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1
Gestire i comportamenti dei lavoratori
per migliorare la sicurezza sul lavoro
Università degli studi di Parma
Corso di Laurea in Tecniche della prevenzione
Apertura Anno Accademico 2007/2008
Parma, 1° ottobre 2007
Introduzione alla
Behavior-based safety
Ing. Nicola Bottura
nicola@bottura.it
2
Agenda
 Introduzione alla behavior-based safety
 Legame tra comportamento ed infortuni
 Fondamentali della behavior-based safety
 Metodi applicativi della behavior-based safety
 Cenni di analisi comportamentale
 Percorsi di implementazione
 Risultati
3
Analisi infortuni nel periodo: 2002-2006
 DATI RELATIVI 2002-2006:
 Indici di incidenza: infortuni denunciati per 1.000
occupati segnalati dall’ISTAT.
 Quinquennio 2002-2006: aumento occupazionale
complessivo 4,9% -> Andamento infortunistico
“relativo”: -10,8%
Fonte: Rapporto annuale sull’andamento 2006 – pubblicato dall’INAIL a Luglio 2007 .
Dati 2006 non consolidati- Rielaborazione ALI S.r.l.
4
Andamento infortuni
Fonte: Cazzola, Il sole 24-ore 16/08/07, Dati su incidenza
elaborazione Eurostat
5
Interventi e programmi di salute e
sicurezza sul lavoro
Sistemi di gestione
D.lgs. 626/94
OHSAS 18001
Certificazione
Messa a norma
…
Meno infortuni?Intervento
6
Psicologia e sicurezza: percorsi paralleli
1904 1931 1938
 Heinrich: comportamento come causa
dell’88% degli infortuni
 Triangolo di Heinrich
 Domino: errore comportamentale = errore
di una persona
 Teorie organizzative per la prevenzione
 Skinner: Paradigma del
condizionamento
operante
 Comportamento legato
alle conseguenze
 Pavlov: paradigma del
condizionamento rispondente
 Ad uno stimolo segue una
risposta “automatica”
7
Convergenza
1954 1971 1973 1978
 Petersen: comportamento è un “sintomo”
(da controllare per determinare la “malattia”
a livello organizzativo)
 Osservazioni del comportamento tramite
campionamento (su base regolare) come
misura delle performance di SSL
 Komaki: psicologia
comportamentale
applicata alla sicurezza
 Maslow: gerarchia dei
bisogni o necessità
 “Piramide dei bisogni”
 Legame tra comportamenti
e bisogni (motivazioni)
 Skinner, Lovett
e Daniel, altri:
OBM
8
Percorso comune: nasce la BBS
1980 1989 1990 1993 1995/6
 Krause e
Petersen: varie
applicazioni di
psicologia
comportamentale
al miglioramento
della SSL su
aziende clienti
 Krause: “The behavior-based
safety process”
 Il primo testo completo
 Nasce il termine “behavior-
based safety”
 Petersen:
“Safe
behavior
reinforcement
”
 Seconda edizione del testo
di Krause
 Centinaia di implementazioni
di BBS nel mondo
 Altri testi di McSween,
Geller, ecc.
 Krause: prime
implementazioni
in Europa
9
Panorama (in Italia) e possibili
evoluzioni
 Krause:
integrazione della
BBS con gli
strumenti di
valutazione di
cultura e
leadership
2001 2002 2005 2006 2007 ?
 Primi articoli riguardanti la
BBS su riviste italiane
(AIAS, AIDP, Giornale
dell’Ingegnere)
 Congresso sulla BBS in
Sicurtech
 ISPESL pubblica
il primo articolo
sulla BBS sul
proprio organo
ufficiale
 Primi seminari e
corsi sulla BBS
in lingua italiana
 Vari siti sulla
BBS con risorse
in lingua italiana
 Applicazioni di
BBS in Italia
(tecniche e
metodi
elaborati da
consulenti e
società estere)
10
Behavioral safety
 Behavior-based safety
 Behavioral safety
 Insieme di tecniche di gestione della sicurezza per
rinforzare comportamenti sicuri e, conseguentemente,
eliminare gli infortuni:
 Diffuse soprattutto nel mondo industriale anglo-sassone a
partire dall’inizio degli anni ’90
 Settori chimico e petrolifero a partire dagli anni ’80
 Basate sui metodi della psicologia comportamentale (studi
dello psicologo B.F. Skinner) per l’analisi del comportamento
 Arricchitosi (in maniera determinante) nel corso degli anni
con i metodi e le tecniche statistiche del TQM (qualità)
elaborate da Deming e Juran
Behavior-based safety management
11
Behavioral safety
 Pur non avendo un “padre” ufficiale, esistono dei
“contributori” principali…
 Dan Petersen
 Safe Behavior Reinforcement - 1989
 Thomas R. Krause
 The Behavior-Based Safety Process – 1990
 Scott E. Geller
 Terry McSween
 …Ed un importante (e inconsapevole) precursore
 H. W. Heinrich
 Industrial Accidents Prevention – 1931
12
Behavioral safety
 Che cosa non è?
 Non è un “programma”, se
non nelle fasi iniziali
 Uno strumento disciplinare
 Un insieme di tecniche
“teoriche” o astratte
 Un metodo di “manipolazione”
del personale
 Una norma (come per
esempio avviene per i SGS)
 Non esiste
conformità/certificazione
 Un brevetto/proprietà
intellettuale
 L’opinione di un “guru”
 Che cos’è?
 Un processo continuo
 “sistema di gestione”
 Gestione della sicurezza a
360°
 Da adattare in funzione delle
necessità dell’organizzazione
 Un metodo scientifico
 Prove dell’efficacia
 Permette di valutare e
prevedere in maniera
innovativa le performance
 Basato su partecipazione e
coinvolgimento dei lavoratori
 Basato su fondamentali
 Schema di accreditamento
proposto dal CCBS
13
Qualche termine ricorrente
 Comportamento: azione osservabile
 Comportamento (atto) critico: comportamento critico
per la sicurezza
 Se svolto in maniera insicura espone al rischio di
infortunio
 Comportamento (atto) a rischio (insicuro): azione
osservabile che espone a rischio di infortunio
 Precedenti (antecedenti): eventi o elementi che
precedono o fanno scattare un comportamento
 Conseguenze: eventi o elementi che seguono un
comportamento
14
L’importanza del comportamento nella
gestione della sicurezza
ovvero
“può funzionare ?”
