Ringkasan dokumen tersebut adalah: Total Quality Management (TQM) merupakan pendekatan manajemen mutu yang melibatkan seluruh karyawan untuk terus-menerus meningkatkan mutu layanan kesehatan guna memenuhi kebutuhan pasien. Prinsip-prinsip TQM meliputi perbaikan berkelanjutan, fokus pada pelanggan, keterlibatan seluruh karyawan, dan pemimpin sebagai fasilitator. Penerapan TQM di instansi pelayanan

1. TQM in Healthcare
(Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Organisasi dan Manajemen Mutu Pelayanan
Kesehatan)
Dosen Pengampu :
Dr. Keumala H, SE., M.Sc
Disusun Oleh :
KELOMPOK 4
Alfi Noor Istiqomah 1928021002
Ukhron Novansyah 19280210012
Yuni Nirmala 19280210014
MAGISTER KESEHATAN MASYARAKAT
FAKULTAS KEDOKTERAN
UNIVERSITAS LAMPUNG
2020

2. ii
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan
Rahmat, Karunia, serta Taufik dan Hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan makalah ini
dengan baik meskipun banyak kekurangan di dalamnya. Penulis berterimakasih juga pada ibu
Dr. Keumala H, SE., M.Sc selaku dosen Mata Kuliah Organisasi dan Manajemen Mutu
Pelayan Kesehatan yang telah memberikan tugas ini.
Penulis sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah
wawasan serta pengetahuan kita tentang Organisasi dan Manajemen Mutu Pelayan
Kesehatan. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa di dalam makalah ini terdapat kekurangan
dan jauh dari kata sempurna.
Oleh sebab itu, penulis berharap adanya kritik, saran dan usulan demi perbaikan
makalah yang telah di buat pada masa yang akan datang, mengingat tidak ada sesuatu yang
sempurna tanpa saran yang membangun.
Bandar Lampung, Maret 2020
Penulis

3. iii
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ........................................................................................... i
KATA PENGANTAR ......................................................................................... ii
DAFTAR ISI........................................................................................................ iii
BAB I PENDAHULUAN .................................................................................... 1
A. Latar belakang.......................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah.................................................................................... 2
BAB II TINJAUAN PUSTAKA......................................................................... 3
A. Pengertian TQM...................................................................................... 3
B. Konsep Manajemen Mutu Terpadu......................................................... 4
C. Elemen Pendukung dalam TQM............................................................. 7
D. Prinsip - Prinsip TQM............................................................................. 9
E. Perbaikan Berkesinambungan.................................................................. 11
F. Standar Pelayanan Kesehatan.................................................................. 15
G. Penerapan Management Mutu Terpadu................................................... 20
BAB III STUDI KASUS..................................................................................... 21
A. Ksus.......................................................................................................... 21
B. Persoalan................................................................................................... 22
C. Analisis Kasus .......................................................................................... 22
BAB IV PENUTUP.............................................................................................. 26
DAFTAR PUSTAKA.......................................................................................... 28

4. 1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Pertumbuhan dan pemerataan ekonomi yang semakin baik dan modern akan
meningkatkan kebutuhan dan tuntutan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang
bermutu dan terjangkau sesuai dengan kemampuan masyarakat. Hal ini sejalan
dengan meningkatnya kemampuan masyarakat dalam membayar biaya pemeliharaan
kesehatan. Dalam UU Nomor 23 tahun 1992 tentang kesehatan dikemukakan bahwa
pembangunan kesehatan bertujuan untuk meningkatkan kesadaran, kemauan, dan
kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar terwujud derajat kesehatan
masyarakat secara optimal. Langkah-langkah yang diambil untuk mewujudkan tujuan
pemerataan kesehatan itu antara lain adalah pengembangan puskesmas, peningkatan
peran serta masyarakat, dan pengembangan system rujukan. Puskesmas dijadikan
ujung tombak untuk memeratakan pelayanan kesehatan dasar sampai ke desa-desa
dan umum terpencil. Peran serta masyarakat terwujud dalam bentuk berdirinya
posyandu di seluruh tanah air. Rumah sakit dijadikan tumpuan sistem rujukan medis,
khususnya dalam masalah penyembuhan dan pemulihan kesehatan perorangan. Untuk
memacu pemerataan pembangunan sarana dan fasilitas pelayanan kesehatan,
pemerintah membuka kesempatan bagi pihak swasta untuk dapat turut berpartisifasi
dalam memberikan pelayanan kesehatan sesuai kebutuhan dan permintaan
masyarakat.
Pelayanan kesehatan masih tetap hak warga Negara. (UU No.23/1992).
Namun hak disini bukan berarti didapatkan secara cuma-cuma, tetapi dapat diartikan
bahwa pelayanan kesehatan yang tersedia, mudah dijangkau, bermutu baik, dan
dengan harga yang terbayar oleh semua lapisan masyarakat. Pengelolaan sarana
kesehatan seperti rumah sakit diruntut untuk dikelola dengan manajemen modern dan
bersifat sosio-ekonomi. Sebuah rumah sakit harus selalu tanggap akan perubahan-

5. 2
perubahan yang terjadi cukup cepat dan kemudian segera mengantisipasinya sesuai
dengan keinginan dan kebutuhan masyarakat dengan selalu mengacu pada kepuasan
konsumen (Customer satisfaction).
Tuntutan masyarakat saat ini adalah pelayanan kesehatan yang mudah, cepat
dan nyaman, yang pada akhirnya dapat memberikan kepuasan dalam hasil perawatan
sesuai dengan penyakit yang dideritanya. Oleh karena itu rumah sakit sebagai suatu
organisasi yang bergerak dibidang layanan kesehatan public makin dituntut untuk
memberikan pelayanan kesehatan yang lebih baik.
B. Rumusan Masalah
1. Pengertian Total Quality Management (TQM)
2. Prinsip-prinsip Total Quality Management (TQM)
3. Standar prelayanan kesehatan
4. Penerapan Management Mutu Terpadu

6. 3
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Pengertian TQM
Total quality management (TQM) adalah suatu cara pendekatan dalam upaya
meningkatkan efektifitas, efisiensi dan responsif instansi pelayanan kesehatan dengan
melibatkan seluruh staf/karyawan dalam segala proses aktifitas meningkatkan mutu
dalam rangka memenuhi kebutuhan/tuntutan konsumen pengguna jasa instansi
pelayanan kesehatan-instansi pelayanan kesehatan tersebut. Ini merupakan suatu
tingkat tertinggi dalam upaya instansi pelayanan kesehatan tersebut untuk mencapai
tingkat dunia. Secara jelas akan dijelaskan mengenai TQM lebih lanjut.
Definisi TQM ada bermacam-macam. TQM diartikan sebagai perpaduan
semua fungsi dari perusahaan kedalam falsafah holistik yang dibangun berdasarkan
konsep kualitas, teamwork, produktivitas, dan pengertian serta kepuasan pelanggan
(Ishikawa dalam Pawitra, 1993). Defenisi lainnya menyatakan bahwa TQM
merupakan sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi usaha dan
berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi
(Santosa, 1992).
Menurut Ariani (1999;25) Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality
Management) merupakan suatu penerapan metode kuantitatif dan sumber daya
manusia untuk memperbaiki dalam penyediaan bahan baku maupun pelayanan bagi
organisasi, semua proses dalam organisasi pada tingkatan tertentu di mana kebutuhan
pelanggan terpenuhi sekarang dan dimasa datang. Menurut Tjiptono & Diana (2004)
TQM merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk
memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk,
jasa, manusia, proses dan lingkungannya. Sementara itu menurut Pulungan (2001),
TQM adalah salah satu pola manajemen organisasi yang berisi seperangkat prosedur

