Downloaded 35 times
Uploaded byPer Guldbrandsen MBA
Drivkræfterne bag forandringer
Slides er gratis. Foredrag 1-3 timer. Workshops 1 dag. Seminarer 2-3 dage.
Drivkræfterne bag forandringer
- 1. DRIVKRÆFTERNE FOR FORANDRING Per GuldbrandsenHD(O) MBA Om at skabe den bedste, og ikke nødvendigvis brændende, platform for forandring
- 2. Fem perspektiver påorganisatorisk forandring Historisk baggrund: Human teori: ’Livsfaser og livskriser’ Darwinisme: ’survival of the fittest’ (fitting!) Marxisme: konflikt imellem interessenter Gruppering af ’al’ eksisterende teori Van de Ven og Scott Poole: 1. Planlagt forandring – Diagnose, løsning, gennemførelse + evaluering (Lewin, Kotter, Senge, Peddler, Schein etc…) 2. Forandring som livscyklus (eks. Greiner) – Uformel struktur, koordinering, bureaukrati, divisionalisering, matrix 3. Forandring som evolution – Variation, udvælgelse, opretholdelse – Tilpasning til omgivelserne, rigiditet, overlevelse, brud – Drivkraft: knappe ressourcer samt legitimitet (signal om modernitet) 4. Forandring som dialektisk proces og magtkamp (Hegel) – Konfrontation og magtkamp, tvungne eller forhandlede – Tese møder antitese => syntese 5. Forandring som tilfældighed – Initieret af personer eller grupper, person udskiftninger, ændring i beslutningsprocesser, forståelse af omgivelserne
- 3. Krav til enteori om forandring i organisationer 1. Drivkræfter? 2. Indhold/omfang? 3. Kontekst? 4. Proces? 1. Hvad er det der gør at en forandring er nødvendig? 2. Hvordan beskrives før og efter tilstand og dermed gabet? 3. Hvordan beskrives og afgrænses forandringen, herunder indre og ydre forhold 4. Hvordan tilrettelægges, gennemføres og fastholdes forandringen …og så er der tidsperspektivet
- 4. Definition jf. DagIngvar Jacobsen Definition: Forandring er noget, der sker fra en (relativt) stabil tilstand til en anden (relativt) stabil tilstand • Dag I. Jacobsen beskæftiger sig overvejende med den planlagte forandring
- 5. Ledelse af forandringer– er det overhovedet muligt? • Kan det ses? • Har det effekt? • Holder det? • Hvordan finder det sted? • Er det en enkelt persons indsats? • Har lederen indflydelse på forandringens udfald? • Er det overhovedet relevant? • Er der en ”one fit’s all” model – Andre synsvinkler?
- 6. Dag Ingvar Jacobsen •Dag Ingvar Jacobsen, Professor: Agder Universitet • Scope: planlagt forandring/ fænomenet forandring – Årsager til forandring – Drivkræfter – Konstruktiv teori = gode råd/handlingsalternativer
- 7. 1. Planlagt forandring •Centrale faser i planlagt forandring: diagnose, løsning, gennemførelse + evaluering (Teoretikere: Lewin, Kotter, Senge, Peddler, Schein etc…) Fase 1 •Diagnose: erkendelse af behov for forandring, oplevede problemer og/eller muligheder Fase 2 •Løsning: beskrivelse af en ønsket fremtidig tilstand og en plan for at komme dertil Fase 3 •Gennemførelse: af planlagte tiltag, - indgriben I organisationen Fase 4 • Evaluering: af om tiltag virker som planlagt, og stabilisering af den nye tilstand
- 8. Kurt Lewin • KurtLewin, 1890-1947, tysk-amerikansk socialpsykolog, professor ved Berlin Universitet indtil 1933. Han emigrerede ved nazisternes magtovertagelse til USA • Lewin udviklede en dynamisk teori, ifølge hvilken individets adfærd er styret af de kræfter, der er til stede i personens livsrum • Læremester for en hel generation af adfærdsforskere; begreber som gruppedynamik og aktionsforskning stammer fra Lewin. • Hovedværker: – A Dynamic Theory of Personality, 1935 – Principles of Topological Psychology, 1936 – Field Theory in Social Science, 1951 Nutidige forandringsteoretikere ’står på skuldrene’ af Lewin, det gælder Kotter, Senge, Schein m.v.
