Plancherne er gratis. Foredrag/mødeindlæg á 1-3 timer; timepris. Seminarer á 1-3 dage; dagspris.

1. FORANDRINGSLEDELSE
Lederens og konsulentens rolle
Per Guldbrandsen HD(O) MBA
Om at lede processen – forskellige perspektiver

2. Forandringsledelse
Agenda
Introduktion
Lederens muligheder
Modstand
Konsulentens muligheder
Konsulentens grønspættebog

3. Forandringens elementer
Jf. Dag Ingvar Jacobsen
Driv-
kræfter
Indhold
og
omfang
Kontekst Proces
Processen:
1. Lederens rolle
2. Konsulentens rolle
3. Graden af og
håndteringen af
modstanden
4. Valg af metode

4. Fra menneskesyn til videnskabssyn til
handling

5. Forandring/revitalisering via:
Magtteori

6. Forandringsledelse:
Ændringer er komplekse
og sker i en vekselvirkning
mellem diagnose og
handling, - hvilket kræver
improvisering frem for
planlægning…
Diagnose
Modeller og
teknikker
Typer af
drivere
Vigtige
aktiviteter
Fortolkning
Modeller til
analyse
IImprovisation
Finn Borum

7. Ændringsagentens ”håndtag”
Forandring
Ambassadører
Symboler, signaler og
belønning
Politik og system
gennemgang
Kommunikation,
uddannelse træning
Vejledning, struktur og
proces
Fælles vision
Standarder, mål og
feedback
Lokal deltagelse og
innovation
Rosabeth Moss Kanter

8. Begrebet italesættes:
• Udgangspunkt: Lewins teori
med fremmere, hæmmere
og kraftfeltanalyse
• Studier af gruppedynamik:
– kræfterne som er på spil i en
gruppe eller imellem grupper
– magt, normer, værdier, roller,
forventninger osv.

9. Sensemaking
- nyere studier der beskæftiger sig med reaktionsmønstre i organisationer
• ’Ledere har ikke patent på
sandheden, blot fordi de er placeret
tættere på toppen i organisationen’
• Selvom ledere som udgangspunkt
formodes at have adgang til flere
oplysninger end medarbejderne,
kan de ikke undslippe forholdet, at
de ligesom alle andre mennesker,
fungerer som del af et struktur-
determineret, selvrefererende
(såkaldt autopoietisk) system
• Meningen, som det enkelte medlem
tillægger forandringen er gældende,
- og kan skabe betydelige
udfordringer (f.eks. modstand)
(Weick, Maturana, Haslebo)

10. Forandringsledelse
Psykodynamisk tilgang - set via ledelsesperspektivet
• Planlagte forandringer baserer sig
på angsten for fiasko…
• For at ”containe” denne angst
iværksættes forandringsprojekter
• Forandring indeholder angst og
tab/sorg, som skal håndteres
• Der sker forskydninger i værdier og
moral
• Der udspiller sig en kamp: fantasi v.
virkelighed
• Følelserne kommer i spil
• Organisationen skal containe
angsten og meningsløsheden og via
dette skabe ro og forståelse
• Der arbejdes således primært i det
psykodynamiske felt
(Bion, Visholm)

11. Modstand jf. klassisk organisatorisk
systemforståelse kan iagttages ift.;
1. Individer
2. Teknologi og struktur
3. Sociale forhold
4. Omgivelser
(Leavitt, Jacobsen, Argyris)

12. 1. Individer
Modstand kan være:
1. Naturlig: de fleste har en
usikkerhed overfor nye ting
2. Reel: eksempelvis pga. at
ekstra arbejde bliver
påkrævet
3. Sund: en naturlig måde at
håndtere usikkerhed, tab
og smerte på

13. 1. Individer
Modstanden handler om:
 Personlighedsstrukturer
 Uddannelsesniveau
 Erhvervserfaring
 Faglig uenighed
 Vaner
 Mistede opgaver og privilegier
 Verdenssyn, holdninger, nye
værdier
 Selvtillid, tro på at man kan klare
det nye job
 Mistede jobs
 Mistede netværk og kolleger
 Håndtering af pres, at skulle lære
nye opgaver
Mig, mig, mig…

14. Evne til at cope
- derfor er nogle mennesker bedre til at klare forandringer:
• Ser en udfordring i at lære
nyt
• Udviser færdigheder, som
gør det lettere at klare
ændringer
• Skaber commitment
gennem meningsskabelse
• Søger kontrol over eget
arbejde
• Indgår i nye sociale
relationer

15. 2. Teknologi og struktur
– Organisationsstrukturen
modvirker
– Styringssystemer
modvirker
– Procedurer modvirker
– Krav til omkostninger og
investeringer udfordrer
– Vidensstrukturen
modvirker

16. 3. Sociale forhold
 Psykologisk kontrakt ophæves
 Tab af personlige relationer
 Autoritet og magtforhold, -
formel og uformel
 Position og status
 Kompetence og indflydelse