7. 4
yang dapat digunakan oleh setiap orang dalam upaya memperbaiki kinerja secara
terus menerus.
Total Quality Management (TQM) atau disebut pula Pengelolaan Mutu Total
merupakan sebuah konsep yang meliputi usaha meningkatkan mutu secara terus
menerus pada semua tingkatan manajemen dan seluruh struktur yang terdapat dalam
organisasi (Harianto, 2005). Hanafiah dkk (1994) mendefinisikan Pengelolaan Mutu
Total adalah suatu pendekatan yang sistematis, praktis dan strategis dalam
menyelenggarakan suatu organisasi, yang mengutamakan kepentingan pelanggan.
Pendekatan ini bertujuan untuk meningkatkan dan mengendalikan mutu. Sedang yang
dimaksud dengan Pengelolaan Mutu Total pendidikan tinggi adalah cara mengelola
lembaga pendidikan berdasarkan filosofi bahwa meningkatkan mutu harus diadakan
dan dilakukan oleh semua unsur lembaga sejak dini secara terpadu,
berkesinambungan sehingga pendidikan sebagai jasa yang berupa proses
pembudayaan sesuai dengan dan bahkan melebihi kebutuhan para pelanggan baik
masa kini maupun yang akan datang.
Dasar pemikiran perlunya TQM sangatlah sederhana, yakni bahwa cara
terbaik agar dapat bersaing dan unggul dalam persaingan global adalah dengan
menghasilkan kualitas yang terbaik. Untuk menghasilkan kualitas yang terbaik
diperlukan upaya perbaikan berkesinambungan terhadap kemampuan manusia,
proses, dan lingkungan. Cara terbaik agar dapat memperbaiki kemampuan
komponen-komponen secara berkesinambungan adalah dengan menerapkan TQM
(Tjiptono & Diana, 2004).
B. Konsep Manajemen Mutu Terpadu
Istilah utama yang terkait dengan kajian Total Quality Management (TQM)
ialah continous improvement (perbaikan terus-menerus) dan Quality improvement (
Perbaikan Mutu). Manajemen mutu terpadu merupakan salah satu strategi manajemen

8. 5
untuk menjawab tantangan external suatu organisasi guna memenuhi kepuasan
pelanggan.
Menurut Edward Sallis (1993:13) bahwa “Total Quality Management is a
philosophy and a methodology which assist institutions to manage change and set
their own agendas for dealing with the plethora of new external pressures.” Pendapat
di atas menekankan pengertian bahwa manajemen mutu terpadu merupakan suatu
filsafat dan metodologi yang membantu berbagai institusi dalam mengelola
perubahan dan menyusun agenda masing-masing untuk menanggapi tekanan-tekanan
faktor eksternal.
Patricia Kovel-Jarboe (1993) mengutip Caffee dan Sherr menyatakan bahwa
manajemen mutu terpadu adalah suaru filosofi komprehensif tentang kehidupan dan
kehidupan dan kegiatan organisasi yang menekankan perbaikan berkelanjutan sebagai
tujuan fundamental untuk meningkatkan mutu, produktivitas, dan mengurangi
pembiayaan. Adapun istilah yang bersamaan maknanya dengan TQM adalah
continous quality improvement (CQI) atau perbaikan mutu berkelanjutan. Tetapi
TQM memfokuskan proses atau sistem pencapaian tujuan organisasi.
Menurut Dr. W. Edward Demings (dalam Syafaruddin, 2002:31) Yang
mendasari falsafah manajemen mutu terpadu terfokus pada pernyataan ”Do the right
things, first time,every time” (kerjakan sesuatu yang benar sejak pertama kali setiap
waktu) dengan meletakkan kerangka pemikiran dalam perbaikan mutu secara
berkelanjutan yang terdiri dari hal -hal sebagai berikut.
1. Reaksi berantai untuk perbaikan kualitas
Rekasi berantai tersebut menyatakan bahwa perbaikan kualitas akan
meningkatkan kepuasan pelanggan (dalam hal pengguna lulusan).
2. Transformasi organisasi
Di sini kemampuan untuk mencapai perbaikan yang penting danberkelanjutan
menuntut perubahan dalam nilai-nilai yang dianut. Selain itu, proses kerja dan
struktur kewenangan dalam organisasi perlu dibenahi.
3. Peran esensial pimpinan

9. 6
Kepemimpinan mempunyai peran strategis dalam upaya perbaikan kualitas.
Setiap anggota organisasi harus memberikan kontribusi penting dalam upaya
tersebut, namun demikian setiap upaya perbaikan yang tidak didukung secara
aktif oleh pimpinan, komitmen, kreatifitas, maka lama kelamaan akan hilang.
4. Hindari praktik-praktik manajemen yang merugikan
Setiap keputusan yang didasarkan pada pandangan jangka pendek, sempit dan
terkotak-kotak, akhirnya akan merugikan organisasi. Beber apa contoh
pandangan tersebut adalah:
a. Tidak terdapat tujuan yang tetap ( constancy of purpose), yaitu tujuan
menuju perbaikan kualitas demi kelangsungan hidup dan perkembangan
organisasi.
b. Hanya memikirkan keuntungan jangka pendek, dan
c. Sering berganti-ganti kegiatan.
5. Penerapan system of profound knowledge
Penerapan sistem tersebut meliputi penerapan empat disiplin berikut:
a. Organisasi pada sistem (system oriented)
Pada setiap upaya menuju perbaikan kualitas itu, hendaknya kita
mengembangkan kecakapan untuk menghindari dan mengelola interaksi
antara berbagai komponen organisasi. Oriantasi ini meliputi fokus pada
kinerja (performance) total organisasi bukan hannya memusatkan
perhatian pada usaha memaksimalkan hasil komponen organisasi tertentu
secara parsial, akan tetapi harus keseluruhan organisasi.
b. Teori Variasi
Perlu dikembangkan kecakapan untuk menggunakan data dalam proses
pengambilan keputusan.pengertian atas variasi data akan dapat membantu
pengambilan keputusan untuk mengetahui kapan harus melakukan
perubahan-perubahan dalam suatu sistem guna memperbaiki kinerja,dan
mengetahui kapan perubahan -perabahan yang dibuat dapat memperburuk
kinerja.
c. Teori pengetahuan

10. 7
Peguasaan teori pengetahuan akan membuat kita untuk mengembangkan
dan menguji hipotesis (praduga) guna memperbaiki kinerja organisasi
jadi,teori pengetahuan akan membantu kita untuk mengetahui:
1) apa yang dikehendaki oleh pelanggan (customer),
2) seberapa jauh organisasi dapat memenuhi kebutuhan dan harapan
pelanggan.
3) faktor-faktor penting apa yang mempengaruhi kualitas
4) apa yang perlu dilakukan untuk memperbaiki kualitas
5) Apakah pelanggan mengetahui perubahan yang terjadi mengenai
kinerja organisasi, dan
6) apa kebutuhan dan harapan baru pelanggan
d. Psikologi
Perlu dikembangkan kecakapan untuk mengerti dan menerapan konsep -
konsep yang berkaitan dengan perbedaan individu dalam organisasi,
inamika kelompok, proses belajar dan proses perubahan guna mencapai
perbaikan kualitas.
C. Elemen Pendukung dalam TQM
Elemen pendukung dalam total quality management diantaranya sebagai
berikut :
1. Kepemimpinan
Terdapat 13 hal yang perlu dimiliki oleh seorang pimpinan dalam manajemen
mutu terpadu yaitu :
a. Pimpinan mendasarkan keputusan pada data, bukan hanya pendapat
saja.
b. Pimpinan merupakan pelatih, dan fasilitator bagi setiap
individu/bawahan.

11. 8
c. Pimpinan harus secara aktif terlibat dalam pemecahan masalah yang
dihadapi oleh bawahan.
d. Pimpinan harus bisa membangun komitmen, yang menjamin bahwa
setiap orang memahami misi, visi, nilai dan target perusahaan yang
jelas.
e. Pimpinan dapat membangun dan memelihara kepercayaan
f. Pimpinan harus paham betul untuk mengucapkan terima kasih kepada
bawahan yang berhasil/berjasa
g. Aktif mengadakan kaderisasi melalui pendidikan dan pelatihan yang
terprogram
h. Berorientasi selalu pada pelanggan internal/eksternal
i. Pandai menilai situasi dan kemampuan orang lain secara tepat
j. Dapat menciptakan suasana kerja yang sangat menyenangkan
k. Mau mendengar dan menyadari kesalahan
l. Selalu berusaha memperbaiki system dan banyak berimprovisasi
m. Bersedia belajar kapan saja dan di mana saja
2. Pendidikan dan Pelatihan
Mendidik dan melatih semua karyawan, memberikan baik informasi yang
mereka butuhkan untuk menjamin perbaikan mutu dan memecahkan
persoalan. Pelatihan inti ini memastikan bahwa suatu bahasa dan suatu set alat
yang sama akan diperbaiki di seluruh organisasi.
3. Struktur Pendukung
Manajer senior mungkin memerlukan dukungan untuk melakukan perubahan
yang dianggap perlu melaksanakan strategi pencapaian mutu. Dukungan
semacam ini mungkin diperoleh dari luar, tetapi akan lebih baik kalau
diperoleh dari dalam organisasi itu sendiri.
4. Komunikasi
Komunikasi dalam suatu lingkungan mutu mungkin perlu ditempuh dengan
cara berbeda-beda agar dapat berkomunimasi kepada seluruh karyawan
mengenai suatu komitmen yang sungguh-sungguh untuk melakukan

12. 9
perubahan dalam usaha peningkatan mutu. Secara ideal manajer harus
bertemu pribadi dengan para karyawan untuk menyampaikan informasi,
memberikan pengarahan, dan menjawab pertanyaan dari setiap karyawan.
5. Ganjaran dan Pengakuan Tim
Individu yang berhasil menerapkan proses mutu harus diakui dan mungkin
diberi ganjaran, sehingga karyawan lainnya sebagai anggota organisasi akan
mengetahui apa yang diharapkan. Jadi pada dasarnya karyawan yang berhasil
mencapai mutu tertentu harus diakui dan diberi ganjaran agar dapat menjadi
panutan/contoh bagi karyawan lainnya.
6. Pengukuran Penggunaan data
hasil pengukuran menjadi sangat penting di dalam menetapkan proses
manajemen mutu. Jelaskan, pendapat harus diganti dengan data dan setiap
orang harus diberitahu bahwa yang penting bukan yang dipikirkan akan tetapi
yang diketahuinya berdasarkan data. Pengumpulan data pelanggan
memberikan suatu tujuan dan penilaian kinerja yang realistis serta sangat
berguna di dalam memotivasi setiap orang/karyawan untuk mengetahui
persoalan yang sebenarnya.
D. Prinsip - Prinsip TQM
Pada era informasi, setiap organisasi harus menghadapi corporate olympics
yang semakin kompleks karena untuk kelangsungan hidup dan perkembangannya,
organisasi harus memiliki keunggulan daya saing. Dalam persaingan semakin tajam
dan sangat kompetitif diantara pengelola jasa pendidikan, mutu adalah agenda utama.
Peningkatan mutu merupakan tuntutan dari paradigma baru manajemen organisasi.
Untuk meraih predikat sehat yang bermutu dan berkualitas tinggi harus menjadi tugas
setiap lembaga penyelenggara kesehatan termasuk Rumah Sakit Umum. Upaya
peningkatannya terus menerus dilakukan, salah satunya dilakukan dengan
pengelolaan sistem layanan rumah sakit secara menyeluruh dan berorientasi pada
mutu dan cepat tindakan. Pendekatan ini dikenal dengan Total Quality Management
(TQM) atau Manajemen Mutu Terpadu pada rumah sakit yang menuntut keunggulan

