Ebook Talent Management Practice oleh N Kuswandi

1
PASSION, CHARACTER, Dan
COMPETENCY
Take our 20 Best people away and I can tell you that Microsoft
would become an unimportant company
(Bill Gate)

2
1
Passion, Character, Competency
Take our 20 Best people away and I can tell you that Microsoft
would become an unimportant company (Bill Gate)
Jika kita melihat sebuah organisasi, bisa dipastikan selalu
memiliki resources diantara lima hal berikut, people atau orang,
machine atau teknologi, work method, dan material atau bahan
baku. Menariknya dari kelima resources tadi peran people
menjadi pembeda utama antara organisasi satu dengan
organisasi lain.
Karena selama organisasi memiliki dana yang cukup ketiga
resources lain bisa diadaptasi dan dibeli. Dengan dana yang
cukup, organisasi bisa membeli technology atau machine-
machine terbaru dan tercanggih. Dengan dana yang cukup,
organisasi bisa menghire consultant untuk membuatkan metode
kerja yang effective dan effisien. Dengan dana yang cukup,
organisasi bisa membeli material terbaik.
Bagaimana dengan people? Orang terbaik tidak selalu bisa
dibeli dengan berjuta-juta uang. Orang-orang terbaik memiliki
pertimbangan nya sendiri-sendiri untuk berpindah ke organisasi.
BJ. Habibie misalnya, Beliau pernah bekerja di Messerchitt-
Bolkow-Blohm, sebuah perusahaan penerbangan yang berpusat
di Hamburg, Jerman. Di sana BJ. Habibie mencapai puncak
karier sebagai seorang Vice President bidang teknologi dan
menjadi Penasehat Senior bidang teknologi untuk Dewan
Direktur MBB.
Sebelum memasuki usia 40 tahun, karir Habibie sudah sangat
cemerlang, terutama dalam desain dan konstruksi pesawat.

3
Habibie pun mendapat kedudukan terhormat, baik secara materi
maupun intelektualitas oleh orang Jerman. Bahkan Beliau
sempat mematenkan rumus teorinya yang dikenal dunia pesawat
terbang seperti “Habibie Factor”, “Habibie Theorem” dan
“Habibie Method”.
Bayangkan betapa sudah nyamannya kehidupan Beliau.
Andaikan mau diukur dengan uang, sudah tidak terbayang lagi
pendapatan Beliau. Namun, Habibie ternyata mau berpindah
organisasi, dari perusahaan Jerman kembali ke Indonesia pada
tahun 1973 atas permintaan presiden Soeharto. Dan BJ. Habibie
pun memegang posisi sebagai Menteri Negara Rist dan
Teknologi.
Perhatikan saja alasan Beliau saat berpindah. BJ. Habibie bukan
mencari uang saat berpindah ke Indonesia, namun karena value
atau nilai pribadi yang Beliau pegang, “pengabdian untuk
bangsanya”. Artinya alasan kepindahan people ke organisasi ang
bukan saja masalah organisasi bisa membayar lebih tinggi.
Perhatikan lagi kiri-kanan kita, atau tanyakan kepada diri Anda.
Seandainya Anda dibayar lebih tinggi, namun diminta pindah
keperusahaan lain yang lokasinya tidak sesuai dengan Anda,
apakah Anda mau? Beberapa orang akan menjawab “tentu saja
mau”, dan lebih banyak orang yang menjawab “mending saya
tetap di sini”.
Atau seandainya Anda adalah orang terbaik perusahaan yang
coba dibajak atau dihire oleh perusahaan lain. Anda ditawari
gaji yang lebih tinggi, namun diminta bekerja dengan orang
yang tidak memiliki chemistry dengan Anda, apakah Anda mau?
Beberapa orang akan menjawab “tentu saja mau”, dan lebih
banyak orang yang menjawab “mending saya tetap di sini”

4
Hal ini lah yang menjadikan people sebagai unsur pembeda
dalam organisasi. Walaupun organisasi memiliki dana yang
cukup besar untuk membajak atau menghire people dari
organisasi lain, belum tentu people tadi akan menjadi bagian
dari resources perusahaan.
Keunggulan people kedua dibandingkan dengan resources yang
lain berkenaan dengan competency atau keahlian yang dimiliki.
Jika sebuah organisasi memiliki machine atau teknologi yang
bagus untuk menghasilkan produk yang bagus namun people
yang menjalankan machine atau teknologi tersebut tidak bagus
yang terjadi adalah bencana. Bukannya menghasilkan produk
yang bagus, malah bisa jadi machine atau teknologi yang
dimiliki perusahaan menjadi rusak.
Begitu juga dengan resources yang lain, hasil produk yang
dihasilkan organisasi tergantung pada people yang mengerjakan
produk tersebut. Jika sebuah organisasi memiliki material atau
bahan baku bagus yang digunakan untuk menghasilkan product
terbaik, belum tentu hasil product nya akan baik, seandainya
people yang mengelola product tersebut tidak punya competency
atau keahlian untuk mengelola bahan baku. Sebaliknya, saat
people atau orang yang mengelola bahan baku memiliki
keahlian yang istimewa, bisa jadi bahkan material atau bahan
baku yang jelek pun berubah menjadi product yang istimewa.
Contoh sederhananya adalah mechanic. Saat Anda membawa
mobil Anda yang rusak ke bengkel, saat dikerjakan oleh
mechanic yang ahli maka mobil Anda akan segera benar, dan
bahkan saat dikendarai bisa lebih nyaman. Sebaliknya, saat
Anda membawa mobil Anda yang masih bagus untuk dibuat
lebih nyaman lagi ke mechanic yang tidak memiliki keahlian,
bukannya mobil Anda bertambah nyaman, yang ada adalah
mobil Anda yang awalnya tidak bermasalah menjadi memiliki
masalah.

5
Bahkan, saat resources lain begitu terbatas namun organisasi
memiliki people yang hebat, produk yang dihasilkan menjadi
begitu luar biasa. Jepang misalnya, siapa yang tidak mengenal
Jepang? Organisasi besar bernama negara Jepang hanya
memiliki resources yang terbatas, namun Jepang mampu
membuktikan diri sebagai negara yang patut diperhitungkan.
Dari sisi people nya, kualitas orang-orang Jepang dibuktikan
dengan masuknya Jepang kedalam peringkat ke delapan Indek
Pembangunan Manusia. Sehingga tak heran dengan keterbatasan
resources diluar people mampu dirubah dan menjadikan Jepang
sebagai negara maju. Bahkan, negara kecil mampu memiliki
produk domestic bruto terbesar nomer dua setelah Amerika
Serikat, dan masuk dalam urutan tiga besar dalam keseimbangan
kemampuan berbelanja.
Tak heran jika organisasi-organisasi atau perusahaan yang
memiliki people terbaik di organisasinya memiliki nilai pasar
yang lebih tinggi dari pada organisasi lain. Hal ini terbukti dari
hasil penelitian yang dilakukan Roos Johan, Garan Roos, Nicola
C. Dragonetti dan Leiv Edvinson (1997):
Perusahaan
Nilai
Pasar
Harta
“nyata”
Harta
Tersembunyi
% Harta
Tersembunyi
General
Electric
169 31 138 82%
Coca Cola 148 6 142 96%
Exxon 125 43 82 66%
Microsoft 119 7 112 94%
Intel 113 17 96 85%

6
Bisa jadi gelora semangat Bung Karno dengan pekikan “Berikan
saya sepuluh pemuda, dan saya akan mengguncang dunia”
adalah ekspresi dari kesadaran Beliau bahwa people adalah
faktor terpenting sebuah organisasi, dimana dalam hal ini
organisasi itu bernama negara.
Bill Gate nampaknya juga menyadari betapa pentingnya people
dalam sebuah organisasi, tak heran Bill Gate kemudian
membuat pernyataan seperti di atas, “Ambil 20 orang terbaik
kami dan saya akan menceritakan kepada Anda bahwa Microsof
menjadi perusahaan yang tidak penting”.
Manariknya secara specific, Bill Gate menyebut jumlah berupa
20 orang terbaik. Bill Gate tidak menyebut “ambil seperempat
karyawan saya”, atau “ambil seperdelapan karyawan saya”,
namun Bill Gate hanya menyebut 20 orang terbaik. Ada apa
dibalik angka 20 tersebut sebenarnya?
Sebenarnya bukan angka nya yang menjadi fokus perhatian,
namun pada kata dibelakang 20, atau kata “terbaik”. Memang
dari semua people yang berkarya dalam organisasi, jika
dipetakan Anda akan menemukan orang-orang yang bisa
diklaster sebagai karyawan “terbaik”, karyawan “biasa-biasa
saja” atau mungkin karyawan “bermasalah”. Orang-orang
terbaik inilah yang kemudian disebut sebagai “talent”.
Selajan dengan pemikiran Bill Gate, sebuah studi tentang
Indonesia Strategy and Performance Management yang
dilakukan oleh GML Performance Consulting pada tahun 2014
juga menunjukan ada lima prioritas utama dalam pengelolaan
SDM dan organisasi agar dapat meningkatkan kinerja
organisasi, yaitu :
1. Mengembangkan SDM secara berkesinambungan (74%
responden)

7
2. Merekrut orang yang tepat (63% responden)
3. Mengelola talent (61% responden)
4. Mengembangkan budaya organisasi (45% responden)
5. Membangun career path (44 responden)
Hasil survey lain yang dilakukan oleh McKinsey & Co
(multinational consultant) juga menunjukan hal yang sejalan.
Survei yang melibatkan 77 perusahaan dengan 6.000-an
responden tersebut menyimpulkan bahwa di era new economy,
ajang kompetisi terjadi pada tingkat global. Ketika itu modal
bukan lagi persoalan. Ide-ide bisnis berkembang dengan sangat
cepat dan kian murah. Dalam kondisi seperti ini, hingga 20
tahun ke depan, sumber daya perusahaan bukan lagi modal,
bahan baku, dan bahkan teknologi, melainkan talent.
Celakanya, McKinsey & Co. juga menemukan meski
permintaan akan talent di dunia terus meningkat, namun
pasokan talent justru kian menurun. Sehingga akan
menyebabkan terjadi peperangan dalam memperebutkan talent-
talent tersebut.

8
Mengelola talent menjadi peringkat fokus ketiga dalam
meningkatkan kinerja organisasi dan talent menjadi begitu
berharga bagi setiap organisasi. Kata talent tentunya bukan lah
sebuah bahasa asing bagi rekan-rekan yang berkecimpung di
dunia HR. Talent digunakan para HR sebagai bahasa
practicioner untuk menyebut karyawan terbaik yang memiliki
ciri mempunyai high competency, high performance dan high
potential (HiPo) untuk lebih berkembang.
Bagaimana dengan karyawan karyawan “biasa-biasa saja” atau
mungkin karyawan “bermasalah”, apa sebutan practicioner
untuk karyawan-karyawan tersebut? Anda bisa memperhatikan
table berikut untuk menghambarkan tipikal karyawan yang lain.
Enigma Growth Employee Talent
Dilemma Core Employee Star
Die Wood Effective Trsuted Proffesional
Potency
Performance
Anda bisa melihat table diatas, karyawan sering kali
dikelompokan menjadi sembilan kategori. Secara sederhana
pengelompokan karyawan menjadi sembilan kategori ini
didasari dari dua hal, yaitu performance atau hasil kerja, dan
potency untuk berkembang. Jika kita lihat di table, maka kita
bisa menemukan bahwa karyawan dengan performance dan
potency terendah dinamakan sebagai Die Wood, dan karyawan
dengan potency terbaik dan performance terbaik dinamakan
talent.
Jika dikategorikan menjadi kelompok yang lebih kecil lagi maka
akan muncul lima kelompok. Kelompok pertama adalah

9
kelompok Die Wood, atau kelompok yang tanpa harapan. Sudah
performance atau hasil kerjanya jelek, potency yang dimiliki
untuk berkembang juga tidak ada. Dalam setiap organisasi,
kelompok dengan tipikal seperti ini biasanya berjumlah 2,5%
dari total populasi.
Sebenarnya yang lebih mengkhawatirkan dari 2,5% orang ini,
selain tidak perform biasanya juga memiliki masalah dalam
bekerjasama dengan anggota team lain. Dan dibeberapa kasus
menjadi provokator di dalam team. Sehingga treatment yang
cocok untuk diberikan pada karyawan kategori ini adalah
dengan memutuskan hubungan kerja dengan yang bersangkutan.
Kelompok kedua diisi oleh karyawan kategori Dilemma dan
Effective. Di dalam organisasi, jumlah kedua kategori ini
mencapai 13,5% dari total people yang ada di organisasi.
Treatment yang paling cocok bagi kategori ini agar
performancenya bisa naik adalah dengan berkomunikasi dan
memindahkan mereka kedalam role yang sesuai dengan potency
nya. Contohnya bagi orang-orang kategori Effective, karena
performance mereka sedang dengan potency yang rendah, maka
organisasi yang focus pada performance bisa jadi menawarkan
posisi lain yang match dengan potency yang dimiliki. Analogi
sederhananya, jika karyawan Anda ibarat siswa SMP ya jangan
memberikan beban dengan PR anak SMA.
Kelompok ketiga diisi dengan kategori Enigma, Core
Employee, dan Trusted Proffesional. Komposisi mereka dalam
organisasi termasuk paling banyak dari keempat kelompok lain.
Bagaimana tidak, kelompok ketiga ini mengambil 68% dari total
people yang terlibat di organisasi. Merekalah orang-orang yang
sebenarnya punya potency yang bagus namun performance nya
jelak. Bisa jadi penyebabnya adalah mereka tidak berada
ditempat yang sesuai dengan potency nya. Penyebab lain bisa
jadi karena suasana kerja yang tidak nyaman bagi mereka.

