1. Consulenza di Direzione
Management Consulting
Formazione Manageriale
HR & Training
COME REALIZZARE UNA
«LEAN SUPPLY CHAIN»
i 10 punti e gli elementi chiave da
considerare
Sistemi di Gestione
QHSE Systems
Sistemi Informativi
Information Technology
Lazise (VR), 20 Novembre 2013
Ing. Mauro Nolli

2. La necessità di estendere i principi
«lean» alla Supply Chain
LEAN PRINCIPLES
CLIENTE
FLUSSO
TESO
FORNITORE
Tier 1
FLUSSO
TESO
FORNITORE
Tier n
1.
2.
3.
4.
5.
Value
Value Stream
Flow
Pull
Perfection
integrare i fornitori e
sincronizzare il flusso
dei materiali nel proprio
processo produttivo
LEAN SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT

3. L’approccio «lean» per la gestione
della supply chain
Il “Lean Supply Chain Management” è un approccio
sistematico per identificare ed eliminare le attività non a
valore aggiunto (sprechi) nella catena di fornitura, attraverso
lo sviluppo di un flusso di materiali il più possibile sincronizzato
con i fabbisogni del cliente e l’attivazione di un processo di
miglioramento continuo orientato a raggiungere la perfezione.
Value
Added
Defects
Non-Value
Added
Overproduction
Waiting
Non-value added processing
Transportation
Inventory
Motion
Employees Underutilized

4. I 10 PUNTI E GLI ELEMENTI
CHIAVE DA CONSIDERARE
PER REALIZZARE UNA
“LEAN SUPPLY CHAIN”

5. PUNTO 1
Analizzare la rete di fornitura
e classificare i fornitori

6. 1. Analizzare la rete di fornitura e
classificare i fornitori
Importanza fatturato e
sostituibilità
saldati e fusioni
12%
cnc
13%
com. elettrici - elettronici
8%
componentistica
14%
servizi
6%
quadro elett. / imp. Bordo
macc.
5%
Potere contrattuale
lav. Meccaniche
17%
carterature e carp. Leg.
4%
lubrificazione
0%
Struttura e criteri di gestione
della rete di fornitura
pneumatica
1%
progetazione
2%
automazione
2%
viti e guide a ric.
3%
utensileria
3%
prestaz. Esterne
4%
informatica e telecom.
4%
oleodinamica
3%
SOSTITUIBILITA’
(n. fornitori alternativi)
Livello di integrazione
Incidenza sui costi di
gestione
IMPORTANZA
(fatturato €)
ALTA
BASSA
ALTA
LEVA
STRATEGICI
BASSA
NON
CRITICI
COLLO
DI BOTTIGLIA

7. 1. Analizzare la rete di fornitura e
classificare i fornitori
INDICE DI DIPENDENZA = % fatturato del fornitore
realizzato con il cliente
Importanza fatturato e
sostituibilità
INDICE DI UTILIZZO = % di fatturato di quella
classe merceologica assegnato al fornitore
Potere contrattuale
Alta
Struttura e criteri di gestione
della rete di fornitura
forza
del Media
cliente
Livello di integrazione
Bassa
Incidenza sui costi di
gestione
Bassa
Media
Alta
forza del fornitore

8. 1. Analizzare la rete di fornitura e
classificare i fornitori
Importanza fatturato e
sostituibilità
STRUTTURA
MULTILIVELLO
Elavato numero di
fornitori da gestire
Potere contrattuale
Forte presenza di
conto lavoro
Struttura e criteri di gestione
della rete di fornitura
Livello di integrazione
Incidenza sui costi di
gestione
STRUTTURA
GERARCHICA
Ridotto numero di
fornitori da gestire
Ridotta presenza di
conto lavoro

9. 1. Analizzare la rete di fornitura e
classificare i fornitori
Importanza fatturato e
sostituibilità
€
Potere contrattuale
PARTNER
€
Struttura e criteri di gestione
della rete di fornitura
Livello di integrazione
Incidenza sui costi di
gestione
€
€
INTEGRATI
€
€
€
€
€
NORMALI
€

10. 1. Analizzare la rete di fornitura e
classificare i fornitori
Importanza fatturato e
sostituibilità
Potere contrattuale
Costi
diretti di
acquisto
+
Costi di
gestione
Costi totali di acquisto
Struttura e criteri di gestione
della rete di fornitura
Livello di integrazione
Incidenza sui costi di
gestione
Classe
merceologica
Costi diretti
Costi gestione
Costo totale

11. PUNTO 2
Mettere a fuoco i fornitori da integrare
in ottica “lean”

12. 2. Mettere a fuoco i fornitori da integrare
in ottica «lean»
Demand
Information,
Order Lead Time
Focalizzarsi sui fornitori di
primo nodo (tier 1)
Valutare le caratteristiche
della domanda e delle
forniture (famiglie
produttive/varianti/items,
volumi, lead time, frequenza
e modalità di consegna, ecc. )
Valutare andamento delle
prestazioni (vendor rating)
ed individuare i fornitori
critici
Valutare i fattori critici per la
qualità e per il flusso
logistico
First Tier
Suppliers
•
•
•
•
•
Delivery frequency,
Batches, Distance, ecc.
Final
Manufacturer
Production Lead Time
Capacity Utlization
Volume Mix
Set up Time
Flexibility
VENDOR RATING
• Quality (PPM, Claims,
Rejects, ecc.)
• Logistics (On Time
Delivery, Inventory
Turnover , ecc.)
CRITICAL TO
QUALITY
CRITICAL
TO FLOW

13. PUNTO 3
Classificare ABC le forniture
e definirne le logiche di
programmazione e controllo

14. 3. Classificare ABC le forrniture e definirne le
logiche di programmazione e controllo
CLASSE
Classificazione ABC degli items
in relazione ai volumi e
frequenza di consegna
Condividere con il fornitore le
logiche di programmazione e
controllo (da formalizzare in
specifici capitolati di fornitura)
TIPO DI GESTIONE
•
•
Alto valore di impiego
Elevata freq. di consegna
(max settimanale)
•
•
Bassa freq. di consegna
LT prod > LT consegna
MRP
ROLLING FORECAST
CALL OFF
•
A
B
Valutazione ed eventuale
revisione delle logiche di
programmazione e controllo
delle forniture
CRITERIO
Bassa freq. di consegna
o forniture occasionali
LT prod < LT consegna
ORDINE CHIUSO
C
•
FLUSSO TESO
KANBAN
QUALITA’
LOGISTICA
• Specifiche Tecniche
• Controlli da effettuare a
cura del fornitore
• Certificazioni forniture/
dichiarazioni conformità
• Politiche di controllo in
accettazione e criteri di
accettazione e rifiuto
• Criteri di passaggio a
free-pass
• Criteri di gestione delle
Non Conformità
qualitative
• Unità di movimentazione
e trasporto (SKU)
• Sistemi di identificazione
dei materiali/lotti di
consegna
• Sistemi di
programmazione e
controllo delle consegne
• Modalità di
consegna/trasporto
• Criteri di gestione delle
Non Conformità
logistiche

15. PUNTO 4
Condividere indicatori ed obiettivi
di miglioramento con i fornitori

16. 4. Condividere indicatori ed obiettivi di
miglioramento con i fornitori
INDICATORI
QUALITA’
INDICATORI
LOGISTICI
Condividere il sistema di
indicatori (vendor rating)
Individuare criticità, obiettivi
e relativi progetti di
miglioramento da avviare
presso i fornitori (e presso il
cliente)
• % forniture in
ritardo/anticipo
• Ritardo medio delle
consegne
• LT/tempi di consegna
• Indici di rotazione e
copertura delle
scorte
• % forniture non
conformi
• % pezzi difettosi in
accettazione
• % ore perse in
produzione
• % codici in free
pass
INDICATORI ECONOMICI
• Trend Fatturato
• Indice di dipendenza
• Costi Logistici/NQ
• % Cost reduction
Fissare tempi di realizzazione
e punti di verifica
Mettere a punto e
condividere il sistema di
reporting
Logistics Costs (€)

17. PUNTO 5
Supportare i fornitori
nel processo di miglioramento

18. 5. Supportare i fornitori nel processo di
miglioramento
Costituire una task force per
il Lean Supply Improvement
Effettuare una formazione
rivolta ai fornitori su
procedure e tecniche di
miglioramento
Supportare i fornitori
nell’introduzione dei principi e
delle tecniche lean e nei
progetti di lean transformation
Lean Supply
Team
•
•
•
•
Acquisti
Qualità
Logistica
Uff. Tecnico
TRAINING
• Organizzazione, procedure e sistemi di
gestione e valutazione dei fornitori
• Prodotti e loro applicazioni
• Metodologie e tecniche di miglioramento
(lean/kaizen tools, ecc.)
IMPROVEMENT SUPPORT
• Riduzione dei LT di produzione /
consegna
• Riduzione dei set-up e dei lotti di
produzione
• Miglioramento della process capability
(riduzione scarti nel processo)
• Miglioramento della capacità
produttiva per le fasi individuate come
“colli di bottiglia “
• ecc.

19. PUNTO 6
Effettuare audit
presso i fornitori

20. 6. Effettuare audit presso i fornitori
Scegliere il modello di
valutazione dei fornitori
Qualifica iniziale (nuovi
fornitori):
Audit di sistema basati su
modelli generali/settoriali
riconosciuti a livello
internazionale (eventualmente
integrati con requisiti specifici)
Valutazione periodica (fornitori
critici/da integrare):
Audit di processo più mirati e
basati su modelli messi a punto
dal cliente e/o da specifiche
organizzazioni settoriali
QUALIFICA INIZIALE (Audit di Sistema): finalizzati a
valutare nel complesso le capacità del fornitore di
soddisfare i requisiti del cliente
Modelli di
riferimento
Generali:
• ISO 9001 (qualità)
• ISO 14001 (ambiente)
• ISO 28001 (sicurezza SC)
Settoriali:
• ISO TS 16949 (auto)
• ISO 22000, BRC/IFS
(food)
• ecc.
VALUTAZIONE PERIODICA (Audit di Processo):
finalizzati a valutare l’adeguatezza dei processi
operativi e dei sistemi di gestione del fornitore ,
con riferimento a requisiti specifici del cliente.
Modelli di
riferimento
• VDA 6.3 (Daimler/VW)
• PCPA – Process Control
Plan Audit (ANFIA)
• MMOG/LE – Material
Management Operative
Guideline (AIAG /
Odette)
• WCM (Fiat)
• ecc.