15
La centralità del comportamento
 Correzione del
comportamento:
 Possibilità di fermare
la catena di eventi che
porta l’infortunio
(Heinrich - 1931)
16
La centralità del comportamento
 Gli atti insicuri
rappresentano la causa
prevalente dell’infortunio
(Heinrich - 1931)
17
Comportamento ed infortuni
 Il comportamento è alla base della sicurezza
 Triangolo di “Heinrich”
 La maggior parte degli eventi è causata da atti insicuri
 In generale quindi un infortunio è preceduto da una serie di
numerosi:
 Incidenti (mancati infortuni)
 Atti insicuri
 La conseguenza di questo principio è che combattendo gli atti
insicuri si riducono notevolmente gli infortuni
18
Comportamento ed infortuni
 Nel corso degli anni la teoria di Heinrich è stata validata
ed integrata più volte 1969 Frank Byrd
1
10
30
600
LTI (Lost Time Injury)
RWC/MTC (Restricted
Work Case/Medical
Treatment Case)
FAC (First Aid Case)
NM (Near-miss) /
unsafe behavior
19
Comportamento ed infortuni
Riduzione
degliattiinsicuri
i n f o r t u n i o g r a v e
i n f o r t u n i o li e v e
i n c i d e n t i
a t t i i n s i c u r i
in f o r t u n i o g r a v e
i n f o r t u n i o li e v e
i n c id e n t i
a t t i i n s ic u r i
20
Comportamenti insicuri ed infortuni
L’osservazione ed il monitoraggio degli atti insicuri permette di
prevedere la probabilità di accadimento di incidenti e di
infortunio
21
Necessità di migliorare il monitoraggio
 Se vedo l’infortunio come un
processo
 Monitorare i soli “infortuni”…
 al massimo permette una
gestione reattiva
 non permette di governare il
processo “infortunio”
efficacemente ed in particolare
la correlazione tra:
 sforzi (interventi, azioni
preventive, investimenti)
 risultati
“Managing by
results is like
looking in the rear-
view mirror”
Edwards Deming
In c id e n t e I n f o r t u n i o
C o n d iz io n e d e l
p o s t o d i la v o r o
C o m p o r t a m e n t o
d e l la v o r a t o r e
22
Qualche esempio.. L’azione correttiva
 Azioni correttive
 Causa
 Errori di guida (velocità/curva e mancato utilizzo cintura) aggravato da
tombino non in piano presente nel piazzale
 Causa primaria
 Carenze formative del personale
 Carenze manutentive nel piazzale
 Interventi
 Sessione formativa per i carrellisti
 Messa in piano dei tombini
 Cartelli segnalatori
 Queste misure sono state efficaci?
 “Da sei mesi non abbiamo infortuni derivanti dalla
guida del carrello”
 Buona notizia..
 …Ma il monitoraggio degli infortuni è sufficiente per
una gestione pro-attiva?
23
Andamento infortuni
Ipotesi aziendale:
100 dipendenti, IF=30
5 infortuni ascrivibili a:
Guida carrello (esempio prec.)
Taglio con cutter
Caduta da scala
Contatto con parti di macchine
MMC
24
Andamento infortuni
 A parità di condizioni dovrei attendermi sempre un
infortunio l’anno successivo
 Tuttavia su 100 lavoratori 0, 1, 2 infortuni non hanno
validità statistica per la singola causa considerata… 0,
 0 infortuni sulla singola causa potrebbe essere un
prodotto del caso
 Conclusione… Non è sufficiente! A meno che non si
voglia aspettare anni.
25
Necessità di migliorare il monitoraggio
 Questo permetterebbe:
 Di monitorare con
tempestività l’efficacia delle
azioni correttive intraprese
 Se la rilevazione dell’atto
insicuro è tempestiva, di
evitare l’accadimento
dell’infortunio
 E’ necessario quindi mettere sotto controllo gli elementi “a
monte” del processo che genera l’infortunio
Cambiamento concettuale simile a
quello avvenuto negli anni ’50 da
controllo qualità finale ad un
controllo qualità evoluto o
assicurazione della qualità
I n c i d e n t e I n f o r t u n i o
C o n d i z i o n e d e l
p o s t o d i l a v o r o
C o m p o r t a m e n t o
d e l l a v o r a t o r e
26
Il monitoraggio costa
0%
100%
Percezione
Osservazione
Rilevazione
documentata
Sensazioni
Dati grezzi
Dati validati
E’ necessario bilanciare “costi” (in termini di
raccolta ed analisi dei dati) e risultati
(miglioramento della sicurezza)
Raccolta Analisi
27
Conclusioni
 A questo punto la domanda “funziona?” ha una risposta
positiva, convalidata da dati scientifici derivanti:
 Dagli studi della psicologia comportamentale
 Dall’applicazione in contesti industriali di questi
concetti
 Si tratta inoltre di identificare:
 Condizioni di base per il successo
 Piani di implementazione
 Mix di metodi e tecniche adatte all’organizzazione
 Per applicare con efficacia ed efficienza questi principi
28
Fondamentali della BBS
 Identificare e classificare gli atti critici (behavior inventory o
pinpointing)
 Monitorare la frequenza sul posto di lavoro (%atti sicuri sul totale
degli atti critici)
 Analisi funzionale o comportamentale/Identificare le azioni
correttive:
 Conseguenze/Rinforzi
 Condizioni!!!
 Attuare le azioni correttive identificate
 Monitorare e valutare i risultati
 Validare la correlazione atti/infortunio
…Il coinvolgimento dei lavoratori attraversa le varie fasi…
29
Cenni ai metodi applicativi
della behavior-based safety
L’analisi del comportamento
30
Analisi comportamentale “A.B.C.”
 Ogni comportamento ha:
 Antecedenti (Antecedents): precedono il
comportamento. Stimoli che fungono da “attivatori”
del comportamento
 Pur attivando il comportamento hanno un’influenza indiretta
sull’esecuzione dell’atto
 Conseguenze (Consequences): seguono l’atto e
rappresentano il risultato del comportamento
 L’aspettativa di determinate conseguenze influenza
direttamente l’esecuzione dell’atto
Apertura porta
Ricezione
visitatore
Suono del
campanello
Antecedents ConsequencesBehavior
31
Modifica del comportamento
 Per modificare l’esecuzione di un atto:
 Variare i precedenti:
 Se pur necessario, questo ha un influenza indiretta
 Variare le conseguenze (o la percezione delle stesse
da parte della persona)
 Questo può corrispondere anche a variare le condizioni
sul posto di lavoro
32
?
 Il cartello in figura
posto sopra una macchina per il lavoratore che si
appresta ad effettuare una lavorazione costituisce:
1. Una conseguenza
2. Un antecedente
3. Nessuna delle due
33
?
 Un corso di formazione sui comportamenti sicuri
rappresenta ai fini della loro adozione da parte dei
lavoratori che partecipano al corso:
1. Una conseguenza
2. Un antecedente
3. Nessuna delle due
34
?
 Uno sguardo di ammirazione ed approvazione da parte
del superiore, per il lavoratore che lo riceve durante una
operazione di manutenzione, rappresenta :
1. Una conseguenza
2. Un antecedente
3. Nessuna delle due
35
Che cosa rende efficaci le conseguenze?
 Ci sono conseguenze che hanno influenza più o meno
forte in funzione di:
 Tempo
 Conseguenze che seguono il comportamento
immediatamente influenzano il comportamento in maniera
più forte di quelle nel lungo periodo
 Probabilità
 Conseguenze percepite come certe sono più forti di quelle
percepite incerte o poco probabili
 Significatività
 Conseguenze percepite come positive sono più forti di quelle
percepite come negative
Immediate, certe, positive
36
Che cosa rende efficaci le conseguenze?
 Conseguenza che aumenta la probabilità di un comportamento:
 Rinforzo positivo
 Aumenta il desiderio di compiere un atto (“Volere/Volontà”)
 “Lo voglio fare perché avrò delle conseguenze positive”
 Il cessare del rinforzo è detto anche “estinzione”
 Con il risultato che il comportamento è meno probabile
 Conseguenza che diminuisce la probabilità di un comportamento:
 Punizione
 Diminuisce il desiderio di compiere un atto (“Dovere/costrizione”)
 “Non lo devo fare altrimenti sarò punito”
37
Le basi per l’applicazione delle
conseguenze
 Basare le conseguenze sull’oggettività
 No alla soggettività
 Comportamento sicuro esattamente definito
 “Stai attento” Vs. “Disattiva questa utenza”
 BBS perviene ad una misurazione oggettiva dei
comportamenti
 I lavoratore deve ricevere un messaggio univoco
 Tale da metterlo in grado di capire se sta compiendo un atto
“socialmente” ed “aziendalmente” accettato
 Fare in modo di rinforzare i comportamenti sicuri
 Analizzare le cause
 Non ricercare colpevoli
38
?
