยและมีประสิ ทธิ ภาพยิง ่ 2. ต้องรักษาความเป็ นไทย (Being Thai) แน่นอน ใน แต่ละชุมชน แต่ละประเทศต้องพยายามรักษา วัฒนธรรมของคนไว้ให้ได้ ประเทศเราก็ตองพยายาม ้ อย่างเต็มที่ ภาษาไทย การปกครองแบบไทยที่มีองค์ พระมหากษัตริ ยเ์ ป็ นประมุข การเป็ นคนที่เปี่ ยมด้วย เมตตาธรรม (Feeler) การเคารพผูอาวุโส , ครู อาจารย์ ้ สิ่ งเหล่านี้ตองรักษาไว้ให้ได้เท่าชีวต ้ ิ 3. หลักการแห่งความพอดี ตรงนี้อาจจะพู ดง่าย แต่ ปฏิบติอยาก แต่อุดมการณ์ของชาติตองยึดหลักข้อนี้ ั ้ คือ ระหว่างการที่พ่ ึงพา การพึ่งตนเอง จะต้องหาจุด สมดุลให้ได้ อะไรควรรับความช่วยเหลือ อะไรควร ยอมต่างชาติต่างภาษา ซึ่ งเราหลีกเลี่ยงไม่ได้ และสิ่ ง เหล่านี้มนเอื้อต่อการพัฒนาคุณภาพชีวตของคนไทย ั ิ
  4. 4. 4เราก็ไม่ ควรปฏิเสธ ขณะเดียวกันอะไรที่มนดีอยูแล้ว ั ่ ่ ่สวยงามอยูแล้ว แข็ งแกร่ งอยูแล้ว เราก็ตองรักษาไว้ ้ให้ ได้ ตัวอย่างเช่น เรื่ องภาษาแน่นอนที่สุด เราต้องยอมรั บว่าเราต้องให้คนไทยเรี ยนรู ้ ภาษาไทย และภาษาต่างประเทศ โดยเฉพาะภาษาอังกฤษ การจัดการศึกษาต้องทาให้ได้ทาให้คนไทยเราพูด อ่าน เขียนได้ ่ทั้งภาษาไทย ภาษาอังกฤษ จุดพอดีอยูตรงไหน จุดพอดีอาจเป็ น 60 : 40 หรื อ 3: 2 คือให้เก่งภาษาแม่ 3และให้เก่งภาษาอังกฤษ 1 ทุกคนยอมรับว่าภาษาอังกฤษเป็ นภาษาส ากล ภ าษาของโลก ภาษาอาเซียน เพราะเราต้องเข้าร่ วมเป็ นสมาชิกประชาคมอาเซียนในปี 2558 นี้ หลัการการเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอน ของ Johh PKotter สามารถสรุ ปได้ดงนี้: ั 1.เพิ่ม (Increase ) แรงบันดาลใจให้คนเปลี่ยนแปลงโดย สร้างวัตถุประสงค์ให้ชดเจน ั2.สร้าง ( Build) ทีมนาแนวทางที่เหมาะสมกับองค์การ มีความมุ่งมันในการเปลี่ยนแปลง มีวฒิ ่ ุภาวะทางอารมณ์
  5. 5. 53. มีทีมสร้างวิสัยทัศน์ ให้ ถูกต้อง (Get vision right)และกลยุทธ์ที่เรี ยบง่าย4.การสื่ อสาร (Communication) ต้องทัวถึงคนทุกคน ่ในองค์การ5. การเอื้ออานาจ (Empower ) ต้องปฏิบติอย่างจริ งจัง ั6. สร้างเป้ าหมายให้เกิดความสาเร็ จระยะสั้น (Createshort term win)7.ต้องส่ งเสริ มความมุ่งมันและความเพียร ในการ ่เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ทารายงานความคืบหน้าอย่างต่อเนื่อง8.ต้องเห็นคุณค่าของการเปลี่ยนแปลง ผูนาการ ้เปลี่ยนแปลงสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เป็ นวัฒนธรรมขององค์การ หนังสื อนี้ได้แบ่งออกเป็ น 5 บท ดังนี้บทที่ 1 การเปลี่ยนแปลงโดยทัวไป่บทที่ 2 พฤติกรรมองค์การบทที่ 3 การจัดพฤติกรรมองค์การและการเปลี่ยนแปลงบทที่ 4 การบริ หารการเปลี่ยนแปลงในองค์การ
  6. 6. 6 บทที่ 5 การเปลี่ยนแปลงส่ วนบุคคล และการพัฒนาองค์การ บทที่ 6 ภาวะผูนาในการบริ หารการศึกษา ้
  7. 7. 7 บทที1 ่ การเปลียนแปลง (Change) ่ สิ่ งทีแน่ นอน ่ ในอดีตสิ่ งที่แน่นอนมี 2 ประการ 1. ความไม่ เที่ยง ทุกอย่างเป็ นอนิจจัง มีเกิ ด แก่ เจ็บ ตาย สิ่ งที่แน่นอนคือความตาย (Death) สรรพสิ่ งที่มีชีวตหลีกเหลี่ยงไม่ได้ ิ 2. ภาษี (Tax) ผูมีรายได้ตองเสี ยภาษี ทั้งภาษี ้ ้ ทางตรงและทางอ้อม ในปั จจุบนมีสิ่งที่ ั แน่นอนเกิดขึ้นอีก คือ “การเปลี่ยนแปลง ” (Change) และเป็ นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น อย่างต่อเนื่อง(Continuous Change) หลักการในการดารงชี วตอยู่ในโลกแห่ งความเปลียนแปลง ิ ่ การเปลี่ยนแปลงเป็ นการกฎการธรรมชาติ ซึ่ งเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงมีอยู่ 2 ทิศทางด้วยกัน
  8. 8. 8 1. การเปลี่ยนแปลงไปสู่ สภาพที่พงประสงค์ ึ เป็ นสภาพที่ดีข้ ึน มีพลังมากขึ้น เป็ น ผลประโยชน์มากขึ้น มีความมันคงมากขึ้น มี ่ ความเจริ ญมากขึ้น เรี ยกว่า เป็ นพัฒนาการ (Development) 2. การเปลี่ยนแปลงไปสู่ สภาพที่ไม่พงประสงค์ ึ เปลี่ยนไปสู่ สภาพที่แย่ลง มีพลังตกต่า มี ผลประโยชน์ล ดลง มีโทษมากขึ้น เรี ยกว่า เกิดการเสื่ อม (worse) ดังนั้นควรมีหลักการดังนี้ “วันนี้ตองดีกว่าเมื่อวาน พรุ่ งนี้ ้ต้องดีกว่าวันนี้ มะรื นต้องดีกว่าพรุ่ งนี้ ” “ทุกอย่างต้องเปลี่ยนแปลงในทางพัฒนา ไม่ให้เปลี่ยนแปลงในทางเสื่ อมทราม” แนวความคิดทัวไปเกียวกับการเปลียนแปลง ่ ่ ่ ในปัจจุบน การบริ หารงานในองค์การมีลกษณะ ั ัขยายตัวใหญ่โตและสลับซับซ้อนกว่าแต่ก่อนมาก ขนาดขององค์การใหญ่ข้ ึน การบวนการและเทคนิคต่าง ๆ ในการบริ หารงานมีมากขึ้น ความต้องการและคุณค่าในการบริ หารได้เปลี่ยนแปลงไปในทางเสริ มสร้าง ขึ้นเป็ นอันมากโดยเฉพาะในองค์การของ