17. 4. Omgivelserne
• Socialisering, reference-
gruppe (eks. faglige
organisationer) yder modstand
• Markedets forventninger og
krav skærpes/ændres
• Politiske forhold (eks.
lokalpolitik) blokerer
• Regulerende institutioner
giver udfordringer
• Opfattelse af at være den
bedste udfordres/ændres
• Organisationens størrelse
spiller ind

18. Flawless consulting
“A consultant is a
person in a position to
have some influence
over an individual, a
group, or an
organization, - but who
has no direct power to
make changes or
implement programs.”
Peter Block,
Flawless Consulting, 2005

19. Konsulentens rolle
• Relations opbyggende – (ift.
henvisende instans, besluttende
instans)
• Analyserende (ramme -
forforståelse)
• Undersøgende ift. konteksten
• Vejledende (vise muligheder)
• Rådgivende (foreslå muligheder)
• Retvisende (angive handling)
1. Hvad skal konsulenter bruges
til?
2. Hvad bliver konsulenter brugt
til?
3. Forskelle?

20. Forandringslederens egenskaber
• Risikovillighed (ud af
komfortzonen)
• Ydmyg selvransagelse
(selvreflekterende)
• Efterlysning af meninger
(aktiv indsamling)
• Omhyggelig lytning
• Åbenhed overfor nye ideer
Gælder dette uanset
påvirkningsmodel ?

21. Konsulentaftalen
HVAD SKAL DU VÆRE
OPMÆRKSOM PÅ HVIS DU
ALLIERER DIG MED EN
KONSULENT?
– Vær kritisk i valget og undersøg
grundlæggende antagelser
– Skab bred accept blandt
involverede grupper
– Afklar arbejdsområdet og opgaven
– Afklar roller (ledelse, konsulent,
deltagere)
– Indgå klar aftale (projektejer,
beslutningtager, aktivitetsomfang,
forløb, rapportering)
– Etabler evt. milepæle
– Accepter løbende udvikling

22. Konsulentens grønspættebog
- værktøjskasse til konsulentstyrede forandringsledelsesprocesser
1. Hackeren
2. Dirigenten
3. Coachen
4. Genealogen
Konsulent, psykolog: Vibe Strøier

23. 1: ’Hackeren’
Konstruktivist med humanistisk tilgang
• En person der evner at ’hacke sig
ind’ i fremmede systemer,
knække deres koder og koble sig
på deres systemer
• Håndterer opstarts og
involveringsprocesser ift.
forskellige kulturer
• Magter at skabe tillid på alle
niveauer (ekspert)
• Iværksætter involverende
processer
• Fokus på modstand og modvilje
• Systemtankegang, formelt
hierarki, burning platform,
samarbejdskontrakt
• Reflekterende teams

24. 2: ’Dirigenten’
Konstruktionist der sætter fokus på sproget
• Leder med udgangspunkt i
kompetencer
• Iværksætter og
implementerer visioner i en
anerkendende og
involverende kontekst
• Strukturerede og
detailplanlagte OU-forløb
• Planlægger & toastmaster
• Open Space, Future Search,
Appreciative Inquiry

25. 3: ’Coachen’
Konfronterer organisationen med handlingsmæssige dilemmaer
• Følgeskab i eksistensielle
kriser, f.eks fusioner,
fyringer m.v
• Ledercoaching
• Samtidigt: både
tilbageholdende og
åben/rådgivende
• Søgen efter mening og
selvrealisering
• Det handler om frihed og
valg – eksistensialisme…
(Jean Paul Sartre m.fl.)

26. 4: ’Genealogen’
Forsker i slægtshistorie – arkæologisk tilgang
• Fokus på arvefølge: processuel brobygning
imellem generationer
• Tingmødet: interessenter mødes – på
korte (stående?) møder og drøfter
betydende problemstillinger
• Systematisk forsøg på at hjælpe til
forståelse af nutiden via forståelse af
fortiden, der antages at bære på en
væsentlig sandhed der anvendes til
historiefortælling (Michel Foucault)
• ’Frihedskæmper’ der søger at se igennem
mange forskellige diskurser
• Undersøgelse af magt, styring og ledelse i
historisk perspektiv
• Problemerne løses via forståelse af den
historiske, magtmæssige, videnmæssige
og organisatoriske kontekst.
• Brug af billeder og storytelling

27. The Dunning–Kruger effect is a cognitive bias in which unskilled individuals suffer from illusory superiority, mistakenly rating their ability much higher
than is accurate. The phenomenon was first tested in a series of experiments published in 1999 by David Dunning and Justin Kruger of the Department
of Psychology, Cornwell University. The term "impostor syndrome" first appeared in an article written by Pauline R. Clance and Suzanne A. Imes who
observed many high-achieving females tended to believe they were not intelligent, and that they were over-evaluated by others
Personlig balance !