 Il guadagno in termini di tempo per essersi arrampicati
sull’impalcatura senza usare la scala, per il lavoratore
che ha compiuto questo atto, rappresenta:
1. Una conseguenza
2. Un antecedente
3. Nessuna delle due
39
?
 Lo stesso antecedente…
 “mettiti gli occhiali di protezione, prima di iniziare
quella saldatura!”
 Diverse conseguenze:
 Quale di queste conseguenze è più efficace affinché
il lavoratore utilizzi gli occhiali di protezione in
maniera durevole?
1. Sanzione disciplinare a fine giornata, in caso di omissione
2. Richiamo finito il lavoro, in caso di omissione
3. Approvazione del comportamento sicuro, immediati
40
Le basi della behavior based
safety
Percorsi di implementazione
41
Principali fasi di implementazione
Vision:
Il management
ci crede
Analisi
iniziale
Prima
“Behavioral
Inventory”
Analisi
Comportamen-
tale/ABC
Implemetaz.
Azioni
correttive
Feedback
Analisi dati
Osservazione
comportamenti
Riesame
B.I. review
meeting
Osservazione
comportamenti
42
Il management ci crede
 Behavioral safety implica un “cambiamento”
 L’entità del cambiamento dipende, ovviamente:
 Contesto (situazione) di partenza
 “Punto di arrivo”
 Ogni cambiamento implica uno sforzo
 Quindi risorse
 Behavioral safety implica inoltre:
 Contributo del personale a tutti i livelli
 Forte volontà del vertice dell’organizzazione di non tollerare atti
insicuri
 Quindi la “politica” della sicurezza deve riflettere già allo stato
attuale o trasformarsi gradualmente per supportare questi
presupposti
43
Analisi iniziale
 Obiettivi di questa fase è:
 Definire il contesto su cui si interviene:
 Gestione di infortuni ed incidenti
 Comportamenti e condizioni
 Politiche, obiettivi, procedure (sistema di gestione)
 Se possibile, cultura dell’organizzazione per la S&SL
 Delineare le aree di intervento
 Prima analisi degli infortuni dal punto di vista comportamentale
 Si conclude con un rapporto di analisi
 Risultati
 Proposta di aree di intervento
 Programma di interventi
 Raccomandazioni
RiesameBe. Inv. Osserv.
A.B.C.A.C.Osserv.Feed-
back
Analisi
44
“Behavioral Inventory”
 Varie definizioni
 Elenco, inventario o categorizzazione dei
comportamenti critici
 Pin-pointing
 Obiettivi
 Identificare i comportamenti critici per la sicurezza
 E’ la base di lavoro per le fasi successive
 Viene affinata progressivamente nelle fasi di sviluppo del
processo BBS
RiesameAnalisi Be. Inv. Osserv.
A.B.C.A.C.Osserv.Feed-
back
45
Osservazione comportamenti
 I comportamenti critici sono misurati attraverso
osservazioni svolte sul posto di lavoro
 Comportamenti critici classificati in:
 Sicuri
 Non sicuri (a rischio)
 Sulla base dei requisiti definiti dalla behavioral
inventory
 Ciclo di osservazioni
 Sperimentale/formativo
 Effettivo/continuativo RiesameAnalisi Be. Inv. Osserv.
A.B.C.A.C.Osserv.feed-
back
46
Riesame - B.I. review meeting
 In genere al termine del primo percorso di
implementazione si realizza una “B.I. review meeting”
 Obiettivo: consolidamento B.I.
 Periodici riesami da parte del vertice dell’organizzazione
 Adeguatezza B.I.
 Analisi dei dati sui comportamenti
 Valutazione efficacia osservazioni
 Adeguatezza/necessità di risorse
 Decisione sulle aree di miglioramento (comportamenti
da analizzare e modificare)
 Azioni correttive/Rinforzi
 (solo nelle successive)
Analisi Be. Inv. Osserv.
A.B.C.A.C.Osserv.Feed-
back
Riesame
47
Analisi comportamentale/Azioni
correttive
 Analisi comportamentale - detta Analisi A.B.C.
 Analisi di specifici comportamenti
 Valutazione delle “cause” del comportamento (in
termini di antecedenti e conseguenze)
 E’ lo strumento fondamentale per assumere decisioni in
merito alle correzione/miglioramento del comportamento
 Ovviamente integrato con altre informazioni (per
esempio l’analisi degli infortuni e degli incidenti)
 In seguito all’analisi si adottano le azioni correttive dello
specifico comportamento:
 Variazione di antecedenti e conseguenze
 Variazioni alle condizioni (ambiente)
RiesameAnalisi Be. Inv. Osserv.
A.B.C.A.C.Osserv.Feed-
back
48
Analisi dei dati - feedback
 Analisi dei dati derivanti dalle osservazioni
 Confronto con i dati comportamenti/infortuni
 Andamento complessivo della S&SL
 Valutazione del successo delle azioni correttive
 I dati sono comunicati al personale
 Deve essere fornito un feedback sui risultati
RiesameAnalisi Be. Inv. Osserv.
A.B.C.A.C.Osserv.Feed-
back
49
Fasi di supporto
 Vi sono delle fasi di supporto non inserite nel diagramma
di flusso iniziale, perché non specifiche del processo
BBS, ma essenziali per il suo successo
50
Consultazione e pianificazione
 Consultazione:
 E’ già prevista dalle normative (D.Lgs. 626/94)
 Deve essere preceduta da una fase di spiegazione
 Questo seminario
 Deve portare al pieno supporto dei RLS del programma:
 Rassicurare sul fatto che non è un programma disciplinare
 Si tratta di gestire la sicurezza anche attraverso:
 Valorizzazione delle esperienze e dei contributi dei lavoratori
 Miglioramento del posto di lavoro
 Contributo di RLS previsto nelle varie fasi del programma
 Pianificazione del progetto iniziale:
 Rivisti periodicamente:
 Tempi di massima
 Responsabilità di massima
 Aree di intervento
51
Creazione Steering Committee
 Il rapporto di analisi iniziale è comunicato al
management
 Si crea uno “steering committee” per la gestione del
progetto, con presenza delle possibili figure:
 Datore di lavoro
 Direzione operativa
 Direzione personale
 RSPP
 RLS
52
Gruppo/i di lavoro e formazione
 La formazione comprende tutte le funzioni coinvolte, ed
in particolare devono essere informati e formati i
lavoratori :
 Scopo delle osservazioni
 Ma soprattutto quelli aventi compiti specifici nel
processo:
 Osservatori
 Facilitatori dei gruppi di lavoro
 Addetti alla elaborazione e riesame dei dati
53
Sviluppo strumenti di supporto
 Strumenti di supporto:
 Moduli per registrare le osservazioni (foglio di raccolta
dati)
 Procedura di osservazione
 Gestionale
 Operativa
 Data-base (foglio excel, access, ecc.) per
registrazione ed analisi dei dati
 Strumenti di feedback formali
 Diagrammi
 Presentazioni
 …
 Supporti formativi ed informativi
54
Logica di implementazione
 Il processo di implementazione:
 Fase 1, organizzativa
 focus: propedeutico
 creare le condizioni per l’applicazione
 livello alto dell’organizzazione
 attivazione: iniziale e periodica
 Fase 2, operativa
 focus: atto/atti insicuri
 obiettivo: eliminare l’atto/gli atti insicuri
 livello organizzativo: basso dell’organizzazione
 attivazione: continua RiesameAnalisi Be. Inv. Osserv.