10
Dikelompok ini juga ditemukan orang-orang yang performance
nya meet atau sesuai dengan target. Potency yang mereka miliki
pun cenderung sesuai dengan competency atau keahlian yang
dibutuhkan. Agar bisa mengupgrade orang-orang core
employee, organisasi bisa mendrive mereka dengan secara
intensive memberikan pelatihan dan pengembangan.
Trusted Proffesional juga ditemui di kelompok ini. Mereka
adalah orang-orang dengan performance yang over
performance. Mereka cenderung mencintai pekerjaan mereka,
dan cenderung tidak mau mengembangkan potency nya di
bidang lain. Diakhir masa kerjanya (pension) biasanya mereka
mampu mempertahankan performance nya, namun cenderung
berada di posisi yang sama.
Kelompok keempat dengan jumlah 13,5% dari total populasi
dihuni oleh kategori Growth Employee dan Star. Kelompok ini
punya potency untuk menghasilkan performance yang over
performance atau diatas yang diharapkan. Bahkan saat secara
intensive di berikan pelatihan dan pengembangan, sangat
memungkinkan bagi orang-orang dikelompok keempat untuk
menjadi future leader.
Kelompok kelima seperti kelompok pertama hanya memiliki
satu kategori karyawan, merekalah para talent, karyawan terbaik
yang punya peran besar untuk mempengaruhi hidup – mati
organisasi. Menariknya jumlah mereka cenderung tidak
sebanyak kelompok lain. Dari total people yang bekerja di
organisasi, kelompok kelima ini hanya berjumlah 2,5% saja.
Karena jumlahnya yang tidak banyak dan peran mereka yang
besar dalam organisasi, tak heran semua organisasi berlomba-
lomba untuk mempertahankan keberadaan dan atau mencetak
para talent. Atau bahkan, jika jumlah talent dalam organisasi
tidak sesuai harapan management, tidak segan-segan organisasi

11
saling membajak atau menghire talent dari organisasi lain.
Fenomena saling bajak-membajak talent inilah yang kemudian
sering kali disebut sebagai talent war. Di saat yang bersamaan
organisasi mencetak dan mempertahankan talent yang dimiliki,
dan disaat lain menyerang organisasi lain untuk mendapatkan
talent nya.
Dalam peperangan ini, tentunya strategi untuk mencetak –
mempertahankan dan strategi menghire – membajak talent
memiliki kelebihan dan kelemahannya masing-masing. Di
chapter kedua, Sourching dan Identifikasi Talent. Sedangkan di
chapter pertama ini bahasannya akan mengarah pada apa yang
membuat seorang karyawan bisa menjadi talent?
Talent : High Performance & High Potential
Jumlah talent yang hanya sebesar 2,5% dari total populasi dan
pengaruhnya terhadap organisasi memang membuat para talent
begitu istimewa. Karena memang tidak semua orang bisa
dikatakan sebagai seorang talent. Mereka harus memiliki dua
syarat utama berupa, high performance dan high potential.
Kedua syarat tadi sebenarnya saling berhubungan satu sama
lain. Seorang talent menghasilkan high performance saat
mampu mewujudkan potency menjadi competency (technical
competency dan soft competency atau character). Untuk
mengubah potency menjadi competency dan competency
berubah menjadi performance maka seorang talent butuh drive
atau motivasi. Dimana energi motivasi ini bisa didapat saat
seorang talent mengerjakan pekerjaan yang sesuai passion. Jika
digambarkan dengan sebuah diagram, akan terlihat seperti
gambar berikut :
Dan jika diagram tersebut dijadikan sebuah contoh yang akan
muncul adalah ada orang yang punya potency untuk perform

12
menjadi musisi yang hebat. Agar mampu perform sebagai
musisi yang hebat, maka orang tersebut butuh dilatih agar punya
competency atau keahlian sebagai musisi. Sayangnya walaupun
orang tersebut berbakat musik, jika tidak punya motivasi belajar
musik, maka bisa dipastikan orang tersebut tidak akan belajar
musik. Sehingga orang tersebut butuh diberikan motivasi. Dan
motivasi terbaik berasal dari instrinsik motivasi berupa passion
atau minat.
Pertanyaannya sekarang sebenarnya adalah bagaimana cara nya
agar people atau employee di organisasi bisa menemukan
potensi, sehingga paling tidak employee di organisasi bisa
menjadi kelompok ke kempat, syukur-syukur masuk menjadi
kelompok kelima?
Jawabannya ada di cara mengelola talent. Dibuku ini Anda akan
menemukan good practice mengelola talent di organisasi.
Frame of thinking buku ini akan mengikuti framework talent
management model seperti gambar dibawah ini.
Di chapter ini satu inilah, saya akan bercerita good practice
tentang passion, character, dan competency sebagai pondasi
para talent yang memiliki high potential dan high performance.
Menggunakan gambaran besar framework talent management,
chapter berikutnya akan bercerita tentang sourcing and talent

13
identification yang kemudian dilanjutkan dengan chapter talent
development, chapter succession dan diakhiri chapter
remuneration.
Seperti janji saya di pengantar buku ini, bahwa di buku ini akan
banyak akan berisi sharing dan good practice yang pernah saya
lakukan sebagai Talent Management Analyst. Bentuk sharing
dan good practice yang akan saya bagi akan berbentuk catatan-
catatan dimana bahasan chapter pertama adalah tentang high
performance dan high potency. Index bahasan tersebut adalah
sebagai berikut:

16
BONGKAR
Calau cinta sudah dibuang
Jangan harap keadilan akan datang
Kesedihan hanyalah tontonan
Bagi mereka yang diperbudak jabatan
BONGKAR~Swami 1989
Kemarin, melakukan
aktivitas coaching
improvement untuk
meningkatkan
performance kerja
kepada dua orang sub
ordinat. Satu orang di
pagi hari dan satu orang
di sore hari. Mendevelop
orang adalah salah satu
kegiatan favorit saya.
Obrolan pun dimulai dengan membangun rapport dengan
berdiskusi tentang pekerjaan dan jabatan dimulai. Dua orang
berbeda dengan waktu yang berbeda dan tempat berbeda. Kilas-
kilas impian masa depan, diceritakan. Satu orang bercerita kilas
mimpinya di masa depan membangun jaringan entrepreneur.
Dan satu nya lagi bercerita tentang keinginan nya untuk belajar
banyak hal.
Pada dasarnya sebagai orang orang yang berkecimpung di dunia
people development, saya meyakini bahwa semua karyawan bisa
menjadi seorang talent. Keyakinan saya ini tidak terkecuali juga

17
untuk dua sub ordinat saya yang performance nya baru
memburuk. Banyak hal yang mungin terjadi hingga salah satu
syarat untuk menjadi talent, yaitu high performance belum bisa
dicapai oleh ke dua orang tersebut.
Karena sebenarnya seorang talent tidak serta merta muncul dari
bumi. Seorang talent lahir dari rahim passion pekerjaan yang
dikerjakan. Dibesarkan dengan makanan character dan dididik
menjadi competen oleh bapak coach dan ibu system
development.
Kalau memang begitu apa yang membuat kedua orang sub
ordinate saya ini tidak memiliki performance yang baik?
Bisa jadi penyebabnya dikarenakan kedua rekan kerja saya, saat
melamar kerja awal terjebak dengan dosa perut. Mereka terjebak
oleh paksaan masyarakat untuk disebut sebagai “orang”.
Memang ada stigma di masyarakat bahwa seseorang baru bisa
disebut "orang" setelah mempunyai pekerjaan. Dikejar waktu
oleh “sigma masyarakat”, walaupun passion nya bekerja dengan
mesin, namun karena adanya lowongan posisi admin, akhirnya
bekerjalah dia sebagai admin. Kebalikannya, walaupun passion
nya bekerja sebagai admin, namun karena adanya lowongan
posisi mechanic, akhirnya bekerjalah dia sebagai mechanic.
Hatinya dikalahkan realisasi perutnya yang lapar.
Sebelum mendapat pekerjaan, bisa jadi memang perutnya
menguasai hatinya, dan tugas seorang coach lah yang harus
membantu mengalahkan perutnya. Bukan kata masyarakat lagi
yang harus dipikirkan, tapi kata Erich Form "Being Human".
Seorang coach harus mampu memilihkan kursi yang pas untuk
duduk. Seorang coach juga harus mampu meng ergonomi kan
letak kursinya. Recruiter sering kali menyebutnya dengan right
man in the right place. Kesesuaian kursi diharapkan
menenangkan kegundahan perut, memenangkan passion.

18
Seperti lirik lagu Bongkar di atas. Karyawan dengan passion
pun, pada suatu ketika bisa membuang cinta nya pada pekerjaan.
Terjebak bisikan syetan masa kerja sudah lama, sudah saatnya
mendapat jabatan. Karenanya, passion harus diberi makan
dengan character. Diracik oleh koki "coach" dengan resep
"system development yang pas". Sayang nya kita sering lupa
memasukkan soft competency untuk memunculkan character
dalam resep “system development”, dan kita hanya berfokus
untuk memasukkan bumbu “technical competency”. Akibatnya
tanpa character yang kuat seorang talent akan digerogoti setan
jabatan.
Point Penting : Anggota Point Penting :
Penyebab seorang talent tidak menunjukan
high perform bisa jadi disebabkan karena
bekerja tanpa motivasi, atau tidak bekerja
sesuai dengan passion nya.
Tugas organisasi adalah membuat strategi
atau sistem agar setiap talent dapat
diposisikan sesuai dengan passion nya
masing-masing.

19
Membalik Piramida Maslow
Masih ingat, bahwa seseorang butuh motivasi untuk
mewujudkan potency menjadi competency. Motivasi juga
dibutuhkan untuk mengubah competency menjadi high
performance. Dan motivasi bisa jadi berasal dari luar diri atau
dari dalam diri.
Salah satu teori yang sangat populer diperkenalkan oleh
Maslow. Karena menggunakan model Piramida untuk
memperkenalkan konsep motivasi nya, sehingga sering kali
konsep motivasi dari Maslow dikenal dengan sebutan Piramida
Kebutuhan. Layak nya sebuah Piramida, Konsep Piramida
Maslow dibangun dengan jenjang paling besar dibawah,
dilanjutkan jenjang berikut nya yang semakin ke atas semakin
kecil.
Piramida Maslow sendiri juga memiliki jenjang layaknya
piramida asli. Jenjang piramida Maslow berjumlah lima buah.
Jenjang paling dasar adalah jenjang motivasi fisiologis
(physiological need), jenjang kedua adalah motivasi rasa aman
(safety & security), jenjang ketiga dicintai (love & belonging),

20
jenjang keempat dihargai (self esteem), dan jenjang kelima
berupa aktualisasi diri (self actualization). Bagi Maslow
besarnya jenjang menuntukkan jumlah populasi yang
termotivasi. Artinya jika jenjang paling bawah piramida
motivasi Maslow adalah fisiologis (orang dimotivasi karena
kebutuhan dasar manusia, makan, pakaian, tempat tinggal,
dimana sekarang diwakili dengan uang) maka menurut Maslow
sebagian besar orang bergerak karena termotivasi oleh uang.
Jika kita melihat piramida Maslow, logika yang muncul adalah
untuk mendapatkan rasa aman, perasaan dicintai, perasaan harga
diri, dan aktualisasi diri harus dimulai dari memenuhi kebutuhan
fisiologis. Saat kebutuhan fisiologis terpenuhi maka orang hanya
bisa dimotivasi untuk bergerak dengan kebutuhan rasa aman.
Setelah rasa aman terpenuhi maka orang hanya bisa dimotivasi
oleh kebutuhan dicintai, dan seterusnya sampai dengan jenjang
paling atas. Ujung-ujung nya dari keseluruhan motivasi yang
menggerakan manusia bertujuan untuk mencapai kebahagiaan.
Bukan lagi kesenangan semu (pleasure) namun kebahagian
sejati (happiness). Kesejatian kebahagiaan ini merupakan sifat
dasar manusia, yaitu sifat insaniah.
Saking familiarnya teori motivasi ini,
sering kali digunakan oleh para
leader untuk memotivasi anggota
team nya. Sayangnya, para leader
cenderung mengggunakan jenjang
piramida pertama, physiological
needs, dan safety & security.
Menariknya, para leader yang
mengggunakan jenjang motivasi
pertama kemudian merasa gagal
memberikan motivasi kepada talent
nya. Penyebabnya, Sang Talent

21
melakukan pekerjaan dengan didasari transaksional. “Jika
pekerjaan tersebut menguntungkan bagi saya secara
physiological needs, dan safety & security maka akan saya
ambil. Jika tidak kenapa perlu saya kerjakan”, demikian dialog
internal yang terjadi di dalam diri talent.
Tak heran jika para talent berubah memiliki sifat transaksional
dalam bekerja. Karena sebenarnya kedua jenjang piramida
paling dasar tersebut pada dasarnya adalah sifat alamiah
manusia yang disebut dengan sifat hayawiah. Sebaliknya, untuk
memunculkan motivasi tanpa memunculkan sifat transaksional,
talent perlu dimotivasi dengan sifat alami manusia berupa sifat
insaniah.
Sifat hayawiah adalah sifat kebinatangan, sifat ini dikontrol oleh
otak kecil (Cerebellum) yang terletak di belakang otak.
Sedangkan sifat insaniah diatur oleh otak paling dalam manusia,
yang dikenal dengan Thalamus, Daniel Goleman menyebutnya
sebagai God Spot.
Sifat-sifat hayawiah itu muncul dalam piramida Maslow jenjang
pertama dan kedua. Sedangkan sifat insaniah maujud dalam
jenjang dicintai (love & belonging), dihargai (self esteem), dan
aktualisasi diri (self actualization). Sifat hayawiah hanya
mengenal memenuhi kebutuhan fisiologis dan kebutuhan rasa
aman. Bukankah, hewan tidak membutuhkan rasa dicintai, harga
diri ataupun aktualisasi diri. Dominasi sifat hayawiah yang
terfokus pada kebutuhan fisiologis dan rasa aman menjadikan
manusia tidak mampu meraih jenjang rasa dicintai, dihargai dan
aktualisasi diri.
Efek negative lain dari hanya memberikan motivasi ke sifat
hayawiah, adalah berupa hilangnya sifat insaniah pada talent.
Dengan kata lain jenjang rasa aman, dicintai, harga diri dan

22
aktualisasi diri, dinafikan hanya untuk memuaskan jenjang
physiological need dan safety & security.
Bukti nya, karena ingin mendapatkan uang yang banyak
(physiological need), manusia melakukan pekerjaan yang
menentang maut, asalkan mendapatkan uang. Karena alasan
fisiologis, manusia tergila-gila dengan uang sehingga tidak
memperdulikan keluarga yang mencintai nya. Berangkat kerja
sebelum anak dan istri bangun dan pulang kerja setelah anak dan
istri tidur, hilangkan motivasi love & belonging. Karena alasan
motivasi fisiologis juga, manusia meniadakan kehormatan (self
esteem), tidak butuh dihormati dan menghormati masyarakat,
yang penting kaya raya dan bisa memenuhi kebutuhan. Dan
karena alasan motivasi fisiologis, manusia menerima pekerjaan
apapun tanpa mendengarkan suara hati nya, tidak peduli senang
atau tidak mengerjakan sesuatu yang terpenting menghasilkan
uang.
Jika memang begitu akibat motivasi dari jenjang physiological
need dan safety & security, sudah selayaknya para leader tidak
mengubah focus jenjang motivasi. Bukan lagi physiological
need dan safety & security sebagai jenjang pertama dan kedua
sebagai yang utama, namun membalik membalik piramida
Maslow, sehingga jenjang paling utama adalah aktualisasi diri
(self actualization). Passion adalah kata lain dari aktualisasi diri
Logika nya sederhana, saat seseorang punya potency sebagai
atlet. Dengan dimotivasi secara eksternal agar orang tersebut
bisa beraktualisasi diri dan menjadikan olah raga sebagai
passion nya. Orang itu pun akhirnya termotivasi hingga
mengubah potency nya menjadi competency. Dan saking
passion nya dengan olah raga, orang tersebut pun
mengaktualisasin diri nya lagi dengan mengikuti perlombaan
dan mendapatkan juara. Saat sudah menjadi juara secara
otomatis physiological need dan safety & security dapat diraih.

