This document outlines the radiology section of a combat support hospital. It provides the mission, capabilities, equipment, staffing, standard operating procedures, and maintenance guidelines for the radiology section. The radiology section is responsible for performing routine and emergency radiographic exams to support all patient classes. Key equipment includes radiographic and fluoroscopic units. Staff includes radiologists, NCOs, and radiology specialists. Standard procedures cover administration, patient preparation, routine exams, emergencies, radiation safety, and file/film maintenance.
The document discusses the benefits of exercise for mental health. Regular physical activity can help reduce anxiety and depression and improve mood and cognitive functioning. Exercise causes chemical changes in the brain that may help protect against mental illness and improve symptoms.
Can government innovate and leverage innovation ?
Yes it can - Chief Disrupter has been repurposing methods from tech and start up to support government and NGOs embrace change and participate in the Innovation economy.
Video Encoding and HTML5 Playback With Native DRMStefan Lederer
The document discusses online video delivery challenges and Bitmovin's platform for addressing these challenges. Bitmovin provides a cloud video encoding service for fast encoding and an adaptive streaming player that supports DASH and HLS with low latency and DRM. It also discusses trends toward open web standards like HTML5 and away from proprietary plugins and ecosystems.
Guía de capacitación de sst 2-radiación solarGiuliana Tinoco
Este documento es una guía de estudio para un examen de biología sobre la radiación solar y la capa de ozono. Contiene preguntas sobre cómo la capa de ozono protege de la radiación ultravioleta dañina, los clorofluorocarbonos que destruyen la capa de ozono, y los tres tipos de radiación solar. También pregunta sobre los efectos en el cuerpo humano de cada tipo de radiación UV, los beneficios y riesgos de la radiación solar para la salud, y cómo protegerse de la radiación solar.
"Selfie" was the word of the year for 2013 and Brands have become obsessed with them. Check out the Infographic and get insights on how and how much brands use Selfies.
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Video Encoding and HTML5 Playback With Native DRMStefan Lederer
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Guía de capacitación de sst 2-radiación solarGiuliana Tinoco
Este documento es una guía de estudio para un examen de biología sobre la radiación solar y la capa de ozono. Contiene preguntas sobre cómo la capa de ozono protege de la radiación ultravioleta dañina, los clorofluorocarbonos que destruyen la capa de ozono, y los tres tipos de radiación solar. También pregunta sobre los efectos en el cuerpo humano de cada tipo de radiación UV, los beneficios y riesgos de la radiación solar para la salud, y cómo protegerse de la radiación solar.
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Building Out Your Editorial Calendar 4.24.13Kapost
Using four content pillars to build out your editorial calendar and stick to your content marketing strategy for the entire year.
How do I build a content marketing strategy and stick to it?
How do I know what content to use as pillars?
How do I track my content production to know if I'm hitting my goals?
How do I navigate my Editorial Calendar to follow my content marketing strategy?
Energy Matters Summit, Peel Region 6 May 2013Rick Huijbregts
The document discusses the role of information and communication technologies (ICT) in enabling clean energy technologies for the future. It notes that ICT can help monitor, manage and reduce energy use in buildings and transportation which account for a large portion of emissions. As more "smart objects" are connected to the internet of things, ICT will play a bigger role in optimizing energy use and reducing emissions across sectors in coming years.
Information on the Living wall Project- Amman, based on the article: Taibeh, Y. (2009) "A wall with a spirit – the living wall project Amman”, MEADA, 2009/1, p. 44-51
This presentation was given as keynote at MLH's HackconEU 2015. It covers the need to run quality events for hackathon attendees that ensure a healthy and respectful environment.
Scala in-practice-3-years by Patric Fornasier, Springr, presented at Pune Sca...Thoughtworks
3 years ago, Springer decided to use Scala on a large, strategic project. This talk is about the journey the development teams made. Why did they choose Scala in the first place? Did they get what they hoped for? What challenges and surprises did they encounter along the way? And, most importantly, are they still happy with their choice?
Speech "The Future Of Social Networks: Where We Are Today" given on Thursday, Jan. 22, 2008 to the San Francisco American Marketing Association at the offices of Adaptive Path. Focus is primarily on the marketing and advertising opportunities in social media in the future.
Smartwatches and fitness trackers like Jawbone Up and Fitbit are getting lots of media exposure but are people really buying them?
New report finds that not many people own one, but the future is promising. Read our commentary: http://ondeviceresearch.com/blog/wearable-technology-tipping-point
El documento describe algunos de los inventos más importantes de los siglos XX y XXI, incluyendo la electricidad, el automóvil, el avión, el teléfono, y la radio y la televisión. Estos inventos revolucionaron la vida cotidiana al expandir el acceso a la energía, los medios de transporte y comunicación.
El documento presenta el plan de monitoreo de aplicación de encuestas a estudiantes, directivos y docentes de institutos pedagógicos en Ecuador durante febrero y marzo. Se detallan las fechas de aplicación de encuestas en la Sierra y Costa, así como la selección de las muestras. Luego se presentan tablas con los datos recolectados de la primera aplicación en Sierra, incluyendo número de encuestados por instituto. Finalmente se detalla la agenda del siguiente taller de monitoreo que incluye dinámicas de integración, presentaciones y tall
Simple steps on how to get started with your new DTEK50 secure smartphone powered by Android. This quick how-to guide will help you make the most of DTEK50 with information on how to use the Content Transfer app, regain control of your privacy, and take dazzling photos with DTEK50’s cameras.
Global Messaging Trends: WeChat, Facebook, Bots, and AppsAndrew Schorr
Grata's keynote presentation at CHat Beijing April 24, 2016 discussing the latest trends in messaging. The other presentations from the event can be found here: http://chinachannel.co/chat-beijing-presentations
IPE-BAIN&CO "Analisi strategica dei drivers di profittabilità del mercato ban...IPE Business School
La recente crisi economico – finanziaria ha determinato profondi cambiamenti nel sistema bancario italiano e nella sua capacità di creare valore. In quest’ottica, la seguente analisi si pone, come scopo principale, l’individuazione degli elementi che hanno guidato la profittabilità dei principali players bancari quotati. Tali drivers sono racchiusi in un unico indicatore: il Total Shareholder Return. Attraverso un’analisi contestuale di un panel di undici banche, è stato possibile agganciare, inoltre, la performance industriale, analizzata attraverso la metodologia del RoRWA tree, alla market perception, e delineare diverse opzioni strategiche per i più plausibili scenari futuri.
The most recent financial and economical crisis has determined sever changes in the Italian banking system and its ability to create value . In this context, the following analysis has the main purpose of recognizing the elements that have driven the profitability of the major listed banks. These drivers are included in a single metrics: the Total Shareholder Return . Through contextual analysis of eleven banks dataset, the industrial performance , analyzed through the methodology of RoRWA tree, has been linked to the market perception in order to stress various strategic options for the most plausible future scenarios .
LeanCOST è un software per una costificazione dei prodotti accurata e intuitiva, direttamente interfacciato con il modello CAD 3D e utile a progettisti, esperti di costificazione e ufficio acquisti-commerciale.
STUDIO DI FATTIBILITA’ DI UN SISTEMA INTEGRATO DI SERVIZI SPORTIVI SOVRACOMUNALIGiuseppe Dollorenzo
INDICE DELLA PRESENTAZIONE
L’impiantistica sportiva integrata: problematiche gestionali
La Business Idea
Piano di Marketing e Ricerca di Mercato
Valutazione degli Scenari di Costo
Analisi Ambientale
Break-even Analysis e Valutazione dei Ricavi
Conclusioni
Building Out Your Editorial Calendar 4.24.13Kapost
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The most recent financial and economical crisis has determined sever changes in the Italian banking system and its ability to create value . In this context, the following analysis has the main purpose of recognizing the elements that have driven the profitability of the major listed banks. These drivers are included in a single metrics: the Total Shareholder Return . Through contextual analysis of eleven banks dataset, the industrial performance , analyzed through the methodology of RoRWA tree, has been linked to the market perception in order to stress various strategic options for the most plausible future scenarios .
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STUDIO DI FATTIBILITA’ DI UN SISTEMA INTEGRATO DI SERVIZI SPORTIVI SOVRACOMUNALIGiuseppe Dollorenzo
INDICE DELLA PRESENTAZIONE
L’impiantistica sportiva integrata: problematiche gestionali
La Business Idea
Piano di Marketing e Ricerca di Mercato
Valutazione degli Scenari di Costo
Analisi Ambientale
Break-even Analysis e Valutazione dei Ricavi
Conclusioni
Il 25 Ottobre 2013 si è svolta la Capitale Automobile CARS - #Cap2013Auto , il summit del comparto dell'automotive con la presenza dei Top Manager delle case automobilistiche e degli operatori del settore, con più di 300 partecipanti e grandi partner e sponsor.
pd for - consulenza direzionale ha sviluppato uno strumento di semplice utilizzo che consente di governare l'azienda viti-vinicola attraverso l'implementazione di un sistema di controllo di gestione. L'avvio del sistema viene fatto da pd for in stretta collaborazione con l'azienda. Poi la gestione ordinaria e le personalizzazioni possono essere gestite in totale autonomia.
Business Analytics: prospettive di lungo periodo ed esperienze localiSedoc Digital Group
Intervento di Roberto Arreghini, Sedoc Digital Group e Paola Massarenti, SECI SpA
"Business Analytics: prospettive di lungo periodo ed esperienze locali"
22 novembre 2012 ORE 17.00
programma:
17.00 Accredito presenti
17.15 introduzione ai lavori Luca Torri Presidente “Club Digitale”, Associazione Industriali di Reggio Emilia e Marco Pederzini Consigliere “Club Digitale”, Responsabile progetto territoriale “REady-IT”
17.30 intervento di Marco Zacchigna Direttore Sviluppo Servizi Consulenza, IBM Italia
"Business Analytics: il futuro a portata di mano. Il percorso dai primi passi al Big Data"
18.15 intervento di Francesco Tessoni Direttore Marketing, Sedoc Digital Group e Paola Massarenti Responsabile Business Intelligence e Reporting, S.E.C.I SpA - Gruppo
Industriale Maccaferri
"Business Analytics: il caso Eridania. Strumenti a supporto dei processi di previsione"
18.40 Conclusioni
19.00 Chiusura lavori e aperitivo
The project consists in the creation of a Business Plan of a company. The project was realized for the course of "Pianificazione Aziendale" during the Master in Business Administration at the University of Padua.
Cosa vi dirò
1) Evoluzione del Mercato
- Eccesso di offerta
- Scaltrezza del Cliente
- La domanda si sta fermando
2) GDO e Cliente
3) Il Cliente
- come sceglie un PV
- come percepisce il PV
4) Censimento del PV
5) Cosa possiamo fare per migliorare frequenza ed acquisto
La crisi prossima ventura colpirà in misura più che proporzionale le GSS dell\'elettronica dopo anni di crescita sostenuta.
Il calo dei consumi di elettronica è dovuto oltre che alla sostanziale stagnazione, alla saturazione del consumatore dopo anni di bisboccia tecnologica e al crescente ruolo del web.
Le peculiarità delle GSS: Prezzi, Assortimento, Competenza sono profondamente minacciate dal WEB.
Solitamente, si sostiene che la marca privata:
- è fortemente correlata alla concentrazione nella Distribuzione
- cresce in presenza di crisi economica
Evidenze
In Italia:
- la crisi economica è costanta da anni, ma questo ha avuto un impatto litato sulla quota a valore, mentre il prezzo medio rimane stabile
- Cresce in modo significativo la MP Premium e quella di Primo prezzo: perde quindi la Marca Privata tipica del mercato italiano, quella posizionato sotto il leader.
In Spagna e Inghilterra la MP ha una quota elevata, sebbene:
- le loro economie siano prospere
- il consumo di alimentare domestico è cresciuto in maniera significativa
- la concentrazione è bassa rispetto alla quota di marca commerciale
Il ciclo di vita di una tecnologia è composta dal ciclo di vita di tanti prodotti dalla vita molto più breve
Con il passare del tempo, i prodotti raggiungono un livello di performance da rendere più difficile per quelli delle generazioni successive e affermarsi in modo significativo.
Le generazioni più innovative raggiungono solo un target di clientela molto sensibile alla innovazione e allo stesso tempo, affamata di novità.