A.B.C.A.C.Osserv.Feed-
back
Fase 1
Fase 2
55
Fase 1
P la n
D oC h e c k
A c t
A n a lis i in iz ia le
P ia n if ic a z io n e / a r e e
d i in t e r v e n t o
B e h a v io r a l In v e n t o r y
S t r u m e n t i d i s u p p o r t o
( m is u r a , o r g a n iz z a t iv i
e g e s t io n a li)
F o r m a z io n e g e n e r a le
O s s e r v a z io n i s u l
p o s t o d i la v o r o
A n a lis i d a t i
C o n s o lid a m e n t o
B e h a v io r a I
In v e n t o r y
F a s e 2
RiesameAnalisi Be. Inv. Osserv.
56
Fase 2
P la n
D oC h e c k
A c t
A n a lis i d e l
c o m p o r t a m e n t o
Id e n t if ic a z io n e a z io n i
c o r r e t t iv e
Im p le m e n t a z io n e
a z io n i c o r r e t t iv e
d e l c o m p o r t a m e n t o
O s s e r v a z io n i s u l
p o s t o d i la v o r o
F e e d b a c k a l
c o m p o r t a m e n t o
A n a lis i d a t i
E v e n t u a le
r ia t t iv a z io n e
f a s e 1
A.B.C.A.C.Osserv.Feed-
back
57
Logica d’implementazione
P la n
D oC h e c k
A c t
P la n
D oC h e c k
A c t
Vision
Impegno nell’applicazioneResistenza dell’organizzazione
58
I risultati
 I risultati delle migliori implementazioni di BBS vanno
ben oltre l’88% “teoricamente” ottenibile azzerando i
comportamenti insicuri
 Questo perché attraverso un processo BBS si ottengono
benefici diretti sul comportamento ma, indirettamente, si
migliora il sistema di gestione e, nel lungo periodo, la
cultura aziendale
 BBS crea un durevole miglioramento delle
performance! Lost Time Injury Frequency Rate
11,09
4,93
0,35
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
2002 2003 2004
LTIFR=LTI/Hoursworkedx200000

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Gestire i comportamenti dei lavoratori per migliorare la sicurezza sul lavoro

  • 1. 1 Gestire i comportamenti dei lavoratori per migliorare la sicurezza sul lavoro Università degli studi di Parma Corso di Laurea in Tecniche della prevenzione Apertura Anno Accademico 2007/2008 Parma, 1° ottobre 2007 Introduzione alla Behavior-based safety Ing. Nicola Bottura nicola@bottura.it
  • 2. 2 Agenda  Introduzione alla behavior-based safety  Legame tra comportamento ed infortuni  Fondamentali della behavior-based safety  Metodi applicativi della behavior-based safety  Cenni di analisi comportamentale  Percorsi di implementazione  Risultati
  • 3. 3 Analisi infortuni nel periodo: 2002-2006  DATI RELATIVI 2002-2006:  Indici di incidenza: infortuni denunciati per 1.000 occupati segnalati dall’ISTAT.  Quinquennio 2002-2006: aumento occupazionale complessivo 4,9% -> Andamento infortunistico “relativo”: -10,8% Fonte: Rapporto annuale sull’andamento 2006 – pubblicato dall’INAIL a Luglio 2007 . Dati 2006 non consolidati- Rielaborazione ALI S.r.l.
  • 4. 4 Andamento infortuni Fonte: Cazzola, Il sole 24-ore 16/08/07, Dati su incidenza elaborazione Eurostat
  • 5. 5 Interventi e programmi di salute e sicurezza sul lavoro Sistemi di gestione D.lgs. 626/94 OHSAS 18001 Certificazione Messa a norma … Meno infortuni?Intervento
  • 6. 6 Psicologia e sicurezza: percorsi paralleli 1904 1931 1938  Heinrich: comportamento come causa dell’88% degli infortuni  Triangolo di Heinrich  Domino: errore comportamentale = errore di una persona  Teorie organizzative per la prevenzione  Skinner: Paradigma del condizionamento operante  Comportamento legato alle conseguenze  Pavlov: paradigma del condizionamento rispondente  Ad uno stimolo segue una risposta “automatica”
  • 7. 7 Convergenza 1954 1971 1973 1978  Petersen: comportamento è un “sintomo” (da controllare per determinare la “malattia” a livello organizzativo)  Osservazioni del comportamento tramite campionamento (su base regolare) come misura delle performance di SSL  Komaki: psicologia comportamentale applicata alla sicurezza  Maslow: gerarchia dei bisogni o necessità  “Piramide dei bisogni”  Legame tra comportamenti e bisogni (motivazioni)  Skinner, Lovett e Daniel, altri: OBM
  • 8. 8 Percorso comune: nasce la BBS 1980 1989 1990 1993 1995/6  Krause e Petersen: varie applicazioni di psicologia comportamentale al miglioramento della SSL su aziende clienti  Krause: “The behavior-based safety process”  Il primo testo completo  Nasce il termine “behavior- based safety”  Petersen: “Safe behavior reinforcement ”  Seconda edizione del testo di Krause  Centinaia di implementazioni di BBS nel mondo  Altri testi di McSween, Geller, ecc.  Krause: prime implementazioni in Europa
  • 9. 9 Panorama (in Italia) e possibili evoluzioni  Krause: integrazione della BBS con gli strumenti di valutazione di cultura e leadership 2001 2002 2005 2006 2007 ?  Primi articoli riguardanti la BBS su riviste italiane (AIAS, AIDP, Giornale dell’Ingegnere)  Congresso sulla BBS in Sicurtech  ISPESL pubblica il primo articolo sulla BBS sul proprio organo ufficiale  Primi seminari e corsi sulla BBS in lingua italiana  Vari siti sulla BBS con risorse in lingua italiana  Applicazioni di BBS in Italia (tecniche e metodi elaborati da consulenti e società estere)
  • 10. 10 Behavioral safety  Behavior-based safety  Behavioral safety  Insieme di tecniche di gestione della sicurezza per rinforzare comportamenti sicuri e, conseguentemente, eliminare gli infortuni:  Diffuse soprattutto nel mondo industriale anglo-sassone a partire dall’inizio degli anni ’90  Settori chimico e petrolifero a partire dagli anni ’80  Basate sui metodi della psicologia comportamentale (studi dello psicologo B.F. Skinner) per l’analisi del comportamento  Arricchitosi (in maniera determinante) nel corso degli anni con i metodi e le tecniche statistiche del TQM (qualità) elaborate da Deming e Juran Behavior-based safety management
  • 11. 11 Behavioral safety  Pur non avendo un “padre” ufficiale, esistono dei “contributori” principali…  Dan Petersen  Safe Behavior Reinforcement - 1989  Thomas R. Krause  The Behavior-Based Safety Process – 1990  Scott E. Geller  Terry McSween  …Ed un importante (e inconsapevole) precursore  H. W. Heinrich  Industrial Accidents Prevention – 1931
  • 12. 12 Behavioral safety  Che cosa non è?  Non è un “programma”, se non nelle fasi iniziali  Uno strumento disciplinare  Un insieme di tecniche “teoriche” o astratte  Un metodo di “manipolazione” del personale  Una norma (come per esempio avviene per i SGS)  Non esiste conformità/certificazione  Un brevetto/proprietà intellettuale  L’opinione di un “guru”  Che cos’è?  Un processo continuo  “sistema di gestione”  Gestione della sicurezza a 360°  Da adattare in funzione delle necessità dell’organizzazione  Un metodo scientifico  Prove dell’efficacia  Permette di valutare e prevedere in maniera innovativa le performance  Basato su partecipazione e coinvolgimento dei lavoratori  Basato su fondamentali  Schema di accreditamento proposto dal CCBS
  • 13. 13 Qualche termine ricorrente  Comportamento: azione osservabile  Comportamento (atto) critico: comportamento critico per la sicurezza  Se svolto in maniera insicura espone al rischio di infortunio  Comportamento (atto) a rischio (insicuro): azione osservabile che espone a rischio di infortunio  Precedenti (antecedenti): eventi o elementi che precedono o fanno scattare un comportamento  Conseguenze: eventi o elementi che seguono un comportamento
  • 14. 14 L’importanza del comportamento nella gestione della sicurezza ovvero “può funzionare ?”
