Gestire i comportamenti dei lavoratori per migliorare la sicurezza sul lavoro

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Gestire i comportamenti dei lavoratori
per migliorare la sicurezza sul lavoro
Università degli studi di Parma
Corso di Laurea in Tecniche della prevenzione
Apertura Anno Accademico 2007/2008
Parma, 1° ottobre 2007
Introduzione alla
Behavior-based safety
Ing. Nicola Bottura
nicola@bottura.it

2
Agenda
 Introduzione alla behavior-based safety
 Legame tra comportamento ed infortuni
 Fondamentali della behavior-based safety
 Metodi applicativi della behavior-based safety
 Cenni di analisi comportamentale
 Percorsi di implementazione
 Risultati

3
Analisi infortuni nel periodo: 2002-2006
 DATI RELATIVI 2002-2006:
 Indici di incidenza: infortuni denunciati per 1.000
occupati segnalati dall’ISTAT.
 Quinquennio 2002-2006: aumento occupazionale
complessivo 4,9% -> Andamento infortunistico
“relativo”: -10,8%
Fonte: Rapporto annuale sull’andamento 2006 – pubblicato dall’INAIL a Luglio 2007 .
Dati 2006 non consolidati- Rielaborazione ALI S.r.l.

4
Andamento infortuni
Fonte: Cazzola, Il sole 24-ore 16/08/07, Dati su incidenza
elaborazione Eurostat

5
Interventi e programmi di salute e
sicurezza sul lavoro
Sistemi di gestione
D.lgs. 626/94
OHSAS 18001
Certificazione
Messa a norma
…
Meno infortuni?Intervento

6
Psicologia e sicurezza: percorsi paralleli
1904 1931 1938
 Heinrich: comportamento come causa
dell’88% degli infortuni
 Triangolo di Heinrich
 Domino: errore comportamentale = errore
di una persona
 Teorie organizzative per la prevenzione
 Skinner: Paradigma del
condizionamento
operante
 Comportamento legato
alle conseguenze
 Pavlov: paradigma del
condizionamento rispondente
 Ad uno stimolo segue una
risposta “automatica”

7
Convergenza
1954 1971 1973 1978
 Petersen: comportamento è un “sintomo”
(da controllare per determinare la “malattia”
a livello organizzativo)
 Osservazioni del comportamento tramite
campionamento (su base regolare) come
misura delle performance di SSL
 Komaki: psicologia
comportamentale
applicata alla sicurezza
 Maslow: gerarchia dei
bisogni o necessità
 “Piramide dei bisogni”
 Legame tra comportamenti
e bisogni (motivazioni)
 Skinner, Lovett
e Daniel, altri:
OBM

8
Percorso comune: nasce la BBS
1980 1989 1990 1993 1995/6
 Krause e
Petersen: varie
applicazioni di
psicologia
comportamentale
al miglioramento
della SSL su
aziende clienti
 Krause: “The behavior-based
safety process”
 Il primo testo completo
 Nasce il termine “behavior-
based safety”
 Petersen:
“Safe
behavior
reinforcement
”
 Seconda edizione del testo
di Krause
 Centinaia di implementazioni
di BBS nel mondo
 Altri testi di McSween,
Geller, ecc.
 Krause: prime
implementazioni
in Europa

9
Panorama (in Italia) e possibili
evoluzioni
 Krause:
integrazione della
BBS con gli
strumenti di
valutazione di
cultura e
leadership
2001 2002 2005 2006 2007 ?
 Primi articoli riguardanti la
BBS su riviste italiane
(AIAS, AIDP, Giornale
dell’Ingegnere)
 Congresso sulla BBS in
Sicurtech
 ISPESL pubblica
il primo articolo
sulla BBS sul
proprio organo
ufficiale
 Primi seminari e
corsi sulla BBS
in lingua italiana
 Vari siti sulla
BBS con risorse
in lingua italiana
 Applicazioni di
BBS in Italia
(tecniche e
metodi
elaborati da
consulenti e
società estere)

10
Behavioral safety
 Behavior-based safety
 Behavioral safety
 Insieme di tecniche di gestione della sicurezza per
rinforzare comportamenti sicuri e, conseguentemente,
eliminare gli infortuni:
 Diffuse soprattutto nel mondo industriale anglo-sassone a
partire dall’inizio degli anni ’90
 Settori chimico e petrolifero a partire dagli anni ’80
 Basate sui metodi della psicologia comportamentale (studi
dello psicologo B.F. Skinner) per l’analisi del comportamento
 Arricchitosi (in maniera determinante) nel corso degli anni
con i metodi e le tecniche statistiche del TQM (qualità)
elaborate da Deming e Juran
Behavior-based safety management

11
Behavioral safety
 Pur non avendo un “padre” ufficiale, esistono dei
“contributori” principali…
 Dan Petersen
 Safe Behavior Reinforcement - 1989
 Thomas R. Krause
 The Behavior-Based Safety Process – 1990
 Scott E. Geller
 Terry McSween
 …Ed un importante (e inconsapevole) precursore
 H. W. Heinrich
 Industrial Accidents Prevention – 1931

12
Behavioral safety
 Che cosa non è?
 Non è un “programma”, se
non nelle fasi iniziali
 Uno strumento disciplinare
 Un insieme di tecniche
“teoriche” o astratte
 Un metodo di “manipolazione”
del personale
 Una norma (come per
esempio avviene per i SGS)
 Non esiste
conformità/certificazione
 Un brevetto/proprietà
intellettuale
 L’opinione di un “guru”
 Che cos’è?
 Un processo continuo
 “sistema di gestione”
 Gestione della sicurezza a
360°
 Da adattare in funzione delle
necessità dell’organizzazione
 Un metodo scientifico
 Prove dell’efficacia
 Permette di valutare e
prevedere in maniera
innovativa le performance
 Basato su partecipazione e
coinvolgimento dei lavoratori
 Basato su fondamentali
 Schema di accreditamento
proposto dal CCBS

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Qualche termine ricorrente
 Comportamento: azione osservabile
 Comportamento (atto) critico: comportamento critico
per la sicurezza
 Se svolto in maniera insicura espone al rischio di
infortunio
 Comportamento (atto) a rischio (insicuro): azione
osservabile che espone a rischio di infortunio
 Precedenti (antecedenti): eventi o elementi che
precedono o fanno scattare un comportamento
 Conseguenze: eventi o elementi che seguono un
comportamento

14
L’importanza del comportamento nella
gestione della sicurezza
ovvero
“può funzionare ?”

15
La centralità del comportamento
 Correzione del
comportamento:
 Possibilità di fermare
la catena di eventi che
porta l’infortunio
(Heinrich - 1931)

16
La centralità del comportamento
 Gli atti insicuri
rappresentano la causa
prevalente dell’infortunio
(Heinrich - 1931)

17
Comportamento ed infortuni
 Il comportamento è alla base della sicurezza
 Triangolo di “Heinrich”
 La maggior parte degli eventi è causata da atti insicuri
 In generale quindi un infortunio è preceduto da una serie di
numerosi:
 Incidenti (mancati infortuni)
 Atti insicuri
 La conseguenza di questo principio è che combattendo gli atti
insicuri si riducono notevolmente gli infortuni

18
 Nel corso degli anni la teoria di Heinrich è stata validata
ed integrata più volte 1969 Frank Byrd
1
10
30
600
LTI (Lost Time Injury)
RWC/MTC (Restricted
Work Case/Medical
Treatment Case)
FAC (First Aid Case)
NM (Near-miss) /
unsafe behavior

19
Riduzione
degliattiinsicuri
i n f o r t u n i o g r a v e
i n f o r t u n i o li e v e
i n c i d e n t i
a t t i i n s i c u r i
in f o r t u n i o g r a v e
i n f o r t u n i o li e v e
i n c id e n t i
a t t i i n s ic u r i

20
Comportamenti insicuri ed infortuni
L’osservazione ed il monitoraggio degli atti insicuri permette di
prevedere la probabilità di accadimento di incidenti e di
infortunio