13. 10
pelayanan kesehatan seperti kecepatan, daya tanggap, kelincahan, penanganan,
tindakan dan kompetensi dokter dan suster.
TQM sebagai suatu konsep yang berupaya melaksanakan sistem manajemen
kualitas kelas dunia, untuk itu diperlukan perubahan besar dalam budaya dan sistem
nilai suatu organisasi. Menurut Hensler dan Brunel dalam Christoper, 1993), ada
empat prinsip utama dalam TQM. Keempat prinsip tersebut adalah:
1. Kepuasan Pelangan
Dalam TQM, konsep mengenai pelanggan dan kualitas diperluas. Kualitas
tidak lagi hanya bermakna kesesuaian dengan spesifikasi-spesifikasi tertentu,
tetapi kualitas tersebut ditentukan oleh pelanggan. Pelanggan itu sendiri
meliputi pelanggan internal dan eksternal. Kebutuhan pelanggan diusahakan
untuk dipuaskan dalam segala aspek, termasuk didalamnya harga, keamanan
dan ketepatan waktu. Oleh karena itu segala aktivitas pelayanan kesehatan
harus dikoordinasikan untuk memuaskan pelanggan.
2. Respek Terhadap Setiap Orang
Dalam rumah sakit yang kualitasnya kelas dunia, setiap dokter dan suster
dipandang sebagai individu yang memiliki talenta dan kreativitas tersendiri
yang cepat dan tanggap. Dengan demikian tenaga kesehatan merupakan
sumber daya organisasi yang paling bernilai. Oleh karena itu setiap orang
dalam organisasi diperlakukan dengan baik dan diberi kesempatan untuk
terlibat dan berpartisipasi dalam tim pengambil keputusan.
3. Manajemen Berdasarkan Fakta
Pelayanan kesehatan kelas dunia berorientasi pada fakta. Maksudnya bahwa
setiap keputusan selalu didasarkan pada data, bukan sekedar pada perasaan
(feeling). Ada dua konsep pokok berkaitan hal ini. Pertama, prioritisasi
(prioritization) yakni suatu konsep bahwa perbaikan tidak dapat dilakukan
pada semua aspek pada saat yang bersamaan, mengingat keterbatasan sumber
daya yang ada. Oleh karena itu dengan menggunakan data maka manajemen
dan tim dalam perusahaan dapat memfokuskan usahanya pada situasi tertentu

14. 11
yang vital. Konsep kedua, variasi (variation) atau variabilitas kinerja manusia.
Data statistik dapat memberikan gambaran mengenai variabilitas yang
merupakan bagian yang wajar dari setiap sistem organisasi. Dengan demikian
manajemen dapat memprediksi hasil dari setiap keputusan dan tindakan yang
dilakukan.
E. Perbaikan Berkesinambungan
Agar dapat sukses, setiap perusahaan perlu melakukan proses secara
sistematis dalam melaksanakan perbaikan berkesinambungan. Konsep yang berlaku
disini adalah siklus PDCA (plan-do-chek-act), yang terdiri dari langkah-langkah
perencanaan, pelaksanaan rencana, pemeriksaan hasil pelaksanaan rencana, dan
tindakan korektif terhadap hasil yang diperoleh. Sementara itu Russel dan Taylor
(dalam Fitriani, 2008; 23) mengemukakan prinsip TQM antara lain:
1. Customer-oriented (fokus pada konsumen)
2. Leadership (kepemimpinan)
3. Strategy planning (perencanaan strategis)
4. Employee responsibility (keterlibatan semua orang)
5. Constinuous improvement
6. Cooperation (kerjasama)
7. Statistical methods (perbaikan terus menerus)
8. Training and education (pendidikan dan pelatihan)
Komponen dalam TQM memiliki sepuluh unsur utama (Goetsch dan Davis,
1994) yang masing-masing dijelaskan sebagai berikut:
1. Fokus pada pelanggan
Dalam TQM, baik pelanggan internal maupun pelanggan eksternal
merupakan driver. Pelanggan eksternal menentukan kualitas produk atau jasa
yang disampaikan kepada mereka, sedangkan pelanggan internal berperan

15. 12
besar dalam menentukan kualitas manusia, proses, dan lingkungan yang
berhubungan dengan produk atau jasa.
2. Obsesi terhadap Kualitas
Dalam organisasi yang menerapkan TQM, penentu akhir kualitas
pelanggan internal dan eksternal. Dengan kualitas yang ditetapkan tersebut,
organisasi harus terobsesi untuk memenuhi atau melebihi apa yang ditentukan
tersebut.
Hal ini berarti bahwa semua sivitas akademik pada setiap level
berusaha melaksanakan setiap aspek pekerjaannya berdasarkan perspektif
”bagaimana kita dapat melakukannya dengan lebih baik?” Bila suatu
organisasi terobsesi dengan kualitas, maka berlaku prinsip good enough is
never good enough.
3. Pendekatan Ilmiah
Pendekatan ilmiah sangat diperlukan dalam penerapan TQM, terutama
untuk mendesain pekerjaan dan dalam proses pengambilan keputusan dan
pemecahan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan yang didesain tersebut.
Dengan demikian data diperlukan dan dipergunakan dalam menyusun patok
duga (benchmark), memantau prestasi, dan melaksanakan perbaikan.
4. Komitmen Jangka Panjang
TQM merupakan suatu paradigma baru dalam melaksanakan bisnis.
Untuk itu dibutuhkan budaya rumah sakit yang baru pula. Oleh karena itu
komitmen jangka panjang sangat penting guna mengadakan budaya agar
penerapan TQM dapat berjalan dengan sukses.
5. Kerja Sama Tim (Teamwork)
Dalam organisasi yang dikelola secara tradisional seringkali diciptakan
persaingan antar departemen yang ada dalam organisasi tersebut agar daya

16. 13
saingnya terdongkrak. Akan tetapi persaingan internal tersebut cenderung
hanya menggunakan dan menghabiskan energi yang seharusnya dipusatkan
pada upaya perbaikan kualitas yang pada gilirannya untuk meningkatkan daya
saing eksternal. Sementara itu dalam organisasi perusahaan yang menerapkan
TQM, kerja sama tim, kemitraan dan hubungan dijalin dan dibina baik antar
sivitas akademik maupun dengan lembaga-lembaga pemerintah, dan
masyarakat sekitarnya.
6. Perbaikan Sistem Secara Berkesinambungan
Setiap produk dan/ atau jasa dihasilkan dengan memanfaatkan proses-
proses tertentu di dalam suatu sistem/ lingkungan. Oleh karena itu sistem yang
ada perlu diperbaiki secara terus menerus agar kualitas yang dihasilkannya
dapat meningkat.
7. Pendidikan dan Pelatihan
Dewasa ini masih terdapat perusahaan yang menutup mata terhadap
pentingnya pendidikan dan latihan. Mereka beranggapan bahwa perusahan
bukanlah sekolah, yang diperlukan adalah tenaga terampil yang siap pakai.
Jadi perusahan-perusahan seperti itu hanya akan memberikan pelatihan
sekadarnya kepada para karyawannya. Kondisi seperti itu menyebabkan
perusahan yang bersangkutan tidak berkembang dan sulit bersaing dengan
perusahaan lainnya, apalagi dalam era persaingan global. Sedangkan dalam
organisasi yang menerapkan TQM, pendidikan dan pelatihan merupakan
faktor yang fundamental. Setiap orang diharapkan dan didorong untuk terus
belajar. Dalam hal ini berlaku prinsip bahwa belajar merupakan proses yang
tidak ada akhirnya dan tidak mengenal batas usia. Dengan belajar setiap orang
dalam perusahaan dapat meningkatkan keterampilan teknis dan keahlian
profesionalnya.