- 9. Kraftfeltanalyse • Lewins kraftfeltanalysebygger på den tankegang, at en hvilken som helst tilstand i en organisation kan opfattes som et resultat af et dynamisk kraftfelt af fremmende og hæmmende tendenser omkring tilstanden. • Der skabes pres på: intern/ekstern tilpasning, strategi, mål, struktur, kultur, magtforhold • Forandringskonsekvens: at styrke de fremmende kræfter for tilstanden og mindske/eliminere de hæmmende kræfter for tilstanden.
- 10. Drivkræfter • Drivkræfter foren forandring kan ‘listes’ og dermed synliggøres som en artefakt. • Tilsvarende med fortolkningen og idéer. Det giver god mening at gennemføre denne proces i interaktion med relevante interessenter 1 Drivkræfter 2Registrering og fortolkning af drivkræfter 3 Idéer om behov for forandring
- 11. Drivkræfter • Markedet: – konjunkturog efterspørgsel • Teknologiske forandringer: – Internet, digitalisering, metoder, organisering og hardware • Politiske forandringer: – Fragmentering og globalisering • Konkurrenceforhold: – NYE PRODUKTER OG KONKURRENTER, PRISER PÅ KAPITAL, ARBEJDSKRAFT, VAREYDELSER • Ejerforhold: – Krav til indtjening, Corporate Governance, New Public Management = aktivt ejerskab • Massemediernes betydning: – Interesse for erhvervsstof eksploderer => fokus og tilpasning til normative krav (CSR) • Demografiske udfordringer: – Den sølvgrå tsunami, mangel på arbejdskraft, uddannelse, medarbejderkrav, mobilitet • Kulturelle ændringer – Magtdistance, selvrealisering, kollektiv/individuel orientering, tidsperspektiver, politiske sindelag Drivkræfterne fortolkes forskelligt af forskellige grupper og forskellige individer – forholden sig til fælles meningsskabelse/konsensus bliver nødvendig
- 12. Unfreeze 1. Bestem hvadder skal ændres. Forsøg at få organisationen til at forstå den aktuelle tilstand, og dermed forstå hvorfor forandring skal finde sted. 2. Sørg for at der er stærk støtte fra den øverste ledelse. Brug Interessentanalyse og interessentledelse, for at at identificere og vinde støtte fra nøglepersoner i organisationen. Synliggør spørgsmål som er af betydning for hele organisationen. 3. Skabe ‘behov’ for forandring. Der skal udvikles et overbevisende budskab, der handler om hvorfor forandring er nødvendig. Brug din vision og strategi, som supplerende dokumentation. Kommuniker visionen I relation til de ændringer der kræves. Fremhæv "hvorfor". 4. Administrer og forstå tvivl og bekymringer. Vær åben over for medarbejdernes bekymringer og se disse I sammenhæng med behovet for at ændre. Nutidige forandringsteoretikere ’står på skuldrene’ af Lewin, det gælder Kotter, Senge, Schein m.v.
- 13. Change 1. Kommuniker ofte.Synliggør hele planlægningen og gennemførelsen af ændringerne. Beskriv fordelene. Redegør for, hvordan ændringerne vil påvirke alle. Forbered alle på hvad der kommer. 2. Fjern rygter. Besvar spørgsmål åbent og ærligt. Håndtér problemer med det samme. Relatér behovet for ændringer tilbage til den operative nødvendighed. 3. Styrk handling. Giver masser af muligheder for medarbejderindflydelse. Lad linjechefer give dag-til-dag status. 4. Involver interessenterne i processen. Generér kortsigtede gevinster for at styrke ændringen. Forhandle med eksterne interessenter, som er nødvendige (såsom arbejdstagerorganisationer). Nutidige forandringsteoretikere ’står på skuldrene’ af Lewin, det gælder Kotter, Senge, Schein m.v.