23
Lihatlah bagaimana Habibie yang punya passion di dunia
engineering pesawat terbang. Passion yang dimiliki telah
membawa Habibie dihargai dan dicintai banyak orang orang-
orang karena karya-karya indah nya. Saat orang menghargai
Anda maka Anda akan dicintai orang lain. Saat Anda dicintai
maka orang-orang yang mencintai Anda tidak akan tega Anda
terluka. Dan secara otomatis kebutuhan fisiologis Anda akan
terpenuhi.
Sebaliknya, saat talent terfokus pada motivasi physiological
need dan safety & security bisa jadi memang secara kompetensi
akan memenuhi. Namun belum tentu Sang Talent dihargai, dan
dicintai oleh anggota team yang lain. Bahkan bisa jadi, karena
Sang Talent hanya dimotivasi oleh physiological need, anggota
team lain dikorbankan, benar performance Sang Talent akan
naik, namun performance team akan turun. Jadi masih berfikir
untuk terus memotivasi talent lewat jenjang physiological need
dan safety & security, atau menurut Anda lebih baik membalik
piramida nya?
Point Penting : Sering kali para leader
memotivasi talent dengan mengiming-
imingi talent dengan physiological need dan
safety & security. Padahal motivasi yang
terfokus kepada dua jenjang itu bisa
menyebabkan Sang Talent kehilangan
pengghargaan dan kecintaan dari anggota
team.
Cara terbaik untuk memotivasi talent untuk
mengubah potency nya menjadi competency
dan menjadi performance adalah dengan
motivasi aktualisasi diri atau nama lainnya
adalah passion.

24
PASSION ATAU JABATAN
Generasi yang lahir di periode tertentu sering kali memiliki ciri
khas yang berbeda. Kondisi sosial, ekonomi, budaya yang
tengah mewabah menjadi penyebab nya. Demi memudahkan
menscreaning periode kelahiran dan ciri khas nya, para ahli
membuat cluster periode kelahiran dengan istilah tertentu.
Generasi yang lahir di tahun 1946 – 1964 sering kali di namakan
generasi Baby Boomer. Maju ke tahun 1965 – 1980, generasi
yang lahir di tahun ini disebut generasi X. Kemudian generasi
yang lahir di tahun 1981 – 1984 dikenal dengan generasi Y.
Ada juga sebutan untuk generasi Z yang lahir pada tahun 1995 –
2009 dan generasi Alpha yang lahir di atas tahun 2009.
Ciri khas tiap generasi sebenarnya menjadi kekuatan bagi
masing-masing generasi. Sayangnya, ciri khas tersebut kadang
kala menjadi masalah saat tidak mampu mengikuti daan
beradaptasi dengan ciri khas generasi lain.
Mereka membawa ciri khas nya, tanpa memahami ciri khas
generasi lain. Sehingga yang terjadi adalah motivation error,
culture error, maupun senioritas error. Dengan kata yang lebih
sederhana terjadi ketidakharmonisan. Tak heran jika ada sebuah
nasehat “Janganlah didik anak mu dengan cara mu dididik.
Karena anak bukan anak itu bukan anakmu, anak itu adalah anak
zaman”.
Error motivation sebagai akibat belum bertransformasi dan
beradaptasi dengan generasi lain pernah saya temukan pada
sebuah peristiwa. Ada orang yang termasuk generasi generasi X
(1965-1980), sedang memotivasi subordinatnya. Seperti orang-
orang era 1965-1980 mencari menantu, tak peduli berapa kaya

25
nya, seberapa tampan atau cantiknya, kalau tidak PNS, bisa-bisa
hanya masuk nominasi nomer dua. Begitu juga cara orang ini
memotivasi subordinatnya, "Kalau Anda menunjukkan
performance yang bagus nanti Anda akan saya promosikan".
Bagi generasi X, title adalah reward. Sehingga orang-orang
yang lahir di era 1965-1980 lebih senang mempunyai menantu
ber title PNS, atau sarjana. Dengan stereotype yang sama, bos-
bos dari generasi X sering kali juga memotivasi bawahannya
dengan mengiming-imingi title (jabatan). Padahal tidak semua
orang bisa termotivasi dengan jabatan.
Memotivasi sub ordinat dengan jabatan tentunya juga bukan
pilihan yang bijak. Sebagai mana kita ketahui jabatan itu seperti
piramida, semakin ke atas semakin kecil. Apakah dengan begitu
banyak karyawan yang ada harus berebut posisi yang semakin
ke atas semakin sedikit? Memotivasi dengan jabatan juga
menjadi hal yang berbahaya. Karyawan dengan motivasi
menggebu untuk menduduki jabatan, bisa jadi melegalkan
segala cara untuk mencapai tujuan. Lebih parahnya lagi, jika
karyawan hanya termotivasi mendapatkan jabatan, bisa jadi
performance nya menurun saat sudah menempati jabatan yang
menjadi tujuannya.
Bagi generasi Y (lahir tahun 1980-1995), sebenarnya mereka
bisa dimotivasi dengan menempatkan karyawan pada pekerjaan
panggilan hatinya. Rekan kerja saya seorang Supervisor Plant
bisa menjadi contoh nyata. Jam kerja normalnya harusnya jam
07.00-17.30. Namun karena kecintaannya terhadap mesin, dia
bekerja dari jam 07.00 sampai jam 23.00 bahkan lebih. Bukan
satu-dua kali rekan saya ini bekerja melebihi jam normal, namun
hampir setiap hari. Dan dia tidak menuntut ditambah gajinya
atau dinaikkan pangkatnya.

26
Karyawan yang bekerja karena panggilan hatinya (passionnya)
akan menunjukkan sifat pengorbanan (sacrifice). Mereka lebih
memilih purpose dibandingkan posisi, lebih memilih nilai-nilai
(values) dibandingkan kekayaan (numbers). Ini sangat
berhubungan dengan keyakinan karyawan pada Tuhan yang
maha Esa. Coba saja perhatikan Abdi Dalem Kraton Kasunanan
Surakarta, meraka sudah bekerja puluhan tahun. Karir mereka
mentok menjadi Abdi Dalem, gaji mereka bahkan tidak cukup
membeli kebutuhan sehari-hari. Namun mereka masih bertahan
bekerja dan memiliki performance yang bagus. Value mereka
menjadi pedoman untuk bekerja.
Karyawan yang tersalurkan passion nya juga akan memiliki
engaged (keterikatan terhadap perusahaan). Selama perusahan
mampu memberikan challenge terhadap passion nya, karyawan
akan loyal terhadap perusahaan. Mereka memberikan komitmen
nya untuk mencapai tujuan perusahaan. Mereka bekerja lebih
keras, lebih kreatif dan lebih berkomitmen, dan mereka
merupakan prediktor yang penting terhadap produktivitas
perusahaan. Jadi dari pada memotivasi karyawan dengan
jabatan, lebih baik memotivasi karyawan dengan memposisikan
mereka ke pekerjaan yang sesuai dengan passion nya.
Point Penting: Dengan membuat sistem yang memungkinkan
seorang talent bekerja sesuai dengan passion nya juga akan
berdampak positif secara pada :
a. Sifat pengorbanan (sacrifice)
b. Lebih memilih purpose dibandingkan posisi
c. Lebih memilih nilai-nilai (values) dibandingkan
kekayaan (numbers)
d. Menunjukan engaged atau keterikatan dengan
perusahaan.

27
ON TRACK U’R PASSION
“Anda tidak akan bisa menghubungkan dot - dot dengan
menatap ke depan : Anda hanya dapat menghubungkan dot saat
melihat ke belakang. Jadi Anda perlu yakin bahwa entah
bagaimana dot tersebut akan saling berhubungan di kemudian
hari” (Steve Job)
Kalimat di atas adalah penggalan pidato yang disampaikan Stve
Job, CEO dan pendiri Apple dan Pixar, pada acara wisuda
Stanford pada tanggal 12 Juni 2005. Dan kalimat di atas adalah
salah satu dari beberapa penggalan pidato yang cukup
mengguncang.
Pengalaman seorang rekan bisa jadi menggambarkan penggalan
kalimat Steve Job tersebut. Saat kuliah, rekan kerja saya adalah
mahasiswa cemerlang, namun dia saat ini bekerja di area yang
bukan menjadi passion nya. Lulus kuliah sebenarnya dia masih
idealis mencari dan menciptakan pekerjaan yang sesuai dengan
passion nya. Namun, lapar perut memaksanya mengambil
langkah menerima pekerjaan yang dirasa bukan passion nya.
Akhirnya dia merasa tidak menghasilkan performance kerja
yang maksimal.
Memang kadang kala perusahaan memiliki dilema, ada
kebutuhan untuk menempatkan talent di posisi tertentu.
Walaupun perusahaan sadar jika ditempatkan diposisi tersebut,
talent kehilangan passion nya, akibatnya performannya bisa
langsung turun drastis.
Bagaimana cara nya agar posisi yang kososng tersebut dapat
diisi oleh talent yang tidak punya passion di area tersebut namun
motivasi nya masih tetap terjaga? Disinilah tugas seorang leader

28
untuk memberikan coaching atau bimbingan. Sebelum talent
dipindahkan ke posisi tersebut dan selama talent berada di posisi
tersebut, diskusi coaching antara leader dengan talent perlu
tetap dijaga.
Berikut bahan coaching yang bisa digunakan leader untuk
mengcoach talent nya.
Apakah benar Anda sendiri tidak bekerja sesuai dengan passion
kita? Padahal Tuhan berjanji, "Tidak ada ciptaannya yang sia-
sia", tidak perduli apa passion Anda dan apa yang Anda lakukan
sekarang. Setiap apa yang kita lakukan saat ini sebenarnya
mengantarkan dan membentuk passion kita di masa depan.
Anda hanya bisa melihat ketidaksia-siaan tersebut melalui
pandangan masa lalu, bukan pandangan saat ini ataupun
pandangan masa depan. Ini lah yang di maksud Steve Job dalam
penggalan pidatonya, atau disebut sebagai connecting the dot.
Syarat agar dot – dot tersebut saling terkoneksi hanya ada dua.
Syarat pertama "kerjakan apa pun hari ini dengan maksimal".
Kita dikenal orang dengan apa yang kita kerjakan hari ini.
Mungkin hari ini kita merasa tidak melakukan pekerjaan sesuai
dengan passion kita. Tapi ingat orang lain melihat kita. Suatu
ketika siapa tahu orang-orang yang bekerja sama dengan kita
menjadi orang yang berada dalam range passion kita.
Bayangkan saat sekarang kita dikenal sebagai orang yang buruk,
image ini akan menempel bahkan saat kita sudah beralih ke jalur
yang benar untuk mengejar passion kita. Tentunya sangat susah
mengubah image walaupun performance di pekerjaan yang
sesuai passion kita sudah semakin membaik.
Mengerjakan pekerjaan yang bukan passion kita dengan
maksimal juga penting untuk membangun karakter. Saat kita
mengerjakan pekerjaan yang tidak kita sukai dengan maksimal
berarti kita memperbagus karakter yang kita punyai. Bagaimana