17. 14
8. Kebebasan yang Terkendali
Dalam TQM keterlibatan dan pemberdayaan sivitas akademik dalam
pengambilan keputusan dan pemecahan masalah merupakan unsur yang
sangat penting. Hal ini dikarenakan unsur tersebut dapat meningkatkan ’rasa
memiliki’ dan tanggung jawab sivitas akademik terhadap keputusan yang
telah dibuat. Selain itu unsur ini juga dapat memperkaya wawasan dan
pandangan dalam suatu keputusan yang diambil, karena pihak yang terlibat
lebih banyak. Meskipun demikian, kebebasan yang timbul karena keterlibatan
dan pemberdayaan tersebut merupakan hasil dari pengendalian yang terencana
dan terlaksana dengan baik. Pengendalian itu sendiri dilakukan terhadap
metode-metode pelaksanaan setiap proses tertentu. Dalam hal ini sivitas
akademik yang melakukan standardisasi proses dan mereka pula yang
berusaha mencari cara untuk meyakinkan setiap orang agar bersedia
mengikuti prosedur standar tersebut.
9. Kesatuan Tujuan
Supaya TQM dapat diterapkan dengan baik maka perusahaan harus
memiliki kesatuan tujuan. Dengan demikian setiap usaha dapat diarahkan
pada tujuan yang sama. Akan tetapi kesatuan tujuan ini tidak berarti bahwa
harus selalu ada persetujuan/kesepakatan antara pihak manajemen dan sivitas
akademik mengenai upah dan kondisi kerja.
10. Adanya Keterlibatan dan Pemberdayaan Karyawan
Keterlibatan dan pemberdayaan sivitas akademik merupakan hal yang
penting dalam penerapan TQM. Usaha untuk melibatkan karyawan membawa
2 manfaat utama. Pertama, hal ini akan meningkatkan kemungkinan
dihasilkannya keputusan yang baik, rencana yang lebih baik, atau perbaikan
yang lebih efektif karena juga mencakup pandangan dan pemikiran dari
pihak-pihak yang langsung berhubungan dengan situasi kerja. Kedua,

18. 15
keterlibatan karyawan juga meningkatkan "rasa memiliki" dan tanggung
jawab atas keputusan dengan melibatkan orang-orang yang harus
melaksanakannya.
F. Standar Pelayanan Kesehatan
1. Pengertian
Standar pelayanan kesehatan merupakan bagian dari layanan
kesehatan itu sendiri dan memainkan peranan yang penting dalam mengatasi
masalah mutu layanan kesehatan. Standar pelayanan kesehatan adalah suatu
pernyataan tentang mutu yang diharapkan, yang menyangkut masukan,
proses, dan keluaran (outcome) sistem layanan kesehatan. Standar pelayanan
kesehatan merupakan alat organisasi untuk menjabarkan mutu layanan
kesehatan ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang yang
terlibat dalam layanan kesehatan akan terikat dalam suatu sistem.
2. Klasifikasi Standar
Donabedian (1980) menganjurkan agar standar dan kriteria
diklasifikasikan ke dalam tiga kelompok. Anjuran Donabedian tersebut
pada prinsipnya sama dengan yang dianjurkan oleh WHO yaitu: standar
struktur, standar proses dan standar keluaran (outcome).
a. Standar Input atau Struktur
Standar struktur adalah standar yang menjelaskan peraturan
sistem, kadang kadang disebut juga sebagai masukan atau struktur.
Termasuk ke dalamnya adalah hubungan organisasi, misi organisasi,
kewenangan, komite-komite, personel, peralatan, gedung, rekam
medis, keuangan, perbekalan, obat dan fasilitas.
Standar struktur merupakan rules of the game. Karakteristik
yang relative stabil dari penyedia pelayanan kesehatan, alat dan
sumber daya yang dipergunakan, fisik dan pengaturan organisasi di

19. 16
lingkungan kerja. Konsep struktur termasuk manusia, fisik, dan
sumber keuangan yang dibutuhkan untuk memberikan pelayanan
medis. Struktur digunakan sebagai pengukuran tidak langsung dari
kualitas pelayanan. Hubungan antara struktur dan kualitas pelayanan
adalah hal yang penting dalam merencanakan, mendesain, dan
melaksanakan sistem yang dikehendaki untuk memberikan pelayanan
kesehatan. Pengaturan karakteristik struktur yang digunakan
mempunyai kecenderungan untuk mempengaruhi proses pelayanan
sehingga ini akan membuat kualitasnya berkurang atau meningkat.
b. Standar Proses
Standar proses adalah sesuatu yang menyangkut semua aspek
pelaksanaan kegiatan layanan kesehatan, melakukan prosedur dan
kebijaksanaan . Standar proses akan menjelaskan apa yang dilakukan,
bagaimana melakukannya dan bagaimana sistem bekerja. Dengan kata
lain standar proses adalah Playing the game. Beberapa pengertian
tentang proses:
1) Interaksi profesional antara pemberi pelayanan dengan
konsumen (pasien/masyarakat). (Depkes RI, 2001).
2) Suatu bentuk kegiatan yang berjalan dengan dan antara dokter
dan pasien. (Donabedian, 1980).
3) Semua kegiatan dokter dan tenaga profesi lainnya yang
mengadakan interaksi secara profesional dengan pasiennya.
Baik tidaknya pelaksanaan proses pelayanan di RS dapat
diukur dari tiga aspek, yaitu relevan tidaknya proses itu bagi
pasien, efektivitas prosesnya, dan kualitas interaksi asuhan
terhadap pasien. (Muninjaya, 2004).
4) Proses yaitu semua kegiatan sistem melalui proses akan
mengubah input menjadi output.

20. 17
5) Pengubahan/Transformasi berbagai masukan oleh kegiatan
operasi/produksi menjadi keluaran yang berbentuk produk
dan/atau jasa.
c. Standar Output/Outcome
Standar output merupakan hasil akhir atau akibat dari layanan
kesehatan. Standar keluaran akan menunjukkan apakah layanan
kesehatan berhasil atau gagal. Keluaran (outcome) adalah apa yang
diharapkan akan terjadi sebagai hasil dari layanan kesehatan yang
diselenggarakan dan terhadap apa keberhasilan tersebut akan diukur.
Tentang output/outcome, Donabedian memberikan penjelasan bahwa
outcome secara tidak langsung dapat digunakan sebagai pendekatan
untuk menilai pelayanan kesehatan. Dalam menilai apakah hasilnya
bermutu atau tidak, diukur dengan dengan standar hasil (yang
diharapkan) dari pelayanan medis yang telah dikerjakan.
3. Penyusunan Standar Pelayanan Kesehatan
Penyusunan standar layanan kesehatan merupakan cara penyusunan
bertahap.Pendekatan ini digunakan untuk memandu organisasi layanan
kesehatan atau orang yang diberi tugas menyusun standar layanan kesehatan.
Penggunaan berbagai pertanyaan harus dipertimbangkan guna menentukan
mutu layanan kesehatan apa yang diperlukan oleh organisasi layanan
kesehatan dan standar apa yang dibutuhkan untuk dapat memenuhi mutu
layanan kesehatan tersebut. Berikut langkah-langkah dalam penyusunan
standar layanan kesehatan:
Langkah 1:
Pilih salah satu fungsi atau sistem yang memerlukan standar layanan Kesehatan Pilih
satu atau dua sistem atau sub sistem yang membutuhkan standar layanan kesehatan.
Sistem ini bisa berua klinis atau non klinis. Contoh layanan klinis adalah