  • 15. 15 La centralità del comportamento  Correzione del comportamento:  Possibilità di fermare la catena di eventi che porta l’infortunio (Heinrich - 1931)
  • 16. 16 La centralità del comportamento  Gli atti insicuri rappresentano la causa prevalente dell’infortunio (Heinrich - 1931)
  • 17. 17 Comportamento ed infortuni  Il comportamento è alla base della sicurezza  Triangolo di “Heinrich”  La maggior parte degli eventi è causata da atti insicuri  In generale quindi un infortunio è preceduto da una serie di numerosi:  Incidenti (mancati infortuni)  Atti insicuri  La conseguenza di questo principio è che combattendo gli atti insicuri si riducono notevolmente gli infortuni
  • 18. 18 Comportamento ed infortuni  Nel corso degli anni la teoria di Heinrich è stata validata ed integrata più volte 1969 Frank Byrd 1 10 30 600 LTI (Lost Time Injury) RWC/MTC (Restricted Work Case/Medical Treatment Case) FAC (First Aid Case) NM (Near-miss) / unsafe behavior
  • 19. 19 Comportamento ed infortuni Riduzione degliattiinsicuri i n f o r t u n i o g r a v e i n f o r t u n i o li e v e i n c i d e n t i a t t i i n s i c u r i in f o r t u n i o g r a v e i n f o r t u n i o li e v e i n c id e n t i a t t i i n s ic u r i
  • 20. 20 Comportamenti insicuri ed infortuni L’osservazione ed il monitoraggio degli atti insicuri permette di prevedere la probabilità di accadimento di incidenti e di infortunio
  • 21. 21 Necessità di migliorare il monitoraggio  Se vedo l’infortunio come un processo  Monitorare i soli “infortuni”…  al massimo permette una gestione reattiva  non permette di governare il processo “infortunio” efficacemente ed in particolare la correlazione tra:  sforzi (interventi, azioni preventive, investimenti)  risultati “Managing by results is like looking in the rear- view mirror” Edwards Deming In c id e n t e I n f o r t u n i o C o n d iz io n e d e l p o s t o d i la v o r o C o m p o r t a m e n t o d e l la v o r a t o r e
  • 22. 22 Qualche esempio.. L’azione correttiva  Azioni correttive  Causa  Errori di guida (velocità/curva e mancato utilizzo cintura) aggravato da tombino non in piano presente nel piazzale  Causa primaria  Carenze formative del personale  Carenze manutentive nel piazzale  Interventi  Sessione formativa per i carrellisti  Messa in piano dei tombini  Cartelli segnalatori  Queste misure sono state efficaci?  “Da sei mesi non abbiamo infortuni derivanti dalla guida del carrello”  Buona notizia..  …Ma il monitoraggio degli infortuni è sufficiente per una gestione pro-attiva?
  • 23. 23 Andamento infortuni Ipotesi aziendale: 100 dipendenti, IF=30 5 infortuni ascrivibili a: Guida carrello (esempio prec.) Taglio con cutter Caduta da scala Contatto con parti di macchine MMC
  • 24. 24 Andamento infortuni  A parità di condizioni dovrei attendermi sempre un infortunio l’anno successivo  Tuttavia su 100 lavoratori 0, 1, 2 infortuni non hanno validità statistica per la singola causa considerata… 0,  0 infortuni sulla singola causa potrebbe essere un prodotto del caso  Conclusione… Non è sufficiente! A meno che non si voglia aspettare anni.
  • 25. 25 Necessità di migliorare il monitoraggio  Questo permetterebbe:  Di monitorare con tempestività l’efficacia delle azioni correttive intraprese  Se la rilevazione dell’atto insicuro è tempestiva, di evitare l’accadimento dell’infortunio  E’ necessario quindi mettere sotto controllo gli elementi “a monte” del processo che genera l’infortunio Cambiamento concettuale simile a quello avvenuto negli anni ’50 da controllo qualità finale ad un controllo qualità evoluto o assicurazione della qualità I n c i d e n t e I n f o r t u n i o C o n d i z i o n e d e l p o s t o d i l a v o r o C o m p o r t a m e n t o d e l l a v o r a t o r e
  • 26. 26 Il monitoraggio costa 0% 100% Percezione Osservazione Rilevazione documentata Sensazioni Dati grezzi Dati validati E’ necessario bilanciare “costi” (in termini di raccolta ed analisi dei dati) e risultati (miglioramento della sicurezza) Raccolta Analisi
  • 27. 27 Conclusioni  A questo punto la domanda “funziona?” ha una risposta positiva, convalidata da dati scientifici derivanti:  Dagli studi della psicologia comportamentale  Dall’applicazione in contesti industriali di questi concetti  Si tratta inoltre di identificare:  Condizioni di base per il successo  Piani di implementazione  Mix di metodi e tecniche adatte all’organizzazione  Per applicare con efficacia ed efficienza questi principi
  • 28. 28 Fondamentali della BBS  Identificare e classificare gli atti critici (behavior inventory o pinpointing)  Monitorare la frequenza sul posto di lavoro (%atti sicuri sul totale degli atti critici)  Analisi funzionale o comportamentale/Identificare le azioni correttive:  Conseguenze/Rinforzi  Condizioni!!!  Attuare le azioni correttive identificate  Monitorare e valutare i risultati  Validare la correlazione atti/infortunio …Il coinvolgimento dei lavoratori attraversa le varie fasi…
  • 29. 29 Cenni ai metodi applicativi della behavior-based safety L’analisi del comportamento
  • 30. 30 Analisi comportamentale “A.B.C.”  Ogni comportamento ha:  Antecedenti (Antecedents): precedono il comportamento. Stimoli che fungono da “attivatori” del comportamento  Pur attivando il comportamento hanno un’influenza indiretta sull’esecuzione dell’atto  Conseguenze (Consequences): seguono l’atto e rappresentano il risultato del comportamento  L’aspettativa di determinate conseguenze influenza direttamente l’esecuzione dell’atto Apertura porta Ricezione visitatore Suono del campanello Antecedents ConsequencesBehavior
  • 31. 31 Modifica del comportamento  Per modificare l’esecuzione di un atto:  Variare i precedenti:  Se pur necessario, questo ha un influenza indiretta  Variare le conseguenze (o la percezione delle stesse da parte della persona)  Questo può corrispondere anche a variare le condizioni sul posto di lavoro
  • 32. 32 ?  Il cartello in figura posto sopra una macchina per il lavoratore che si appresta ad effettuare una lavorazione costituisce: 1. Una conseguenza 2. Un antecedente 3. Nessuna delle due
  • 33. 33 ?  Un corso di formazione sui comportamenti sicuri rappresenta ai fini della loro adozione da parte dei lavoratori che partecipano al corso: 1. Una conseguenza 2. Un antecedente 3. Nessuna delle due
  • 34. 34 ?  Uno sguardo di ammirazione ed approvazione da parte del superiore, per il lavoratore che lo riceve durante una operazione di manutenzione, rappresenta : 1. Una conseguenza 2. Un antecedente 3. Nessuna delle due
  • 35. 35 Che cosa rende efficaci le conseguenze?  Ci sono conseguenze che hanno influenza più o meno forte in funzione di:  Tempo  Conseguenze che seguono il comportamento immediatamente influenzano il comportamento in maniera più forte di quelle nel lungo periodo  Probabilità  Conseguenze percepite come certe sono più forti di quelle percepite incerte o poco probabili  Significatività  Conseguenze percepite come positive sono più forti di quelle percepite come negative Immediate, certe, positive
  • 36. 36 Che cosa rende efficaci le conseguenze?  Conseguenza che aumenta la probabilità di un comportamento:  Rinforzo positivo  Aumenta il desiderio di compiere un atto (“Volere/Volontà”)  “Lo voglio fare perché avrò delle conseguenze positive”  Il cessare del rinforzo è detto anche “estinzione”  Con il risultato che il comportamento è meno probabile  Conseguenza che diminuisce la probabilità di un comportamento:  Punizione  Diminuisce il desiderio di compiere un atto (“Dovere/costrizione”)  “Non lo devo fare altrimenti sarò punito”
  • 37. 37 Le basi per l’applicazione delle conseguenze  Basare le conseguenze sull’oggettività  No alla soggettività  Comportamento sicuro esattamente definito  “Stai attento” Vs. “Disattiva questa utenza”  BBS perviene ad una misurazione oggettiva dei comportamenti  I lavoratore deve ricevere un messaggio univoco  Tale da metterlo in grado di capire se sta compiendo un atto “socialmente” ed “aziendalmente” accettato  Fare in modo di rinforzare i comportamenti sicuri  Analizzare le cause  Non ricercare colpevoli
  • 38. 38 ?  Il guadagno in termini di tempo per essersi arrampicati sull’impalcatura senza usare la scala, per il lavoratore che ha compiuto questo atto, rappresenta: 1. Una conseguenza 2. Un antecedente 3. Nessuna delle due
  • 39. 39 ?  Lo stesso antecedente…  “mettiti gli occhiali di protezione, prima di iniziare quella saldatura!”  Diverse conseguenze:  Quale di queste conseguenze è più efficace affinché il lavoratore utilizzi gli occhiali di protezione in maniera durevole? 1. Sanzione disciplinare a fine giornata, in caso di omissione 2. Richiamo finito il lavoro, in caso di omissione 3. Approvazione del comportamento sicuro, immediati
  • 40. 40 Le basi della behavior based safety Percorsi di implementazione
  • 41. 41 Principali fasi di implementazione Vision: Il management ci crede Analisi iniziale Prima “Behavioral Inventory” Analisi Comportamen- tale/ABC Implemetaz. Azioni correttive Feedback Analisi dati Osservazione comportamenti Riesame B.I. review meeting Osservazione comportamenti
  • 42. 42 Il management ci crede  Behavioral safety implica un “cambiamento”  L’entità del cambiamento dipende, ovviamente:  Contesto (situazione) di partenza  “Punto di arrivo”  Ogni cambiamento implica uno sforzo  Quindi risorse  Behavioral safety implica inoltre:  Contributo del personale a tutti i livelli  Forte volontà del vertice dell’organizzazione di non tollerare atti insicuri  Quindi la “politica” della sicurezza deve riflettere già allo stato attuale o trasformarsi gradualmente per supportare questi presupposti
  • 43. 43 Analisi iniziale  Obiettivi di questa fase è:  Definire il contesto su cui si interviene:  Gestione di infortuni ed incidenti  Comportamenti e condizioni  Politiche, obiettivi, procedure (sistema di gestione)  Se possibile, cultura dell’organizzazione per la S&SL  Delineare le aree di intervento  Prima analisi degli infortuni dal punto di vista comportamentale  Si conclude con un rapporto di analisi  Risultati  Proposta di aree di intervento  Programma di interventi  Raccomandazioni RiesameBe. Inv. Osserv. A.B.C.A.C.Osserv.Feed- back Analisi
  • 44. 44 “Behavioral Inventory”  Varie definizioni  Elenco, inventario o categorizzazione dei comportamenti critici  Pin-pointing  Obiettivi  Identificare i comportamenti critici per la sicurezza  E’ la base di lavoro per le fasi successive  Viene affinata progressivamente nelle fasi di sviluppo del processo BBS RiesameAnalisi Be. Inv. Osserv. A.B.C.A.C.Osserv.Feed- back
  • 45. 45 Osservazione comportamenti  I comportamenti critici sono misurati attraverso osservazioni svolte sul posto di lavoro  Comportamenti critici classificati in:  Sicuri  Non sicuri (a rischio)  Sulla base dei requisiti definiti dalla behavioral inventory  Ciclo di osservazioni  Sperimentale/formativo  Effettivo/continuativo RiesameAnalisi Be. Inv. Osserv. A.B.C.A.C.Osserv.feed- back
  • 46. 46 Riesame - B.I. review meeting  In genere al termine del primo percorso di implementazione si realizza una “B.I. review meeting”  Obiettivo: consolidamento B.I.  Periodici riesami da parte del vertice dell’organizzazione  Adeguatezza B.I.  Analisi dei dati sui comportamenti  Valutazione efficacia osservazioni  Adeguatezza/necessità di risorse  Decisione sulle aree di miglioramento (comportamenti da analizzare e modificare)  Azioni correttive/Rinforzi  (solo nelle successive) Analisi Be. Inv. Osserv. A.B.C.A.C.Osserv.Feed- back Riesame
  • 47. 47 Analisi comportamentale/Azioni correttive  Analisi comportamentale - detta Analisi A.B.C.  Analisi di specifici comportamenti  Valutazione delle “cause” del comportamento (in termini di antecedenti e conseguenze)  E’ lo strumento fondamentale per assumere decisioni in merito alle correzione/miglioramento del comportamento  Ovviamente integrato con altre informazioni (per esempio l’analisi degli infortuni e degli incidenti)  In seguito all’analisi si adottano le azioni correttive dello specifico comportamento:  Variazione di antecedenti e conseguenze  Variazioni alle condizioni (ambiente) RiesameAnalisi Be. Inv. Osserv. A.B.C.A.C.Osserv.Feed- back
  • 48. 48 Analisi dei dati - feedback  Analisi dei dati derivanti dalle osservazioni  Confronto con i dati comportamenti/infortuni  Andamento complessivo della S&SL  Valutazione del successo delle azioni correttive  I dati sono comunicati al personale  Deve essere fornito un feedback sui risultati RiesameAnalisi Be. Inv. Osserv. A.B.C.A.C.Osserv.Feed- back
  • 49. 49 Fasi di supporto  Vi sono delle fasi di supporto non inserite nel diagramma di flusso iniziale, perché non specifiche del processo BBS, ma essenziali per il suo successo
  • 50. 50 Consultazione e pianificazione  Consultazione:  E’ già prevista dalle normative (D.Lgs. 626/94)  Deve essere preceduta da una fase di spiegazione  Questo seminario  Deve portare al pieno supporto dei RLS del programma:  Rassicurare sul fatto che non è un programma disciplinare  Si tratta di gestire la sicurezza anche attraverso:  Valorizzazione delle esperienze e dei contributi dei lavoratori  Miglioramento del posto di lavoro  Contributo di RLS previsto nelle varie fasi del programma  Pianificazione del progetto iniziale:  Rivisti periodicamente:  Tempi di massima  Responsabilità di massima  Aree di intervento