29
tidak, pekerjaan yang kita tidak senangi saja menghasilkan hasil
yang maksimal apalagi pekerjaan yang kita senangi atau sesuai
dengan passion kita. Harus diingat juga bahwa untuk menjadi
seorang talent, selain harus memiliki passion terhadap yang
dikerjakan, juga harus memiliki karakter dan competency
terhadap pekerjaan yang dilakukan
Kolonel Sander adalah contoh yang baik bagi para pengejar
passion. Semenjak usia 6 tahun, Sander kecil sangat suka
menggoreng ayam. Namun, wajib militer memaksanya
meninggalkan kecintaan menggoreng ayam untuk menunaikan
kewajiban sebagai warga negara. Bukan nya seperti pemuda-
pemuda lain yang setelah menyelesaikan wajib militer beralih
profesi, Sander tetap berkarir di dunia militer dan menunjukkan
prestasi yang baik. Karir nya pun menanjak hingga menjadi
seorang kolonel. Setelah merasa
cukup berproses di dunia militer,
Sander yang berusia 40 tahun
kembali mengejar passion nya yang
sudah lama ditinggalkan,
menggoreng ayam. Dari dunia
militer, Sander mendapatkan
character disiplin dan tidak mudah
menyerah yang mengantarkannya
pada kesuksesan. Walaupun berkali-
kali resep Kentucky Freed Chicken
nya ditolak, Kolonel Sander tidak
putus asa. Lahir lah kemudian resep rahasia yang
mengantarkannya menjadi pemilik waralaba yang tersebar di
hampir semua negara.
Syarat kedua yaitu keep on track. Tak peduli apa yang Anda
lakukan saat ini, tetapkan goal yang ingin Anda capai. Seperti
jalur pesawat terbang yang sudah ter track di navigasi pilot,
seperti itulah seharusnya kita mengejar passion. Walaupun

30
pesawat sudah punya track navigasi, pesawat sangat jarang
selalu tepat berada di jalur navigasi. Ada kala nya pesawat
melenceng dari jalur navigasi, tugas menara kontrol lah yang
kemudian selalu mengingatkan untuk kembali ke jalur yang
benar. Karena memang susah berada di jalur yang benar. Kita
juga perlu menara kontrol untuk mengingatkan saat kita mulai
keluar dari jalur passion. Menara kontrol itu bernama tulisan
dan orang lain. Selalu tulis goal Anda, dan ceritakan ke orang
lain. Catatan mengingatkan kita untuk tidak lupa, dan orang lain
akan tahu passion kita dan kadang kala menggelitik kita saat
mulai keluar dari track passion.
Di akhir catatan ini, saya ingin bercerita tentang pengalaman
pribadi saya mengejar passion. Semenjak SMP, saya sudah
menetapkan jalur passion saya adalah WTS (Writer-Trainer-
Speaker). Merintis passion tadi, di SMP dan SMA saya
membuat Perkumpulan Pecinta Anak dan Mentoring untuk
Teenager. Kegiatan utama kami adalah menjadi pendongeng
untuk anak-anak dan menjadi mentor untuk para teenager. Di
Perguruan Tinggi, saya kemudian mendirikan Lembaga
Psikologi Terapan spesialis untuk out bound training. Masih
mengejar passion, lulus kuliah, saya melamar di sebuah
perusahaan dengan posisi sebagai Management Trainee.
Awalnya saya mengira, tugas Management Trainee adalah
mengurusi trainee (sebutan bagi para peserta pelatihan). Namun
ternyata saya salah, ternyata Management Trainee bertugas
untuk belajar bisnis proses perusahaan untuk disiapkan menjadi
future leader.
Lulus sebagai Management Trainee, saya di tempatkan di posisi
Recruitment Officer. Satu setengah tahun berikutnya saya di
rotasi untuk memegang posisi Personel Officer. Menggunakan
dua rumus tadi, saya tetap bekerja dengan maksimal dan on
track dengan passion. Saya selalu menceritakan passion saya di
dunia pelatihan pada rekan-rekan sekerja maupun ke atasan

31
saya. Hingga akhirnya, di tahun ketiga saya mutasi ke cabang
lain dengan posisi General Affair Officer. Di cabang ini, dengan
rumus pertama, bekerja dengan maksimal di area kita,
mengantarkan saya menjadi Best continuous improvement all
site di tahun 2011. Akhirnya di bulan Desember 2012, passion
saya terwujud. Di bulan itu saya di mutasikan lagi ke head office
sebagai Learning and Development Analyst. Bagaimana jadi nya
saat saya tidak perform di area sebelumnya? Bisa jadi passion
saya tidak didengar orang. Dan bagaimana jadinya jika saya
lupa dengan passion saya dan puas di area General Affair, yang
telah diakui orang dengan Best Continuous Improvement?
Steve Jobs juga mengalami hal yang sama. Dari kecil, Steve
Jobs tertarik dengan computer. Hingga akhirnya Steve Jobs
memutuskan kuliah di Reed Colleage Portland. Enam bulan
berikutnya Steve Jobs kehabisan dana untuk kuliah, hingga
memakasaknya untuk drop out dari kampus yang dicintainya.
Setelah droup out, Steve Jobs banting stir belajar kaligrafi.
Artinya Steve Job menyimpang dari passion nya sendiri.
Dengan syarat pertama saat keluar dari passion, yaitu
mengerjakan apa pun hari ini dengan maksimal, Steve Jobs
memaksimalkan diri untuk belajar kaligrafi. Dan dot itu pun
tersambung, karena dulu Steve Jobs belajar kaligrafi, sekarang
kita bisa menikmati berbagai pilihan jenis dan model huruf di

32
computer. Karena memang Steve Jobs lah orang pertama yang
memasukan model-model huruf ke dalam computer.
Walaupun sempat menyimpang dari passion nya, dari computer
ke kaligrafi, Steve Jobs tetap on tract dengan goal passion nya.
Bersama Steve Wosniak, Steve Jobs membangun kerajaan
Apple dari garasi rumahnya. Perusahaan yang dirintisnya
berlahan-lahan mulai membesar. Sayangnya saat Steve Jobs
berada di puncak karir nya bersama Apple, dia dipecat oleh
orang yang dihire nya sendiri.
Steve Jobs pun sempat putus asa, namun dengan menggunakan
syarat ke dua, on track your passion, Steve Jobs kembali lagi
mengejar passion nya. Dia membuat perusahaan baru dengan
nama Pixar.
Connecting the dot pun terjadi lagi. Apple yang mulai
kehilangan sinarnya mencari technology yang bisa
menyelamatkan Apple. Ternyata technology itu hanya dimiliki
oleh Pixar, perusahaan baru yang didirikan oleh Steve Jobs.
Dibelilah Pixar oleh Apple, dan kembalilah Steve Jobs
keperusahaan yang dibangunnya bersama Steve Wozniak.
Point Penting : Kadang kala seorang talent dibutuhkan pada
posisi yang sebenarnya bukan posisi yang sesuai dengan
passion nya. Agar tetap menjaga motivasi talent, perusahaan
bisa memberikan coaching atau bimbingan dengan bahasan.
Anda cukup melakukan dua cara agar bisa kembali ke
mimpi Anda:
Pertama, Maksimalkan Apa yang Anda kerjakan hari ini
Kedua, On Tract Your Passion

34
GARA-GARA ORANG PINDAH
KERJAAN
Passion sudah disuntikan agar potency bisa berubah menjadi
competency, dan dengan suntikan passion juga, competency
menjadi performance. Apa sebenarnya competency sebenarnya?
Competency adalah kemampuan seseorang untuk menghasilkan
produk yang memuaskan di tempat kerja. Sederhananya
ketrampilan dan karakter diri untuk menghasilkan produk.
Competency bukan hanya ketrampilan atau sering juga disebut
hard competency atau technical competency, namun juga soft
competency atau character. Kedua competency tersebut harus
dimiliki oleh seorang talent. Karena hard competency membuat
seorang talent tahu dan bisa melakukan. Sedangkan character
membuat seorang talent mau melakukan.
Jika salah satu competency masih memiliki gap atau bahkan
hilang akibatnya adalah low performance. Bukankah, orang tahu
dan bisa melakukan pekerjaan, namun tidak memiliki kemauan
untuk melakukan sudah pasti hasilnya tidak maksimal. Dan
bukankah, orang yang mau melakukan namun tidak memiliki

35
pengetahuan dan ketrampilan juga hasilnya tidak maksimal.
Sehingga memang kedua jenis competency tersebut harus jalan
secara bersamaan. Kedua competency tersebut bisa
dikembangkan dengan training and development. Bagaimana
cara mengembangkannya akan kita bahas di chapter tiga.
Masa-masa saat para talent sedang menjalani training and
development untuk closing gap competency kadang kala menjadi
masa yang berat. Beratnya masa training and development
tersebut ibarat Gatotkoco yang sedang digodok di kawah
Candradimuka. Hingga tak jarang, banyak talent yang
berguguran di tengah jalan. Alasannya bermacam-macam, salah
satu nya adalah tidak cocok dengan anggota team lain.
Jika Anda seorang leader yang didatangi oleh talent yang
memutuskan untuk mengundurkan diri karena tidak cocok
dengan anggota team lain, apa yang akan Anda katakan?
Ada nasehat bagus bagi para atasan yang dihadapkan dengan
kondisi tersebut. Anda bisa berkata pada talent tersebut, “Jangan
mengundurkan diri dengan alasan tidak cocok dengan
seseorang, karena disetiap perusahaan kamu akan menemukan
orang dengan tipikal yang sama”.
Masuk akal bukan? Kemampuan membangun kecocokan, dan
keberanian untuk beradaptasi mengatasi ketidakcocokan
sebenarnya adalah proses pendidikan untuk membangun self
character. Jika seorang talent mengundurkan diri gara-gara
tidak cocok dengan orang, dikemudian hari akan terjadi pola
yang sama. Saat talent tidak cocok dengan anggota team, yang
akan terjadi berikutnya adalah pengunduran diri. Tentu cerita
nya akan berbeda saat saya mencoba membangun character bisa
beradaptasi dengan orang-orang dengan tipikal tadi, atau
membangun character tidak mudah menyerah terhadap tekanan
yang ditimbulkan oleh seseorang.

36
Sepintar ataupun seberbakat apapun orang jika tidak punya
karakter tentunya akan gagal menjadi talent. Contoh nya saja,
jika ada seorang talent yang tidak memiliki character strike for
exelence (berjuang mencapai yang terbaik). Sang Talent begitu
brilian menemukan ide-ide baru, namun karena tidak memiliki
character strike for exelence yang terjadi Sang Talent tidak
pernah berjuang mewujudkan ide-ide nya. Hingga akhirnya
syarat kedua sebagai talent, yaitu high performance, tidak
pernah tercapai.
Bandingkan dengan seorang talent bernama
Thomas Alfa Edison. Pemilik 1.039 hak paten ini
pernah berucap, “dari keseluruhan hak paten
yang saya miliki, hanya satu saja yang orisional,
yaitu pembuatan lampu pijar, sedangkan
penemuan lain berasal dari ide-ide orang pintar
yang tidak mau bekerja keras
mewujudkannya”.
Meyakini pentingnya character, bahkan mendiknas pun mulai
tahun 2009 memasukkan pendidikan karakter dalam kurikulum
nasional. Kurikulum pendidikan karakter tersebut berfokus pada
sembilan pilar yang berasal dari nilai-nilai luhur, pertama cinta
Tuhan dan segenap ciptaannya, kedua kemandirian dan
tanggungjawab, ketiga kejujuran dan diplomatis, keempat
hormat dan santun, kelima suka menolong, keenam percaya diri
dan pekerja keras, ketujuh kepemimpinan dan keadilan,
kedelapan baik dan rendah hati, dan kesembilan toleransi dan
persatuan.
Bagi rekan-rekan yang sudah bekerja, ada banyak character
positif yang bisa dibangun untuk menjadi great talent. Bahkan
hampir setiap perusahaan mempunyai character yang membantu
karyawannya supaya mengikuti character perusahaan tersebut.
Kita sering menamakannya dengan company value. Dulu saya

37
pernah bekerja di perusahaan dengan company value yang
disingkat dengan BEST, Believe in the God, Eager to Learn,
Sincelery, dan Toward Together. Dengan company value
tersebut, karyawan dituntut memiliki empat karakter tersebut.
Uniknya setiap tahun, perusahaan kami tersebut membuat acara
selebration bagi para karyawan nya yang berprestasi dengan
kategori hasil kerja terbaik dan terinternalisasi company value.
Point Penting : Gap competency atau
hilangnnya competency yang dimiliki
seorang talent akan berdampak pada
performance nya.
Ada dua jenis competency yang perlu
dimiliki seorang talent, yaitu hard
competency dan soft competency (character)
Perusahaan bisa membangun dan
mengembangkan soft competency dengan
berdasarkan company value

38
TALENT TO BE GREAT TALENT
Ada sebuah pepatah kuno,
“diatas langit masih ada
langit”. Dan pepatah kuno
ini diterjemahkan lagi oleh
Jim Collin dengan sebuah
quote, “musuh dari good
adalah great”. Begitu juga
dengan seorang talent,
masih ada langit di atas
seorang talent, langit itu
bernama great talent.
Hal yang membedakan
dasar antara talent dan
great talent berada di hard dan soft competency nya. Seorang
talent dinyatakan siap untuk future position saat competency nya
meet dengan requirement atau yang dipersyaratkan. Dan great
talent mau mengambil satu langkah lagi untuk tidak hanya meet
dengan requirement namun competency nya expert dengan
requirement.
Dahulu saya pernah punya pengalaman dengan seorang talent
yang sedang masa training and development. Masa-masa ini
adalah kawah candradimuka untuk mendidik hard dan soft
competency atau character.
Kisah ini bermulai dari eksekusi dari follow training dengan
membuat project improvement. Sayangnya project tersebut tidak
dilakukan dengan smooth. Sebenarnya project yang dilakukan
mempunyai tujuan yang baik, namun pra kondisi terhadap
orang-orang yang akan terkena dampak tidak dilakukan dengan

39
baik. Akibatnya, HRD yang tidak tahu menahu sebab akibat
project tersebut menjadi terlibat untuk smoothing condition.
Entah ini kutukan perusahaan atau superioritas departemen
HRD.
Ketidakmatangan dalam implementasi project improvement
adalah penyebab situasi yang tidak menyenangkan tersebut. Pra
kondisi di unsur manusia lah yang tidak disiapkan dengan
matang. Memang unsur manusia tidak seperti unsur project
improvement lain yang berupa material, metode kerja maupun
peralatan yang gampang diprediksi. Unsur manusia memiliki
sifat yang susah diprediksi reaksi nya.
Talent yang sedang mengerjakan project improvement lupa
untuk pra kondisi memberikan sosialisasi perubahan ke
karyawan yang terkena dampak perubahan. Sang Talent
mungkin merasa takut atas reaksi orang-orang yang terdampat
dari project improvement yang dibuat. Patut disayangkan, talent
yang mempelopori improvement malah tidak berani mengambil
tanggungjawab. Jurus Tai Chi Master dikeluarkan, masalah
dilemparkan ke orang lain. Lebih disayangkan lagi, saat
launching awal improvement, talent yang sudah
mengidentifikasi akan terjadi masalah malah melarikan diri
dengan tidak masuk kerja.
Sebenarnya seorang talent sejati tidak merasa cukup dengan
gelar talent saja. Seorang talent sejati harusnya memiliki
passion di hatinya untuk menjadi great talent. Dan gelar itu
hanya boleh diberikan pada talent-talent yang berani mengambil
responsibility. Para great talent menetapkan tujuan dan bekerja
keras untuk mencapai tujuannya. Halang rintangan yang muncul
dihadapi. Dia menyadari bahwa masalah yang datang adalah
bonus untuk memperkuat character nya. Dia selalu bekerja
keras mengambil tanggungjawab atas apa yang sudah

40
diputuskan. Bukannya malah bermain jurus Tai Chi, melempar
masalah pada orang lain atas putusannya yang salah.
Seorang great talent juga harus stay focused on their goals.
Bukan karena, tekanan kemudian mengubah keputusan. Great
talent tidak memberikan ruang bagi munculnya keraguan.
Bukan berarti seorang great talent harus keras kepala. Andaipun
harus mengubah keputusan, bukan karena takut akan tekanan,
tapi karena keputusan baru yang dibuat memperkuat keputusan
yang sudah diambil
Perubahan keputusan untuk memperkuat keputusan adalah ciri
great talent berikutnya, dia memiliki high standards. Apa yang
dilakukan dan diperbuat selalu mengejar yang kesempurnaan.
Tak ayal, kalau seorang great talent selalu berfikir dan bertindak
melakukan improvement. Walaupun improvement yang
dilakukan harus membuat great talent dihadang banyak masalah
dan menjadi tidak popular.
Masalah yang datang, dan terkucilkan dari popularitas tidak
membuat seorang great talent mundur dari apa yang dilakukan.
Karena dia memiliki sifat great talent berikutnya, positive
thinking dan eager to learn. Dia memiliki self esteem yang
tinggi, selalu melihat masalah sebagai sebuah peluang dan
pelajaran yang berharga. Semua kejadian dijadikannya
pelajaran. Seakan-akan segala yang bersentuan dan berhubungan
dengan dirinya tidak ada yang sia-sia. Termasuk saat membaca
catatan kecil ini.
Point Penting : Tidak Cukup Hanya Menjadi Talent yang
mempunyai character sesuai company value, Perusahaan
perlu mendevelop menjadi Great Talent dengan memiliki
character : Stay focused on their goals, High standards,
Positive thinking dan Eager to learn

41
SI CANTIK DAN SI BURUK RUPA
Keberhasilan orang untuk mengubah potency menjadi
competency dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu faktor internal
(passion) dan faktor external (support dari orang lain). Sayang
nya, kebanyakan orang lebih mengandalkan faktor external
untuk membantu dirinya mengubah potency menjadi
competency.
Padahal faktor external tersebut tidak akan berhasil dengan baik,
saat faktor internal nya lemah. Tulisan Kahlil Gibran yang
bercerita tentang “Si Cantik dan Si Buruk Rupa” akan mewakili
yang apa yang saya maksud. Cuplikan cerita tersebut adalah
sebagai berikut :
Di sebuah desa, hiduplah dua orang wanita. Satu nya cantik dan
selalu memakai pakaian bagus. Warga desa pun menamainya
dengan si Cantik. Wanita satunya buruk rupa dan suka memakai
pakaian yang jelek. Dia dipanggil warga dengan julukan si
Buruk. Pada suatu hari, si Cantik dan si Buruk pergi mandi
bersama di sebuah telaga. Tiba-tiba terbersit di pikiran Si Buruk,
setiap hari selalu diolok-olok buruk oleh warga. Dia berpikir,
mungkin pakaiannya yang tidak sebaik Si Cantik lah yang
membuatnya dijuluki Si Buruk oleh warga.
Bosan dijuluki Si Buruk, maka dia berniat mencuri pakaian Si
Cantik. Buruk rupa kemudian berpamitan kepada Si Cantik,
bahwa dia sudah selesai mandi dan cepat pergi karena ada
urusan. Si Buruk kemudian menjalankan rencananya mencuri
pakaian Si Cantik. Kemudian dia memakai baju Si Cantik
kembali ke desa.Namun, harapan tinggal harapan saja.
Pakaiannya yang cantik tidak membuat warga desa

42
memanggilnya Si Cantik.Warga tetap mengenalinya sebagai Si
Buruk.
Berbeda dengan Si Buruk, Si Cantik yang selesai mandi tidak
menemukan bajunya. Dia hanya menemukan baju Si Buruk.
Mau tidak mau berhubung malam sudah mulai menjelang, Si
Cantik pun ahirnya mengenakan baju Si Buruk dan kembali ke
desa. Anehnya warga desa masih mengenali nya sebagai Si
Cantik.
Cerita tersebut bisa diterjemahkan, pakaian adalah faktor
external dan siapa sebenarnya pemakai pakaian adalah faktor
internal. Faktor external tersebut bisa jadi berbentuk support
dari organisasi atau orang terbaik untuk menjadikan potency
seseorang menjadi competency yang luar biasa. Sayang nya,
selama faktor internal nya lemah, faktor external tersebut tidak
akan berdampak banyak. Sebaliknya saat faktor internal nya
kuat, walaupun support dari faktor external kecil, tetap saja
orang mampu mencapai competency yang diharapkan.
Buktinya, banyak tokoh-tokoh yang mengukir sejarah tidak
bersekolah di sekolah dengan fasilitas belajar yang lengkap.
Salah satu tokoh favorit saya adalah Dahlan Iskan. Dahlan yang
hidup pas-pasan dan bersekolah di desa kecil bisa menjadi
menteri yang fenomenal. Bersekolah di sekolah yang tidak
memiliki fasilitas sebagus sekolah-sekolah di kota, yang bahkan
melanjutkan ke jenjeng Perguruan Tinggi yang saat itu menjadi
Perguruan Tinggi kelas kedua, IAIN. Namun, semangat belajar
beliau lah yang membuatnya sampai di kementerian dan
menjadi bos media. Layaknya di cerita tadi, Si Buruk yang
mengenakan pakaian Si Cantik tetap saja terlihat buruk nya, dan
sebaliknya Si Cantik yang mengenakan baju Si Buruk tetap saja
terlihat cantik nya.

43
Atau mungkin Anda pernah mendengar kisah Mahabarata
tentang Bambang Ekalaya, sebuah kisah yang mengandung
hikmah layaknya kisah Si Cantik dan Si Buruk Rupa. Kisah
berawal, saat Bambang Ekalaya mencari guru untuk
mengajarinya memanah. Setelah petualangan dan
penggembaraannya, Bambang Ekalaya dipertemukan dengan
seorang guru yang sedang mengajari Pandawa dan Kurawa
dengan ilmu panahan. Sang guru tersebut bernama Guru Durna.
Setelah melihat kesaktian Guru Durna, Bambang Ekalaya
menghadap untuk minta dijadikan murid. Di dalam hati nya,
Guru Durna sebenarnya ingin mengangkat Bambang Ekalaya
menjadi muridnya, namun apa mau dikata, Guru Durna terikat
kontrak hanya boleh mengajarkan ilmu nya kepada Pandawa
dan Kurawa. Sehingga Bambang Ekalaya terpaksa ditolak
menjadi murid.
Waktu terus berlalu, namun Bambang Ekalaya tetap konsisten
dengan passion nya. Dia terus saja belajar memanah dari waktu
ke waktu. Hingga suatu ketika, Guru Durna dan Arjuna berburu
di hutan, mereka memanah seekor Babi. Guru Durna
melepaskan anak panah, di saat yang bersamaan dan dari arah
yang berbeda, Bambang Ekalaya juga melepaskan anak panah.
Kedua anak panah yang dilepaskan Guru Durna dan Bambang
Ekalaya mengenai sasaran. Guru dan murid imajinasi bertemu
dan siapa yang berhak untuk binatang buruan, panah siapa yang
membunuh binatang buruan?
Tertarik dengan sang Pemuda, Guru Durna bertanya dari mana
Bambang Ekalaya berguru memanah. Karena cara memanah
yang dilakukan oleh Bambang Ekalaya hanya bisa dilakukan
oleh Guru Durna dan murid nya. Sedangkan Bambang Ekalaya
bukanlah murid Guru Durna. Bambang Ekalaya pun menjawab
bahwa guru nya adalah Guru Durna.

44
Tak percaya dengan yang di dengarnya Guru Durna berkata,
“janganlah Engkau berbohong, engkau bukanlah murid ku”.
Bambang Ekalaya pun mengajak Guru Durna dan Arjuna ke
tempat nya belajar memanag. Di sana, mereka menemukan
sebuah patung yang sangat mirip dengan Guru Durna. Bambang
Ekalaya berkata “Ini lah guru ku, Guru Durna, tiap kali aku
hendak dan selesai berlatik, aku selalu memberi hormat guru ku
ini. Dan aku juga memperlakukan patung ini layaknya
pengabdian seorang murid terhadap gurunya”.
Point Penting : Potency akan menjadi competency saat
didukung oleh faktor internal (passion) dan support faktor
external.
Faktor internal memiliki peran yang lebih besar dari pada
support external
Tugas leader adalah memunculkan faktor internal tersebut
dari dalam diri talent.
Tugas perusahaan adalah menyediaakan support external

45
SISI LAIN
Apakah benar, sebutan talent adalah pemberian dari Tuhan?
Apakah memang hanya orang-orang pintar saja yang bisa
menguasai hard maupun soft competency? Jika benar berarti
Tuhan Maha Tidak Adil. syukur lah, Tuhan memberikan
keunikan kepada setiaop ciptaannya. Sehingga semua orang
punya kesempatan untuk mengembangkan competency nya dan
menjadi seorang talent.
Salah satu orang yang menjawab
pertanyaan dan membuktikan
pertanyaan tersebut dengan
perbuatan adalah Prof. Yohanes
Suryo. Beliau adalah salah satu
tokoh Indonesia yang selalu
membawa siswa-siswa Indonesia
meraih juara di olimpiade Sains
baik Matematika maupun Fisika
dengan tingkat seluruh dunia. Tak
terkecuali di tahun 2006, Prof. Yohanes Suryo juga berhasil
membawa Indonesia menjadi juara umum sedunia lomba Fisika
dengan mengalahkan 86 negara.
Suatu ketika, Prof. Yohanes Suryo ditantang untuk tidak hanya
mengurusi anak-anak pintar saja, namun anak-anak yang tidak
dianggap pintar atau di cap bodoh juga perlu diurusi. Menjawab
tantangan tersebut, Prof. Yohanes Surya berkata bahwa
“sebenarnya tidak ada anak yang bodoh, yang ada adalah anak
yang belum menemukan guru dan metode yang tepat”.
Ingin membuktikan jawabannya, Prof. Yohanes pergi ke Papua
menghadap Gubernur Papua. Beliau berkata ke Gubernur Papua,

46
“carikan saya siswa yang paling bodoh di Papua dan akan saya
didik menjadi juara Matematika”. Gubernur Papua tentu saja
sangat menyambut gembira tawaran yang diberikan Prof.
Yohanes, dengan mencari 14 siswa terbodoh yang akan dididik
Prof. Yohanes Surya.
Banyak di antara anak-anak Papua yang paling bodoh yang
dipilih Sang Gubernur berasal dari kampung terpencil yang
bahkan penduduk kampung tersebut masih menggunakan
koteka. Bahkan, saking semangatnya Gubernur Papua
menyambut niat baik kepada Prof. Yohanes, sang Gubernur
mencarikan murid terbodoh yang salah satunya adalah siswa
kelas dua Sekolah Dasar yang selama empat tahun tidak naik
kelas. Prof. Yohanes juga bercerita pertama kali mengajar
siswa-siswa yang dianggap bodoh, penjumlahan tiga ditambah
lima saja harus dijumlahkan dengan sempoa.
Melalui Yohanes Surya Institute, siswa-siswa yang dicap bodoh
tadi kemudian dididik. Setelah enam bulan mengikuti
pendidikan, anak-anak tadi sudah menguasai mata pelajaran dari
kelas 1 sd 6 SD. Setelah empat tahun menjalani pendidikan di
Yohanes Surya Intitute, di tahun 2011 mereka diberikan
kesempatan untuk mengikuti perlombaan Sains Matematika se
Asia. Hasilnya sungguh membanggakan, mereka berhasil
merebut emas, perak dan perunggu.
Saking berhasilnya program pendidikan Yohanes Surya Institute
untuk anak-anak Papua ini, mereka hampir selalu menyapu
penghargaan di lomba-lomba sains. Sampai-sampai Prof.
Yahanes Surya bercerita saat ada lomba Sains di Malang, beliau
mendengar ada anak Jakarta yang menceletuk, “yah ada anak
Papua lagi, pasti kalah deh”. Akhirnya, beliau memang berhasil
membuktikan perkataannya, “Tidak Ada Siswa yang Bodoh,
yang Ada Hanyalah Siswa yang Belum Menemukan Guru dan
Metode Belajar yang tepat”.