Solitamente, si sostiene che la marca privata:
- è elevata in presenza concentrazione nella Distribuzione
- cresce in presenza di crisi economica
Evidenze
In Italia:
- la concentrazione è bassa, ma la bassa crescita non ha favorito la marca commerciale
- la crisi dei consumi è significativa, tuttavia la MP è stabile a volume e cresce quella di livello Premium
In Spagna e Inghilterra la MP ha una quota elevata, sebbene:
- le loro economie siano prospere
- il consumo di alimentare domestico è cresciuto in maniera significativa
- la concentrazione è bassa rispetto alla quota di marca commerciale.
Nel 2008 Meg Whitman è stata sostituita da John Donahoe
Le sfide di ebay per il futuro sono:
- Sfruttare il sistema dei feedback (anticipato dalla Whitman a metà 2007)
- Superare la fase del sito generalista e con scarso appeal
- Oggi ebay è ancora vissuto come un bazar spesso poco attraente per i new comers e vissuto come un luogo dove si possono fare affari
- Capitalizzare il patrimonio di competenze commerciali (sia in acquisto sia in vendita) maturato dai propri utenti
Presentazione a supporto video intervista Lucio Smareglia
E-acme E-tailer elettronica di consumo
1. e-acme
e-tailer elettronica di consumo
Milano, Luglio 2003
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2. Indice
Management abstract
Obiettivi e metodo
1. Il mercato italiano dell’elettronica di consumo. I competitor
2. Modelli di business
3. Proiezioni e break even
4. Conclusioni
Allegati
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3. Management abstract
e-acme è un’azienda reseller specializzata
nell’elettronica di consumo e nell’IT nel canale e-commerce.
Si caratterizza per una buona performance di vendite
che la pone fra i leader del suo settore (e-tailer)
ma mostra
• una configurazione dei costi che ne penalizza il
risultato finale.
• una strategia commerciale in via di definizione
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4. Obiettivi e Metodo
Definire le caratteristiche salienti del mercato dell’elettronica di
consumo che permettano all’Azienda di cogliere tutte le
opportunità di sviluppo ovvero di configurare al meglio il
proprio profilo in termini di:
equilibrio interno: equilibrio esterno:
1. Posizionamento rispetto ad i
Competitor, riferito ai seguenti valori*:
1.1 Margini
1. Posizionamento rispetto ad un
Concorrente medio nel settore Retail
1.2 Incidenza dei Costi Operativi
1.3 Incidenza del Costo Lavoro 2. Politica commerciale
2. Composizione dei Costi e dei Ricavi 3. Rapporti con i Fornitori
* Sono stati utilizzati come dati di riferimento i Bilanci del 2001 (a breve saranno disponibili quelli del 2002)
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5. Il mercato dell’elettronica di consumo
I competitor
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6. Mercato italiano: tendenze 2000/2003
Nel 2003 non sembra ci siano le condizioni per
una ripresa sensibile dei consumi in questo settore
Mercato complessivo con crescita moderata,
sensibile al ciclo economico (indice di fiducia delle
famiglie)
( Vedi Allegati)
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7. I competitor
I competitor di e-acme sono stati classificati a seconda del canale di riferimento
rispetto all’Offerta
rispetto alla Domanda
e-tailer, che non fanno riferimento a
Retailer tradizionali: Retailer focalizzati sull’elettronica di
consumo:
– CHL
– UniEuro
– ePrice
– MediaWorld
– Marcucci
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8. I Competitor: Struttura Costi Ricavi (incidenze %)
e-tailer Retailer
e-acme
2002 2001
VENDITE NETTE (€) 11.315.613 3.112.453 58.567.336 40.995.237 458.434.516 503.405.569
VENDITE 100% 100% 100% 100% 100% 100%
= Marg. LORDO III Liv 14,87% 10,52% 15,39% 24,55% 24,94% 20,13%
Costo Lavoro 10,76% 3,63% 9,11% 9,87% 7,23% 7,62%
- Costi Operativi 29,92% 13,84% 41,31% 23,46% 22,18% 20,83%
+ Altri Ricavi Gestione 1,32% 2,66% 2,05% 0,32% 1,47% 0,44%
= Marg. OPERATIVO -13,73% -0,65% -23,86% 1,40% 4,23% -0,26%
= RIS. della GESTIONE -13,61% -0,89% -25,85% 0,11% 3,43% -0,64%
= Marg.netto Att.Comm. -13,61% -0,89% -25,85% 0,11% 3,43% -0,64%
= Ris. Economico ante imp. -14,03% 0,14% -30,28% -0,90% 3,34% -0,64%
= RIS. ECONOMICO -14,03% -0,22% -30,28% -1,39% 1,50% -0,76%
( Vedi Allegati)
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9. Struttura Costi Ricavi: il posizionamento
Retailer
ALTO tradizionali
e-tailer
Margine 2003
BASSO 2002 e-acme
CHL
ALTI BASSI
Costi
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10. Struttura Costi Ricavi: Il Costo del lavoro
Incidenza del Costo Lavoro sulle Vendite
12%
Post-Vendita 8%
10%
Operations 10%
8%
Call Center 15%
6%
PM 16%
4% Altri 25%
2%
Dirigenti 26%
0% 100%
e-acme
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11. Il posizionamento
• e-acme risulta un operatore ancora marginale per i volumi
• I Margini sul Venduto sono in linea con i competitor e-tailer, ma
sostanzialmente inferiori a quelli dei Retailer
• I costi operativi sono più alti di quelli di altri operatori
– Alcune Aree appaiono sovrastrutturate
– Il Costo Lavoro trova una giustificazione solo parziale nel livello
del servizio offerto!