  9. 9. 9รัฐบาล การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้มีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงด้านการบริ หารอย่างมาก ถ้าเราหันมาพิจารณาถึงปัจจัยที่ทาให้การบริ หารงานมีความสาคัญมากขึ้น และแตกต่างจากการบริ การงานในอดีต ได้แก่ 1. จานวนประชากรทวีเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ ว 2. แนวความคิดเรื่ องรัฐสวัสดิการ 3. ความเจริ ญก้าวหน้าทางวิทยาการ 4. ความเจริ ญในด้านอุตสาหกรรม 5. แนวความคิดเกี่ยวกับประชาธิ ปไตย 6. โครงสร้างขององค์การเปลี่ยนแปลงไป 7. องค์การต้องการเปลี่ยนแปลง 8. ผลจากการผลิตและการตลาด 9. นโยบายในการพัฒนาประเทศ 10. การเรี ยกร้องของประชาชนให้รัฐบาล ช่วยเหลือ 11. การพิทกษ์สิ่งแวดล้อม ั 12. การอ้างสิ ทธิมนุษยชน 13. การค้าเสรี 14. วัฒนธรรมไร้พรมแดน
  10. 10. 1015. การเกิดหมู่บานโลก (Global Village) ้16. การเกิดวัฒนธรรมพหูคูณ17. แนวความคิดการรวมพลัง18. การเกิดหมู่บานโลก(Global Village) ้19. การเกิดรัฐเครื อข่าย20. คุณภาพเป็ นสากล21. ความเป็ นหนึ่งของลูกค้า22. ความตกต่าของอุตสาหกรรม23. การมองอนาคต24. การเปลี่ยนจากการผลิตเพื่อส่ งออก เป็ นการ ผลิตเพื่อตลาดภายใน25. การเปลี่ยนวิถีชีวตแบบตะวันตกเป็ น ิ ตะวันออก26. การเปลี่ยนระบบเศรษฐกิจแบบความคุมเป็ น ระบบตลาด27. การเปลี่ยนจากหมู่บานเป็ นมหานคร ้28. ผูหญิงมีบทบาทมากขึ้น ้
  11. 11. 11 กระบวนการการเปลียนแปลง ่ กระบวนการเปลี่ยนแปลง เฮท และไอเกน (J.Hage &M.Aiken : 1970) ได้เสนอแนะกระบวนการเปลี่ยนแปลงไว้ 4ขั้นตอน คือ 1. กาหนดวิธีการการเปลี่ยนแปลง 2. ความคิดริ เริ่ ม (initiation) 3. การลงมือปฏิบติ (implementation) ั 4. ความจาเจซ้ าซาก (routinization) การกาหนดความจาเป็ นในการเปลียนแปลง ่ 1. ศึกษาปั ญหาต่าง ๆ รอบด้าน 2. ทาการวิพากษ์ (Critique) ทบทวนดูผลงาน อุปสรรค วิธีการ ข้อขัดข้องต่าง ๆ อย่างละเอียด ว่าบรรลุเป้ าหมายมากน้อยเพียงใด ผล กับวิธีการสอดคล้องกันหรื อไม่ 3. การเปลี่ยนแปลงจะเป็ นขั้นใด หรื อแบบใด คือ 3.1 การเปลี่ยนแปลงเพื่อพัฒนา 3.2 การเปลี่ยนแปลงรู ปแบบ 3.3 การเปลี่ยนแปลงอย่างสิ้ นเชิง
  12. 12. 12ความคิดริเริ่มเพือการเปลียนแปลง (Initiation of Change) ่ ่ 1. เกิดขึ้นหลังจากที่ได้ตดสิ นใจว่า การเปลี่ยนแปลงเป็ น ั สิ่ งจาเป็ น ใครจะเป็ นผูรับผิดชอบในกระบวนการ ้ เปลี่ยนแปลงขั้นต่อ ๆ ไป 2. องค์การควรจะจ้าง ผูนาการเปลี่ยนแปลงจากภายนอก ้ เมื่อคนภายนอกมองไม่เห็นจุดสาคัญในการ เปลี่ยนแปลง 3. ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล การรักองค์การ ผลประโยชน์ของบุคคลและองค์การมีความสาคั ญ มาก 4. ความคิดเห็นใหม่ ๆ มักจะได้จากภายนอกที่อยูมาก ่ เช่นกัน 5. การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงย่อมเกิดขึ้น ต้องศึกษา วิเคราะห์ให้ดี 6. เงินงบประมาณ การสนับสนุน (Support) มี ความสาคัญ 7. ความร่ วมมือร่ วมใจ มีความสาคัญมาก 8. ควรจะเริ่ มเปลี่ยนแปลงในส่ วนที่มีปัญหาหรื อในส่ วน ่ ที่จาเป็ นต้องเปลี่ยนอยูแล้ว 9. ความขัดแย้งในองค์การเป็ นอย่างไร
  13. 13. 1310. การเสี่ ยงเป็ นอย่างไรบ้าง การเปลี่ยนแปลงจะเป็ น แบบใด เป็ นการพัฒนา การเปลี่ยนแปลงรู ปแบบ หรื อเปลี่ยนแปลงอย่างสิ้ นเชิงขั้นลงมือปฏิบัติ (Implementation of Change)1. การเปลี่ยนแปลงขั้นแรกนั้น นักบริ หารระดับสู งควร ทาด้วยตัวเองมาตลอดในการเปลี่ยนแปลง2. ขั้นนี้ตองให้คนระดับรอง ๆ ลงมาจะต้องเข้าร่ วมมือ ้ ด้วย3. เป็ นขั้นละลายพฤติกรรม (unfreezing) ของบุคลากร4. คานึงถึงด้านนิสัยของคน กฎหมาย ระเบียบ โครงสร้าง วิธีปฏิบติงาน ย่อมมีส่วนทาให้องค์การ ั มันคงอยูได้ ยิงคนที่มนคงยิงทานายได้ง่าย และ ่ ่ ่ ั่ ่ สะดวกแก่การควบคุม (ตัวอย่างระบบราชการ) ซึ่งเรา อาจจะเรี ยกว่าจุดสมดุล (equilibrium) หรื อเกิดความ พอดี (balance)5. ขั้นนี้เป็ นขั้ นเสี ยจุดสมดุล (disequilibrium) ขึ้นใน องค์การ เช่นความไม่แน่ใจ เรรวน ไม่มนใจ ั่
  14. 14. 14 ่6. การบริ ห ารในระยะนี้ยอมยากต่อการวางแผนใน การ ปฏิบติได้อย่างสมบูรณ์แ บบ ถ้าขาดข้อมูลจาก ั หน่วยงานขั้นพื้นฐาน7. อาจจะถูกต่อต้าน โดยกลุ่มคนที่ไม่เห็นด้วยได้ง่ายใน เมื่อผลประโยชน์ส่วนตัวขัดกันย่อมยากที่จะขยับใน การเปลี่ยนแปลงได้ และยากแก่การทาลาย จะต้อง พยายามทาต่อไปจนสาเร็ จ8. พฤติกรรมศาสตร์ ไม่สามารถทานายผลของการ เปลี่ยนแปลงได้อย่างถูกต้องเสมอไป9. ระยะนี้ความขัดแย้งระหว่างบุคคลจะเกิดขึ้นสู ง10. สิ่ งจาเป็ นในการที่จะต้องเปลี่ยนแปลง คือ การ เปลี่ยนแปลงในทางสังคม ด้านอานาจ หน้าที่ ทรัพยากร กฎ ข้อบังคับ และสัมพันธภาพของบุคคล11. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์การมีความสาคัญ ต้องทาให้ได้12. การเปลี่ยนแปลงมนุษย์ก็อาจจะต้องทาในระยะนี้ เช่น ฝึ กอบรมคนที่ตองคงไว้ แล ะมีความจาเป็ นในการลด ้ จานวนคน ควรกระทาไว้ในช่วงนี้
