Как Герман Греф реформирует Сбербанк. По книге "Слон на танцполе" М.Котина.

2. - Какие шаги предпринял Герман Греф, став главой Сбербанка.
- Как Сбербанк сумел уменьшить очереди в отделениях.
- Какие перемены произошли в процессе обслуживания клиентов.
- Как изменилась банковская система выдачи кредитов.
- Что сделал банк для повышения эффективности сотрудников.

3. Осенью 2007 года Герман Греф стал главой Сбербанка –
крупнейшего банка России. На тот момент, банк служил образцом
надѐжности, однако с численностью персонала в 270 тысяч человек
Сбербанк был крайне неэффективным, а недовольство клиентов
качеством услуг было очень высоким.
Для проведения реформ Греф привлѐк несколько консалтинговых
фирм (Bain, Fitch, Wyman и др.). Была обновлена команда
менеджеров. Греф стал использовать молодых руководителей из
регионов и сотрудников, получивших западное образование.

5. Кризис концепции сберегательного банка давно ощущался во всѐм
мире, и Сбербанку было необходимо уйти от этой концепции.
Для этого нужно было научиться работать с кредитными услугами.
Банку предстояло кардинально улучшить работу с розничными
клиентами, повысить качество услуг и клиентский сервис.
Помимо этого, Сбербанк должен был провести организационную
реформу – сократить пятую часть сотрудников и повысить
производительность на 50%.

6. С самого начала реформ Греф стал практиковать прямое общение с
сотрудниками. Каждый месяц он стал отправлять письмо всем
работникам, где рассказывал о необходимости реформ и планах по
их воплощению.
Греф также способствовал росту творческого потенциала у
сотрудников, открыв виртуальную корпоративную библиотеку с
бесплатным доступом и инициировав множество программ
дистанционного обучения. Так он старался дать возможности для
саморазвития всех сотрудников.

8. Внедрение принципов бережливого производства (lean) стало
одним из важнейших этапов реформы.
Греф создал отдельные lean-лаборатории, где сотрудники искали
способы более эффективно обслуживать клиентов и экономить
ресурсы.
Например, стало ясно, что из 20 операций по замене сберкнижки,
15 были пустой тратой времени.
После обучения сотрудники направлялись в другие отделения
банка, чтобы распространять свои знания.

10. Очереди были одной из самых больших проблем Сбербанка. В 2007
году среднее время ожидания в очереди составляло 42 минуты!
Для повышения производительности были предприняты
следующие шаги:
- Отменѐн общий обеденный перерыв;
- Операторов научили десятипальцевому набору;
- Была обновлена техника;
- Обслуживание стало универсальным во всех окнах;
- В отделениях ввели электронную очередь.
В результате, время ожидание в отделениях сократилось вдвое.

12. На рабочем месте, чтобы повысить рациональность, стали
использовать японский подход 5S (организация, чистота, порядок,
наглядность и ответственность). Хотя вначале сотрудники
относились к 5S как пустой формальности, система успешно
работала: операторы больше не тратили кучу времени в поисках
документа или печати.
В результате, производительность сотрудников Сбербанка
повысилась на 40%.

14. С помощью идей сотрудников банк сэкономил 8 млрд. рублей в
первые два года реформ. В Сбербанке открыли «Биржу идей» для
обмена мыслями по улучшению работы.
Самые ценные предложения щедро вознаграждались. Например,
сотрудник, предложивший отменить устаревшую регистрацию
инкассаторских бригад, получил в награду 225 тысяч рублей.

16. Компания разработала сценарии для общения с розничными
клиентами. Они включали в себя обязательное приветствие,
улыбку. Был наложен запрет на неуместные фразы («платѐжечка»,
«физики», «анкеточка» и т.д.), а также неопрятный внешний вид.
Запретили еду и жвачки на рабочем месте.
Сотрудников стали оценивать по пятибалльной шкале, и от этих
оценок зависела выплата премий.

18. В компании провели следующие технологические изменения:
- Создали интернет-банк;
- Внедрили платѐжные терминалы;
- Открыли Центры сопровождения клиентских операций. Они
стали выполнять рутинные операции для всех офисов –
обрабатывать кредитные заявки, работать с претензиями,
проводить платежи и т.д.

20. Сбербанк в течение многих лет терял миллиарды рублей из-за
просроченных кредитов.
Система выдачи ссуд была непрозрачной, содержала множество
устаревших процедур, при этом число просроченных выплат было
огромным. Вдобавок, Сбербанк выдавал тысячи кредитов по
фальшивым документам.

21. - Компания стала вести учѐт всех заявок. Эта простая система
«скоринга» позволила анализировать заявки и эффективнее
отбирать заѐмщиков.
- Была введена унифицированная система принятия решений.
Теперь решение о выдаче кредита принималось 3
сотрудниками: клиентским менеджером, кредитчиком и
андреррайтером.

23. Сбербанк призвал пользователей обращаться с жалобами и
предложениями и вышел в социальные сети. Со временем клиенты
стали чаще обращаться с претензиями, видя, что их готовы
выслушать.
Появилось новая структура – Служба заботы о клиентах, которая
стала связываться с недовольными.
Сбербанк стал использовать 8 тысяч «тайных покупателей» для
контроля качества обслуживания.

25. Число акционеров Сбербанка было сопоставимо с числом
сотрудников и с ними было необходимо наладить контакт. Для
миноритариев был создан отдельный сайт и колл-центр. Был также
создан комитет по взаимодействию с миноритарными
акционерами, куда, в том числе, вошѐл активист Алексей
Навальный.

26. Соотношение операций и числа сотрудников в Сбербанке было
хуже, чем у конкурентов, и сокращения были неизбежностью.
Банк сократил 60 тысяч человек; для смягчения этой процедуры
сотрудников стали сокращать постепенно – 5-8% в год.
Первыми лишились работы те, кто не хотел работать по новым
правилам.
Чтобы смягчить атмосферу в коллективе, были привлечены
специалисты по корпоративной идеологии и коммуникации.

27.  На базе компании «Тройка Диалог» Сбербанк создал
инвестиционный бизнес и стал вкладывать средства в
реальный сектор экономики и импортировать технологии.
 Банк снизил свою финансовую уязвимость, открыв филиалы в
нескольких странах Европы и Азии.
 Появились решения для типовых видов бизнеса: автомоек, кафе
и др.
Карасюк, Е., Слон на танцполе, Манн, Иванов и Фарбер, 2012
Стратегия Сбербанка на 2008-2014гг.

28. Подумайте, какие из инноваций Сбербанка по работе с клиентами,
развитию сотрудников, коммуникаций внутри компании можно
применить в вашем бизнесе?

29. 16,000 сотрудников
смотрят курсы Eduson.tv
для обучения продажам,
маркетингу, финансам,
презентациям и пр.
Аналитика
для HR
682
видео
Высокая
эффективность
Карьерный
рост
Диплом по
завершении
У нас преподают лекторы ведущих университетов мира и успешные практики: