กระบวนการจัดทำแผนยุทธศาสตร์
•
10 likes•34,148 views
การนำแผนยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติในรูปแบบแผนงานและโครงการ
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to กระบวนการจัดทำแผนยุทธศาสตร์
Similar to กระบวนการจัดทำแผนยุทธศาสตร์ (20)
More from Net Thanagon
More from Net Thanagon (16)
กระบวนการจัดทำแผนยุทธศาสตร์
- 2. 22 การวางแผนยุทธศาสตร์/แผนกลยุทธ์ : คิดจากขวาไปซ้าย ผลลัพธ์ จุดมุ่งหมาย (Goals or Outcomes) ผลงาน วัตถุประสงค์ (Objectives or Outputs) กระบวนการ วิธีการ (Means or Processes) ทรัพยากร ปัจจัย (Resources or Inputs) 4 ตัวชี้วัด เวลา ปริมาณ คุณภาพ ตัวชี้วัด เวลา ปริมาณ คุณภาพ ขั้นตอน เวลา ค่าใช้จ่าย กฎเกณฑ์ ระบบคน ระบบทุน และปัจจัย ดาเนินงาน ระบบ สารสนเทศ 3 2 1
- 3. 33 การวางแผนยุทธศาสตร์/แผนกลยุทธ์ กับ การวางแผนดาเนินงาน ผลลัพธ์ จุดมุ่งหมาย (Goals or Outcomes) ผลงาน วัตถุประสงค์ (Objectives or Outputs) กระบวนการ วิธีการ (Means or Processes) ทรัพยากร ปัจจัย (Resources or Inputs) 1234 การวางแผนกลยุทธ์ การวางแผนดาเนินงาน 1 2 3 4
- 4. 44 ชุดปฏิบัติการที่ออกแบบมา เพื่อเปลี่ยนแปลงองค์กร จากสถานภาพปัจจุบัน ไปสู่สภาพที่พรรณนาไว้ตามเป้าประสงค์ ภายใต้ข้อจากัดของความสามารถ และศักยภาพขององค์กร เป็นเอกสารที่จัดทาขึ้นจากการวิเคราะห์สภาพการณ์ภายนอก และภายใน องค์กรที่บอกถึงทิศทางการดาเนินงานขององค์กร สาหรับใช้เป็นเครื่องมือใน การประสาน และกากับติดตามการดาเนินงานในส่วนงานต่างๆ ขององค์กร ให้เป็นไปในทิศทาง และจังหวะเวลาที่สอดคล้องกัน เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน เพื่อให้บรรลุ วิสัยทัศน์ (Vision) พันธกิจ (Mission) และเป้าประสงค์ (Goal) ขององค์กร ความหมายของแผนยุทธศาสตร์/แผนกลยุทธ์
- 5. 55 1. สภาวะแวดล้อม และบริบทในการดาเนินงานมีกาเปลี่ยนแปลง อย่างรวดเร็ว และรุนแรงขึ้น 2. องค์กรต้องมีทิศทาง และแผนงานที่ชัดเจน 3. ผู้บริหารต้องบริหารองค์กรภายใต้กรอบทิศทาง และแผนงาน ทาไมต้องมีการวางแผนยุทธศาสตร์ ?