21. PUNTO 7
Gestire in modo rigoroso
le NC e le relative AC/AP

22. 7. Gestire in modo rigoroso le NC
e le relative AC/AP
Avviare un processo formale
di gestione delle NC
Integrare le NC relative alla
qualità del prodotto (fuori
specifica) le NC “logistiche”
(errata identificazione, errata
quantità, errato packaging,
errori nella documentazione,
ecc.)
Valutare l’efficacia delle
AC/AP avviate dai fornitori
Tener conto dell’efficacia
delle AC/AP nella valutazione
del fornitore
NC Report
(descrizione problema)
Contromisure
immediate
Analisi delle
“cause radice”
AC
Azioni Correttive
AP
Azioni Preventive
Interventi correttivi
sul sistema di
controllo del
prodotto/processo
finalizzati ad impedire
che i difetti arrivino al
cliente
Interventi strutturali
sul prodotto/processo
finalizzati ad impedire
il ripetersi del
problema

23. PUNTO 8
Migliorare il flusso delle informazioni
nel processso di approvvigionamento

24. 8. Migliorare il flusso delle informazioni nel
processo di approvvigionamento
CLIENTE
Call off
Purchase Oder
Rolling Forecast
Invoice
FORNITORE
ASN – Advanced Shipping Notice
Migliorare sistemi di
identificazione e tracciabilità
dei materiali (es. Bar Code,
RFID, ecc.)
Expediting
Migliorare il livello di
integrazione informatica con i
fornitori (es. EDI – Electronic
Data Interchange, VMI –
Vendor Management Inventory,
ecc.)
Interfaccia
informatica
(EDI, Web EDI,
VMI, ecc.)
Purchase Order confirmation
Migliorare affidabilità ed
efficacia delle previsioni (rolling
forecast)
Expediting
Valutare l’efficacia del flusso
delle informazioni

25. PUNTO 9
Coinvolgere i fornitori
nella riduzione dei costi
e nello sviluppo dei prodotti

26. 9. Coinvolgere i fornitori nella riduzione dei
costi e nello sviluppo dei prodotti
Puntare ad una politica di
collaborazione con i fornitori
Collaborare nel
miglioramento del processo di
approvvigionamento e nella
riduzione dei costi totali di
acquisto (comakership)
Effettuare attività di Value
Analysis / Cost Analysis con il
fornitore
Incrementare il coinvolgimento
dei fornitori nello sviluppo
prodotto (codesign - early
supplier involvement)
Monitorare le proposte
provenienti dai fornitori
Supplier
Involvement
COMAKERSHIP
CODESIGN
• Collaborazione del
fornitore nella
riduzione dei costi di
acquisto (value
analysis / cost
analysis)
• Partecipazione del
fornitore nel team di
progettazione e
sviluppo nuovi prodotti
(early supplier
involvement)
• Collaborazione del
fornitore nella
riduzione dei costi del
processo (lean
approach)
• Collaborazione del
fornitore nel proporre
modifiche tecniche
nel ciclo di vita del
prodotto
• Monitorare le
proposte di riduzione
costi dei fornitori
• Monitorare le proposte
di modifica e di
miglioramento dei
fornitori

27. PUNTO 10
Sviluppare i contratti di fornitura
con i fornitori integrati/partner

28. 10. Sviluppare i contratti di fornitura con i
fornitori integrati/partner
Definire tipologie e struttura
dei contratti di fornitura
LIVELLO DI
INTEGRAZIONE
NORMALE
Inserire clausole di garanzia
e/o penali per problemi di
qualità, disservizi,
inadempienze contrattuali
Chiarire regole/procedure
per la gestione operativa
delle forniture (eventuale
riferimento a specifici
capitolati)
ORDINE CHIUSO (condizioni generali
di fornitura
CONVENZIONI
INTEGRATO
CONTRATTI DI PRESTAZIONE O
DI APPALTO DI SERVIZI
CONTRATTI / ACCORDI QUADRO
CONTRATTI / ACCORDI QUADRO
PARTNER
Prevedere premi e
riconoscimenti al
raggiungimeto di obiettivi
specifici di fornitura
FORMA CONTRATTUALE
CONTRATTI DI SVILUPPO /
PARTNERSHIP
CONTRATTI DI OUTSOURCING
CONTRATTI DI GLOBAL SERVICE
• NON CONFORMITA’
DISSERVIZI
INADEMPIENZE
PENALI
• RAGGIUNGIMENTO DI
OBIETTIVI (qualità,
tempi, costi)
INCENTIVI

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