  15. 15. 15 ขั้นความจาเจซ้าซาก (Routinization of Change)1. ปั ญหาจะเกิดขึ้นในระยะนี้ ทั้งขั้นลงมือปฏิบติ ั (implementation) และเลิกงานประจา คือ การกาหนด ประเด็นว่า “อะไรควรเปลี่ยนแปลงและทาให้เข้มแข็ง มันคง กลยุทธ์อย่างหนึ่งก็คือการยืดเวลา ของการ ่ ละลายพฤติกรรมออกไปตามสมควร จนการ เปลี่ยนแปลงเข้ารู ปเข้ารอย2. ปรับปรุ งให้การเปลี่ยนแปลงแต่ล่ะชนิดอยูในเกณฑ์ที่ ่ น่าพอใจของทุกฝ่ าย3. ผลประโยชน์ ก็คือ ฝ่ ายบริ หารจะได้หนไปสนใจงาน ั เปลี่ยนแปลงด้านอื่น ๆ ไปพร้อม ๆ กัน โดยไม่ตอง ้ กังวลว่าจะเป็ นเครื่ องขัดขวางในการเปลี่ยนแปลง เช่น การเปลี่ยนแปลงหลักการแต่ล่ะครั้ง บทบาทของ ครู อาจารย์ ศึกษานิเทศก์และผูบริ หารจะต้อง ้ เปลี่ยนแปลงไปด้วย4. เมื่อการเปลี่ยนแปลงได้ปรา กฏขึ้นในโครงการแล้ว ผลกระทบจะเกิดขึ้นทั้งระบบ5. ค่าใช้จ่ายอาจจะมาก เพราะเป็ นการป้ องกันทาให้เกิ ด การเปลี่ยนแปลงทางอ้อม เช่น ฝึ ก ครู ผูบริ การ ้ ศึกษานิเทศก์ เป็ นต้น
  16. 16. 16 มาตรการการเปลียนแปลง ่ แนวคิดในการเปลี่ยนแปลงได้มีการใช่มาตรการต่าง ๆเช่น 1. หน่วยงานสู งสุ ด เช่น การวิจยและพัฒนา ั (Research and Development : R and D) ได้ ทาการวิจยเพื่อปรับเปลี่ยนโครงสร้าง เน้นที่ ั องค์การทั้งหมด นาเสนอนักบริ การระดับสู ง ให้ยอมรับ 2. การพัฒนาองค์การ (Organizational Development : OD) เช่นการสร้างผลงาน การรวมพลัง การ ประสานพลัง (Synergy) การวางเป้ าหมายด้วยกัน 3. การพัฒนา หรื อการเปลี่ยนคนแต่ละคน (People Change) มุ่งไปที่คนแต่ละคน เพื่อ มอบงานให้เหมาะกับพลัง แข็ง จุดแข็ง (Strength) ของแต่ล่ะคน 4. อาศัยแรงกดดันจากภายนอกที่มีผลกระทบ ต่อองค์การ เช่น สื่ อสารมวลชน ค่านิยม เศรษฐกิจ สังคม และการเมือง
  17. 17. 17 กลยุทธ์ ในการเปลียนแปลง ่ การเปลี่ยนแปลงอย่างมีระบบ จะต้องอาศัยกลยุทธ์ ่ ั(Strategy) และยุทธวิธี (Tactics) ต่าง ๆ ขึ้นอยูกบบริ บทสภาพแวดล้อม และความสามารถ (Ability) ของผูนา และบุคลากร ้ในองค์การเป็ นตัวนาไปสู่ ความพยายาม ลงมือปฏิบติ (Effort) และ ัต้องได้รับความสนับสนุนด้านต่าง ๆ ตามความจาเป็ น (Support)เจนนิเฟอร์ เจ ลาบส์ (Jennifer J.Laabs) ได้ช้ ีนาว่านักวิชาชีพด้านทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource : HR) ต้องดาเนินการในการเปลี่ยนแปลง 6 ประการด้วยกันคือ 1. เป็ นผูนาเปลี่ยนแปลงโดยให้พนักงานทุก ๆ คน ทุก ๆ ้ ระดับ เข้ามามีส่วนร่ วมในการเปลี่ยนแปลงด้วย ทุก คนต้องเป็ นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลง (Change Agents) ต้องทาการผสมผสานการเปลี่ยนแปลงเก่า และใหม่เข้าด้วยกันให้ได้ 2. เครื่ องมือในการจัดการการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ ความรู ้เกี่ ยวกับกระบวนการ การเปลี่ยนแปลงความ กล้า การมองภาพตนเองในทางที่ดี ความยืดหยุน การ ่ มุ่งเน้นของพนักงานอย่างจริ งจัง ทักษะเกี่ยวกับมนุษย์ สัมพันธ์ที่ดี วิสัยทัศน์ ความอดทน ความ
  18. 18. 18 ทะเยอทะยาน ความเข้าใจอย่างลึกซึ้ งในค่านิยมของ องค์การ3. ในการควบคุมพลังงานที่มาจากบุคลากรนั้น ผูบริ หาร ้ ต้องเป็ นผูฟังที่ดี สนับสนุนให้พนักงานมุ่งสนใจ ้ ปัญหาภายนอก (ลูกค้า ลูกศิษย์ ผูปกครอง ) ไว้ใจ ้ พนักงานและนาเข้าไปในทิศทางที่ชดเจนและ ั แน่นอน4. สิ่ งที่ตองการมากที่สุดในการทาให้วฒนธรรมในการ ้ ั เปลี่ยนแปลงขององค์การยังอยู่ คือ ความไว้วางใจ และการมองอนาคตอย่างมันคง ่5. ในองค์การที่กาลังเปลี่ยนแปลงนั้นไม่จาเป็ นว่าอดีต จะเป็ นตัวบงการอนาคตเสมอไป แต่ถาหากคุณมี ้ ความซื่ อสัตย์อย่างคงเส้นคงว่าแล้วทุกอย่างจะดีข้ ึน6. การจัดการกับความตึงเครี ยดที่ฝ่าย HR ได้รับต้อง พยายามให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง ร่ วมกันรับการท้าทาย มีความรับผิดชอบที่สมดุลกัน ่ ไม่วาจะเป็ นผูบริ การหรื อพนักงานควรหลีกเลี่ยงการ ้ มอบหมายให้หน่วยงานใด หน่วยงานหนึ่งรับผิดชอบ แต่ผเู ้ ดียว
  19. 19. 19สรุ ปแล้ว กลยุทธ์ในการเปลี่ยนแปลงนั้น มีหลายรู ปแบบด้ วยกัน เช่น กลยุทธ์การใช้อานาจบังคับ(Coercive Strategies) โดยมีการสร้างความกดดัน(Pressure) การสังการ และควบคุมตามลาดับบังคับ ่บัญชา (Hierarchy) แต่กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม (Normative Strategies) ต้องการการมีส่วนร่ วม(Participation, sharing, Cooperation) การผูกสัมพันธ์ (Involvement commitment) การเปลี่ยนแปลงค่านิยม (Displacement of values)ความสัมพันธ์จากภายนอกและความตระหนักถึงสังคม (External relations and social awareness) และกลยุทธ์ดานอรรถประโยชน์ (Utilization strategies) ้หรื อ การลงมือปฏิบติ (Implementation)ซึ่ งต้องอาศัย ัการสนับสนุนหรื อเงื่อนไขการช่วยเหลือ (Support orCondition assistance) โดนมีการกาหนดเป้ าหมายที่ชัดเจน (Goal setting) สาหรับยุทธวิธี (Tactics) จะต้องมีการวิจยเชิง ัปฏิบติหรื อวิจยภาคสนาม (Action ั ั research)การศึกษาฝึ กอบรม การสื่ อสาร อาสาสมัคร ตลอดจน