- 6. 66 ทาแผนยุทธศาสตร์เพื่ออะไร ? • ทาให้ทุกคนเข้าใจ มุ่งเน้นในยุทธศาสตร์ร่วมกัน • เกิดความรับผิดชอบและการมีส่วนร่วมร่วมกัน ในยุทธศาสตร์ขององค์กร • เพื่อเป็นการจูงใจให้ทุกคนดาเนินงานตามยุทธศาสตร์ • เพื่อให้มีระบบการประเมินผลในทุกระดับที่สอดคล้อง และเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์ • ไม่ใช่การจับผิด แต่เพื่อพัฒนาองค์กร
- 8. 88 ข้อแตกต่างระหว่างแผนกลยุทธ์กับแผนทั่วไป การวางแผนกลยุทธ์ เป็นการวางแผนเพื่อนา องค์กรไปสู่ภาพลักษณ์ใหม่ ก้าว สู่วิสัยทัศน์ที่ต้องการ ในอนาคต การวางแผนกลยุทธ์ จึงเป็นการ วางแผน ในภาพรวมขององค์กร ทุกกลยุทธ์ที่กาหนดขึ้น เป็น ปัจจัยที่ชี้อนาคตขององค์กรนั้น การวางแผนทั่วไป เป็นการวางแผนเพื่อแก้ปัญหา ป้องกันปัญหา หรือการพัฒนาผลผลิต ขององค์กร ดังนั้น การวางแผนทั่วไป จึงมีจุดมุ่งหมายเพียง เพื่อให้ได้แนว ทางการดาเนินงาน ที่ทาให้ งาน / โครงการขององค์กร บรรลุผลสาเร็จ อย่างมีประสิทธิภาพ เท่านั้น
- 9. 99 ขั้นตอนพื้นฐานในการวางแผนยุทธศาสตร์/แผนกลยุทธ์ ขั้นเตรียมการ ขั้นตอนที่ 1 ขั้นตอนที่ 2 ขั้นตอนที่ 3 ขั้นตอนที่ 4 จัดตั้งคณะทางาน รวบรวมข้อมูลเพื่อ วิเคราะห์ศักยภาพใน ประเด็นที่เกี่ยวข้อง การจัดทาวิสัยทัศน์ เป้าประสงค์ และ ประเด็นยุทธศาสตร์ (Vision, Goals and Strategic Issues) การเตรียมการ (ProjectSetup) การวิเคราะห์ศักยภาพ ของหน่วยงาน (SWOTAnalysis) การกาหนด กลยุทธ์ ในการพัฒนา หน่วยงาน (Strategies) การกาหนด แผนปฏิบัติการ (Action Plans) ปัจจัยภายใน Strength จุดแข็ง Weakness จุดอ่อน ปัจจัยภายนอก Opportunity โอกาส Threat อุปสรรค ต้องการเป็นอะไรใน อนาคต มีเป้าประสงค์และ เป้าหมายอย่างไร มีประเด็นหลักที่ สาคัญอะไรที่ต้อง ได้รับการพัฒนา ต้องทาสิ่งใด ด้วย วิธีการใด เพื่อให้ผล การปฏิบัติงานบรรลุ ตามวิสัยทัศน์และ เป้าหมายที่กาหนด การนายุทธศาสตร์/ กลยุทธ์ ไปสู่การ ปฏิบัติในรูปของ แผนงาน/ โครงการ
- 11. 1111 การวิเคราะห์ศักยภาพ(SWOT Analysis) จุดแข็ง (Strengths : S) พิจารณาปัจจัยภายใน องค์กรเกี่ยวกับ ส่วนดี ความเข้มแข็งความสามารถ ศักยภาพ ส่วนที่ส่งเสริมความสาเร็จ โอกาส(Opportunities :S) สภาพแวดล้อมภายนอก(Outside in) มี สภาพเป็นเช่นไร ส่งผลกระทบในทางบวก อย่างไร และจะสร้างให้เกิดโอกาสใดให้กับ องค์กร จุดอ่อน (Weaknesses : W) พิจารณาปัจจัยภายในองค์กร เกี่ยวกับ ส่วนเสีย ความอ่อนแอ สิ่งที่ต้องพัฒนา แก้ไข ปรับปรุง ข้อจากัด ความไม่พร้อม รวมทั้งประเด็นปัญหา ภัยคุกคาม (Threats : T) สภาพแวดล้อมภายนอก (Outside in) ที่ เป็นอุปสรรคหรือภาวะคุกคาม ก่อให้เกิดผลเสีย หรือเป็นข้อจากัดต่อองค์กร ปัจจัยภายใน ปัจจัยภายนอก
- 12. 1212 ภายใน ภายนอก จุดแข็ง (Strengths) จุดอ่อน (Weaknesses) โอกาส (Opportunities) ข้อจากัด (Threats) SO Strategies รุกไปข้างหน้า WO Strategies พัฒนาภายใน ST Strategies ป้องกัน/สร้างพันธมิตร WT Strategies ปรับเปลี่ยนภายใน SWOT MATRIX
- 13. 13 การสรุปโอกาส ภัยคุกคาม จุดแข็ง และจุดอ่อน T S W O Strengths = S Weaknesses = W 1.ทำเลที่ตั้งดี ไปมาสะดวก 1.งานวิจัยยังมีน้อย 2.อาจารย์ความรู้สูงมาจำนวนมาก 2.ระบบสารสนเทศไม่มีประสิทธิภาพ 3.เครื่องมืออุปกรณ์พร้อม 3.บุคลากรขาดความรักองค์กร 4.บุคลากรมีมนุษย์สัมพันธ์ดี 4.ขาดการบำรุงรักษาสินทรัพย์ 5.สถาบันมีชื่อเสียงในกลุ่มอาเซียน 5.ขาดสิ่งอำนวยความสะดวก Opportunities = O SO Strategies WO Strategies 1.รัฐบาลสนับสนุนการศึกษา 1.ขยายสาขาและเพิ่มจำนวนนักศึกษา 1.เพิ่มเติมการวิจัย 2.ตลาดต้องการบัณฑิตสาขาวิทยาศาสตร์ และ เทคโนโลยี 2.เพิ่มการจัดการเรียนการสอนหลักสูตร นานาชาติ 2.ปรับปรุงรับบสารสนเทศ 3.การเจริญเติบโตของอาเซียน 3.เพิ่มเติมสิ่งอำนวยความสะดวกให้เพียงพอ 4.เอกชนคิดค่าเล่าเรียนสูง 4.บำรุงรักษาทรัพย์สินให้สามารถใช้งานได้ดี 5.การโทรคมนาคมทันสมัย Threats = T ST Strategies WT Strategies 1.การเข้มงวดด้านกฎระเบียบ 1.ปรับเปลี่ยนเป็นมหาวิทยาลัยนอกระบบ 1.จำหน่ายทรัพย์สินที่ใช้ไม่ได้ 2.ทิศทางการพัฒนาประเทศไม่ชัดเจน 2.จัดการศึกษาโดยใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วย 2.ทำการสำรวจปัญหาเพื่อหาแนวทางแก้ไข 3.นโยบายการจำกัดอัตรากำลัง 4.สถาบันต่างชาติเข้ามาจัดการศึกษาในไทย 5.ขาดความร่วมมือระหว่างสถาบัน 3.ปรับวิธีจัดการเรียนการสอนโดยใช้ เทคโนโลยีเข้าช่วย 3.ร่วมมือกับสถาบันอื่นเพื่อแลกเปลี่ยนการ ใช้ทรัพยากร 3.ใช้ระบบจ้างเหมาในบางกิจกรรมที่สามารถ กระทาได้ SWOT MATRIX
- 14. 14 14 McKinsey’s7 Ss แบบจาลอง 7S+2S ในการพัฒนาองค์การ ระบบ คน Shared Value อุดมการณ์ร่วม Strategy กลยุทธ์ Staff บุคลากร Structure โครงสร้าง System ระบบ Style แนวการบริหาร Skill ทักษะ Shift the Paradigm ปรับ กระบวนทัศน์ Specific Tools เครื่องมือ การวิเคราะห์สถานการณ์ภายใน - McKinsey’s 7 Ss
- 15. 15 15 การวิเคราะห์สถานการณ์ภายนอก External Environment Operational Environment Stake-holders Social สังคม Technology เทคโนโลยี Economics เศรษฐกิจ Politics การเมือง International ต่างประเทศ ประชาชน Suppliers เครือข่ายพันธมิตร กฎ-ระเบียบ ความสัมพันธ์ หน่วยงาน นโยบาย แห่งรัฐ หน่วยงานที่วางแผน