  • 51. 51 Creazione Steering Committee  Il rapporto di analisi iniziale è comunicato al management  Si crea uno “steering committee” per la gestione del progetto, con presenza delle possibili figure:  Datore di lavoro  Direzione operativa  Direzione personale  RSPP  RLS
  • 52. 52 Gruppo/i di lavoro e formazione  La formazione comprende tutte le funzioni coinvolte, ed in particolare devono essere informati e formati i lavoratori :  Scopo delle osservazioni  Ma soprattutto quelli aventi compiti specifici nel processo:  Osservatori  Facilitatori dei gruppi di lavoro  Addetti alla elaborazione e riesame dei dati
  • 53. 53 Sviluppo strumenti di supporto  Strumenti di supporto:  Moduli per registrare le osservazioni (foglio di raccolta dati)  Procedura di osservazione  Gestionale  Operativa  Data-base (foglio excel, access, ecc.) per registrazione ed analisi dei dati  Strumenti di feedback formali  Diagrammi  Presentazioni  …  Supporti formativi ed informativi
  • 54. 54 Logica di implementazione  Il processo di implementazione:  Fase 1, organizzativa  focus: propedeutico  creare le condizioni per l’applicazione  livello alto dell’organizzazione  attivazione: iniziale e periodica  Fase 2, operativa  focus: atto/atti insicuri  obiettivo: eliminare l’atto/gli atti insicuri  livello organizzativo: basso dell’organizzazione  attivazione: continua RiesameAnalisi Be. Inv. Osserv. A.B.C.A.C.Osserv.Feed- back Fase 1 Fase 2
  • 55. 55 Fase 1 P la n D oC h e c k A c t A n a lis i in iz ia le P ia n if ic a z io n e / a r e e d i in t e r v e n t o B e h a v io r a l In v e n t o r y S t r u m e n t i d i s u p p o r t o ( m is u r a , o r g a n iz z a t iv i e g e s t io n a li) F o r m a z io n e g e n e r a le O s s e r v a z io n i s u l p o s t o d i la v o r o A n a lis i d a t i C o n s o lid a m e n t o B e h a v io r a I In v e n t o r y F a s e 2 RiesameAnalisi Be. Inv. Osserv.
  • 56. 56 Fase 2 P la n D oC h e c k A c t A n a lis i d e l c o m p o r t a m e n t o Id e n t if ic a z io n e a z io n i c o r r e t t iv e Im p le m e n t a z io n e a z io n i c o r r e t t iv e d e l c o m p o r t a m e n t o O s s e r v a z io n i s u l p o s t o d i la v o r o F e e d b a c k a l c o m p o r t a m e n t o A n a lis i d a t i E v e n t u a le r ia t t iv a z io n e f a s e 1 A.B.C.A.C.Osserv.Feed- back
  • 57. 57 Logica d’implementazione P la n D oC h e c k A c t P la n D oC h e c k A c t Vision Impegno nell’applicazioneResistenza dell’organizzazione
  • 58. 58 I risultati  I risultati delle migliori implementazioni di BBS vanno ben oltre l’88% “teoricamente” ottenibile azzerando i comportamenti insicuri  Questo perché attraverso un processo BBS si ottengono benefici diretti sul comportamento ma, indirettamente, si migliora il sistema di gestione e, nel lungo periodo, la cultura aziendale  BBS crea un durevole miglioramento delle performance! Lost Time Injury Frequency Rate 11,09 4,93 0,35 0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00 12,00 2002 2003 2004 LTIFR=LTI/Hoursworkedx200000

Editor's Notes

  1. Ma in quale contesto si calano queste tecniche? Credo tutti conosciamo il quadro della situazione. Che può essere riassunta come “un grosso sforzo” ed “una grossa pressione sulle aziende”
  2. Al fine di esprimere valutazioni più significative sull’andamento reale del fenomeno, tenuto conto cioè delle corrispondenti dinamiche occupazionali, si provvede a fornire qui di seguito un prospetto riportante gli indici di incidenza elaborati rapportando i numeri degli infortuni a quelli dei lavoratori occupati segnalati dall’ISTAT, traducendo quindi i valori assoluti infortunistici in termini relativi. Ecco allora che a fronte di un aumento occupazionale complessivo del 4,9% nel quinquennio 2002-2006, assume maggior significato anche il calo degli infortuni nello stesso periodo misurato in termini assoluti.
  3. 4.3 Gli infortuni sul lavoro nell’Unione Europea È noto che le statistiche in genere ed in particolare quelle infortunistiche prodotte dai diversi Paesi sono tra loro, in linea di principio, difficilmente confrontabili a causa delle differenti normative vigenti in ciascun Paese, sia in materia assicurativa che di previdenza sociale. Diversi sistemi di gestione, diverse collettività assicurate e diversi limiti di indennizzo, insieme alle differenti strutture e tendenze demografiche e occupazionali delle popolazioni esistenti all’interno di ciascun Paese, hanno sempre rappresentato un ostacoloquasi insormontabile per un confronto puntuale e preciso dei dati. A questi problemi si aggiungono poi i diversi sistemi di rilevazione dei dati statistici che presentano, ovviamente, livelli di efficienza e di affidabilità non sempre adeguati. EUROSTAT fa presente che esistono ancora grossi problemi di armonizzazione e, soprattutto, di completezza dei dati dovuti essenzialmente al fatto che, a tutt’oggi, i dati sugli infortuni sul lavoro vengono forniti dai vari Stati membri in forza non già di una direttiva, ma di un semplice “gentlemen’s agreement”. Per questo EUROSTAT invita a non raffrontare i dati dei vari Paesi in termini assoluti, in quanto sostanzialmente non omogenei, ma procedere a confronti esclusivamente mediante i “tassi di incidenza standardizzati”, che sono appositamente elaborati dai tecnici EUROSTAT mediante specifiche metodologie statistiche di standardizzazione, apportando anche alcuni correttivi che tendono a rendere i dati più confrontabili.
  4. Nel corso degli anni abbiamo sperimentato tanti interventi in materia di SSL. Abbiamo applicato il D.Lgs. 626, ecc. ecc. Abbiamo fatto tanti interventi. Talvolta questi interventi hanno avuto successo ovvero hanno prodotto miglioramenti nella sicurezza aziendale quindi MENO infortuni, altri sembrano non avere dato i risultati sperati e quindi non avere influito su quello che accade in azienda. A volte come se avessimo buttato via i soldi dalla finestra. La domanda da porci è: che cos’è che fa si che un intervento funzioni? In particolare qual è il collegamento il link tra uno specifico intervento di SSL è meno infortuni in azienda? Vedremo la risposta fornita dalla behavior-based safety, vedremo il percorso di implementazione e, spero, usciremo con un idea molto chiara di che cosa occorre fare per migliorare la sicurezza in azienda.