21. 18
penatalaksanaan ISPA, layanan immunisasi, dan layanan antenatal. Contoh layanan
nonklinis adalah prosedur layanan pasien masu rawat inap, prosedur layanan pasien
pulang, dan lain-lain. Organisasi layanan kesehatan dapat menentukan fungsi yang
prioritasnya tinggi dengan cara pendekatan enyaringan dua tingkat.Penyaringan
tingkat pertamaditentukan dengan fungsi atau sistem yang volumenya tinggi, dan
mudah menimbulkan masalah. Kriteria tambahan yang sering digunakan adalah:
kepentingan, kemudahan, dampak dan biaya.
Langkah 2:
Bentuk tim atau kelompok pakar Keputusan penting tentang fungsi atau sistem yang
memerlukan standar layanan kesehatan biasanya dilakukan oleh para kepala satuan
kerja dan kepala bagian. Setelah diputuskan, maka meraka menugaskan suatu
kelompok kerja multidisiplin atau kelompok pakar sesuai fungsi atau sistem untuk
penyusunan standar layanan kesehatan.
Langkah 3:
Tentukan masukan, proses dan keluaran Kelompok pakar yang telah diberikan tugas
harus menentukan unsur-unsur masukan, proses dan keluaran dari setiap komponen
fungsi atau sistem. Masukan diperlukan agar dapat melakukan proses, proses
diperlukan untuk menghasilkan keluaran. Setelah itu, langkah selanjutnya adalah
menentukan unsur penting atau unsur kunci bagi fungsi atau sistem agar proses dan
keluaran yang terjadi sesuai harapan organisasi.
Langkah 4:
Tentukan karakteristik mutu Karakterstik mutu adalah sifat atau atribut untuk
membedakan masukan, proses, dan keluaran yang penting dalam menentukan mutu
layanan kesehatan dan akan ditetapkan oleh kelompok atau organisasi layanan
kesehatan. Contoh: ketepatan waktu, selanjutnya akan ditentukan standar dari
ketepatan waktu dalam istilah yang dapat diukur.

22. 19
Langkah 5:
Tentukan/sesuaikan standar layanan kesehatan Setelah kelompok memutuskan
karakteristik mutu dari setiap fungsi atau sistem, karakteristik mutu yang memerlukan
standar harus diputuskan, kemudian standar disusun. Untuk menyelesaikan langkah
ini, kelompok biasanya melakukan hal-hal berikut:
- Pemilihan pola atau bentuk penulisan standar
- Pengumpulan informasi
- Pembuatan naskah standar layanan kesehatan
Langkah 6:
Nilai ketepatan standar layanan kesehatan Standar layanan kesehatan harus dinilai
untuk memastikan apakah standar tersebut tepat atau layak bagi organisasi layanan
kesehatan. Kelompok pakar atau organisasi layanan kesehatan harus menentukan
keabsahan standar, dapat dipercaya, jelas, dan dapat diterapkan sebelum
disebarluaskan. Peniaian standar layanan kesehatan harus mengikuti tatacara berikut:
a. Tentukan siapa saja dalam organisasi yang akan menggunakan standar
layanan kesehatan atau yang akan terpengaruh oleh standar layanan
kesehatan.
b. Tentukan cara untuk memperoleh informasi mengenai standar layanan
kesehatan dari kelompok sampel.
c. Lakukan anamnesis umpan balik perbaikan jika diperlukan sebelum standar
layanan kesehatan disebarluaskan. Analisis juga dilakuakan terhadap kekuatan
dan kelemahan serta rekomendasi. Penilaian standar harus memenuhi kriteria
sebagai berikut:
- Penilaian keabsahan/kesahihan atau validitas standar layanan kesehatan
- Penilaian reliabilitas atau keandalan standar layanan kesehatan
- Penilaian kejelasan standar layanan kesehatan.

23. 20
G. Penerapan Management Mutu Terpadu
Tidak semua perusahaan yang menerapkan TQM mampu menghasilkan
kinerja perusahaan yang yang baik. Menurut Soeharso Hardjosoedarmo (1996:40)
untuk menjamin keberhasilan pengimplementasian TQM dalam perusahaan maka
perlu mengikuti langkah-langkah sebagai berikut:
1. Tanamkan satu falsafah kualitas
Pada proses ini manajemen dan karyawan harus memahami sepenuhnya
bahwa untuk mencapai kelangsungan hidup organisasi secara
berkesinambungan dalam iklim persaingan, maka perusahaan harus mencapai
kualitas total.
2. Manajemen harus membimbing dan menunjukkan kepemimpinan yang
bermutu
Dari tahap pertama, maka CEO (Chief Executive Officer) harus mampu
memberikan contoh baik dalam pola sikap, pola pikir, maupun pola tindak
dan menunjukkan kepemimpinan yang teguh dalam gerakan mutu.
3. Adakan perubahan terhadap sistem yang lebih kondusif
Tahap ketiga adalah dengan melakukan evaluasi terhadap sistem dan prosedur
yang ada dalam organisasi, apakah sistem tersebut masih kondusif dan
konsistem terhadap kualitas total. Hal-hal yang perlu dievaluasi meliputi;
struktur organisasi, proses kegiatan, prosedur kendali mutu, kebijaksanaan
pengembangan sumber daya manusia, metode insentif dan lain-lain.
4. Didik, latih dan berdayakan (empower) seluruh karyawan
Setelah tahap pembenahan sistem dan prosedur dalam organisasi, maka
langkah selanjutnya adalah melakukan pelatihan tentang kualitas total kepada
seluruh anggota organisasi, termasuk para manajer. Dalam pemberdayaan ini
seluruh karyawan diberi kepercayaan, tugas, wewenang dan tanggung jawab
untuk mengorganisasikan diri ke dalam self-managing teams guna perbaikan
proses dalam mencapai mutu produk atau jasa.