- 16. 1616 ปัจจัย จุดแข็ง (Strengths) จุดอ่อน (Weaknesses) คน ขยัน กระตือรือร้น ซื่อสัตย์ ทุ่มเท ความรู้ดี มุ่งพัฒนาตน น้อย เฉื่อยชา แตกแยก ไร้ ฝีมือมุ่งประโยชน์ส่วนตัว เงิน มาก คล่องตัว เครดิตดี ระบบควบคุมดี มีวินัยสูง น้อย ติดขัด รั่วไหล ขาดวินัย เครื่องมือ เหมาะสม ทันสมัย ประสิทธิภาพ สูง ไม่เหมาะสม ล้าสมัย เสียบ่อย ต้นทุนสูง ทักษะบริหาร เชี่ยวชาญ มืออาชีพ รอบคอบ มี วิสัยทัศน์ดี อุ้ยอ้าย ขาดวิสัยทัศน์ อยู่พอให้รอดตัว แนวทางการพิจารณาปัจจัยภายใน
- 17. 1717 ปัจจัย โอกาส (Opportunities) อุปสรรค (Threats) การเมือง นิ่ง มีเสถียรภาพ สร้าง โอกาส นโยบายเอื้ออานวย วุ่นวาย เปลี่ยนแปลงบ่อย นโยบายไม่เอื้ออานวย เศรษฐกิจ เศรษฐกิจพอเพียง ดอกเบี้ย ต่า แรงงานคุณภาพราคาถูก แข่งขัน เน้นความเร็วและ รอบคอบ ต้นทุนสินค้าแพง สังคม อบอุ่น เกื้อกูล การศึกษาดี วัฒนธรรมเข้มแข็ง สามัคคี แข่งขัน เอารัดเอาเปรียบ ไร้ระเบียบ วัฒนธรรมเสื่อม วิทยาการ อินเตอร์เน็ท อีเมล์ ข้อมูล ภูมิปัญญาท้องถิ่น ไล่ตามไม่ทัน มากเกินไป เกิดช่องว่างของการพัฒนา แนวทางการพิจารณาปัจจัยภายนอก
- 18. 18 วิสัยทัศน์ (Vision) จุดหมายปลายทางที่เราต้องการจะไปให้ถึง (end) คำแถลง พันธกิจ (Mission Statement) ขอบเขตของภารกิจที่เราจะต้องกระทาหรือดาเนินการมีอะไรบ้าง กลุ่มเป้าหมาย (ลูกค้า) คือใคร ปรัชญาหรือหลักการในการดาเนินงาน ของเราคืออะไร ประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues) จุดเน้นหรือเรื่องสาคัญๆ ที่ต้องพัฒนาของเราคืออะไร (agenda หรือ focusing area หรือ key result area) เป้าประสงค์ (Goal) สิ่งที่เราต้องการจะบรรลุผลคืออะไร ตัวชี้วัด (Key Performance Indicators) ค่าเป้าหมาย (Targets) อะไรคือเครื่องที่จะช่วยแสดงให้เห็นว่าเราได้บรรลุผลแล้ว ระดับมากน้อยที่ต้องการจะบรรลุผล (benchmark หรือ milestone) กลยุทธ์ (Strategies) แนวทาง วิธีการ มาตรการ ที่จะนาไปสู่การบรรลุผลตามที่ต้องการ (ตำม เป้ำประสงค์ ตัวชี้วัดและค่ำเป้ำหมำยที่กำหนดไว้) (means) องค์ประกอบของแผนกลยุทธ์
- 19. 