21
Necessità di migliorare il monitoraggio
 Se vedo l’infortunio come un
processo
 Monitorare i soli “infortuni”…
 al massimo permette una
gestione reattiva
 non permette di governare il
processo “infortunio”
efficacemente ed in particolare
la correlazione tra:
 sforzi (interventi, azioni
preventive, investimenti)
 risultati
“Managing by
results is like
looking in the rear-
view mirror”
Edwards Deming
In c id e n t e I n f o r t u n i o
C o n d iz io n e d e l
p o s t o d i la v o r o
C o m p o r t a m e n t o
d e l la v o r a t o r e

22
Qualche esempio.. L’azione correttiva
 Azioni correttive
 Causa
 Errori di guida (velocità/curva e mancato utilizzo cintura) aggravato da
tombino non in piano presente nel piazzale
 Causa primaria
 Carenze formative del personale
 Carenze manutentive nel piazzale
 Interventi
 Sessione formativa per i carrellisti
 Messa in piano dei tombini
 Cartelli segnalatori
 Queste misure sono state efficaci?
 “Da sei mesi non abbiamo infortuni derivanti dalla
guida del carrello”
 Buona notizia..
 …Ma il monitoraggio degli infortuni è sufficiente per
una gestione pro-attiva?

23
Andamento infortuni
Ipotesi aziendale:
100 dipendenti, IF=30
5 infortuni ascrivibili a:
Guida carrello (esempio prec.)
Taglio con cutter
Caduta da scala
Contatto con parti di macchine
MMC

24
Andamento infortuni
 A parità di condizioni dovrei attendermi sempre un
infortunio l’anno successivo
 Tuttavia su 100 lavoratori 0, 1, 2 infortuni non hanno
validità statistica per la singola causa considerata… 0,
 0 infortuni sulla singola causa potrebbe essere un
prodotto del caso
 Conclusione… Non è sufficiente! A meno che non si
voglia aspettare anni.

25
Necessità di migliorare il monitoraggio
 Questo permetterebbe:
 Di monitorare con
tempestività l’efficacia delle
azioni correttive intraprese
 Se la rilevazione dell’atto
insicuro è tempestiva, di
evitare l’accadimento
dell’infortunio
 E’ necessario quindi mettere sotto controllo gli elementi “a
monte” del processo che genera l’infortunio
Cambiamento concettuale simile a
quello avvenuto negli anni ’50 da
controllo qualità finale ad un
controllo qualità evoluto o
assicurazione della qualità
I n c i d e n t e I n f o r t u n i o
C o n d i z i o n e d e l
p o s t o d i l a v o r o
C o m p o r t a m e n t o
d e l l a v o r a t o r e

26
Il monitoraggio costa
0%
100%
Percezione
Osservazione
Rilevazione
documentata
Sensazioni
Dati grezzi
Dati validati
E’ necessario bilanciare “costi” (in termini di
raccolta ed analisi dei dati) e risultati
(miglioramento della sicurezza)
Raccolta Analisi

27
Conclusioni
 A questo punto la domanda “funziona?” ha una risposta
positiva, convalidata da dati scientifici derivanti:
 Dagli studi della psicologia comportamentale
 Dall’applicazione in contesti industriali di questi
concetti
 Si tratta inoltre di identificare:
 Condizioni di base per il successo
 Piani di implementazione
 Mix di metodi e tecniche adatte all’organizzazione
 Per applicare con efficacia ed efficienza questi principi

28
Fondamentali della BBS
 Identificare e classificare gli atti critici (behavior inventory o
pinpointing)
 Monitorare la frequenza sul posto di lavoro (%atti sicuri sul totale
degli atti critici)
 Analisi funzionale o comportamentale/Identificare le azioni
correttive:
 Conseguenze/Rinforzi
 Condizioni!!!
 Attuare le azioni correttive identificate
 Monitorare e valutare i risultati
 Validare la correlazione atti/infortunio
…Il coinvolgimento dei lavoratori attraversa le varie fasi…