24. 21
BAB III
STUDY KASUS
A. Kasus Pelayanan UGD Sebuah Rumah Sakit Umum Daerah Di
Sebuah Kabupaten
Pasien Ny. JM (20 tahun), tanggal 22 Juli 2007 jam 04.45 WIB datang ke
UGD RSUD dengan keluhan : hamil 9 bulan, mules-mules, ketuban sudah pecah di
rumah. Diperiksa dokter jaga di UGD, kesimpulan : Pasien sudah dalam proses
persalinan (inpartu). Saat itu UGD sangat sibuk; fasilitas tempat di UGD terbatas;
kamar bersalin sedang penuh. Pasien menolak untuk dirujuk ke RS lain (swasta),
dengan alasan biaya, pasien mengaku tidak mampu, tetapi tidak memiliki surat
keterangan tidak mampu seperti ASKESKIN, JAMKESMAS atau sejenisnya. Tanpa
didampingi perawat, dengan dituntun suami, pasien berjalan ke Kamar bersalin, yang
berada pada jarak 30 meter dari UGD. Dalam perjalanan, pasien mendadak merasa
mules hebat, jatuh terkulai dilantai, mengejang kuat sehingga bayi lahir spontan.
Kebetulan saat itu lewat seorang perawat yang segera memberikan pertolongan, bayi
dibersihkan mulut dan hidungnya, dan bayi segera menangis kuat. Salah seorang
perawat lain memanggil bidan jaga dari kamar bersalin, yang segera datang dan
memotong tali pusat dan melahirkan placenta. Selanjutnya ibu dan bayi dibawa ke
kamar bersalin, dan mendapat perawatan sebagaimana mestinya. Keadaan ibu pasca
melahirkan baik, jalan lahir utuh (tidak ada robekan), perdarahan berhenti. Bayi
normal,bb 2800 kg, panjang badan 48 kg. Sehari sesudah melahirkan ibu dan bayi
diperbolehkan pulang dalam keadaan baik.
Bayi diberi nama : MAWAR (lahir di lantai).
Esok harinya, hampir semua surat kabar lokal memuat berita tersebut yang cukup
membuat heboh masyarakat ibu kota Kabupaten tersebut. Ternyata ayah Mawar
adalah seorang wartawan surat kabar lokal di kota tersebut!

25. 22
B. Persoalan
Kasus diatas merupakan kasus yang seharusnya tidak boleh terjadi di sebuah Rumah
Sakit. Analisa dan buat penilaian mengenai peristiwa ini, hal-hal apa yang perlu
dipertanyakan dalam hal peristiwa ini, secara sistematis:
Pelayanan UGD untuk pasien kebidanan di RS
Kondisi pasien saat datang di UGD
Tingkat sosial ekonomi pasien, apakah pasien menjalani prenatal care ? dimana ?, dsb
Keadaan di UGD saat itu sedang ekstra sibuk
Fasilitas UGD, sarana/prasarana dan SDM-nya
Seberapa jauh pimpinan RS turut bertanggungjawab menghadapi keadaan ini
Secara makro kejadian ini menggambarkan adanya sesuatu yang tidak beres dalam
hal organisasi & manajemen dari RS ini. Apa kira-kira inti dan akar
permasalahannya?
C. Analisis Kasus
1. Pelayanan UGD Untuk Pasien Kebidanan Di R.S
Kasus kegawat daruratan kebidanan memerlukan penanganan segera.
Pelayanannya harus khusus karena situasinya gawat dan darurat, agar pasien
bisa tertolong. Karena itu rumah sakit membuka Unit Gawat Darurat (UGD)
atau Instalasi Gawat Darurat (IGD). Standar minimal petugas gawat darurat,
terdiri seorang dokter yang selalu siaga di tempat dengan 4-5 orang perawat /
bidan di tambah dokter konsulen. Untuk dokter konseling hanya jika
dibutuhkan. Semua yang bertugas di gawat darurat baik dokter maupun
perawat harus bersertifikat memiliki keahlian mampu menangani gawat
darurat jantung dan gawat darurat trauma dan lain-lainnya. Komposisi 1
dokter dengan 4 perawat ini merupakan standar minimal. Jika keadaannya
gawat, semakin banyak petugasnya semakin baik.

26. 23
Jadi jika Instalasi Unit Gawat Darurat Rumah Sakit tersebut memang sudah
kewalahan dalam menangani pasien kegawat daruratan, sebaiknya pihak
manajemen Rumah Sakit perlu segera mengadakan perubahan manajemen di
Instalasi Unit Gawat Darurat Rumah Sakit tersebut.
2. Kondisi Pasien Saat Datang Di UGD
Pasien dalam keadaan inpartu tetapi di UGD tidak ada bidan hanya ada dokter
jaga dan perawat yang sibuk. Pada saat itu juga UGD sangat sibuk dan
fasilitas tempat di UGD juga terbatas serta kamar bersalin sedang penuh,
sehingga pasien tidak terpantau. Seharusnya Instalasi Unit Gawat Darurat
Rumah Sakit tersebut sudah selayaknya mempunyai ruang Triase, dimana jika
memang harus ditangani sesegera mungkin seperti ibu yang akan melahirkan,
seharusnya dapat ditolong persalinannya pada ruang triase tersebut.
3. Tingkat Sosial Ekonomi Pasien, Apakah Pasien Menjalani Prenatal Care ?
Dimana ?
Pasien tergolong tidak mampu seharusnya masuk jamkesmas / SKTM dan
sudah terdata oleh Puskesmas di wilayah tinggal pasien dan pasien menolak
untuk dirujuk ke RS lain (swasta), pasien mengaku tidak mampu, tapi tidak
memiliki surat keterangan tidak mampu, ASKESKIN, JAMKESMAS atau
sejenisnya, bila pasien memang tidak mampu, seharusnya pasien mempunyai
kartu JAMKESMAS atau minimal surat keterangan tidak mampu dan
biasanya pasien yang tidak mampu dan memerlukan pertolongan segera
(dalam kasus ini pertolongan kegawat daruratan kebidanan) perlu didampingi
oleh bidan / kader yang selama ini memantau kehamilannya.
Seharusnya juga pihak medis Instalasi Unit Gawat Darurat Rumah Sakit
tersebut melihat kondisi pasien yang sudah dalm keadaan inpartu, tidak begitu
saja menyarankan pasien untuk dirujuk, tetapi harus melihat apakah pasien
tersebut tidak bermasalah dalam perjalanan ke Rumah Sakit Swasta atau
apakah pihak Rumah Sakit dalam merujuk pasien disediakan fasilitas dalam
merujuk (Ambulance, perawat / bidan yang mendampingi di dalam
ambulance)