1919 คาจากัดความ (Definition) วิสัยทัศน์ (Vision) เป้าประสงค์ (Goals)ประเด็นยุทธศาสตร์ เป็นการกาหนดสภาพด้านการพัฒนา ที่หน่วยงานต้องการจะเป็นในอนาคต ตามห้วงระยะเวลาที่กาหนด โดยระบุ เป็นข้อความที่สะท้อนถึงความมุ่งมั่น เกี่ยวกับทิศทางและจุดยืนที่ต้องการ ผลักดันให้เกิดขึ้น เป็นจุดหมายปลาย ทางร่วมกันของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ซึ่งเป็นการตอบคาถามว่า เป็นการกาหนดเป้าหมายในระดับ วิสัยทัศน์ เพื่อตอบว่าหน่วยงานได้ บรรลุถึงวิสัยทัศน์ที่ได้ตั้งไว้หรือไม่ เป็นการระบุถึงสิ่งที่องค์กรจะต้อง ทาให้ได้สาหรับระยะเวลาใด เวลาหนึ่ง และสามารถวัดผลได้ ในแต่ละประเด็นยุทธศาสตร์ ต้องทาให้ถึงระดับใด? จึงจะทาให้วิสัยทัศน์บรรลุ เป็นการกาหนดประเด็นสาคัญที่ หน่วยงานจาเป็นต้องดาเนินการ พัฒนาเพื่อให้สามารถบรรลุวิสัยทัศน์ ที่ตั้งไว้ เกิดจากการเปรียบเทียบ วิสัยทัศน์ที่หน่วยงานต้องการเป็น (Vision) กับการวิเคราะห์ศักยภาพ ของหน่วยงานในปัจจุบัน (SWOT) ประเด็นใด(เรื่องหลักๆ)ที่ต้อง ได้รับการพัฒนา ? (Strategic Issues) "หน่วยงานต้องการเป็น อะไรในอนาคต ?"
- 20. 2020 กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์ - ประเมินและวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมภายนอก ที่องค์กรกาลังหรือจะต้องเผชิญ - ประเมินและวิเคราะห์ บทบาท หน้าที่ ความสามารถที่องค์กรมีอยู่ในปัจจุบัน - เมื่อพิจารณาทั้งปัจจัยภายนอกและภายในแล้ว ให้มองภาพไปในอนาคตว่า ในอีก 3-5 ปีข้างหน้า อะไรคือสิ่งที่องค์กรอยากหรือต้องการที่จะเป็น โดย อย่าลืมคานึงถึงความต้องการของ Stakeholders ที่สาคัญด้วย การยืนยันวิสัยทัศน์....... เป็นการยืนยันทิศทางการพัฒนาที่หน่วยงานต้องการจะเป็น ในอนาคต ช่วยให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกัน ระหว่างผู้บริหารกับบุคลากรทุกระดับที่เกี่ยวข้อง
- 21. 21 คุณลักษณะที่ดีของวิสัยทัศน์ 1. เป็นภาพฝันในอนาคต 2. มีความดึงดูดและน่าสนใจสาหรับบุคคลต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง 3. มีโอกาสของความเป็นไปได้ และสามารถเกิดขึ้นได้จริง 4. มีความชัดเจนเพียงพอที่จะเป็นรากฐาน สาหรับการตัดสินใจที่สาคัญขององค์กร 5. เพียงพอต่อการเปลี่ยนแปลงในอนาคต 6 สามารถที่จะสื่อสารได้อย่างง่ายและชัดเจน 7. เป็นปรัชญาที่แสดงให้เห็นถึงค่านิยมที่ยึดถืออยู่ภายในใจของทุกคน (Shared value)ได้รับการสนับสนุน และเป็นที่ยอมรับจากผู้ปฏิบัติ 8. สะท้อนถึงการพัฒนาและความต้องการของหน่วยงาน 9. เป็นข้อความง่ายๆ ที่สามารถสื่อให้เห็นภาพในอนาคตของหน่วยงาน 10. ท้าทายเร้าใจสามารถเป็นกรอบชี้นาให้มวลสมาชิกดาเนินกิจกรรมเพื่อ บรรลุจุดยืนที่ต้องการ
- 22. 2222 วิสัยทัศน์ต้อง : จูงใจ ปลุกเร้า มุ่งมั่น ชัดเจน มีเจตนารมย์ ระดมความคิด ระดมพลังใจ การเขียนวิสัยทัศน์ควร : สั้น กระชับ ท้าทาย เร้าใจ จาง่าย ให้พลัง