29
Cenni ai metodi applicativi
della behavior-based safety
L’analisi del comportamento

30
Analisi comportamentale “A.B.C.”
 Ogni comportamento ha:
 Antecedenti (Antecedents): precedono il
comportamento. Stimoli che fungono da “attivatori”
del comportamento
 Pur attivando il comportamento hanno un’influenza indiretta
sull’esecuzione dell’atto
 Conseguenze (Consequences): seguono l’atto e
rappresentano il risultato del comportamento
 L’aspettativa di determinate conseguenze influenza
direttamente l’esecuzione dell’atto
Apertura porta
Ricezione
visitatore
Suono del
campanello
Antecedents ConsequencesBehavior

31
Modifica del comportamento
 Per modificare l’esecuzione di un atto:
 Variare i precedenti:
 Se pur necessario, questo ha un influenza indiretta
 Variare le conseguenze (o la percezione delle stesse
da parte della persona)
 Questo può corrispondere anche a variare le condizioni
sul posto di lavoro

32
?
 Il cartello in figura
posto sopra una macchina per il lavoratore che si
appresta ad effettuare una lavorazione costituisce:
1. Una conseguenza
2. Un antecedente
3. Nessuna delle due

33
?
 Un corso di formazione sui comportamenti sicuri
rappresenta ai fini della loro adozione da parte dei
lavoratori che partecipano al corso:
1. Una conseguenza
2. Un antecedente

34
?
 Uno sguardo di ammirazione ed approvazione da parte
del superiore, per il lavoratore che lo riceve durante una
operazione di manutenzione, rappresenta :
1. Una conseguenza
2. Un antecedente

35
Che cosa rende efficaci le conseguenze?
 Ci sono conseguenze che hanno influenza più o meno
forte in funzione di:
 Tempo
 Conseguenze che seguono il comportamento
immediatamente influenzano il comportamento in maniera
più forte di quelle nel lungo periodo
 Probabilità
 Conseguenze percepite come certe sono più forti di quelle
percepite incerte o poco probabili
 Significatività
 Conseguenze percepite come positive sono più forti di quelle
percepite come negative
Immediate, certe, positive

36
Che cosa rende efficaci le conseguenze?
 Conseguenza che aumenta la probabilità di un comportamento:
 Rinforzo positivo
 Aumenta il desiderio di compiere un atto (“Volere/Volontà”)
 “Lo voglio fare perché avrò delle conseguenze positive”
 Il cessare del rinforzo è detto anche “estinzione”
 Con il risultato che il comportamento è meno probabile
 Conseguenza che diminuisce la probabilità di un comportamento:
 Punizione
 Diminuisce il desiderio di compiere un atto (“Dovere/costrizione”)
 “Non lo devo fare altrimenti sarò punito”

37
Le basi per l’applicazione delle
conseguenze
 Basare le conseguenze sull’oggettività
 No alla soggettività
 Comportamento sicuro esattamente definito
 “Stai attento” Vs. “Disattiva questa utenza”
 BBS perviene ad una misurazione oggettiva dei
comportamenti
 I lavoratore deve ricevere un messaggio univoco
 Tale da metterlo in grado di capire se sta compiendo un atto
“socialmente” ed “aziendalmente” accettato
 Fare in modo di rinforzare i comportamenti sicuri
 Analizzare le cause
 Non ricercare colpevoli

38
?
 Il guadagno in termini di tempo per essersi arrampicati
sull’impalcatura senza usare la scala, per il lavoratore
che ha compiuto questo atto, rappresenta:
1. Una conseguenza
2. Un antecedente

39
?
 Lo stesso antecedente…
 “mettiti gli occhiali di protezione, prima di iniziare
quella saldatura!”
 Diverse conseguenze:
 Quale di queste conseguenze è più efficace affinché
il lavoratore utilizzi gli occhiali di protezione in
maniera durevole?
1. Sanzione disciplinare a fine giornata, in caso di omissione
2. Richiamo finito il lavoro, in caso di omissione
3. Approvazione del comportamento sicuro, immediati

40
Le basi della behavior based
safety
Percorsi di implementazione

41
Principali fasi di implementazione
Vision:
Il management
ci crede
Analisi
iniziale
Prima
“Behavioral
Inventory”
Analisi
Comportamen-
tale/ABC
Implemetaz.
Azioni
correttive
Feedback
Analisi dati
Osservazione
comportamenti
Riesame
B.I. review
meeting
Osservazione
comportamenti