  20. 20. 20อาศัยอานาจบารมี (Power & Charisma) และอาศัยจังหวะเวลาที่เหมาะสมอีกด้วย
  21. 21. 21 บทที่ 2 พฤติกรรมองค์ การคืออะไร (What is Organizational Behaviors : OB ?)ขอบข่ายพฤติกรรมองค์การ คือการศึกษาอย่างมีระบบ เกี่ยวกับเจตคติ (Attitudes) การกระทา (Actions)และพฤติกรรม(Behaviors)ของบุคคลและกลุ่มคนในองค์การ (Organizationalbehavior :OB) โดยการวิเคราะห์ (Diagnose) ทานาย (Predict) และใช้มโนมติ และเทคนิคสาหรับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม เพื่อเพิ่มประสิ ทธิ ภาพให้แก่บุคคล แก่ทีม และองค์การ ตามอุดมการณ์แล้วความรู ้และทักษะเกี่ยวกับพฤติกรรมองค์การจะเพิ่มพูนสมรรถนะแก่ผจดการและพนักงาน เพื่อความมีชย ในการสร้าง และรักษา ู้ ั ัผลผลิต ความพึงพอใจ การพัฒนา และความสาเร็ จให้แก่องค์การและผูเ้ กี่ยวข้องทั้งหลาย เนื้อหาของพฤติกรรมองค์การ (OB) โดยทัวไปแล้ว จะ ่เกี่ยวข้องกับภาวะผูนา ้ (Leadership) การพัฒนากลุ่มและทีม(Team and group development) แรงจูงใจ (Motivation)บุคลิกภาพและพฤติกรรมการเรี ยนรู ้ส่วนบุคคล (Individualpersonality and learning behavior) การสื่ อสารระหว่างบุคคล(Individual communication) การแก้ปั ญหาความขัดแย้ง (Conflict)
  22. 22. 22resolution) อานาจและการเมือง (Power and Politics) ลักษณะงาน(Job design) และระบบการให้ผลตอบแทน (Reward system) มิตินานาชาติเดี่ยวกับพฤติกรรมและจริ ยธรรม (Internationaldimensions of behavior, and ethics) ดังภาพประกอบ 1 ภาพประกอบ 1 พฤติกรรมองค์ การ : กรอบองค์ การประกอบ (บริบท)
  23. 23. 23 การศึกษา OB เป็ นการศึกษาในลักษณะสหวิชา(Interdisciplinary) มีความเกี่ยวพันทางทฤษฎี การวิจย วิธีวจยจาก ั ิัจิตวิทยา (Psychology) สังคมวิทยา (Sociology) มานุษยวิทยา(Anthropology) ศาสตร์ทางการเมือง (Politic logy)วิศวกรรมศาสตร์ (Engineering) และเวชกรรมหรื อแพทย์ศาสตร์(Medicine) เนื่องจากความสลับซับซ้อน และพื้นฐานหลายมิติของปัญหาองค์การ ทาให้การศึกษาเป็ นรายกรณี หรื อกรณี ศึกษา(Contingency approach) มีความจาเป็ น เพราะสถานการณ์เหตุการณ์ ปั ญหา ต่างกรรมต่างวาระ ต่างบริ บทย่อมต้องการวิธีแก้ปัญหา ต้องการคาตอบต่างกัน บางครั้งผูนาอาจใช้สไตล์รอง ้แทนสไตล์หลักตามความเหมาะสม ถึงอย่างไรก็ตาม “พฤติกรรมองค์การ” หรื อ “Organizational behavior” มีกรอบแนวคิด ซึ่งถือว่าเป็ นเครื่ องมือนาไปสู่ การปฏิบติโดยอาศัยกรอบ แนวคิด ในการ ัรวบรวมข้อมูล (Gather information) ช่วยในการตัดสิ นใจ (Makejudgments) และตัดสิ นใจในวิธีการที่จะทางานให้ประสบผลสาเร็ จ(Determine how best to get things done… Frames are also toolsfor action, and every tool has its strengths and limitations) การที่จะเป็ นนักบริ หาร หรื อผู้ จัดการที่มีประสิ ทธิภาพอย่างแท้จริ งนั้น ต้องใช้เครื่ องมืออย่างหลากหลาย (Need multiple
  24. 24. 24tools) มีทกษะในการใช้เครื่ องมือแต่ล่ะประเภท และมีสติปัญญา มี ัความฉลาดในการใช้กรอบแนวคิดให้เหมาะกับสถานการณ์ (Thetruly effective manager and administrator will need multipletools, the skill to use each of them, and the wisdom to matchframes to situations) กรอบ 4 ด้านที่ทาให้เกิดความเข้าใจพฤติกรรมองค์การและมีความสาคัญต่อทุกองค์การได้แก่ 1. กรอบแนวคิดด้านโครงสร้าง (The structural frame) ได้แก่บทบาทอย่างเป็ นทางการ (formal roles) ปฏิสัมพันธ์ (relationships) และความรับผิดชอบ (responsibility) 2. กรอบแนวคิดด้านทรัพยากรบุคคล (The human resource frame) ได้แก่ ความต้องการ ความรู ้สึก และ อคติส่วนบุคคล (Individual’s needs feelings and prejudices) และการสร้างสมรรถนะให้บุคคล สามารถทางานได้สาเร็ จ ด้วยความภาคภูมิใจ 3. กรอบความคิดด้านการเมือง (Political frame) ได้แก่ การแข่งขันเพื่อให้ได้มาซึ่ งอานาจ และมีผลทาให้เกิด ความขัดแย้ง การแสวงหาแนวทางพัฒนาวิธีแก้ปัญหา
  25. 25. 25 โดยการต่อรองการเจรจา (Bargaining, negotiation) การประนีประนอม (Compromise) 4. กรอบความคิดด้านสัญลักษณ์ (Symbolic frame) ได้แก่ การศึกษาองค์การในแง่มุมของเผ่าพันธุ์ มหรสพ หรื อเทศการรื่ นเริ ง (Tribes, Theater, or Carnivals) ซึ่ งมีตวละครต่าง ๆ นานาแสดงบทบาท ั ต่างกันภายในองค์การ มีการสวมหัวโขนต่างกัน มี สัญลักษณ์ต่างกัน ประวัติความเป็ นมา (Historical Overviews) พฤติกรรมองค์การแบ่งออกเป็ น 7 ลักษณะ ดังนี้1. การจัดการแบบอมตะและแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific andclassical Management) บุคคลสาคัญที่เขียนถึง ”หลักการจัดการแบบวิทยาศาสตร์และ “หลักการจัดการ ” คือ เฟรคเดอริ ค ดับบลิว เทส์เลอร์(Frederick W.Taylor) และ เฮนรี่ ฟอยล์ (Henri Fayol) ตามลาดับ(1911) ถือเป็ นจุดเริ่ มต้นในยุคอุตสาหกรรม (Industrial Society)เป็ นการพัฒนาวิทยาการจัดการเริ่ มจากหลักการ 14 ข้อ ของ ฟอยล์(Fayol)