- 23. 2323 23 ประเด็นสาคัญ ตามคุณลักษณะของวิสัยทัศน์ Core Value ควำมเชื่อของคนในองค์กร ในพฤติกรรมและควำมสำมำรถที่เป็น Core Purpose เหตุผลหลักของกำรคงอยู่ขององค์กร Visionary Goal เป้ำหมำยที่วำดฝันในอนำคต Vision
- 24. 2424 ประเด็นยุทธศาสตร์ (Strategic Issues) ประเด็นยุทธศาสตร์ คือ...... • ประเด็นหลักที่ต้องคานึงถึง • ประเด็นสาคัญที่จาเป็นต้องได้รับการมุ่งเน้นและพัฒนา เพื่อนาไปสู่การบรรลุวิสัยทัศน์ ไม่ควรมีจานวนมากเกินไป
- 25. 2525 การกาหนดประเด็นยุทธศาสตร์ วิสัยทัศน์ของหน่วยงาน นโยบายหรือความจาเป็น เร่งด่วนจากภายนอก ความคาดหวังจาก Stakeholders ที่สาคัญ Strategic Issues หรือ ประเด็น ยุทธศาสตร์ที่สาคัญสาหรับหน่วยงาน ศักยภาพและความเป็นไปได้ ของหน่วยงาน
- 26. 2626 ความสัมพันธ์ระหว่าง ประเด็นยุทธศาสตร์ กับ เป้าประสงค์ ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 1 เป้าประสงค์ ข้อที่ 1 เป้าประสงค์ ข้อที่ 2 เป้าประสงค์ ข้อที่…….. ประเด็นยุทธศาสตร์ ที่ 2 เป้าประสงค์ ข้อที่ 1 เป้าประสงค์ ข้อที่ 2 เป้าประสงค์ ข้อที่……..
- 27. 2727 เป้าประสงค์/จุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนา(Corporate Objectives/Goals) * การเขียน เป้าประสงค์..จะเขียนในลักษณะ ผลลัพธ์ปลายทาง ที่จะดาเนินการให้บรรลุผล * ทุกเป้าประสงค์ต้องมีตัวชี้วัดความสาเร็จ คือ.... เป้าหมายต่างๆที่ต้องการบรรลุในแต่ละประเด็นยุทธศาสตร์ โดยมีตัวชี้วัด เป็นเครื่องมือที่บ่งชี้ว่าเป้าประสงค์นั้นจะสาเร็จหรือไม่ และมีการกาหนด เป้าหมาย เพื่อบอกระดับของความสาเร็จตามที่ตัวชี้วัดกาหนดไว้ คือ.... สภาพความสาเร็จของการดาเนินงานในขั้นสุดท้ายของแต่ละ ประเด็นยุทธศาสตร์ คือ.... ข้อความที่บ่งบอกให้ทราบถึงสิ่งที่องค์กรจะทาให้ได้ หรือต้องการจะให้ เป็นในอนาคต และสามารถวัดผลได้ในทางปฏิบัติ
- 28. 28 การกาหนดเป้าประสงค์ • การกาหนดเป้าประสงค์เป็นการตอบคาถามว่า..จะให้บรรลุ วิสัยทัศน์ ในแต่ละ ประเด็นยุทธศาสตร์ต้องทาถึงระดับใด ? • ควรเริ่มต้นด้วยคาถามในแต่ละประเด็นยุทธศาสตร์ ตามมิติทั้ง 4 ด้านของ กรอบการประเมินผลการพัฒนาการปฏิบัติราชการ คือ มิติด้านประสิทธิผล มิติด้านคุณภาพการให้บริการ มิติด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ มิติด้านการพัฒนาองค์กร • หลังจากการตอบคาถามองค์กรจะสามารถนาคาตอบที่ได้มากาหนดเป็น เป้าประสงค์ในแต่ละมิติได้ 28