• Alcune funzioni di tipo impiegatizio sono retribuite a livello
quadro
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12. Modelli di business
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13. Margini
*
e-acme
Mix Vendite Margini Mix Vendite Margini
Video e Foto 23 23 24 16
Bianco 17 26 5 21
Telefonia 16 15 11 18
Computer 13 13 36 13
Audio 12 21 11 20
Piccoli el. 10 23 5 23
Stagionali 5 27 3 21
Altro 4 22 5 27
Casalinghi 2 39 - -
100 22 100 17
* Si fa riferimento admay be reproduced or transmitted without the written permission of
No part of this document una società di medio grandi dimensioni Delta Team 13
14. Margini: Posizionamento
22
18,6
25
20
17
15
10
5
0
e-acme
E-acme con Mix Tradiz
Gruppo Tradizionale
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15. Modello di Business: Gestione dell’ordine
Listini e Fornitore # 1
disponibilità
cliente
WWW Fornitore # 2
Ordine
Fornitore # i
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16. e-commerce
1. IlIlConsumatore naviga nella Rete
1. Consumatore naviga nella Rete
alla ricerca di: 2. Comparazione prezzi:
2. Comparazione prezzi:
alla ricerca di:
•• Informazioni
Informazioni • • fra e-tailer
fra e-tailer
•• Prezzi
Prezzi • • con Retailer
con Retailer
• • valutazione dei servizi
valutazione dei servizi
e-acme non orienta la
domanda in modo e-acme agisce con
efficace. a. Una politica di prezzo:
Every day low price
Kelkoo
b. Un Livello del servizio superiore alla
media degli altri e-tailer:
Call Center per gli ordini
Modalità di pagamento: carta,
contrassegno
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17. La clientela
La clientela dell’e-commerce rappresenta una fascia limitata, ma in crescita
dei Consumatori e si caratterizza in:
“hi tech”: urbana ed evoluta, centrata
su prodotti informatici e digitali.
Sensibile alle novità ed innovazioni “Postal Market”: evoluzione in chiave
tecnologiche. elettronica di uno stile di consumo
elevata obsolescenza. esistente da tempo.
Prodotti a basso margine
Sensibile al prezzo, alla profondità
dell’offerta e alla comodità
dell’acquisto. Prodotti tradizionali:
bassa obsolescenza, alto margine.
Problema logistico
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18. Clientela: distribuzione geografica
L’analisi dal punto di vista geografico è
stata compiuta attraverso l’utilizzo di
indici di assorbimento sviluppati da
Findomestic relativi al 2001.
>120
>100 = Penetrazione di
> 94 Mr.Price superiore alla
> 69 media di mercato
>0
e-acme sembra operare con
due distinte modalità:
•Con prodotti presumibilmente
high-tech nei mercati evoluti
delle grandi città.
•Con un mix più tradizionale
su mercati non pienamente
raggiunti dalla moderna
distribuzione
• Elevata presenza del
Sud e delle province
periferiche
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19. Assortimento
Tenuto conto del profilo clienti di e-acme, è da perseguire:
• l’arricchimento dei segmenti hi-tech: generano visibilità e traffico
• la promozione dell’offerta in aree ad alto margine di contribuzione
(es. climatizzazione) per la fascia “Postal Market”
• enfasi sulla profondità del catalogo (e non solo sul prezzo)
• valorizzazione dei segmenti hi-tech con prezzi competitivi, con particolare
riferimento ai prodotti in phase out (il progetto di un Outlet HP su e-bay potrebbe
rilanciare questo segmento)
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20. Clientela
Potenziale in crescita per la diffusione di internet,
ma utilizzo attuale ancora limitato…
Ostacoli
• diffidenza verso il B2C per mancanza di immagini di operatori
commerciali forti e credibili
• scarsa fiducia nella sicurezza dei pagamenti
• bassa diffusione delle carte di credito.
Soluzioni
• creare (richiede forti investimenti in comunicazione) un’immagine forte
• stringere alleanze con Retailer tradizionali di valenza nazionale
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21. Gli Acquisti (1)
e-acme
2002 2001
VENDITE NETTE 11.315.613 3.112.453 58.567.336 40.995.237 458.434.516 503.405.569
= Marg. LORDO I liv. 14,87% 10,52% 4,04% 20,66% 21,28% 16,98%
+ P.F.A.da fornitori 0% 0% 0% 0% 3,80% 0%
- P.F.A. a clienti 0% 0% 0% 0% 0,19% 0%
= Marg. LORDO II liv. 14,87% 10,52% 4,04% 20,66% 24,89% 16,98%
+ Ricavi di Marketing 0% 0% 11,35% 3,89% 0,05% 3,14%
= Marg. LORDO III liv. 14,87% 10,52% 15,39% 24,55% 24,94% 20,13%
I prezzi d’acquisto di un campione di 300 referenze sono stati confrontati con quelli di
primari operatori del settore
e-acme compra in media con prezzi simili a quelli di operatori 5/6 volte più grandi.
L’assenza di premi e contributi è bilanciata dall’assenza di costi e di rischi di magazzino!
il livello di competitività degli acquisti è già buono
Limitate Possibilità di miglioramento
( Vedi Allegati)
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22. Gli Acquisti (2)
• La politica degli Acquisti è caratterizzata da un importante numero di fornitori
• per popolare senza ragione apparente il listino
• per ottenere per singole referenze margini spesso poco significativi
•IRES è il fornitore con la quota maggiore (circa il 50%).
• per singole referenze di marchi trattati dalla stessa IRES, ci si è rivolti ad Altri!
• Ires presenta anche sotto l’aspetto logistico dei vantaggi economici!!
1. Una più coerente e tempestiva formazione dell’Assortimento a listino
2. Un minor numero di Fornitori anche a prezzi marginalmente superiori
potrebbero portare alla diminuzione dei costi di gestione
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23. Logistica
Le percentuale dei carrelli misti (ordini
multifornitori) durante il 2003 si è attestata intorno
al 10%, con punte del 10.7% a inizio anno.
Questo complica il processo di
vendita e genera costi occulti
Non sempre viene usato il vettore più conveniente
con un differenziale di Costo del 35% o superiore
( Vedi Allegati)
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24. Investimento sul Brand
Il brand fa percepire e-acme come e-tailer orientato al phase out,
in contrasto con un assortimento particolarmente profondo e completo, e
qualitativamente elevato.
Lo sviluppo di una politica di marca, un tempo esclusiva dell’industria
o della GDO alimentare, è ora perseguito anche dalle imprese commerciali
dell’elettronica di consumo.
(* Vedi Allegati)
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25. www.e-acme.it
L’esperienza di navigazione del sito internet
mostra, in generale, le seguenti caratteristiche:
frammentazione dell’offerta che complica la
ricerca del visitatore
assenza di un “giudizio” comparativo
Il livello medio dei prezzi, su prodotti informatici, è più alto di concorrenti come
essedi.it* ed ePrice.