42
Il management ci crede
 Behavioral safety implica un “cambiamento”
 L’entità del cambiamento dipende, ovviamente:
 Contesto (situazione) di partenza
 “Punto di arrivo”
 Ogni cambiamento implica uno sforzo
 Quindi risorse
 Behavioral safety implica inoltre:
 Contributo del personale a tutti i livelli
 Forte volontà del vertice dell’organizzazione di non tollerare atti
insicuri
 Quindi la “politica” della sicurezza deve riflettere già allo stato
attuale o trasformarsi gradualmente per supportare questi
presupposti

43
Analisi iniziale
 Obiettivi di questa fase è:
 Definire il contesto su cui si interviene:
 Gestione di infortuni ed incidenti
 Comportamenti e condizioni
 Politiche, obiettivi, procedure (sistema di gestione)
 Se possibile, cultura dell’organizzazione per la S&SL
 Delineare le aree di intervento
 Prima analisi degli infortuni dal punto di vista comportamentale
 Si conclude con un rapporto di analisi
 Risultati
 Proposta di aree di intervento
 Programma di interventi
 Raccomandazioni
RiesameBe. Inv. Osserv.
A.B.C.A.C.Osserv.Feed-
back
Analisi

44
“Behavioral Inventory”
 Varie definizioni
 Elenco, inventario o categorizzazione dei
comportamenti critici
 Pin-pointing
 Obiettivi
 Identificare i comportamenti critici per la sicurezza
 E’ la base di lavoro per le fasi successive
 Viene affinata progressivamente nelle fasi di sviluppo del
processo BBS
RiesameAnalisi Be. Inv. Osserv.
back

45
Osservazione comportamenti
 I comportamenti critici sono misurati attraverso
osservazioni svolte sul posto di lavoro
 Comportamenti critici classificati in:
 Sicuri
 Non sicuri (a rischio)
 Sulla base dei requisiti definiti dalla behavioral
inventory
 Ciclo di osservazioni
 Sperimentale/formativo
 Effettivo/continuativo RiesameAnalisi Be. Inv. Osserv.
A.B.C.A.C.Osserv.feed-
back

46
Riesame - B.I. review meeting
 In genere al termine del primo percorso di
implementazione si realizza una “B.I. review meeting”
 Obiettivo: consolidamento B.I.
 Periodici riesami da parte del vertice dell’organizzazione
 Adeguatezza B.I.
 Analisi dei dati sui comportamenti
 Valutazione efficacia osservazioni
 Adeguatezza/necessità di risorse
 Decisione sulle aree di miglioramento (comportamenti
da analizzare e modificare)
 Azioni correttive/Rinforzi
 (solo nelle successive)
Analisi Be. Inv. Osserv.
back
Riesame

47
Analisi comportamentale/Azioni
correttive
 Analisi comportamentale - detta Analisi A.B.C.
 Analisi di specifici comportamenti
 Valutazione delle “cause” del comportamento (in
termini di antecedenti e conseguenze)
 E’ lo strumento fondamentale per assumere decisioni in
merito alle correzione/miglioramento del comportamento
 Ovviamente integrato con altre informazioni (per
esempio l’analisi degli infortuni e degli incidenti)
 In seguito all’analisi si adottano le azioni correttive dello
specifico comportamento:
 Variazione di antecedenti e conseguenze
 Variazioni alle condizioni (ambiente)
back

48
Analisi dei dati - feedback
 Analisi dei dati derivanti dalle osservazioni
 Confronto con i dati comportamenti/infortuni
 Andamento complessivo della S&SL
 Valutazione del successo delle azioni correttive
 I dati sono comunicati al personale
 Deve essere fornito un feedback sui risultati
back

49
Fasi di supporto
 Vi sono delle fasi di supporto non inserite nel diagramma
di flusso iniziale, perché non specifiche del processo
BBS, ma essenziali per il suo successo