- 29. 2929 ตัวชี้วัด Key Performance Indicators (KPIs) ความหมาย.... เป็นเครื่องมือที่บ่งชี้ถึงผลสาเร็จของโครงการ ประเภทของตัวชี้วัด แบ่งเป็น 4 มิติ 1. ปริมาณ (Quantity) 2. คุณภาพ (Quality) 3. ระยะเวลา (Time) 4. ค่าใช้จ่าย/ต้นทุน (Cost) การกาหนดตัวชี้วัด 2 ระดับ 1. ตัวชี้วัดผลผลิต (output) เป็นการวัดผลสินค้า/บริการที่ผลิตขึ้น วัดผลเมื่อสิ้นสุดกระบวนการ 2. ตัวชี้วัดผลลัพธ์ (outcome) เป็นการวัดผลสาเร็จ/ประโยชน์ที่ได้รับจากสินค้า/บริการ วัดผลเมื่อสิ้นสุดกระบวนการไปช่วงหนึ่ง
- 31. 3131 ระดับของตัวชี้วัด ตัวชี้วัดร่วม (Common Indicators) เป็นตัวชี้วัดที่ใช้วัดความสาเร็จในภาพรวมของแผนงาน ซึ่งครอบคลุมกิจกรรมส่วนใหญ่ของโครงการภายใต้แผนงานนั้น โดยสร้างจากวัตถุประสงค์ของแผนงาน ตัวชี้วัดเฉพาะ (Specific Indicators) เป็นตัวชี้วัดที่ใช้วัดความสาเร็จของโครงการ โดยอาจนา ตัวชี้วัดร่วมมาปรับให้เหมาะกับโครงการหรือเป็นตัวชี้วัดที่สร้างขึ้นใหม่
- 32. 3232 ข้อมูลพื้นฐาน (Baseline) และเป้าหมาย (Target) ข้อมูลพื้นฐาน.... แสดงให้เห็นถึงค่าของตัวชี้วัดที่เกิดขึ้น ในปีอดีตหรือในปีปัจจุบันเป็นเครื่องมือ ในการตั้งเป้าหมาย เป้าหมาย.... เป็นค่าของตัวชี้วัดที่ต้องการที่จะบรรลุ
- 33. 33 แนวทางการกาหนดเป้าหมาย • การเทียบกับผลงานปีที่ผ่านมา • การเทียบกับผลงานเฉลี่ยในช่วงเวลาที่ผ่านมา • การพิจารณาจากแนวโน้มที่น่าจะเป็นไปในอนาคต • การเทียบกับผลงานที่ดีที่สุดในช่วงเวลาที่ผ่านมา • การเทียบกับหน่วยงานอื่นๆที่มีลักษณะงานคล้ายคลึงกัน • การตั้งเป้าหมายตามนโยบายของผู้บริหาร • การตั้งเป้าหมายร่วมจากผู้ปฏิบัติงาน
- 34. 3434 ลักษณะของเป้าหมายที่ดี * มีความท้าทาย * สูงกว่ามาตรฐานการทางานที่เคยปฏิบัติ * ส่งเสริมให้เกิดความพยายาม * ไม่สูงจนเกินไปจนไม่สามารถทาได้จริง * นาไปสู่การพัฒนา
- 36. 3636 แนวทางในการกาหนดกลยุทธ์ Top - Down Bottom - Up -แปลงจากนโยบายของรัฐบาล หรือของหน่วยงานในระดับที่อยู่เหนือขึ้นไป - จากสิ่งที่ Stakeholders หรือผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับองค์กรคาดหวังจากองค์กร - จากผลการวิเคราะห์ SWOT - จากสิ่งที่ผู้บริหารคิด หรืออยากจะทา - เปิดโอกาสให้บุคลากรได้มีส่วนร่วมในการเสนอแนะความคิดเห็น
- 39. 3939 39 Vision Mission Objectives Strategies Policy Plan/Project SWOTAnalysis การวิเคราะห์ สภาพบริบท ทั้งภายใน และ ภายนอกองค์กร จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค Philosophy/Value การยึดมั่นในปรัชญาและอุดมการณ์ สิ่งที่ประชาคมร่วมกันกาหนดทิศทาง ความเป็นไปในอนาคตขององค์กร พันธะและภาระที่องค์กรต้องกระทา ตามกฎหมายและเพื่อบรรลุเป้าหมาย แห่งวิสัยทัศน์ วัตถุประสงค์ หรือเป้าหมายที่ทอนเวลา มาจากวิสัยทัศน์ กลยุทธ์หรือวิธีการที่สอดคล้องกับ บริบทและให้บรรลุเป้าหมาย แนวทางที่ผู้บริหารกาหนด ให้ถือปฏิบัติ แผนงานหรือโครงการ ที่จะทาให้วิสัยทัศน์เป็นจริง ดัชนีชี้วัดความสาเร็จของงาน Strategic Issue ประเด็นหลักที่ต้องได้รับการพัฒนา KeyPerformanceIndicator STRATEGIC PLAN SWOT KPI