- 14. Refreeze 1. Forankring afændringerne i kulturen. Find ud af hvad der støtter ændringen. Identificer barrierer der skal fjernes for at fastholde forandringer 2. Udvikle måder at fastholde Forandringen. Sikre lederskabssupport. Opret et belønningssystem. Etablér feedback-systemer 3. Tilpas den organisatoriske struktur, som nødvendigt 4. Yd støtte og giv uddannelse. Hold alle informeret og giv mulighed for at søge vejledning. 5. Fejr succes!
- 15. 2. Forandring somLivscyklus – Uformel struktur, koordinering, bureaukrati, divisionalisering, matrix
- 16. 3. Forandring somevolution – Variation, udvælgelse, opretholdelse – Tilpasning til omgivelserne, rigiditet, overlevelse, brud – Drivkraft: knappe ressourcer samt legitimitet (signal om modernitet) Variation Udvælgelse Opretholdelse Nye ‘arter’ kommer til
- 17. 4.Forandring som dialektisk procesog magtkamp (Hegel) – Konfrontation og magtkamp, tvungne eller forhandlede – Tese møder antitese => syntese Dominerende magtforhold og interesser (tese) Nye dominerende magtforhold og interesser Udfordrende magtforhold og modstand (antitese) Nye udfordrende magtforhold og modstand Konflikt og magtkamp Konflikt og magtkamp OSV OSV
- 18. 5.Forandring som tilfældighed –Initieret af personer eller grupper: • Systemer • Processer • Politikker • Forretningsgange • Arbejdsgange • Person udskiftninger • Beslutningsprocesser • Parallel til anarkistiske beslutningsmodeller
- 19. Forandringslogik Brancher/ flerhed af organisationer Deterministisk - Styretaf udviklingen Ikke-deterministisk - Styret af egne valg Evolution Dialektisk og via magtkamp Den enkelte organisation Livscyklus Teleologisk (Formålsbestemt) eller tilfældigt Forandringsniveau Kilde: Van de Ven og Poole/Dag Jacobsen, 2005
- 20. Forandringens indhold ogomfang • Forandringers omfang • Gensidige påvirkninger • Faget har primært fokus på forandring i organisationer Individ Gruppe Organisation Samfund
- 21. Jacobsen & Thorsvik Tekniskeog Institutionelle omgivelser Formelle elementer Strategi, systemer, struktur Uformelle elementer Værdier, normer og magtforhold Adfærd input output
- 22. Jacobsen & Thorsvik Forandringi formelle elementer • Specialisering, standardisering, formalisering, ændrede kompetencekrav • Organisering • Beslutningssystemet, central/decentral, myndighed • Kombineres i Minzbergs konfigurationer Forandring i uformelle elementer • Antagelser: - hvilken forretning har vi? • Normer: - hvordan gør vi tingene her? • Værdier: - hvad er rigtigt og forkert? Belønninger? • Forandring sker i vekselvirkning mellem elementerne – men fører det til noget?
- 23. Rosebeth Kanter mfl. •Organisationer er i stadig bevægelse • Tre slags bevægelser 1. Organisationens bevægelse i forhold til omgivelserne 2. Organisationens elementers bevægelse i forhold til hinanden 3. Enkeltpersoner og gruppers kamp med hinanden • Tre slags forandring 1. Identitet 2. Koordinering 3. Kontrol Rosabeth Moss Kanter, 1943, professor, Harvard. ‘Brød igennem’ med ‘Change Masters’ i 1983, og har opnået gurulignende status. Her giver hun 6 gode råd til forandringsledere: http://www.youtube.com/watch?v=owU5aTNPJbs
- 24.