50
Consultazione e pianificazione
 Consultazione:
 E’ già prevista dalle normative (D.Lgs. 626/94)
 Deve essere preceduta da una fase di spiegazione
 Questo seminario
 Deve portare al pieno supporto dei RLS del programma:
 Rassicurare sul fatto che non è un programma disciplinare
 Si tratta di gestire la sicurezza anche attraverso:
 Valorizzazione delle esperienze e dei contributi dei lavoratori
 Miglioramento del posto di lavoro
 Contributo di RLS previsto nelle varie fasi del programma
 Pianificazione del progetto iniziale:
 Rivisti periodicamente:
 Tempi di massima
 Responsabilità di massima
 Aree di intervento

51
Creazione Steering Committee
 Il rapporto di analisi iniziale è comunicato al
management
 Si crea uno “steering committee” per la gestione del
progetto, con presenza delle possibili figure:
 Datore di lavoro
 Direzione operativa
 Direzione personale
 RSPP
 RLS

52
Gruppo/i di lavoro e formazione
 La formazione comprende tutte le funzioni coinvolte, ed
in particolare devono essere informati e formati i
lavoratori :
 Scopo delle osservazioni
 Ma soprattutto quelli aventi compiti specifici nel
processo:
 Osservatori
 Facilitatori dei gruppi di lavoro
 Addetti alla elaborazione e riesame dei dati

53
Sviluppo strumenti di supporto
 Strumenti di supporto:
 Moduli per registrare le osservazioni (foglio di raccolta
dati)
 Procedura di osservazione
 Gestionale
 Operativa
 Data-base (foglio excel, access, ecc.) per
registrazione ed analisi dei dati
 Strumenti di feedback formali
 Diagrammi
 Presentazioni
 …
 Supporti formativi ed informativi

54
Logica di implementazione
 Il processo di implementazione:
 Fase 1, organizzativa
 focus: propedeutico
 creare le condizioni per l’applicazione
 livello alto dell’organizzazione
 attivazione: iniziale e periodica
 Fase 2, operativa
 focus: atto/atti insicuri
 obiettivo: eliminare l’atto/gli atti insicuri
 livello organizzativo: basso dell’organizzazione
 attivazione: continua RiesameAnalisi Be. Inv. Osserv.
back
Fase 1
Fase 2

55
Fase 1
P la n
D oC h e c k
A c t
A n a lis i in iz ia le
P ia n if ic a z io n e / a r e e
d i in t e r v e n t o
B e h a v io r a l In v e n t o r y
S t r u m e n t i d i s u p p o r t o
( m is u r a , o r g a n iz z a t iv i
e g e s t io n a li)
F o r m a z io n e g e n e r a le
O s s e r v a z io n i s u l
A n a lis i d a t i
C o n s o lid a m e n t o
B e h a v io r a I
In v e n t o r y
F a s e 2

56
Fase 2
P la n
D oC h e c k
A c t
A n a lis i d e l
c o m p o r t a m e n t o
Id e n t if ic a z io n e a z io n i
c o r r e t t iv e
Im p le m e n t a z io n e
a z io n i c o r r e t t iv e
d e l c o m p o r t a m e n t o
O s s e r v a z io n i s u l
F e e d b a c k a l
c o m p o r t a m e n t o
A n a lis i d a t i
E v e n t u a le
r ia t t iv a z io n e
f a s e 1
back

57
Logica d’implementazione
P la n
D oC h e c k
A c t
P la n
D oC h e c k
A c t
Vision
Impegno nell’applicazioneResistenza dell’organizzazione

58
I risultati
 I risultati delle migliori implementazioni di BBS vanno
ben oltre l’88% “teoricamente” ottenibile azzerando i
comportamenti insicuri
 Questo perché attraverso un processo BBS si ottengono
benefici diretti sul comportamento ma, indirettamente, si
migliora il sistema di gestione e, nel lungo periodo, la
cultura aziendale
 BBS crea un durevole miglioramento delle
performance! Lost Time Injury Frequency Rate
11,09
4,93
0,35
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
2002 2003 2004
LTIFR=LTI/Hoursworkedx200000

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