47
Memperkuat quote yang disampaikan Prof. Yohanes Suryo,
bukankah banyak tokoh-tokoh dunia yang sebenarnya punya
perjalanan hidup sebagai orang yang dicap sebagai siswa bodoh.
Salah satunya adalah Adam Khoo yang berasal dari Singapura.
Saat masih kelas empat SD, Adam Khoo pernah tidak naik kelas
dan dikeluarkan dari sekolah. Dia pun masuk ke SD terburuk di
Singapura. Ketika akan masuk SMP, Adam Khoo ditolah oleh
enam SMP terbaik di Singapura, sehingga membuat diri nya
bersekolah lagi di SMP terburuk di Singapura.
Apa yang terjadi berikutnya? Apakah Adam Khoo menjadi
people dengan kelompok dead wood (low potency & low
performance). Kehidupannya berubah 180 derajat, saat berusia
26 tahun, Adam Khoo sudah memiliki bisnis dengan total omset
sebesar $ 20 Juta per tahun. Adam Khoo juga mematok bayaran
$10.000/jam untuk tiap training yang mengundang dirinya. Dan
siswa terbodoh tadi juga menjadi consultant dengan dengan
klien para manager dan top manager perusahan di Singapura.
Point Penting : Perusahaan perlu memiliki
mind set bahwa setiap orang memiliki
potency untuk menjadi seorang talent.
Dengan memberikan support external
menyediakan metode belajar dan guru yang
tepat, potency tersebut akan semakin mudah
maujud menjadi competency

49
SOURCING DAN
IDENTIFIKASI TALENT
Garbage In – Garbage Out
“Jika yang masuk sampah, yang keluar juga sampah”
(Anonim)

50
2
Sourching dan Identifikasi Talent
Gargabe in – Garbage Out (Anonim)
Jika yang masuk sampah maka yang keluar juga sampah.
Dengan bahasa lain, jika salah memilih talent, maka bukan nya
performance perusahaan yang semakin baik, namun malah
semakin hancur. Alangkah sayang, jika perusahaan sudah
menginvestasikan banyak hal untuk mendevelop talent, namun
sayang nya investasi tersebut tidak tepat sasaran. Landasan ini
yang membuat sourcing dan identifikasi seorang talent menjadi
penting.
Tentunya mengidentifikasi sesuatu untuk dikategorikan masuk
kekelompok tertentu membutuhkan ciri-ciri atau persyaratan
tertentu. Di chapter satu, persyaratan atau ciri-ciri seorang
karyawan bisa masuk ke dalam sembilan kelompok yang
berbeda-beda sudah kita bahas. Apalagi, dengan bahasan
mengenai ciri atau persyaratan seorang talent sudah dibahas
dengan lebih dalam. Dimana secara umum seorang karyawam
dikatakan sebagai seorang talent jika memiliki dua hal, high
performance dan high potential. Agar bisa mengubah high
potential menjadi high performance maka karyawan harus
memiliki soft competency (character) dan hard competency atau
keahlian. Dan agar bisa merubah high potential menjadi
competency maka talent membutuhkan motivasi berupa passion.
Setelah kita mengetahui persyaratan untuk mengkategorikan
karyawan menjadi talent, maka fokus berikutnya adalah
membuat sistem untuk mensourching dan mengidentifikasi
talent. Ada dua kata kunci utama dari sourching dan identifikasi,
kata kunci pertama adalah sourcing dan kata kunci kedua

51
identifikasi. Kedua nya akan diperkenalkan terlebih dahulu,
kemudian akan kita bahas good practice nya di artikel
selanjutnya.
Sourching
Sourcing adalah tahap mencari dan mengumpulkan orang dan
data. Secara umum ada dua system sourcing (mencari) talent
dua yaitu internal recruitment dan exsternal rcuitment.
Internal recruitment berarti perusahaan mencari talent dari
internal perusahaan atau karyawan-karyawan yang sudah ada
diperusahaan. Ada beberapa kelebihan dari metode recruitment
internal, kelebihan pertama adalah orang nya sudah tersedia.
HRD tidak perlu lagi menggaet orang dari luar perusahaan yang
belum tentu juga orang yang ingin digaet tersedia di pasar.
Kelebihan kedua, orang-orang nya juga sudah familiar dengan
company value atau budaya kerja perusahaan. Masih ingat salah
satu competency yang perlu dimiliki talent adalah soft
competency, dimana soft competency tersebut bisa
dikembangkan dari company value. Dengan sudah familiar nya
talent yang berasal dari internal perusahaan menjadikan dengan
company value, paling tidak tahap pengembangan mereka tidak
dimulai dari basic.
Kelebihan ketiga, investasi yang dikeluarkan untuk mencari
dan mengidentifikasi lebih sedikit dibanding exsternal
recruitment. Perusahaan perlu mengeluarkan dana yang lumayan
cukup besar, saat recruitment atau sourching dilakukan ke luar
perusahaan. Selain biaya iklan, biaya traveling recruiter juga
memakan biaya yang tidak sedikit. Sebaliknya, jika recruitment
atau sourching dilakukan di dalam perusahaan sendiri, biaya
iklan dan traveling recruiter bisa ditekan seminimal mungkin.

52
Kelebihan keempat, Internal recruitment juga bisa menjadi
tool untuk memotivasi karyawan. Dengan adanya recruitment
internal maka karyawan akan berlomba-lomba untuk
menunjukkan performance terbaiknya supaya bisa
diidentifikasikan sebagai talent.
Seperti apapun yang ada di dunia, segala hal selain mempunyai
kelebihan juga mempunyai kelemahan begitu juga dengan
metode internal recruitment. Kelemahan metode ini terletak
pada orang yang berhasil dilacak dan ditentukan sebagai talent,
kelemahan pertama adalah investasi untuk mendevelop
competency nya. Kedua berhubung talent yang berhasil dilacak
adalah karyawan perusahaan dan sudah terpola dengan cara
kerja perusahaan bisa jadi ide kreaktif untuk mengembangkan
perusahaan kurang terekpos.
Selain metode internal recruitment, ada juga metode exsternal
recruitment. Metode ini berarti perusahaan mencari talent dari
merekrut talent dari perusahaan tetangga. Seperti halnya metode
internal recruitment, metode external recruitment juga memiliki
kelebihan dan kekurangan.
Kelebihan pertama dari external recruitment adalah
perusahaan tidak perlu lagi melakukan development atas
competency talent. Kelebihan kedua para talent tersebut
mempunyai sudut pandang baru untuk mengimprove area
kerjanya. Kekurangannya, biasanya perusahaan harus
mengeluarkan investasi yang cukup besar untuk untuk
menghijack talent-talent, kekurangan kedua adalah masalah
budaya organisasi, belum tentu talent yang dibajak memiliki
kesamaan budaya dengan perusahaan.
Selain metode internal dan exsternal recruitment, ada juga
recruitment dengan semi internal dan exsternal. Salah satu
bentuk recruitment model ini yang sangat familiar dengan kita

53
adalah recruitment untuk para future leader dari fresh graduate
yang sering kali diberi nama management trainee. Sifat
exsternal recruitment dari model ini adalah orang yang direcruit
merupakan orang diluar perusahaan. Setelah fresh graduate
direkrut, perusahaan akan memberikan program development
dalam waktu tertentu. Setelah masa trainee nya habis,
perusahaan kemudian melakukan recruitment internal dengan
sourching para fresh graduate tersebut.
Tentu saja metode recruitment semi internal-exsternal ni juga
memiliki kelebihan dan kekurangan. Kelebihan metode semi
internal-exsternal adalah perusahaan bisa mendapatkan talent
dengan price yang lebih murah. Perusahaan juga bisa lebih
mudah memdevelop talent fresh graduate ini sesuai dengan
value perusahaan. Sedangkan kelemah nya, dengan recruitment
semi internal-exsternal ini perusahaan harus menyisihkan exstra
time untuk mendevelop talent, dan perkara mendevelop talent
juga bukan barang yang murah.
Dari kelebihan dan kekurangan ketiga model tersebut, semuanya
kemudian dikembalikan ke perusahaan mana yang sesuai
dengan kondisi perusahaan. Saat perusahaan memiliki system
development yang baik untuk mendevelop talent maka lebih
prepare untuk merekomendasikan internal recruitment dan semi
internal-exsternal recruitment. Namun, jika system development
nya belum terlalu kuat maka lebih baik merekrut talent dari
exsternal perusahaan sambil memperbaiki system development
di perusahaan.
Identifikasi
Proses sourcing memang selesai saat perusahaan sudah
mengumpulkan orang dan data nya. Dan di saat proses tersebut
selesai, tahap berikutnya untuk mengidentifikasi orang dan data
yang dikumpulkan mana yang termasuk kategori talent dan

54
mana yang bukan. Patokan pengkategorian orang nya tentunya
didasari dari potency – competency – performance.
Cara mengidentifikasi potential – competency – performance
tentu saja memiliki tool nya masing-masing. Tool utama untuk
mengidentifikasi potency adalah tes psikologi. Sedangkan
competency bisa diukur melalui metode interview yang bernama
behavior event interview, atau dengan knowledge dan skill test,
dan dengan focus group discussion. Unsur ketiga, performance
bisa dilihat dari hasil penilaian karya atau performance
appraisal.
System mengidentifikasi ataupun tool untuk mengidentifkasi
secara lebih detail good practice nya akan dibahas pada artikel-
artikel berikutnya. Berikut adalah indek artikel-artikel tersebut :

56
PERFORMANCE APPRAISAL
REDEFINE
Setiap karyawan di dalam perusahaan sudah pasti memiliki
potensi untuk menjadi talent. Tentu saja potensi tersebut hanya
akan tinggal potensi saat karyawan tidak memberdayakan diri
sendiri (memotivasi diri) agar menjadikan potensi menjadi
competency, dan competency menjadi performance. Apalagi jika
ditambah tidak adanya support external dari perusahaan untuk
memfasilitasi karyawan mengubah potensi.
Salah satu support yang bisa diberikan oleh perusahaan adalah
dengan membuat sistem performance management atau
pengukuran performance karyawan. Tujuannya adalah
memotivasi karyawan untuk mencapai standar. Saat orang
bekerja tidak diberikan target performance, biasanya orang
cenderung lalai dalam bekerja. Sebaliknya, saat seseorang
diberikan target performance, maka orang akan berusaha untuk
bisa mencapai target tersebut. Sehingga potensi yang terpendam
dipaksa untuk keluar menjadi competency agar target
performance bisa tercapai.
Survey yang dilakukan American Management Association
membuktikan hal tersebut. Sebanyak 85% responden setuju
bahwa, kegagalan mencapai kinerja yang optimal disebabkan
oleh kegagalan menetapkan formulasi sasaran utama yang sesuai
dngan kinerja yang seharusnya diukur. Sehingga penetapan
ukuran kinerja yang tepat sangat penting agar pencapaian
kinerja dapat optimal.
Tentu saja saat membuat target performance ada hal-hal yang
perlu diperhatikan. Seharusnya target performance tersebut tidak
hanya menjadi target team, namun juga ada target individu. Jika

57
semua target hanya target team saja maka bisa jadi ada
karyawan dengan kategori dead wood yang pasif mengejar
target dan menggantungkan target pada anggota team lain.
Sebaliknya saat target performance hanya dibuat sebagai target
individual saja, bisa jadi karyawan menjadi pekerja individualis
tanpa mau bekerjasama dengan anggota team lain.
Proporsi antara target team dan target individu sangat tergantung
jabatan dan strategi perusahaan. Beberapa jenis pekerjaan dan
posisi tentunya membutuhkan target performance team yang
lebih besar. Dan dibeberapa posisi lain membutuhkan target
performance individu yang lebih banyak. Proporsinya bisa jadi
80 : 20, atau 70 : 30, atau sebaliknya.
Hal lain yang perlu diperhatikan saat menyusun target
performance adalah kesesuaian target performance dengan up
date job description, linked antara individual performance
appraisal satu dengan key performance indicator department.
Tiga hal tadi menjadi sesuatu yang mendasar untuk dilihat ulang
oleh HR. Kesalahan mendesign performance appraisal bisa
berakibat membuat rendahnya performance perusahaan dan
salah mengidentifikasi talent.
Balance Scorecard biasanya digunakan oleh perusahaan untuk
menjawab tantangan tersebut. Balance Scorecard dikembangkan
oleh Kaplan dan Norton. Selain memiliki kelebihan untuk
menyelaraskan target performance dengan dengan job des,
linked antara individual performance dengan department
performance, Balance Scorecard juga memiliki kelebihan pada
keseimbangan perspektif nya. Perusahaan tidak hanya berfokus
pada pencapaian jangka pendek dengan memikirkan uang atau
keuntungan yang didapat, namun perusahaan yang
menggunakan Balance Scorecard juga mempertimbangkan
perspektif pencapaian jangka pendek dan panjang dalam satu
waktu.