  5. Permette di di gestire un ampia varieta di situaizoni e problematiche e come vedremo è “facilmente” integrabile nei sistemi di gestione della sicurezza tradizionali che potremo definirlo come “Behavior-based safety management”
  6. Heinrich era un collaboratore di una società di assicurazione “The travelers Insrunace Company” (perito assicurativo) che per anni ha effettuato o analizzato gli indagini delle assicurazioni sugli incidenti ed al quale dobbiamo spesso inconsapevolmente molti dei concetti di cui disponiamo oggi
  7. Un insieme di tecniche “teoriche” o astratte: quante volte sentiamo dire: “bisognerebbe cambiare la testa o cambiare” Dovremmo migliorare la cultura della sicurezza. Affermazioni verissime ma poi la domanda “come cambiare la cultura di un’organizzazione” non trova riposta o se la trova questa riposta ovviamente è una risposta che vale anni. Qui invece si sposa la tecnica del kaizez, del miglioramento continuo (nel senso più genuino del termine) per piccoli passi. Migliora il comportamento “X”, misura prima e dopo l’interevento e valida i risultati in termini di infortuni. Poi passa al comportamento “Y” e così via…
  8. Comportamento critico: Lavoro in quota Comportamento critico sicuro: lavoro in quota con protezione delle cadute Comportamento critico insicuro: lavoro in quota senza protezione delle cadute Antecedente: ripara quelle finestra in alto Conseguenza: finestra riparata o lavoratore infortunato… A più antecedenti corrispondono diverse conseguenze
  9. Prendere le distanze: cultura, Heinrich assicuratore, coesistenza dei due fattori…
  10. baird
  11. Nella stessa azienda l’ultimo infortunio legato ad errori di guida risale a 2 anni prima di questo evento: posso avere un minimo di certezza quando saranno trascorsi due-tre anni senza infortuni di questo tipo… Se poi tra due anni accadrà un altro infortunio avrò scoperto che la situazione non è migliorata… Morale La sola frequenza degli infortuni non permette di gestire pro-attivamente il sistema sicurezza. Devo mirare alla rilevazione dei 300 atti insicuri (o almeno parte di essi) che corrispondono al mio evento grave.
  12. Costruiamo la risposta. Specificare le cause.
  13. Considerare che un sistema produttivo stabile produrra comunque un nemero di infortuni variabile in un periodo breve perché la distribuzione degli infortuni è comunque casuale. Funzioni
  14. Selezionare comportamenti (analisi funzionale) /Identificare le azioni correttive: è la parte dove può essere utile un supporto di un valido psicologo comportamentale che spesso può trovare delle leve di azione più efficaci: se parliamo di comportamento.
  15. Ci focalizzeremo ora sui modelli che descrivono il comportamento e le leve principali che ci permettono di gestirlo perché questo rappresenta il nocciolo della BBS
  16. Influenza indiretta: l’antecedente assume valore in funzione della forza delle conseguenze. “Vai a lavarti i denti” può essere uno stimolo assolutamente inutile per un soggetto che ha sviluppato determinate esperienze e conseguenze e può essere invece assolutamente valido per altri. Sul luogo di lavoro spesso si esagera in antecedenti (cartelli, raccomandazioni) ma questi perdono valore di fronte all’assenza di conseguenze oppure (peggio) alla presenza di conseguenze contrarie all’atto stesso
  17. Antecedenti: questo ha una influenza indiretta sul comportamento. Antecedenti sono la formazione, le procedure, i cartelli, l’ordine del capo e funzionano per predire le conseguenze. Formazione fatta dal RSPP ed un ordine del capo hanno una potenza diversa in quanto generano aspettative di conseguenze notevolmente diverse. Noi RSPP siamo in staff perciò possiamo fare una formazione bellissima sull’uso per esempio dei DPI ma se poi il suo capo non gli fornirà delle conseguenze in funzione del fatto che li usa o meno tutto questo sforzo è vano. Se il mio capo mi dice “Usa i DPI” e so che è una persona seria so che se lo farò o meno ci saranno delle conseguenze. Vedremo che l’errore che facciamo è che al massimo il nostro bravo capo darà delle conseguenze negative punendo i comportamenti scorretti ma nessun capo da delle conseguenze positive, cioè rinforzerà i comportamenti corretti. Pensate p
  18. Siamo tutti d’accordo? ESEMPI!!!!!!!!!!! Questo spiega perché è così difficile far utilizzare i DPI ai lavoratori. Non indossare i DPI crea una sensazione di confort, fa guadagnare tempo e destrezza e mi fa sembrare bello dai colleghi. Ogni tanto il mio capo mi richiama ma poi quando lo uso non succede niente di significativo
  19. Rinforzo positivo dell’autostima per avere fatto il proprio dovere. Vedete quindi che il mondo del lavoro è pieno di rinforzi positivi di comportamenti non sicuri. I DPI sono spesso scomodi da utilizzare, bypassare alcune procedure di sicurezza implica un vantaggio in termini di tempo, il fatto di arrampicarmi su un impalcatura mi fa ammirare dai colleghi che mi stanno attorno. Come reagiamo a questo stato di cose? Attraverso formazione, procedure, regole che sono tutti antecedenti (in realtà ci voglioo) e attraverso conseguenze che generalmente sono sanzioni disciplinari che sono incerte, spesso dilazionate nel tempo e negative perciò meno forti e meno incisive. BBS ci spiega invece che dobbiamo rinforzare i comportamenti sicuri, per esempio spiegare ai preposti che quando vedono un lavoratore che opera correttamente
  20. Quanti messaggi sono spesso contraddittori: pensiamo all’esigenza di produrre (quindi di essere p.e. veloci e di non rispettare la segnaletica) ed al tempo stesso di essere sicuri. Elementari
  21. Pensate nel cantiere medio a che genere di rinforzi del comportamento di questo tipo ci sono. Guarda che gente che ho? Ammirazione
  22. Si tratta di uno strumento ovviamente semplificato, con particolare riferimento all’importanza. Vi possono essere “magnitudo” differenti con scale di importanza diverse Sistema di gestione/Richiedono sistema di misura Valori e cultura/Richiedono una semplice rilevazione/attenzioneLeadership
  23. Le parti in arancione sono l’essenza del BBSM
  24. Oggi siamo qui per questo?
  25. Di fatto è come se nel processo di implementazione si attuasse in due fasi
  26. BASSO A SX NON SI LEGGE
  27. Torniamo alla domanda: eccellere in sicurezza… E’ possibile?
  28. Questa affermazione assume un maggiore significato se consideriamo che nelle migliori implementazioni di BBS la riduzione degli infortuni è spesso maggiore di quell’88% teoricamente ottenibile azzerando i comportamenti insicuri. Se ci fosse qui la mia collega di una divisione della Mondi Vi racconterebbe che Lei è passata da 10 infortuni all’anno non 2 infortuni all’anno ma a 3 anni senza infortuni. Questo me lo sono spiegato perché con la BBS si ottengono benefici diretti sul comportamento ma attraverso i meccanismi di consultazione, comunicazione, scambio di informazioni, indirettamente, si migliora il sistema di gestione e, nel lungo periodo, la cultura aziendale. Quindi con la BBS si creano le premesse per uno stabile miglioramento delle performance!