- 41. 4141 การพัฒนาองค์กรเพื่อการนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ 1. จัดโครงสร้างขององค์กร 2. การปรับเปลี่ยนระบบระเบียบการปฏิบัติงาน 3. การจัดกรอบอัตรากาลังและบรรจุ แต่งตั้ง โยกย้ายบุคลากรใหม่ 4. การพัฒนาทักษะ ความรู้ และทัศนคติของบุคลากรในส่วนงานต่างๆ 5. การสร้างเสริม หรือปรับแต่งวัฒนธรรมในการทางานของคนใน องค์กร 6. การสร้างความเข้าใจร่วมกันในหมู่พนักงานทุกระดับ
- 42. 42 ประเด็นสาคัญในการนาไปปฏิบัติ - การสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูง - การมีหน่วยงานรับผิดชอบ - มีความเข้าใจในหลักการและแนวคิดที่ดีพอ - การสื่อสารภายใน - ความต่อเนื่อง - ไม่ใช่โครงการ แต่ต้องกลืนให้เข้ากับระบบในการบริหาร - อย่าใช้เป็นระบบในการประเมินผลเป็นหลักแต่ต้องให้มุ่งเน้น ในเรื่องของการพัฒนาองค์กรและการแปลงยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ - การเก็บข้อมูล พร้อมทั้งระบบที่จะมารองรับ
- 43. 4343 แผนปฏิบัติงาน รายบุคคล แผนปฏิบัติงาน ภาควิชา/กอง/ศูนย์ แผนยุทธศาสตร์คณะ/วิทยาลัย/สานัก แผนยุทธศาสตร์มหาวิทยาลัย แผนยุทธศาสตร์ สกอ. แผนยุทธศาสตร์กระทรวงศึกษาธิการ แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ความเชื่อมโยงของการจัดทาแผนยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัย
- 44. 44 44 • การวางแผนกลยุทธ์องค์กร จะมอง ระยะยาว ( 15-25 ปี ) • การจัดโครงสร้างองค์การจะเป็นแนวรำบ และเป็นเครือข่ำย (Flat Organization & Networking) • อานาจการตัดสินใจ กระจายสู่ผู้ปฏิบัติ จะมากขึ้น (Empowerment) • องค์กรช่วยเหลือตัวเองมากขึ้น รัฐจะช่วย น้อยลง (Self-sustainable) การใช้จ่ายต้อง คานึงถึงความคุ้มค่า • การวางแผนกลยุทธ์องค์กร จะมองตาม วาระผู้บริหาร ( 3-5 ปี ) • การจัดโครงสร้างองค์การจะเป็นแนวดิ่ง และเป็นลำดับชั้น (Hierarchy) • อานาจการตัดสินใจอยู่ที่ผู้บริหาร การตัดสินใจไม่ทันท่วงที • รัฐสนับสนุนงบประมาณ ให้กับองค์กร ภาครัฐเป็นหลัก องค์กรมีหน้าที่ ใช้จ่าย ให้ทันงบประมาณ แนวคิดการบริหาร ที่เปลี่ยนไป
- 45. 4545 ศิริวิช ดโนทัย Tel. 081 9114790 E-mail : srv@kmutnb.ac.th siriwich_30@hotmail.com ขอบคุณค่ะ