58
Keempat perspektif Balance Scorecard tersebut adalah financial
perspective, costumer perspective, internal process perspective,
dan learning development perspective. Pencapaian jangka
panjang dalam perspektif Balance Scorecard terlihat dari
perspektif customer, internal process perspective, dan learning
development perspective. Sedangkan pencapaian jangka panjang
ditunjukan dengan perspektif financial.
Sederhananya, jika sebuah perusahaan hanya perfokus pada
financial saja tanpa memperhatikan customer, bisa jadi
perusahaan customer akan kecewa dan tidak kembali lagi. Atau
perusahaan hanya mencari untung dan memberikan pelayanan
yang bagus kepada customer, namun proses di perusahaannya
tidak effective dan efisien, juga tentunya akan berakibat tidak
baik, keuntungan yang didapat perusahaan akan berkurang.
Sehingga perspektif internal process juga perlu diperhatikan.
Dan begitu juga dengan perspektif learning and development,
karena untuk melayani customer dengan baik, dan untuk
membuat proses kerja efektif dan efisien tentunya butuh orang
yang selalu diupdate dan dikembangkan kompetensi nya.
Keseimbangan keempat perspektif tadi lah yang membuat
Balance Scorecard bernama Balance Scorecard.
Membuat Target Performance dengan Balance Scorecard
Saat kita ingin membuat performance
indicator di finance perspective ada dua
pilihan eleman yang bisa dipilih yaitu,
efficiency Cost, atau getting benefit
(menghasilkan profit). Contoh seorang
marketing. Karena seorang marketing
adalah penghasil uang bagi perusahaan
maka elemen di financial persfective
yang cocok untuk marketing adalah
menghasilkan profit. Sehingga contoh

59
performance indicator nya bisa jadi adalah: increase benefit 5%
dari tahun kemarin. Berbeda dengan marketing, seorang HR,
tentunya lebih tepat menggunakan financial perspektif berupa
efficiency cost, maka contoh performance indicator nya adalah
HR Cost sesuai budget yang telah direncanakan.
Perspective Balance Scorecard ke dua,
yaitu Costumer. Perpective. Balance
Scorecard ke dua ini, mempunyai beberapa
elemen, yaitu perolehan pelanggan,
profitabilitas pelanggan, dan kepuasan
pelanggan. Contoh performance indicator
bagi seorang HR adalah sebagai berikut.
Seorang HR tentu pelanggannya sudah
jelas, yaitu seluruh karyawan. Sehingga
pilihan elemen di costumer persfective
tentu saja bukan perolahan pelanggan
ataupun profitabilitas pelanggan, namun
kepuasan pelanggan. Ingat bahwa
performance indicator base on Balance Scorecard harus saling
terkait. Sehingga jika :
Financial perspective : HR Cost sesuai budget yang telah
direncanakan
Costumer perspective : Pekerjaan seorang HR apa yang bisa
mengeluarkan uang tetap sesuai
budget namun costumer (karyawan)
bisa puas?
Pekerjaan itu bisa jadi adalah tidak ada kekurangan bayar
kepada costumer (karyawan) atau pembayaran tepat waktu ke
costumer (karyawan).
Sehingga performance indicator seorang HR yang link
dengan financial perspective adalah “Tidak ada complaine
kekurangan atau kelebihan bayar dari karyawan” atau
“Pembayaran gaji tiap bulan tepat di tanggal 1”

60
Perspective ketiga dari balance scorecard yang berupa internal
proses punya elemen berupa mutu dan keandalan produk,
kecepatan memenuhi kebutuhan pelanggan, serta kecepatan
merespon complain pelanggan. Dari ketiga elemen tersebut
seorang HR bisa menggunakan semua elemen tersebut untuk
membuat indicator performance appraisal, contoh saja kita
menggunakan elemen mutu dan keandalan produk. Melanjutkan
contoh key performance indicator untuk seorang HR tadi, ingat
bahwa antar perpective harus saling terkait maka :
Financial
perspective
: HR Cost sesuai budget yang telah
direncanakan
Costumer
perspective
: Tidak ada complaine kekurangan atau
kelebihan bayar dari karyawan
Pembayaran gaji tiap bulan tepat di
tanggal 1
Internal
proccess
perspective
: Supaya tidak ada complaine kekurangan
gaji dan pembayaran bisa tepat waktu,
proses apa yang harus dilakukan HR
untuk menjaga mutu pelayanan tidak ada
complaine dan pembayaran tepat waktu?
Jawabannya bisa jadi beraneka ragam. Mungkin salah satu
cara nya adalah mengikuti SOP penggajian yang ada
dengan costumer perspective adalah “Proses penggajian
100% sesuai SOP”
Artinya jika SOP penggajian bisa berjalan 100%, maka tidak
akan ada error dalam penggajian, jika tidak ada error maka tidak
aka nada complaine dari karyawan dan penggajian bisa tepat
waktu. Jika tidak ada complaine kekurangan atau kelebihan
bayar dipenggajian maka HR Cost base on benefit
Selain ketiga perspective balance scorecard di atas, masih ada
satu perspective terakhir yaitu learning and development.

61
Elemen di perspective terakhir ini ada dua pilihan yaitu
development people dan development organization. Anggap saja
kita mau developt people nya. Ingat bahwa indicator
performance nya harus selalu berhubungan dengan indicator
performance tiga perspective di atasnya. Masih menggunakan
contoh seorang HR, maka :
Financial
perspective
: HR Cost sesuai budget yang telah
direncanakan
Costumer
perspective
: Tidak ada complaine kekurangan bayar
dari karyawan
Pembayaran gaji tiap bulan tepat di
tanggal 1
Internal
proccess
perspective
: Proses penggajian 100% sesuai SOP
Learning and
development
perspective
: Pengembangan orang seperti apa yang
dibutuhkan supaya seorang HR mampu
melakukan proses penggajian yang sesuai
dengan SOP penggajian?
Jawabannya bisa jadi beraneka ragam. Mungkin salah satu
cara nya adalah dengan memberikan training tentang SOP
penggajian yang ada
dengan internal proccess perspective adalah “Semua team
payroll HR sudah mengikuti training SOP Penggajian
dan Lulus training”
Sehingga jika kita kumpulkan semua indicator performance
untuk seorang HR di atas maka akan di dapat table sebagai
berikut:

62
Dari contoh di atas jika kita gabungkan akan menjadi KPI yang
saling berhubungan. Jika semua team payroll tersosialisasi,
paham dan bisa menggunaan SOP, maka proses penggajian
akan 100% sesuai dengan SOP. Jika SOP payroll dilaksanakan
100% maka tidak ada kesalahan pembayaran gaji, jika tidak
ada kesalahan bayar gaji maka HR Cost akan base on budget.
Point Penting : Perusahaan perlu membuat
sistem untuk mengubah potency menjadi
competency, dan competency menjadi
performance.
Salah satu sistem yang bisa dibuat
perusahaan untuk memunculkan hal tersebut
adalah dengan membuat performance
management system dengan Balance
Scorecard
Perspective Balance Scorecard diantaranya
financial, customer, internal process, &
Learning & Development.

63
DEFINE YOUR TARGET
“Bagaimana menentukan target? Dari keempat perpective
apakah bobotnya sama-sama 25%, financial 25%, customer
25%, internal process 25% dan learning and development 25%?
Karena talent saya di area marketing, ujung tombak mencari
uang, boleh tidak bobot nilai terbesar saya targetkan di financial
dan customer?
Pertanyaan tersebut pastilah menjadi pertanyaan berikutnya
setelah perusahaan menetapkan indicator performance
appraisal. Contohnya dengan indicator performance “HR cost
sesuai dengan budget yang direncanakan”, berapa budget yang
akan ditargetkan?
Jika gambarkan dalam sebuah form, pertanyaan tersebut
ditanyakan untuk mengisi kolom indicator performance dan
weight.
Kita akan membahasa satu persatu, mulai dari kolom indicator
performance terlebih dahulu kemudian dilanjutkan ke weight
atau bobot. Memang challenge berikutnya setelah perusahaan
membuat indicator performance adalah menentukan berapa
target nya. Jika perusahaan menargetkan mendapatkan laba,
90% 100% 110%
N
o
BSC
Perpective
Indicator Performance
Weight SCORE
SCORE *
WEIGHT

64
berapa laba yang harus ditargetkan? Jika perusahaan
menargetkan mendapat customer baru, berapa banyak yang
ditargetkan? Tujuan pertanyaan ini tentunya agar target yang
dibuat bisa memotivasi orang untuk achieve target tersebut.
Tujuan lain nya adalah membuat target tersebut memang
realistis dicapai. Bayangkan saat target tersebut tidak realistis
dicapai, karyawan yang mendapat target tersebut sudah
terdemotivasi terlebih dahulu. Perusahaan yang over expectation
pun akan ditinggal para stakeholder pemegang saham, karena
kinerjanya yang tidak mencapai target. Padahal kesalahannya
bukan pada performance perusahaan yang buruk, namun pada
penentukan target yang over expectation.
Cara pertama untuk menentukan target yang diberikan kepada
talent adalah dengan benchmarks, baik external ataupun
internal benchmark. External benchmarch berarti perusahaan
melakukan benchmark kepada perusahaan lain sejenis.
Sedangkan internal benchmark berarti perusahaan melakukan
bechmarking di dengan perusahaan satu holding atau satu group.
Saat ini banyak asosiasi yang menaungi industri dengan core
business yang sama, seperti Asosiasi Semen Indonesia yang
menaungi semen, ada juga Organda yang menaungi industri
transportasi, dan seterusnya. Dengan terlibat di asosiasi seperti
ini akan memudahkan perusahaan untuk melakukan benchmark.

65
Cara lain yang bisa dilakukan adalah dengan dialogue antara
superior dan team nya. Tentu saja dialog yang dimaksud bukan
debat kusir namun saling membawa data dan secara objective
menganalisa berapa target yang bisa ditetapkan. Hasil berdiskusi
antara superior dan team nya melihat resources yang ada, load
kerja yang akan dilakukan, dan capability yang dimiliki akan
membuat tingkat objective nya semakin besar. James Surowieci
dalam bukunya The Wisdom of Crowds menulis tentang Francis
Galton, orang yang menerapkan metode statistic untuk
menunjukan bahwa kelompok yang terdiri dari orang-orang
dengan kecerdasan berbeda-beda sering kali menunjukan kinerja
yang lebih baik dari pada individu yang bekerja sendiri-sendiri.
Ketika 787 penduduk lokal yang mengunjungi sebuah
peternakan dan diminta memperkirakan berat sapi jantan yang
akan disembelih dan dikuliti ternyata hasilnya hampir 90%
benar. Francis Galton menghitung rata-rata prediksi penduduk
setempat, yaitu sekitar 542 kilogram dan ternyata berat sapi
jantan itu 543 kilogram.
Dengan melibatkan subordinat untuk menetapkan target juga
akan meningkatkan involvement dan tanggung jawab. “La wong
saya yang membuat target untuk diri saya sendiri, kok saya mau
melanggar”, begitu kira-kira dialog internal yang terjadi pada
diri karyawan. Bandingkan dengan karyawan yang tidak
dilibatkan dalam membuat target, tentu saja komitmen nya akan
berbeda.
Cara ketiga yang juga bisa dilakukan untuk menetapkan target
adalah dengan melihat opportunity. Tak jarang ada perusahaan
yang memiliki karyawan dengan posisi Market Intellegence
yang salah satu tugasnya adalah melihat dan menganalisa micro
ataupun macro economy untuk menentukan pertumbuhan atau
opportunity yang bisa diambil perusahaan. Ada juga perusahaan

66
yang menghire konsultan untuk membantu mereka menentukan
opportuny yang bisa diambil perusahaan.
Cara keempat yang bisa dilakukan adalah dengan melihat
historical performance. Perusahaan bisa mentract performance
yang sudah dicapai kemudian menjadikan tract performance
tersebut untuk menjadi dasar penetapan target. Seperti filosofi
semakin hari semakin baik, maka patokan target yang dibuat
pun juga harus semakin baik. Kalau historical performance
untuk melayani customer dahulu adalah satu jam, maka target
nya bisa dibikin lebih ketat menjadi 45 menit contohnya.
Oke terjawab sudah pertanyaan pertama, “dari mana target
diperoleh?” Bagaimana dengan pertanyaan kedua, “katanya kan
balance scorecard, apakah boleh seandainya saya memberikan
bobot penilaian yang lebih besar pada variable scorecard yang
lain?”
Tentu saja jawab nya boleh, dengan mengetahui arah strategi
perusahaan, Anda akan tahu corecard mana yang perlu diberi
bobot lebih besar. Analoginya, seorang mahasiswa jurusan
Bahasa Inggris yang mengambil empat mata kuliah, statistic,
bahasa Indonesia, gramer, dan penelitian. Keempat-empatnya
harus lulus semua, namun karena dia mahasiswa Bahasa Inggris
maka jurusan Bahasa Indonesia jumlah bobot SKS nya lebih
kecil dibandingkan SKS Gramer, dan seterusnya.
Begitu juga dengan arah strategi perusahaan, bisa jadi di tahun
ini arah strategi perusahaan adalah inovasi. Semua karyawan
diminta untuk mensukseskan strategi perusahaan tersebut. Maka
bisa saja bobot scorecard di variable internal process menjadi
lebih tinggi dibandingkan variable scorecard lain.
Atau bisa jadi strategi perusahaan di tahun ini adalah customer
centric. Untuk mendukung arah strategi perusahaan tersebut

67
maka scorecard variable customer menjadi memiliki bobot
yang lebih tinggi dibandingkan dengan variable scorecard lain.
Selain melihat arah strategi perusahaan, penentuan bobot juga
bisa mempertimbangkan core pekerjaan talent. Beberapa posisi
memang memiliki core untuk inovasi (internal process), seperti
Business Development, posisi lain core nya adalah financial,
seperti Sales ataupun Marketing. Ada juga pekerjaan yang core
nya adalah learning and development seperti posisi Leadership
and Development Trainer, atau Consultant. Dan di posisi lain
memiliki core di variable customer, seperti posisi Customer
Center. Dengan memperhatikan core pekerjaan, Anda juga bisa
menentukan variable scorecard mana yang perlu diberi bobot
lebih besar dari pada yang lain.
Point Penting : Penentuan target
performance bisa dilakukan dengan
menggunakan empat cara, yaitu :
1. Internal atau external Benchmark
2. Team dialogue
3. Size of opportunity
4. Historical performance
Sedangkan untuk menentukan bobot target
performance bisa dilakukan dengan melihat
strategi perusahaan dan atau core pekerjaan

68
PYGMALION EFFECT
Terkisahlah di seorang pemahat bernama Pygmalion, Sebagai
seorang ahli patung, keahlian Pygmalion diakui semua orang,
hingga pada akhirnya Pygmalion menciptakan masterpiece
berupa patung seorang wanita cantik yang diberi nama Galatea.
Saking cantiknya, Pygmalion pun jatuh cinta kepada patung
tesebut.Galatea dibawa kemana saja Pygmalion pergi, bahkan
Galatea juga diperlakukan layaknya seorang manusia.
Saat perayaan pemujaan Dewi Athena, Pygmalion berdoa agar
diberi jodoh seorang wanita cantik. Di dalam hatinya,
sebenarnya Pygmalion berdoa agar wanita cantik itu adalah
Galatea. Keesokan harinya, Pygmalion terbangun dari tidurnya
dan mendapati Galatea menjadi manusia. Pygmalion pun
menikahi patung yang telah menjadi wanita cantik tersebut, dan
akhirnya mereka hidup happily ever after.
Cerita tadi pada tahun 1957 menginspirasi Robert Rosenthal
untuk membuat sebuah penelitian yang melibatkan seorang guru
dan siswa nya. Dibuatlah dua buah kelompok, kelompok
experiment dan kelompok kontrol. Siswa di kelompok
experiment, dipilih dari siswa yang memiliki IQ biasa-biasa saja,
namun saat mereka dijadikan kelompok experiment, mereka
diberi tahu bahwa mereka adalah kelompok elit yang
dikelompokan dan akan diajar oleh guru-guru ellit (yang
sebenarnya juga guru yang biasa-biasa saja). Mereka juga diberi
kepercayaan dan harapan, bahwa mereka sangat bisa
mengalahkan kelompok lain yang sebenarnya memiliki IQ yang
lebih tinggi dari mereka.
Hasil penelitian Robert Rosenthal menunjukkan hasil seperti
cerita Pygmalion, yaitu saat ekspektasi kita positif maka akan