  26. 26. 261. มีการแบ่งแยกหน่วยงานออกชัดเจน (Division of work : Specialization)2. มีอานาจสั่งการ (Authority : right to give orders, expect obedience)3. มีวนย (Discipline) ิ ั4. มีเอกภาพในการสั่งการ (Unity of Command) ผูอยูใต้้ ่ บังคับบัญชาต้องฟังคาสั่งนาย5. ทิศทางมีเอกภาพชัดเจน (Unity of Direction)6. ทุกคน มุ่งผลประโยชน์ขององค์การ (Subordination of individual to organization’s interests)7. ผลตอบแทนยุติธรรม (Remuneration)8. ระบบรวมศูนย์ (Centralization)9. การบังคับบัญชาตามลาดับชั้น (Scalar chair : chain of command, authority)10. มีระเบียบ มีข้ นตอน (Order : personnel and materials ั to cared in designated place)11. มีความเสมอภาค (Equity : equality of treatment)12. มีความมันคงในอาชีพ (Stability of tenured ่ personnel : limited turnover)13. มีความคิดริ เริ่ ม (Initiative)
  27. 27. 27 14. มีความสามัคคี รักหมู่คณะ (Esprit de corps : Harmonious relationships among personnel)2.ระบบราชการ (Bureaucracy) แมก เวเบอร์ (Max Weber) เป็ นบิดาของกลุ่มที่มีแนวความคิดแบบระบบราชการตามทัศนะของเว เบอร์ นั้นหน่วยงานต้องมีแบบพิมพ์ที่ชดเจน มีระเบียบ การแบ่งแยกหน้าที่ ัความรับผิดชอบอานาจสั่งการ การให้หลักประกัน ออกเป็ นสัดเป็ นส่ วน ตามขั้นตอนอย่างตายตัว การสั่งการมีเอกภาพ การปฏิบติ ัคงเส้นคงวา เป็ นไปตามกฎเกณฑ์ ตามเอกสาร มีการฝึ กพนักงานอย่างทัวถึง (Extensive worker training) แล้วงานจะสาเร็ จดังใจ ่หมาย ในปั จจุบนคนไทยไม่นิยม และเชื่อในระบบราชการ ั(Negative reputation) เพราะงานจะไปกระจุกอยูส่วนบนใน ่ลักษณะคอขาด (Bottle neck) เชื่องช้า วกวน (Red tape) และขาดประสิ ทธิภาพ (Inefficiency) ่ แต่ระบบราชการยังคงอยูในโลกปั จจุบน บางเรื่ องยังใช้ ัการได้ดี เช่น การบ่งชี้ลกษณะงาน (Job Descriptions) วิธีการและ ัการกาหนดงา น แผนภูมิองค์การ โครงการฝึ กอบรม จะเห็นว่า
  28. 28. 28รู ปแบบของงานยังมีผลต่อการสร้างสมรรถนะของทรัพยากรมนุษย์ การวางแผนกิจกรรมให้มีประสิ ทธิ ภาพยิงขึ้น ่3. ปฏิสัมพันธ์ ของมนุษย์ และพลวัตรของกลุ่ม (HumanRelationships and Group Dynamics) ยุคนี้เป็ นยุคเศรษฐกิจทัวโลกตกต่า ยกเว้นสหรัฐอเมริ กามี ่ความร่ ารวย มังคัง เพราะได้รับผลกระทบจากสงครามไม่มากนัก ่ ่อานาจของเจ้าของและผูจดการยังคงมีอยู่ แต่ขณะเดียวกันสหภาพ ้ั(Union) มีความเข้มแข็ง พนักงานไม่ใช่ฟันเฟื องตัวน้อยของเครื่ องจักรอุตสาหกรรมอีกต่อไป แนะของพนักงาน มีความสาคัญต่อองค์การการปรับเปลี่ยนคุณภาพของการนิเทศ การศึกษาพฤติกรรมองค์การจึงเกิดขึ้นนอย่างจริ งจัง4.การตัดสิ นใจ และภาวะผู้นา (Decision Making andLeadership) เมื่อได้ศึกษาเรื่ องปฏิสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์มากขึ้น ทาให้เกิดแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการโดยเฉพาะเรื่ อง ”การตัดสิ นใจ ”(Decision Making) และเรื่ อง “ภาวะผูนา ” (Leadership) เริ่ ม ้เปลี่ยนแปลงจากการยึดถือหลักวิทยาศาสตร์ มาพิจารณาถึงหลักความเป็ นมนุษย์ผมีอารมณ์มากขึ้ น คือการตัดสิ นใจนั้นต้องใช้ท้ ง ู้ ั
  29. 29. 29เหตุผลและความพึงพอใจ เพราะว่าเหตุผลของความเป็ นมนุษย์มีข้อจากัด และขอบเขต คนเราบางทีไม่ได้เลือกสิ่ งที่เหมาะสมที่สุดเสมอไป แต่จะเลือกในสิ่ งที่ตนพึงพอใจ โลกเราสมบูรณ์ไปด้วยเหตุผลจึงทาให้บุคคลเป็ นบุคคลที่ไม่สมบูรณ์ในปั จจุบน ั การศึกษาภาวะผูนา ถือว่าเป็ น นวัตกรรม (Innovation) ้ตั้งแต่ปี 1950 เป็ นต้นมา เริ่ มจากทฤษฏี X ทฤษฏี Y ทฤษฏี Xเชื่อว่าคนเราขี้เกียจ เลี่ยงงาน ขาดความรับผิดชอบ (ตามธรรมชาติจะเป็ นเช่นนี้) ดังนั้น ผูนาต้องควบคุมใกล้ชิด ให้โทษให้คุณ กากับ ้ ่ดูแลกันอยูตลอดไป แต่ ทฤษฏี Y เชื่อว่ามนุษย์น้ น ตามธรรมชาติ ัแล้วมีความรับผิดชอบ นาตนเองได้ ผูนาต้องปล่อยให้ทางานอย่าง ้มีอิสระ มีการควบคุมน้อยมาก ต่อมา บัลล์ (Bales) ได้ศึกษาภาวะผูนาแบบมุ่งงาน (Task ้Leader) มุ่งงานไม่มุ่งคนต้องการผลงานเป็ นสาคัญ ตรงกันข้ามกับผูนาแบบมุ่งคน มุ่งสังคม (Social Task) ซึ่งเอาใจคนรักษา ้สัมพันธภาพของคนมาใช้ได้ดีมาก (แต่พดง่ายทายาก ) เช่น สานัก ูวัดไร่ ขิงมักพูดว่า “มุ่งงาน เสี ยคน มุ่งคนเสี ยงาน ดังนั้นต้องมุ่งทั้งคนทั้งงาน” (Sociotechnical and Systems Theory)
  30. 30. 305.ทฤษฏีระบบและเทคนิคสั งคม ทฤษฏีที่เกิดขึ้นจากการพัฒนาอุตสาหกรรมจากสหรัฐอเมริ กา ไปทัวโลก โดยเฉพาะความเจริ ญเติบโตของญี่ปุ่น ่ปั ญหาเรื่ องน้ ามัน การศึกษาเจริ ญขึ้น การทางานเป็ นระบบ ซึ่ งอาศัยการเกี่ยวข้องความสัมพันธ์กนระหว่าเทคโนโลยี โครงสร้าง ัองค์ก ารธรรมชาติทางเทคนิคและสังคมของงาน การพัฒนาเทคโนโลยี และผนวกกับความเชี่ยวชาญพิเศษของงานในเหมืองถ่านหิ นอังกฤษทาให้เกิดความต้องการเพิ่มขึ้นของคนงานที่มีประสิ ทธิ ภาพ แม้เทคโนโลยีเจริ ญขึ้น คนต้องพัฒนา ดังนั้น ด้านเทคนิคและด้านสังคมย่อมแยกออกจากกันไม่ได้ ในการทาง านอย่างมีระบบ ระบบนั้นมีลกษณะเป็ นพลวัตร ั (Dynamic)เพราะฉะนั้น องค์การต้องเป็ นระบบเปิ ด (Open system) เปิ ดต่อสภาพแวดล้อมขององค์การทั้งมวล ระบบ คือ สัมพันธภาพปฏิสัมพันธ์ของคณะบุคคล กลุ่ม และทีมในการทางานอย่างมีพลังเพื่อเปลี่ยนปัจจัยป้ อน (Input) จากสิ่ งแวดล้ อม (Environment)ไปสู่ ผลผลิต (Output) ผลผลิตเป็ นผลต่อองค์การ ให้คงมีชีวตอยู่ ิ ่ต่อไปคล้ายกับสิ่ งมีชีวต (Like an organism) ซึ่ งอยูในลักษณะ ิความสมดุล หรื อความพอดี (Balance or Equilibrium)
  31. 31. 316.ทฤษฏีตามสถานการณ์ (Contingency Theory) ตั้งแต่ปี 1980 เป็ นต้นมา สถานภาพทางการเมืองมีความเป็ นปกติ แต่สถานภาพทางเศรษฐกิจเริ่ มแปรปรวน โดยเฉพาะเรื่ องหุ น การแสวงหาผลประโยชน์ ด้วยความละโมบ ของกลุ่ม ้บุคคลบางกลุ่ม ในขณะเดียวกัน ยักษ์ใหญ่อย่างสหรัฐอเมริ กา ต้อง ัสู ้กบญี่ปุ่นในด้านอีเล็กทรอนิคส์ ยานยนต์ และอุตสาหกรรมอื่ น ๆการแข่งขัน การเปลี่ยนแปลง ได้เริ่ มขึ้นในทศวรรษนี้ ที่จริ งแล้วทฤษฎีตามสถานการณ์ (Contingency Theory)ได้พฒนาขึ้นมาตั้งแต่ปี ค .ศ.1960 แล้ว แต่มีความเป็ นจริ ง เป็ นรู ป ัเป็ นร่ างในปี ค.ศ.1980 โดยผลงานของเฮนรี่ มินสเอร์ก และเพื่อนหลักฐานสาคัญภายใต้ทฤษฎีน้ ี คื อ ความพอเหมาะระหว่างโครงสร้างขององค์การและสภาพแวดล้อมขององค์การทาให้เกิดประสิ ทธิผล (Effectiveness) คือไม่มีวธีใดจะดีท่ีสุด ผูจดการหรื อ ิ ้ั ่ผูบริ หารจะต้องตระหนักอยูตลอดเวลาว่าอาจมีการเปลี่ยนแปลง ้ของสภาพแวดล้อมไป หมายความว่า จุดอ่อนและโอกาสนั้นเปลี่ยนแปลงไป การจัดการการบริ หาร จะต้องปรับเปลี่ยนไปด้วยเช่น ระบบการจัดการมีความแตกต่างกัน 2 ระบบ ระบบแรก คือ ่ระบบความเป็ นสิ่ งมีชีวต คือ มีการยืดหยุน เปิ ดเผย เป็ นมนุษย์ ิ(Organic : Flexible, Open, Human) และอีกระบบหนึ่งคือ ระบบเครื่ องจักร (Mechanic : Machinelike) ระบบสิ่ งมีชีวต (Organic ิ
  32. 32. 32System) ดาเนินงานในลักษณะพลวัตร ,ไม่ตายตัว , และสภาพแวดล้อมรื่ นไหล (Dynamic : uncertain, and fluidEnvironment) ขณะที่ระบบเครื่ องกล (Mechanistic System)ทางานแบบคงที่ สภาพแวดล้อมต้องคงเดิม ภาระหน้าที่คงที่ แต่มีผูให้ขอสังเกตว่าถ้าเป็ นร ะบบนั้น น่าจะเหมาะเฉพาะกับงานฝี มือ ้ ้หรื อเทคโนโลยี กระบวนการต่อเนื่อง (เช่น โรงกลันน้ ามัน ) แต่ ่ระบบเครื่ องจักรกลนั้นเหมาะสาหรับการผลิตจานวนมาก (MassProduction) เช่น การผลิตเครื่ องมือต่าง ๆ ความเหมาะสมระหว่างโครงสร้างองค์การกับเป้ าหมายเทคโนโลยีสภาพแวดล้อม อา ยุการงาน และขนาดขององค์การ เป็ นสิ่ งที่จะต้องพิจารณาตามทฤษฎีตามสถานการณ์น้ น ผูจดการผูที่ตองทากาหนดการ และ ั ้ั ้ ้จัดการองค์การระบบการจัดการและทรัพยากรให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อม เทคโนโลยีและงาน7.การจัดการเพือคุณภาพทั้งมวล (TQM) ่ การจัดการระดับโลก (Global Management) ความหลากหลายทางวัฒนธรรม (Cultural Diversity) จริ ยธรรมทางธุ รกิจ (Business Ethics) เริ่ มจากปี 1990 ประเทศต่าง ๆ ได้พยายามแก้ไขสถานการณ์ เนื่องจากได้ใช้จ่ายงบประมาณมากเกินไป ตลอดจนเกิดการแข่งขันระหว่างประเทศต่าง ๆ ในโลกจนเกิดความเสี ยหาย
  33. 33. 33ต่อเศรษฐกิจโลก ประเทศสหรัฐอเมริ กา ได้ต่อสู ้กบประเทศญี่ปุ่น ัด้านการค้าขาย อุตสาหกรรมอย่างรุ นแรง เกิดการรวมกลุ่มของเอเชีย ยุโรป เกิดบรรษัทข้ามชาติ เกิดการรวมกลุ่มเพื่อการค้าของภูมิภาค และโลก แนวความคิดเกี่ยวกับการจัดการได้พุงไปสู่ TQM ่คือ Total Quality Management บูรณาการ เป็ นเศรษฐกิจโลก (Aglobal economy) การจัดการเกี่ยวกับความหลากหลายทางวัฒนธรรมและการจัดการอย่างมีจริ ยธรรม ในปัจจุบน คุณภาพ (Quality) คือองค์ประกอบที่สาคัญยิง ั ่ของการแข่งขันทางเศรษฐกิจ คาว่าคุณภาพไม่ได้อยูเ่ ฉพาะลักษณะภายนอกของสิ นค้าหรื อบริ การเท่านั้ น แต่รวมไปถึงความต้องการด้านกลยุทธ์ และการปฏิบติการในธุ รกิจการดาเนินงานอีกด้วย ัการให้คาจากัดความเกี่ยวกับคุณภาพจึงแตกต่างกันไป เช่นคุณภาพทางมูลค่าหรื อคุณค่าตรงตามความต้องการและรู ปแบบเหมาะสมในการใช้สอยเสื่ อมน้อย ความพึงพอใจของลูกค้าจริ ง ๆ ่แล้วเรื่ อง TQM จึงอยูในความต้องการของลูกค้าภาวะผูนาองค์การ ้การปรับปรุ งอย่างต่อเนื่องในการบริ การ การร่ วมมือและการพัฒนาของพนักงานบริ การอย่างรวดเร็ วทันใจ (Fast response)คุณภาพก ารออกแบบ (Design quality) มองการไกล การพัฒนา ่แบบร่ วมใจ มุงผลผลิตผนวกกับมีความรับผิดชอบ และความเป็ นพลเมืองดี