Ad incentivo del processo di vendita, è da considerare:
La possibilità di ordine telefonico
Il pagamento in contrassegno
(* Vedi Allegati)
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26. Allegati
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27. I principali players
Key players, stima potenzialità/fatturato per pdv (nel 2000) e cambiamenti verificati
Fatturato (€ mio) n° pdv Fatt X pdv Principali eventi verificatesi
Euronics 903.800 32% 689 1.311.801
Trony
Expert
774.685
619.748
27%
22%
166
246
4.666.705
2.519.277
• 2001: Scissione tra Trony e UniEuro
Europiù 464.811 16% 230 2.020.896
Coeco 54.228 2% 168 322.786 # pdv
ECO Adriatica 26.856 1% 67 400.771
Rivendita associata 2.844.128 48% 1.566 1.816.379
•2001: Forte declino di Eldo
Media world 697.217 64% 28 24.900.453
Eldo 387.343 36% 49 7.904.889
National accounts 1.084.559 18% 77 14.085.329
• 2002: Dixons ha acquisito UniEuro
Associati + NA 3.928.688 66% 1.643 2.391.195
Altri specializ (ind) 403.353 7% 500 806.706
• 2002: Scissione di EuroPiù in EP
Totale speciliz 4.332.040 73% 2.143 2.021.412
(Electronic Partner) e Elitè
Grandi tradizionali 981.268 62% 3.000 326.917 (Consorzio di acquisto puro)
Piccoli tradizionali 603.222 38% 4.500 134.279
Tradizionali 1.584.490 27% 7.500 211.231
• Progressiva diminuzione PdV
Totale 5.916.530 9.643 613.551 tradizionali: 2% per anno
(fonte Findomestic)
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28. I Competitor: i Bilanci
Sono stati utilizzati come dati di riferimento i Bilanci del 2001 (a
breve saranno disponibili quelli del 2002): questi risentono in maniera più
o meno determinante della stagnazione dei consumi appesantita in modo
significativo dai fatti dell’11 settembre. In particolare, certe incidenze dei
Costi sul Conto Economico sono in alcuni casi esplosi a causa di una
contrazione delle vendite.
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29. I Competitor: struttura Costi Ricavi (valori)
e-tailer Retailer
e-acme
2002
2002 2001
VENDITE NETTE 11.315.613 3.112.453 58.567.336 40.995.237 458.434.516 503.405.569
= Marg. LORDO III liv. 1.683.180 327.546 9.015.759 10.063.179 114.329.613 101.321.139
Costo Lavoro 1.217.399 113.120 5.333.268 4.045.682 33.129.677 38.359.953
- Costi Operativi 3.386.056 430.693 24.192.445 9.618.513 101.672.288 104.848.832
+ Altri Ricavi Gestione 149.270 82.799 1.202.396 129.360 6.754.223 2.227.218
= Marg. OPERATIVO (1.553.607) (20.348) (13.974.290) 574.026 19.411.548 (1.300.475)
= RIS. della GESTIONE (1.539.808) (27.558) (15.141.662) 46.758 15.724.046 (3.220.746)
= Marg.netto Att.Comm. (1.539.808) (27.558) (15.141.662) 46.758 15.724.046 (3.220.746)
= Ris. Economico ante imp. (1.587.057) 4.209 (17.731.961) (369.950) 15.327.407 (3.220.746)
= RIS. ECONOMICO (1.587.057) (6.935) (17.731.961) (568.620) 6.890.051 (3.847.377)
(Valori in €)
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30. e-tailer: CHL
CHL è uno degli e-tailer storici nel panorama italiano.
Nato con il boom di internet con una struttura mista che coniugava e-commerce e retailing
tradizionale di presidio del territorio attraverso una rete di computer shop.
Negli ultimi anni sta vivendo un fase di crisi dei risultati economici, a fronte tuttavia di
Fatturati non disprezzabili, a cui sta rispondendo con una ristrutturazione dell’impegno nel
retailing tradizionale, dei
Popitt: delivery point con insegna CHL
MBE: Computer Shop che fanno anche da delivery point
La composizione merceologica delle vendite di CHL non è disponibile.
Da segnalare la diversificazione di CHL nella fornitura di soluzioni e piattaforme
tecnologiche in ottica B2B
A margine va detto che non abbiamo ritenuto opportuno prendere in considerazione il caso essedi.it, che per certi versi
ricalca la struttura originaria di CHL (attività di retailer con e-tailing) perché la loro offerta commerciale è quasi
esclusivamente focalizzata sui prodotti informatici
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31. CHL: Struttura Costi e Ricavi
I Ricavi di Vendita sono in netto calo, anche a causa di una
2000 % 2001 % riduzione della vendita di spazi pubblicitari sul sito internet, la
VENDITE NETTE 77.343.871 100,0% 58.567.336 100,0% quale nel 2000 ammontava a circa 4,5 milioni di €. La Politica
Variaz. su Anno Preced. n.c.
Commerciale non è soddisfacente, soprattutto se si considera il
+ Rimanenze Iniziali 1.869.248 2,4% 1.943.801 3,3% solo Margine di I livello.
+ Acquisti 73.969.181 95,6% 54.766.998 93,5% Il risultato risente di un certo miglioramento per via dei
- Rimanenze Finali 2.066.645 2,7% 509.840 0,9% contributi promozionali, piuttosto consistenti se paragonati agli
- Costo Acq. Venduto 73.771.784 95,4% 56.200.960 96,0% altri e-tailer considerati. Grazie a tali contributi si nota un
= Marg. LORDO I liv. 3.572.087 4,6% 2.366.376 4,0% miglioramento nel Margine Lordo di III livello.
+ P.F.A.da fornitori 0 0,0% 0
- P.F.A. a clienti 0 0,0% 0
Il costo del lavoro non incide in modo significativo rispetto alla
= Marg. LORDO II liv. 3.572.087 4,6% 2.366.376 4,0%
media, ma è in aumento (+22,8%) a causa della crescita
+ Ricavi di Marketing 7.115.743 9,2% 6.649.383 11,4%
dell’organico. Da notare l’incidenza dei Costi
= Marg. LORDO III liv. 10.687.830 13,8% 9.015.759 15,4% Promo/pubblicitari.
Costo Lavoro 4.341.849 5,6% 5.333.268 9,1%
Costo promo/pubblicitari 0 0,0% 2.842.579 4,9% L’alta incidenza degli ammortamenti è relativa principalmente
Costo locazioni 994.285 1,3% 881.093 1,5% alla capitalizzazione degli oneri di quotazione in Borsa.
Costi leasing 0 0,0% 227.757 0,4%
Amm.ti beni materiali 180.181 0,2% 348.066 0,6%
Amm.ti beni immateriali 3.333.882 4,3% 3.630.607 6,2% Gli Altri Costi di Gestione incidono in maniera eccessiva. Essi
Altri costi di gestione 35.486.429 45,9% 10.929.075 18,7% sono riferibili in gran parte a costi per servizi di assistenza
- Costi Operativi 44.336.627 57,3% 24.192.445 41,3% tecnica, logistica, trasporti su acquisti e vendite, consulenze e
+ Altri Ricavi Gestione 6.003.014 7,8% 1.202.396 2,1% collaborazioni.
= Marg. OPERATIVO (27.645.782) -35,7% (13.974.290) -23,9%
- Oneri Finanziari 741.722 1,0% 1.295.012 2,2%
+ Proventi Finanziari 74.432 0,1% 127.640 0,2%
= Saldo Gest. Finanziaria (667.290) -0,9% (1.167.372) -2,0% La gestione finanziaria, negativa, sconta le perdite degli anni
= RIS. della GESTIONE (28.313.073) -36,6% (15.141.662) -25,9% precedenti finanziate con passività. Gli oneri finanziari sono
+ Ricavi Extragestionali 0 0,0% 0 infatti costituiti da interessi passivi per circa il 70% a breve, e
per il 25% a medio-lungo termine. Da sottolineare poi l'ulteriore
= Marg. NETTO Att.Comm. 28.313.073)
( -36,6% (15.141.662) -25,9%
aggravio dei conti dovuto ad oneri straordinari, costituiti da furti,
+ Proventi straordinari 720.883 0,9% 915.547 1,6%
rettifiche inventariali di giacenze di magazzino e costi non di
- Oneri straordinari 491.029 0,6% 3.505.846 6,0%
competenza e non accantonati nell’esercizio.
= Ris. Economico lrd imp. (28.083.218) -36,3% (17.731.961) -30,3%
- Imposte sul reddito 0 0,0% 0
= RIS. ECONOMICO (28.083.218) -36,3% (17.731.961) -30,3%
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32. e-tailer: ePrice.it
Per assortimento è certamente l’e-tailer che più si avvicina a e-acme.
Circa 20.000 referenze, in particolare nell’ambito dell’informatica Hardware e Software.
Ciò spiega il 75% del fatturato maturato in quest’ambito.
Frutto di una scelta strategica e non una risposta passiva al mercato.
L’attività di ePrice.it ha avuto inizio nel Giugno 2000: il Bilancio del 2001 non è dunque
significativo da un punto di vista strettamente economico ma indicativo della struttura di business
Le previsioni per il 2002 sono di un fatturato di € 6 mio. Per il 2003 prevede di arrivare a 10
milioni. Attualmente ha un organico di 12 persone.
(fonte Osservatorio B2C della Scuola di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano)
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33. ePrice: Struttura Costi e Ricavi
ePrice
2000 % 2001 %
VENDITE NETTE 322.286 100% 3.112.453 100,00%
Variaz. su Anno Preced. n.c. 865,74%
+ Rimanenze Iniziali 0 15.561 0,50%
+ Acquisti 248.452 77,09% 2.815.221 90,45% ePrice si posiziona su livelli di margini
- Rimanenze Finali 45.561 14,14% 45.875 1,47% relativamente bassi rispetto ai competitor
- Costo Acq. Venduto 232.891 72,26% 2.784.907 89,48% considerati, sia distributori tradizionali che e-
tailers.
= Marg. LORDO I liv. 89.395 27,74% 327.546 10,52%
+ P.F.A.da fornitori 0 0
- P.F.A. a clienti 0 0 La struttura organizzativa snella di ePrice ha
= Marg. LORDO II liv. 89.395 27,74% 327.546 10,52% una bassa incidenza di costi in termini di
+ Ricavi di Marketing 0 0
costo del lavoro. È ipotizzabile inoltre che
= Marg. LORDO III liv. 89.395 27,74% 327.546 10,52%
un’alta percentuale di fasi del processo
commerciale siano cedute in outsourcing, tra
Costo Lavoro 8.075 2,51% 113.120 3,63% cui la manutenzione/gestione del database
Costo promo/pubblicitari 0 0 prodotti.
Costo locazioni 0 0
Costi leasing 0 0
Amm.ti beni materiali 0 0 L'incidenza dei costi di Gestione (Generali
Amm.ti beni immateriali 0 0 ed Amministrativi) è bassa. ePrice non ha
Altri costi di gestione 87.591 27,18% 317.573 10,20% sostenuto, inoltre, costi pubblicitari, di
- Costi Operativi 95.666 29,68% 430.693 13,84% locazioni e per ammortamenti. Ciò si traduce
+ Altri Ricavi Gestione 7.760 2,41% 82.799 2,66% in una struttura di Costi molto leggera: la più
= Marg. OPERATIVO 1.489 0,46% (20.348) -0,65% leggera fra i competitors analizzati. Se, da un
- Oneri Finanziari 2.148 0,67% 8.672 0,28% lato, ciò è da attribuire alle piccole
+ Proventi Finanziari 206 0,06% 1.462 0,05% dimensione di ePrice, dall’altro è una buona
= Saldo Gest. Finanziaria (1.942) -0,60% (7.210) -0,23% applicazione dei modelli di business basati
= RIS. della GESTIONE (453) -0,14% (27.558) -0,89% sull’e-commerce.
+ Ricavi Extragestionali 0 0
= Marg. NETTO Att.Comm. (453) -0,14% (27.558) -0,89%
+ Proventi straordinari 81 0,03% 32.140 1,03% Il risultato ante imposte, pur se di poco, è
- Oneri straordinari 180 0,06% 373 0,01% positivo. Una crescita del fatturato, a parità
= Ris. Economico lrd imp. (552) -0,17% 4.209 0,14% di struttura dei costi, creerebbe una
- Imposte sul reddito 2.561 0,79% 11.144 0,36% situazione reddituale positiva per ePrice.
= RIS. ECONOMICO (3.113) -0,97% (6.935) -0,22%
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34. Retailer: MediaWorld
MediaWorld è uno dei Retailer leader nell’elettronica di consumo in Italia e recentemente fa
parte del Gruppo Metro L’Azienda è stata fra le prime a credere in questo mercato, puntando
molto sull’elettronica in senso stretto e dando meno peso agli elettrodomestici “bianchi”.
Il format caratteristico dei punti vendita tradizionali è la grande superficie ad insegna
MediaWorld. Negli ultimi tempi si è assistito al lancio della nuova insegna SATURN (altra
insegna del Gruppo Metro: grandi dimensioni, localizzata nei centri urbani, maggiore profondità
nei segmenti dell’elettronica di consumo più innovativi e maggiore cura dell’ambiente).
È stata fra le prime a sviluppare il canale e-commerce, con il lancio della piattaforma distributiva
Mediaworld.it nel Novembre 1999. Tale servizio dispone di una gamma di circa 2000 articoli
(una selezione della gamma offerta nei megastore, da cui sono esclusi gli elettrodomestici più
ingombranti) i prezzi sono più bassi rispetto a quelli di negozio. Mediaworld.it dispone di un
centro distributivo e si appoggia a TNT. Il canale e-commerce ha chiuso il 2002 con un fatturato
prossimo ai € 14 mio ( per il 2003: ca € 25 mio). Scontrino medio: €400/800. Repeated buyer:
30%. Strategia: “Ricorre alla pubblicità di prodotto e ai mezzi tradizionali”. Target: clientela
simile a quella del canale tradizionale ma sensibile all’innovazione. (fonte: Mark Up, n° 7 2003)
Il personale è di 20 dipendenti.
Il bilancio 2001 si riferisce ad un periodo di soli nove mesi, da gennaio a settembre, e non include pertanto gli ultimi
tre mesi dell’anno (determinanti sul piano economico per l’andamento di una società della GDO). Pertanto il
Bilancio 2001 è da considerarsi a titolo indicativo per valutare la struttura dei costi è opportuno considerare il 2000
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35. MediaWorld: Struttura Costi e Ricavi
2000 % 2001 %
VENDITE NETTE 675.553.727 100% 503.405.569 100%
n.c.
Variaz. su Anno Preced.
+ Rimanenze Iniziali 115.893.156 17,16% 179.632.543 35,68%
+ Acquisti 627.281.170 92,85% 368.315.976 73,16%
- Rimanenze Finali 178.989.791 26,50% 130.041.273 25,83%
MediaWorld presenta un Margine
- Costo Acq. Venduto 564.184.535 83,51% 417.907.346 83,02% Lordo di I livello basso
= Marg. LORDO I liv. 111.369.192 16,49% 85.498.223 16,98%
+ P.F.A.da fornitori 0 0
- P.F.A. a clienti 0 0
= Marg. LORDO II liv. 111.369.192 16,49% 85.498.223 16,98% I Ricavi di Marketing invece
sono decisamente superiori
+ Ricavi di Marketing 17.300.498 2,56% 15.822.916 3,14%
= Marg. LORDO III liv. 128.669.690 19,05% 101.321.139 20,13%
rispetto ad UniEuro,
Costo Lavoro 45.659.715 6,76% 38.359.953 7,62%
Costo promo/pubblicitari 13.634.363 2,02% 12.031.690 2,39% Costo del Lavoro nella media
Costo locazioni 16.173.930 2,39% 15.605.225 3,10%
Costi leasing 281.459 0,04% 265.359 0,05%
Amm.ti beni materiali 10.393.237 1,54% 9.060.517 1,80% L'incidenza del Costo del Lavoro
Amm.ti beni immateriali 6.379.154 0,94% 5.467.926 1,09% e del Totale dei Costi Operativi è
Altri costi di gestione 25.561.469 3,78% 24.058.162 4,78% nella media della sua categoria
- Costi Operativi 118.083.327 17,48% 104.848.832 20,83% (retailer tradizionali).
+ Altri Ricavi Gestione 4.296.587 0,64% 2.227.218 0,44%
= Marg. OPERATIVO 14.882.950 2,20% (1.300.475) -0,26%
- Oneri Finanziari 2.919.723 0,43% 3.431.247 0,68%
+ Proventi Finanziari 2.101.598 0,31% 1.510.976 0,30% La chiusura del Bilancio al 30
= Saldo Gest. Finanziaria (818.125) -0,12% (1.920.271) -0,38% Settembre 2001, che non ha
= RIS. della GESTIONE 14.064.825 2,08% (3.220.746) -0,64% permesso di beneficiare delle
+ Ricavi Extragestionali 0 0 vendite del rientro a scuola e di
= Marg. NETTO Att.Comm. 14.064.825 2,08% (3.220.746) -0,64%
Natale, ha causato un aumento
+ Proventi straordinari 1.946.555 0,29% 0
dell’incidenza relativa dei costi
- Oneri straordinari 0 0
= Ris. Economico lrd imp. 16.011.380 2,37% (3.220.746) -0,64% fissi: locazioni e altri costi.
- Imposte sul reddito 6.147.130 0,91% 626.631 0,12%
= RIS. ECONOMICO 9.864.250 1,46% (3.847.377) -0,76%
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36. Retailer:UniEuro
Il Gruppo UniEuro è una realtà molto recente nella DO dell’elettronica di consumo. Il 2001 ha
visto l’ingresso nel capitale da parte del Gruppo inglese Dixons, uno fra i maggiori distributori
europei di elettronica di consumo ed elettrodomestici.
Nel 2001 il Gruppo ha operato con 70 PdV prevalentemente localizzati nel Nord. Il presidio del
territorio è stato incentivato dall’apertura di 8 nuovi punti vendita e dall’acquisizione di 9 PdV
già operanti in zone non ancora presidiate.
Come altri Competitor UniEuro ha patito una riduzione delle vendite, pari al 2,2% soprattutto
nelle categorie Informatica e Telefonia, che costituiscono circa il 50% delle Vendite
Complessive.
L’aumento a bilancio è perciò da addebitare interamente a nuove aperture e acquisizioni.
L’Azienda ha annunciato la nascita di “private label” nei settori Bianco, PED, Bruno. Infatti ha
recentemente rilevato il marchio Nordmende per i propri prodotti AV di alta gamma.
Al gruppo fa capo anche la catena “Pc city” specializzata nell’informatica. L’Obiettivo è
arrivare a presidiare, insieme a Unieuro, il 25% del mercato nazionale dei pc nei prossimi 6
anni. (fonte: Largo Consumo, 5/2003)
UniEuro ha una presenza poco significativa nel canale e-commerce, con vendite pari a €
30.000. Ciò a fronte di ridotti investimenti in comunicazione per tale canale, ritenuto dal
Gruppo ancora poco maturo.