27. 24
4. Keadaan UGD Pada Saat Itu Sedang Ekstra Sibuk
Sibuk ruangan tersebut seharusnya ada sistem yang mampu mengatur tingkat
kesibukan di UGD tersebut antara lain :
a. Terselenggaranya jumlah SDM yang memadai
b. Ketersediaan fasilitas pelayanan yang optimal
c. Adanya sistem yang terintegrasi agar para aktor yang berperan dapat
menjalani pekerjaan yang seharusnya dilakukan
d. Tempat sangat menentukan lalu lintas pekerjaan yang kondusif
5. Fasilitas UGD, Sarana/Prasarana Dan SDM
Peningkatan angka kunjungan ini jika tidak disertai dengan pembenahan UGD
baik dari sisi manajemen maupun sarana dan prasarana, tentu akan
mempengaruhi mutu pelayanan yang akan diberikan kepada pasien. Ditambah
lagi dengan tingginya iklim kompetisi dalam bidang pelayanan kesehatan di
sekitar rumah sakit. UGD juga merupakan ujung tombak pelayanan RS yang
melibatkan semua instalasi dan unit lainnya dari rumah sakit, dengan
demikian pelayanan yang terdapat di UGD akan mencerminkan pelayanan di
dalam RS. Berdasarkan hal-hal tersebut, maka pengembangan UGD mutlak
diperlukan.
Perencanaan SDM kesehatan adalah proses estimasi terhadap jumlah SDM
berdasarkan tempat, keterampilan, dan perilaku yang dibutuhkan untuk
memberikan pelayanan kesehatan. Secara garis besar perencanaan kebutuhan
SDM kesehatan dapat dikelompokan kedalam tiga kelompok yaitu :
a. Perencanaan kebutuhan SDM pada tingkat institusi
b. Perencanaan kebutuhan SDM kesehatan pada tingkat wilayah
c. Perencanaan kebutuhan SDM untuk bencana
6. Seberapa Jauh Pimpinan Rumah Sakit Harus Bertanggung Jawab Menghadapi
Keadaan Ini
Dalam rumah sakit ada kebutuhan akan kemampuan memahami masalah
etika, melakukan diskusi multidisiplin tentang kasus medik legal dan dilema
etika biomedis dan proses pengambilan keputusan yang terkait dengan

28. 25
permasalahan ini. Keberlangsungan pelayanan sesuai standar akan menjadi
tanggungan pimpinan di RS, pimpinan yang baik itu harus melakukan
pembinaan terhadap petugas, dalam hal ini petugas medis dan paramedis yang
bertugas di UGD Rumah Sakit tersebut, pimpinan wajib mempunyai pengaruh
terhadap keberlangsungan penyelenggaraan RS antara lain dengan
mengeluarkan kebijakan tentang manajemen pelayanan dari tingkat atas
sampai tingkat bawah. Hal yang paling terpenting adalah bagaimana
mengemas koordinasi Pimpinan Rumah Sakit dengan pengambil kebijakan
seperti halnya tidak ada nya koordinasi antara Pimpinan Rumah Sakit dengan
Dinkes, dan Puskesmas.
7. Secara Makro Kejadian Ini Menggambarkan Adanya Sesuatu Yang Tidak
Beres Dalam Hal Organisasi Dan Manajemen Dari R.S Ini, Apa Kira-Kira Inti
Dan Akar Permasalahannya?
Adalah seberapa jauh PEMDA mengatur regulasi terhadap RS setempat dan
Rumah sakit merupakan suatu institusi yang komplek, dinamis, kompetitif,
padat modal dan padat karya yang multidisiplin serta dipengaruhi oleh
lingkungan yang selalu berubah. Namun rumah sakit selalu konsisten tetap
untuk menjalankan misinya sebagai institusi pelayanan sosial, dengan
mengutamakan pelayanan kepada masyarakat banyak dan harus selalu
memperhatikan etika pelayanan. Konsekuensi logis diberlakukanya otonomi
daerah, pemerintah daerah harus siap menanggung beban dan tanggung jawab
untuk mengatur sumber dana dan daya yang ada, untuk melaksanakan
pembangunan dan pelayanan kepada masyarakat.
Sehingga dalam jangka panjang mampu mewujudkan Good Governance,
dalam jangka pendek mampu melaksanakan tugas dan fungsi pemerintahan
dalam rangka membangun dan memberi pelayanan umum di daerah, serta
mendorong partisipasi swasta dan masyarakat dalam pembangunan dan
pelayanan umum.

29. 26
BAB IV
PENUTUP
KESIMPULAN
Dalam rangka meningkatkan mutu layanan Rumah Sakit umum, pihak
pengelola seharusnya berupaya melakukan dan mensinergikan manajemen mutu
terpadu rumah Sakit berdasarkan ketersediaan fasilitas dan peralatan medis yang
didukung oleh tenaga medis yang cukup handal dalam bidangnya. Langkah yang
ditempuh oleh pihak rumah sakit antara lain bekerja sama dengan pemerintah,
membuka peluang bagi hubungan kemitraan bagi investor asing untuk
mengembangkan Rumah sakit ini menjadi lebih baik dimasa datang.
Faktor-faktor yang mempengaruhi dalam pelaksanaan manajemen mutu
terpadu antara kurangnya fasilitas medis, kurangnya tenaga medis spesialisasi
penyakit, kurangnya dana pemerintah, dan masih terbatasnya peralatan yang
mendukung peningkatan pelayanan medis.
Kajian Total Quality Management (TQM) ialah continous improvement
(perbaikan terus-menerus) dan Quality improvement (perbaikan mutu).
Untuk mewujudkan peningkatan mutu pelayanan terus menerus, pilar
utamanya terdiri atas hal-hal berikut:
1. Visi manajemen dan komitmen
2. Tanggung jawab
3. Pengukuran umpan balik
4. Pemecahan masalah dan proses perbaikan
5. Komunikasi
6. Pengembangan staf dan pelatihan
7. Keterlibatan tim kesehatan
8. Penghargaan dan pengakuan
9. Keterlibatan dan pemberdayaan staf

30. 27
10. Staf yang terlibat adalah yang mempunyai keterikatan dan tanggung jawab.
Mengingatkan kembali dan pemberdayaan
Nilai mutu pelayanan kesehatan mencakup segala informasi yang menyangkut
seorang pasien yang akan dijadikan dasar dalam menentukan tindakan lebih lanjut
dalam pelayanan kesehatan maupun tindakan medik lain yang diberikan kepada
pasien yang akan datang ke instansi penyedia layanan kesehatan.

31. 28
DAFTAR PUSTAKA
Depkes, 2001. Buku Acuan Nasional Pelayanan Kesehatan Maternal dan Neonatal,
Yayasan Bina Pustaka, Jakarta.
Azrul Azwar, 1996. Pengantar Administrasi Kesehatan, Edisi ke tiga, Binarupa
Aksara. Jakarta. hal. 44-7
Tjiptono F.1998. Total Quality Manajemen.
Depkes RI, 1999. Program Jaminan Mutu. Dirjen Binkesmas, Jakarta.
Wiyono DJ. 1999. Manajemen Mutu Pelayanan Kesehatan : Teori, Strategi dan
Aplikasi, Universitas Airlangga, Surabaya.
Depkes. 2005. Quality Assurance. Praktek Kebidanan.
Depkes. 2002. Standar Praktek Kebidanan.Jakarta: Depkes.
Pohan, Imbalo, S. 2002. Jaminan Mutu Layanan Kesehatan. Penerbit buku
kedokteran: EGC.Jakarta