  34. 34. 34 ดร.ดับบลิว เอดเวอร์ ค เคมมิ่ง (Dr.W.Edward Deminng)ได้เขียนปรัชญาคุณภาพ 14 ข้อ ดังได้กล่าวไว้ตอนต้นแล้ว สิ่ งที่จะกล่าวถึงในตรงนี้คือความต้องการเรื่ องคุณภาพการให้บริ การ และการส่ งสิ นค้า โดนเฉพาะขณะนี้การค้ากลายเป็ นระดับโลก มีองค์การค้าโลก (WTO) ความเป็ นสากลเกิดขึ้นเมื่อมีการรวมตัวกันระหว่างประเทศ มีบรรษัทข้ามชาติ เรื่ องวัฒนธรรมอันหลากหลายเรื่ องจริ ยธรรมในองค์การ ในการบริ หารงาน จึงมีความสาคัญต่อพฤติกรรมองค์การ โดยเฉพาะการสร้างสมรรถนะให้แก่นกบริ หาร ัพนักงานโดยการรวมพลัง (Synergy) นาจุดเด่น จุดแข็งขอ งทุกคนทุกฝ่ ายมาผนึกเข้าด้วยกัน เพื่อเพิ่มผลผลิตโดยการขจัดเรื่ องการแบ่งแยกการเหยียดหยาม การแบ่งพรรค แบ่งพวกออกไป (Byovercoming isolation and Discrimination practice) สาหรับเรื่ องจริ ยธรรมทางธุ รกิจ (Business Ethics) ถือว่ามีความสาคัญมาก เริ่ มจากปี 1980 มาจนถึงปัจจุบน จุดสาคัญคือ ัสิ ทธิและความรับผิดชอบทางจริ ยธรรม และกฎหมายของทางบริ ษทกับพนักงาน ในการสร้างความเป็ นธรรม ยุติธรรมให้แก่ท้ ง ั ัสองฝ่ าย ทั้งฝ่ ายเจ้านายและลูกจ้าง มีกฎหมายคุมครอง พนักงาน ้ในเรื่ องการแบ่งแยก การกดขี่ทางเพศ กิจกรรมไม่ถูกต้องตามกฎหมายความไม่ปลอดภัยจากการทางาน เป็ นต้น
  35. 35. 35 สาหรับแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงองค์การจากปี 1910 –2000 ได้แสดงลาดับให้เห็นในภาพประกอบที่ 2 ภาพประกอบที่ 2 ประวัติการเปลียนแปลง ่
  36. 36. 36 บทที่ 3 การจัดการพฤติกรรมองค์ การ และการเปลียนแปลง ่ (Managing OB and Changes) ลูกค้า การแข่งขัน และการเปลี่ยนแปลงมีความสาคัญต่อ ่วิชาชีพธุ รกิจ ถือได้วาเป็ นแรงผลักที่จะทาให้เกิดความเจริ ญหรื อความเสื่ อมในองค์การ ฝรั่งเรี ยกว่า Three force (the 3 c’s) แต่ปั จจุบนนี้ the 3 c’s (Customer, Competition and Changes) มี ัความแตกต่างจากอดีต เช่น คาว่าลูกค้า ไม่ได้หมายถึงลูกค้าในตลาดทัวไป แต่หมายถึง บุคคลแต่ล่ะคนที่มีความคาดหวังต่อเรื่ อง ่คุณภาพ (Quality ราคา(Price) ความเร็ ว (Speed) สิ ทธิในการเลือก(Selectivity)และการบริ การ (service) การแข่งขันก็เช่นกัน การนี้มีการแข่งขันระดับโลก มีคาว่า World class เกิดขึ้น คาว่ามาตรฐานสากล เรื่ องประกันคุณภาพขององค์การตามมาตรฐานสากลเกิดขึ้น เรี ยกว่า ISO : International OrganizationStandard (คาย่อสลับคา S กับ O เพื่อให้ตรงกับภาษากรี ก ค่าว่าISO หมายถึง คุณภาพ ) เรื่ องการเปลี่ยนแปลงก็เช่นกัน การ ่เปลี่ยนแปลงต้องเป็ นไปอย่างต่อเนื่อง มีการปรับปรุ งอยูตลอกเวลาทั้งด้านผลผลิต กระบวนการ นวัตกรรม การเปลี่ยนแปลงเป็ นสิ่ งจาเป็ นและมีความแน่นอน หลีกเลี่ยงได้
  37. 37. 37 การเปลี่ยนแปลงที่น่าสนใจเป็ นพิเศษมีอยู่ 2 รู ปแบบด้วยกัน คือ 1. การเปลี่ยนแปลงในองค์การ 3 ลักษณะ ได้แก่ 1.1 การเปลี่ยนแปลงในลักษณะเ ป็ นการพัฒนาการ (Development Change) เป็ นการเปลี่ยนแปลงใน ลักษณะพัฒนาการ เริ มจากการปรับปรุ งเพิ่มพูน ทักษะ วิธีการให้ดีข้ ึนเหมาะสมขึ้น ทัน เหตุการณ์ข้ ึน 1.2 การเปลี่ยนแปลงไปสู่ ระบบใหม่ (Transactional Change) เป็ นการเปลี่ยนแปลงในลักษณะเปลี่ยน ระบบ เช่น การรวมตัวของบริ ษัท ต้องใช้เทคนิค การบริ หารและระบบใหม่ แต่อาศัยพื้นฐานเดิม เป็ นหลัก 1.3 การเปลี่ยนแปลงรู ปแบบ (Transformational Change) เป็ นการเปลี่ยนแปลงรู ปแบบ หมายความว่า ทั้งวิธีการเนินงาน การบริ การ การ บริ หารองค์การ เปลี่ยนรู ปไปเลยทั้งภาวะผูนา ้ และวัฒนธรรม องค์การมีรูปฉมใหม่ท้ งหมด ั
  38. 38. 38ภาพที่ 3 แสดงให้เห็นการเปลี่ยนแปลงใน 3 ลักษณะ แสดงให้เห็น ลักษณะการเปลี่ยนแปลง 3 รู ป แบบภาพ 3 การเปลี่ยนแปลง 3 ลักษณะ หมายเหตุ : การเปลียนแปลงไปสู่ สิ่งใหม่ อาจเกียวพันกับการ ่ ่เปลียนแปลงเพือพัฒนาการเปลียนแปลง รู ปแบบอาจเกียวพันทั้ง ่ ่ ่ ่ การเปลียนแปลงเพือพัฒนา และการเปลียนแปลงไปสู่ สิ่งใหม่ ่ ่ ่
  39. 39. 39 1. รู ปแบบที่สองเป็ นการเปลี่ยนแปลงโดยแยกกิจกรรม หรื อ ระยะเปลี่ยนแปลงออกเป็ น 5 ขั้นด้วยกัน เพื่อจะ นาไปสู่ การจัดการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ ดัง แสดงในภาพ 4จากภาพ 4 กิจกรรมขั้นแรก สร้างแรงจูงใจในการเปลี่ยนแปลง เอาชนะแรงต่อต้าน กิจกรรมขั้นที่ 2 สร้างวิสยทัศน์ได้แก่การกาหนดหน้าที่กี่งาน ัมูลค่า ผลผลิต และเงื่อนไข เป้ าหมาย สาคัญ