69
berdampak positif. Siswa-siswa experiment yang awalnya hanya
siswa dengan IQ yang biasa-biasa saja atau average ternyata
mampu mengalahkan siswa dengan IQ diatas mereka. Dengan
kata lain saat seseorang diberi kepercayaan untuk menunjukan
performance terbaik, maka orang akan menunjukan
performance yang terbaik.
Hasil penelitian Robert Melton ini kemudian menjadi dasar para
leader dalam menentukan target performance talent nya.
Kadang kala para leader memberikan target yang seperti tidak
masuk akal bagi para talent. Tujuannya tentu saja adalah
menarik potensi Sang Talent.
Tuhan memang sudah menitipkan banyak potensi kepada
manusia. Salah satunya adalah potensi otak. Sel-sel otak
manusia tersebut dihubungkan satu sama lain oleh dendrit atau
cabang-cabang sel mirip akar dalam tumbuhan (perhatikan
gambar diatas). Informasi-informasi pengetahuan dan keahlihan
yang didapatkan seseorang akan disimpan pada myelin yang ada
di dendrit (warna kuning di dendrit). Semakin tebal myelin yang
dimiliki maka akan semakin ahli lah seseorang melakukan
pekerjaan tertentu. Dengan kata lain, semakin tebal myelin juga

70
berarti semakin banyak potensi yang berubah menjadi
pengetahuan dan keahlihan. Dan kita tahu kedua hal tersebut
(pengetahuan dan keahlian) adalah salah satu syarat untuk
menunjukan performance terbaik.
Dengan memberikan target yang melebihi keahlihan dan
pengetahuan yang dimiliki talent sebenarnya memiliki tujuan
untuk semakin mempertebal myelin tersebut. Karena memang
myelin hanya bisa dipertebal dengan latihan yang intensif. Dan
ibarat seorang atlet Binaraga yang berlatih, bukahkah mereka
berlatih dari angkat beban 20 Kg kemudian menantang diri
untuk menambah beban menjadi 30 Kg dan seterusnya. Analogi
yang sama digunakan untuk mempertebal myelin, dengan
memberikan target melebihi kemampuan dan keahlian talent
maka talent sebenarnya sedang ditarik keluar potensinya untuk
menjadi lebih ahli.
Point Penting : Pygmalion Effect
membuktikan bahwa kepercayaan seorang
leader dengan memberikan target yang
besar kepada talent akan menghasilkan high
performance
Menetapkan target yang besar juga akan
bermanfaat menarik keluar potensi talent

72
GAMIFICATION
Mengidentifikasi karyawan dan dilanjutkan dengan
mengelokpokan karyawan pada sembilan jenis karyawan bisa
dilakukan dengan melihat hasil performance appraisal atau
penilaian karya. Bagi perusahaan-perusahaan yang sudah
familiar dan melakukan proses performance appraisal secara
rutin, tentunya sudah merasakan manfaatnya. Bahkan
dibeberapa perusahaan, performance appraisal dilakukan tiap
enam bulan sekali.
Menariknya, hampir di semua perusahaan yang mengaplikasikan
performance appraisal menemukan bahwa hasil nilai karyawan
berada pada standar baik, baik sekali, dan istimewa. Sangat
jarang sekali ada karyawan yang nilainya cukup atau jelek.
Walaupun nilai performance appraisal nya bagus, namun di
satu sisi performance secara organisasi tidak memperlihatkan
hal yang sejalan. Ada apa ini sebenarnya?
Padahal performance appraisal sudah di cascading (diturunkan)
dengan baik melalui Balance Scorecard. Tapi kenapa masih saja
terjadi kasus pergerakan performance ada edi area bagus dan
sangat bagus. Apa yang menjadi penyebab sebenarnya?
Bisa jadi memang penyebabnya adalah proses cascading yang
tidak tepat. Atau bisa jadi cascading nya sudah tepat, namun
orang-orang yang menjalankan sistem performance management
nya lah yang menjadi penyebab tidak berjalannya sistem. Sebaik
apapun sistem tentunya tidak akan berguna jika tidak
diaplikasikan dengan baik. Analoginya, mobil super cepat tidak
akan menunjukan kecepatan terbaiknya, saat tidak dikendarai
oleh driver yang baik.

73
Dari sisi orang yang menjalankan sistem performance
management, penyebab fenomena ini bisa berasal dari atasan
yang tidak mempunyai data actual performance anak buahnya,
atasan ingin dilihat pemurah oleh anak buah, atau bisa juga dari
anak buah terlalu persuasif dalam proses coaching PK.
Berbagai teknik analisa data dimunculkan untuk mengurai
keruwetan penilaian ini. Salah satunya adalah, Teknik analisa
"Patokan Acuan Norma" atau lebih familiar dikenal dengan
kurva normal. Teknik analisa ini membantu untuk mengurai dan
memposisikan ulang karyawan dalam kurva yang lebih normal.
Masih ingat di chapter pertama saya sempat menyinggung dari
sembilan kategori karyawan sebenarnya dapat dikelompokan
lagi menjadi lima kelompok. Persentase orang di tiap kelompok
adalah jumlah dari tiap orang di kurva normal. Sederhana nya
dengan menggunakan kurva normal, maka semua karyawan
dipaksa untuk masuk ke dalam kelima kelompok tersebut.
Contohnya di kelompok pertama, harus ada 2,5% karyawan
yang dimasukan ke dalam kategori ini. Perusahaan bisa saja
melihat 2,5% orang dengan nilai paling kecil.
Sayangnya tidak ada apapun di dunia ini yang sempurna.
Termasuk pendekatan kurva normal. Jika ada seorang leader
yang memang bisa membuktikan bahwa performance anggota
nya bagus, tetap saja harus dipaksa untuk memasukan anggota
team nya ke dalam lima kelompok tersebut. Dengan kata lain,
walaupun anggota team nya bagus, namun leader tetap dipaksa
harus memasukan satu orang sub ordinatnya ke kategori pertama
sebesar 2,5%. Sebaliknya, bisa jadi semua anggota team nya
adalah karyawan jenis death wood, tetap saja mau tidak mau
harus memasukan 2,5% anggota team nya sebagai karyawan
talent. Berasa ada yang salah bukan?

74
Kondisi seperti ini seharusnya tidak terjadi jika performance
karyawan tersebut terdata dengan baik, sehingga karyawan
dapat dinilai secara actual dan tidak perlu menggunakan
Patokan Acuan Norma lagi. Gamification, bisa jadi menjadi
sebuah solusi. Konsep ini adalah sebuah sistem kerja yang di
dalamnya terdapat sistem skoring yang setiap berkala di up date
sehingga semua orang bisa melihat.
Salah satu good practice yang pernah saya alami adalah dengan
rekan-rekan operator produksi. Tiap minggu, mereka
diperlihatkan hasil performance "Pay Load (jumlah muatan)
maupun ritasi (jumlah bolak-balik muatan)" oleh section
Engineering. Sehingga operator bisa memonitor performance
mereka sendiri.
Selain meningkatkan keakuratan data, konsep ini bisa membuat
karyawan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
Walaupun tetap juga perlu diingat bahwa konsep gamification
yang bagus adalah yang bisa menimbulkan kompetisi antar grup,
bukan kompetisi individual. Jika perusahaan gagal membangun
sistem gamification yang mendorong kompetisi antar gorup,
maka sebenarnya perusahaan sedang menggali kuburannya
sendiri dengan secara tidak sengaja membuat karyawan
berusaha melakukan kecurangan untuk mencapai skor yang
tinggi.
Sepenting-pentingnya proses keakuratan pemberian nilai atas
performance karyawan, dan analisa data yang dilakukan,
sebenarnya masih ada satu proses lagi dalam penilaian
performance appraisal yang tidak boleh dilupakan, yaitu proses
coaching. Tanpa coaching nilai performance appraisal hanya
sekedar nilai saja.
Proses coaching performance appraisal yang bagus tentunya
harus menjadikan karyawan diposisi learner (coachee) dan

75
coach disaat yang bersamaan. Dengan menjadi coach berarti
karyawan berperan untuk mengemukakan gagasan–gagasan nya
supaya nilai performance berikutnya semakin baik. Sedangkan
saat menjadi coachee berarti, karyawan berperan untuk
menerima feedback dari atasannya terkait gagasan-gagasan yang
disampaikan. Dengan menjadi choacee, karyawan mendapat
sudut pandang baru dari luar untuk mengembangkan dirinya.
Dan saat menjadi coach, karyawan bisa berkomitmen terhadap
hasil coaching. Karena dia adalah coach bagi dirinya sendiri
Pencapaian dari target performance ini kemudian bisa
dikelompoknya menjadi tiga. Kelompok pertama adalah
kelompok yang memiliki low performance. Kelompok kedua
adalah kelompok dengan middle performance. Dan kelompok
ketiga adalah kelompok dengan high performance. Sekarang
Anda sudah memiliki data pertama untuk mengidentifikasi mana
karyawan Anda yang bisa dikategorikan sebagai talent.
Point Penting : Target performance yang
tidak dicascad dengan bagus akan
mendatangkan masalah
Target performance yang tercascad dengan
bagus tanpa didukung orang yang bagus
untuk menjalankan juga akan berakibat
masalah
Mengupdate dan membuat factual penilaian
dengan visual management akan menjamin
validitas data target performance dan
semakin memotivasi kinerja karyawan

76
BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW
Setelah kita melihat hasil performance appraisal dari seorang
karyawan, dan kita sudah melakukan moderasi maka kita akan
menemukan karyawan dengan high performance. Singkatnya
saat ada karyawan yang memiliki nilai performance appraisal
sangat baik, maka kita sudah menemukan karyawan yang
memiliki salah satu syarat untuk disebut talent, yaitu memiliki
high performance. Melanjutkan process untuk sourcing and
identification talent untuk menemukan karyawan yang memiliki
syarat kedua high potential yang memiliki high competency bisa
dilakukan dengan melakukan asessment.
Bentuk assessment, untuk mengukut high potency bisa
dilakukan dengan psikotes. Sedangkan untuk mengukur
competency bisa dengan Interview Base On Competency atau
lebih dikenal dengan Behavioral Event Interview (BEI). BEI
mulai dikenal sebagai salah satu tools HRD ketika konsep
competency base mendapat tempat didunia bisnis. BEI
dikembangkan dari konsep investigasi dan introgasi intelejen
dan militer serta kepolisian dalam mengorek dan menggali
informasi strategis sesuai kebutuhan. Konsep ini kemudian
dibawa kedalam dunia bisnis dan HRD dengan memasukkan
unsur-unsur psikologi dan humanistik disesuaikan dengan
kondisi yang ada.
Teknik BEI ini sangat direkomendasikan dalam dunia seleksi
karyawan, competency assessment, performance potential
assessment (performance prediction), coaching maupun gap
skills and behavior analysis. Teknik ini bahkan diklaim mampu
menggali 70% competency yang dibutuhkan, dengan tingkat
validasi tertinggi dibandingkan teknik-teknik dan tes-tes yang

77
lain. Cuma memang kelemahan metode interview adalah
cenderung memakan waktu lama untuk menggali competency.
Teknik dasar BEI adalah structural interview, artinya interview
dilakukan secara sistematis untuk menggali competency calon
karyawan. Pengguna teknik ini menyebut garis panduan tersebut
dengan singkatan STAR. S nya merupakan singkatan dari
Situation, T nya dari kata Task, A nya dari Action dan R nya dari
Result.
Bentuk pertanyaan terarah dengan STAR tadi berarti dalam
menggali competency karyawan, pertanyaan dalam interview
selalu diarahkan ke dalam situation, task, action dan result yang
pernah dialami oleh calon karyawan. Dasar pemikiran nya
adalah perilaku yang pernah dilakukan di masa lalu diprediksi
akan dilakukan di masa kini dan masa depan. Sebagai contoh
jika di masa lalu seorang karyawan pernah bertemu dengan
situasi yang mengharuskannya melakukan problem solving, dan
karyawan berhasil memecahkan masalah tersebut, maka di masa
depan karyawan tersebut diprediksi akan melakukan hal yang
sama untuk memecahkan masalah dengan. Dengan hasil ini
maka assessor akan mengidentifikasi bahwa karyawan tersebut
memiliki competency berupa problem solving.
Pertanyaan yang mengarah pada Situation contohnya adalah
pernahkah Anda terlibat dalam project tertentu? Atau kalau
untuk seleksi fresh graduate contoh pertanyaannya, selama
Anda kuliah apakah Anda terlibat dalam organisasi kampus? Inti
pertanyaan di Situasi adalah menggali keterlibatan calon
karyawan dalam situasi tertentu. Sedangkan pertanyaan di Task
intinya adalah menggali job description calon karyawan
terhadap situasi yang pernah dialami. Contoh pertanyaan di Task
adalah, coba ceritakan tugas Anda dalam project yang
melibatkan Anda?

Ebook Talent Management Practice oleh N Kuswandi

Ebook Talent Management Practice oleh N Kuswandi

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Ebook Talent Management Practice oleh N Kuswandi

Similar to Ebook Talent Management Practice oleh N Kuswandi (20)

More from Ringga Arie Suryadi

More from Ringga Arie Suryadi (18)

Ebook Talent Management Practice oleh N Kuswandi