  40. 40. 40 กิจกรรมขั้นที่ 3 พัฒนาแหล่งสนับสนุน ได้แก่การแสวงหาอานาจ แยกแยะผูมีผลประโยชน์ ้ กิจกรรมขั้นที่ 4 คือ การจัดการเปลี่ยนแปลง ได้แก่การวางแผนกิจกรรม จากภาพ 4 กิจกรรมขั้นแรกแสดงความจูงใจในการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ การสร้างความพร้อม ในการเปลี่ยนแปลงเอาชนะแรงต่อต้าน กิจกรรมขั้นที่สอง สร้างวิสัยทัศน์ได้แก่ การกาหนดภาระหน้าที่การทางาน มูลค่าผลผลิตและเงื่อนไ ขเป้ าหมายสาคัญ กิจกรรมขั้นที่สาม พัฒนาแหล่งสนับสนุน ได้แก่ การแสวงหาแหล่งอานาจ แยกแยะผูมีผลประโยชน์ กิจกรรมขั้นที่ 4 ้คือการจัดการเปลี่ยนแปลง ได้แก่ การวางแผนภาระผูกพันสัญญาตลอดจนการวางแผนโครงสร้างการจัดการมิตินานาชาติเกียวกับพฤติกรรมองค์ การ ่ (InternationalDimensions Of OB) ่ ในปั จจุบนไม่วาวงการธุ รกิจการศึกษา การเมือง สังคม ัหลีกเลี่ยงความเป็ นสากล ความเป็ นนานาชาติไม่ได้ ดังได้กล่าวมาแล้วในตอนต้น การสร้างพลังรวม การเรี ยนรู้วธีการรวมพลัง ิระหว่างวัฒนธรรมมีความสาคัญมาก หมายถึงการผสมผสานส่ วนดี ส่ วนแข็งแกร่ งเข้าด้วยกัน ประเภทข้อถูกคนเดียว ดีคนเดียว วิธีของข้าดีที่สุด ล้าสมัย พ้นมัยไปแล้ว ทุกคนต้องดีดวยกัน ชนะ ้
  41. 41. 41ด้วยกัน เรื่ อง “ Parochial: our way is only way หรื อ ethnocentric: ่our way is the best way” ไม่มีอีกแล้ว อยูไม่ได้แล้ว ดังนั้น ความเชื่อ เจต คติ (Attitudes) ค่านิยม (Value) และพฤติกรรม (Behaviors)ต้องมีการพัฒนา ปรับเปลี่ยน การยอมรับ การสื่ อสาร การเจรจาและการทางานร่ วมกันระหว่างชนต่างชาติต่างภาษาต่างวัฒนธรรมได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ จึงมีความสาคัญมาก ลักษณะขององค์การ ระหว่างวัฒนธรรม มี 6 ลักษณะดังนี้ 1. ยอมรับคุณค่าในความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรม 2. เป็ นกระบวนการของวัฒนธรรมพหุคูณ 3. มีการบูรณาการ โครงสร้างอย่างแท้จริ ง 4. ปราศจากอคติในการบริ หารทรัพยากรบุคคล 5. ขจัดการขัดแย้ง ต่างความคิด ระหว่างกลุ่ม โดยทาให้ เกิดความสร้างสรรค์แห่งความหลากหลาย 6. มีเครื อข่ายการสื่ อสารครอบคลุมทั้งระบบ
  42. 42. 42กรอบแนวคิด ทฤษฎีการเปลียนแปลง (Organizational Change ่Framework) คือ การจัดการและให้คุณค่าแก่ความแตกต่างทางวัฒนธรรม (Managing and Valuing Cultural Diversity) มีอยู่ 5ด้านด้วยกัน 1. ภาวะผูนา (Leadership) การสนับสนุน และภาวะ ้ ผูกพันของการจัดการระดับสู ง 2. การวิจย /การวัด (Research and Measurement) การ ั ตรวจสอบองค์การทั้งหมด ต้องอาศัยฐานข้อมูล 3. การศึกษา (Education) ตระหนักถึงการฝึ กฝน การ พัฒนาการเชี่ยวชาญภายใน การปฐมนิเทศ การฝึ กขั้น กว้าหน้า 4. การเปลี่ยนแปลง เกี่ยวกับระบบการจัดการ และ วัฒนธรรม ได้แก่ การรับคนเข้าทางาน การปฐมนิเทศ การตรวจสอบการปฏิบติงาน ผลประโยชน์และการ ั ทดแทน การเลื่อนตาแหน่ง การฝึ กและการพัฒนา 5. การติดตามผล กระบวนการประเมินผลความ รับผิดชอบตามสัญญาผูกพัน การปรับอย่างต่อเนื่องมี ความสาคัญยิง่
  43. 43. 43 พลังรวมทางวัฒนธรรม ต้องมุ่ งสู่ รวมทางวัฒนธรรม(Toward Cultural Synergy) ที่จริ งแล้ว คาว่า รวมพลัง หรื อการทางานร่ วมกัน หมายถึง ผลรวมที่เป็ นอันหนึ่งอันเดียว หล่อหลอมเป็ นก้อนเดียว เรี ยกว่า “หนึ่งเดียว ” หรื อ “ไม่ใช่ผลรวมทางคณิ ตศาสตร์ที่ 1 + 1 = 2” แต่จะเป็ น 1 + 1 = 3 หรื อมากกว่า โดนนาส่ วนดี ส่ วนเหมือนมาผนึกกัน และผสมผสานส่ วนต่างเข้าด้วยกัน ทาให้เกิดประสิ ทธิ ภาพและกิจกรรมของมนุษย์ ทาให้เกิดมาตรฐานโลก ถ้าพิจารณาถึงความแตกต่าง ระหว่างวัฒนธรรมในแต่ละเรื่ องแล้ว พอจะมีตารางเปรี ยบเทียบให้เห็นพอสังเขป ดังนี้ 1. กระบานการและรู ปแบบการเจรจาเบื้องต้น  อเมริ กาเหนือ ยึดข้อเท็จจริ ง มีเหตุผล แสดง  อาหรับยึดความรัก อารมณ์  รัสเซีย ยึดอุดมการณ์ 2. ความขัดแย้ง ั  อเมริ กนเหนือ ยึดจุดประสงค์  อาหรับ ยึดความรู ้สึกส่ วนตัว  รัสเซี ย ยึดความเชื่อถือ เชื่อมัน ่
  44. 44. 443. การยินยอม  อเมริ กาเหนือ ยึดการยินยอมขั้นต้นเพื่อ สร้างสัมพันธภาพ  อาหรับ ยึดการยินยอมตลอดการต่อลอง  รัสเซี ย ไม่มีการยินยอม4. ความรู ้สึกต่อการยินยอม  อเมริ กาเหนือ ต่างฝ่ ายต่างได้  อาหรับ ให้มากพอแล้ว  รัสเซี ย ถือว่าเป็ นจุดอ่อนของฝ่ ายตรง ข้าม5. สัมพันธภาพ  อเมริ กาเหนือ ระยะสั้น  อาหรับ ระยะสั้น  รัสเซี ย ไม่จากัด6. อานาจสั่งการ ั  อเมริ กนเหนือ กว้าง  อาหรับ กว้าง  รัสเซี ย ไม่จากัด7. ตาแหน่ง ผูริเริ่ ม ้ ั  อเมริ กนเหนือ สาคัญพอประมาณ
  45. 45. 45  สาคัญที่สุด  สาคัญที่สุด 8. การกาหนดงาน ั  อเมริ กนเหนือ สาคัญมาก ่ ั  อาหรับ ขึ้นอยูกบรัฐบาล  รัสเซีย เกินกาหนดไม่ได้ สาหรับรู ปแบบการเจรจามีความแตกต่างกัน พอจะเปรี ยบเทียบให้เห็นตามตาราต่อไปนี้มิติ ญี่ปุ่น อเมริกนเหนือ ั ลาตินอเมริกา 1 ไวต่ออารมณ์เก็บ ตรงไปตรงมาไม่ ให้ความสาคัญ ความรู ้สึก สนใจความรู ้สึก ต่ออารมณ์ ต่อ ของคน ความรัก 2 มุ่งประนีประนอม ไม่มีการ เด็ดขาด ประนีประนอม 3 ซื่ อสัตย์ภกดีต่อ ั ไม่มีภาระผูกพัน จงรักภักดี นายจ้าง สัญญา นายจ้างดูแลลูกจ้าง ทาตามหน้าที่ 4 ตัดสิ นใจโดยความ ทีมเป็ นผูตดสิ นใจ ้ั สังการจากเบื้อง ่ ยินยอม บน

×