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37. UniEuro: Struttura Costi e Ricavi
2000 % 2001 %
VENDITE NETTE 369.680.365 100% 458.434.516 100%
Variaz. su Anno Preced. n.c. +24,01%
+ Rimanenze Iniziali 75.368.105 20,39% 82.957.439 18,1% La Politica Commerciale di UniEuro
+ Acquisti 299.436.029 81,00% 385.844.433 84,2%
- Rimanenze Finali 82.957.439 22,44% 107.905.406 23,5%
mostra risultati superiori alla media
- Costo Acq. Venduto 291.846.695 78,95% 360.896.466 78,7% di mercato.
= Marg. LORDO I liv. 77.833.670 21,05% 97.538.050 21,3%
+ P.F.A.da fornitori 13.679.394 3,70% 17.433.519 3,8%
- P.F.A. a clienti 32.020 0,01% 873.329 0,2%
= Marg. LORDO II liv. 91.481.043 24,75% 114.098.240 24,9%
+ Ricavi di Marketing 178.178 0,05% 231.373 0,1% L'incidenza del Costo del Lavoro e
= Marg. LORDO III liv. 91.659.221 24,79% 114.329.613 24,9%
del Totale dei Costi Operativi è
Costo Lavoro 25.627.108 6,93% 33.129.677 7,2%
Costo promo/pubblicitari 3.849.153 1,04% 8.769.438 1,9% nella media della sua categoria
Costo locazioni 7.239.176 1,96% 10.495.954 2,3% (retailer tradizionali).
Costi leasing 135.312 0,04% 0
Amm.ti beni materiali 1.769.898 0,48% 2.417.535 0,5%
Amm.ti beni immateriali 19.740.532 5,34% 23.310.282 5,1%
Altri costi di gestione 18.857.907 5,10% 23.549.402 5,1%
- Costi Operativi 77.219.086 20,89% 101.672.288 22,2%
+ Altri Ricavi Gestione 7.312.513 1,98% 6.754.223 1,5%
= Marg. OPERATIVO 21.752.648 5,88% 19.411.548 4,2%
A causa del suddetto aumento più
- Oneri Finanziari 4.050.055 1,10% 5.103.627 1,1% che proporzionale dei Costi, il
+ Proventi Finanziari 1.798.819 0,49% 1.416.125 0,3% risultato economico (pur positivo) è
= Saldo Gest. Finanziaria (2.251.236) -0,61% (3.687.502) -0,8%
= RIS. della GESTIONE 19.501.413 5,28% 15.724.046 3,4% peggiorato rispetto all’esercizio
+ Ricavi Extragestionali 0 0 2000. Ciò, nonostante una crescita
= Marg. NETTO Att.Comm. 19.501.413 5,28% 15.724.046 3,4% decisa (+24%) del fatturato.
+ Proventi straordinari 1.530.778 0,41% 405.419 0,1%
- Oneri straordinari 381.145 0,10% 802.058 0,2%
= Ris. Economico lrd imp. 20.651.046 5,59% 15.327.407 3,3%
- Imposte sul reddito 10.033.208 2,71% 8.437.356 1,8%
= RIS. ECONOMICO 10.617.837 2,87% 6.890.051 1,5% 37
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38. Retailer: Marcucci
Marcucci è una piccola realtà della distribuzione di prodotti elettronici, presente nel
territorio milanese con tre PdV e sono previste altre tre aperture.
Nel 2001 ha sviluppato una nuova realtà commerciale per il canale e-commerce
denominata: “MARCUCCISHOP” che deve ancora raggiungere il pieno regime di
attività e non mostra, ad oggi, volumi di vendita significativi.
Il sito di e-commerce è molto ben organizzato, anche se con un assortimento
piuttosto limitato per categoria merceologica.
Il sito dell’Azienda privilegia invece elettronica di “nicchia” come apparecchi per
radioamatori, strumentazioni nautiche, ecc
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39. Marcucci: Struttura Costi e Ricavi
2000 % 2001 %
VENDITE NETTE 34.397.016 100,00% 40.995.237 100%
n.c.
Variaz. su Anno Preced. +19,18% Il fatturato di Marcucci la pone
+ Rimanenze Iniziali 9.398.822 27,32% 12.388.434 30,22% come la minore fra le Aziende del
+ Acquisti 30.134.301 32.391.172 79,01% retailing tradizionale. Da notare
- Rimanenze Finali 12.388.434 36,02% 12.253.694 29,89%
- Costo Acq. Venduto 27.144.689 78,92% 32.525.912 79,34%
che il Ricavi di Vendita sono
= Marg. LORDO I liv. 7.252.327 21,08% 8.469.325 20,66%
inferiori anche a quelli di CHL, che
+ P.F.A.da fornitori 0 0 opera nel canale e-commerce.
- P.F.A. a clienti 0 0
= Marg. LORDO II liv. 7.252.327 21,08% 8.469.325 20,66%
Marcucci presenta dei buoni
+ Ricavi di Marketing 1.213.574 3,53% 1.593.854 3,89%
= Marg. LORDO III liv. 8.465.901 24,61% 10.063.179 24,55%
margini sia di I°che di III°livello,
in parte da addebitare da un
Costo Lavoro 3.004.981 8,74% 4.045.682 9,87%
Costo promo/pubblicitari 0 0
profilo prezzi più alto rispetto a
Costo locazioni 445.757 1,30% 693.475 1,69% quello dei suoi concorrenti, e da
Costi leasing 0 0 un assortimento prodotti che
Amm.ti beni materiali 319.730 0,93% 369.304 0,90% privilegia prodotti ad alto margine.
Amm.ti beni immateriali 175.270 0,51% 211.091 0,51%
Altri costi di gestione 4.028.917 11,71% 4.298.961 10,49%
- Costi Operativi 7.974.655 23,18% 9.618.513 23,46% Il costo del lavoro incide sul
+ Altri Ricavi Gestione 138.658 0,40% 129.360 0,32% fatturato più che nei concorrenti
= Marg. OPERATIVO 629.904 1,83% 574.026 1,40%
omogenei, anche per la diverse
- Oneri Finanziari 744.972 2,17% 759.284 1,85% caratteristiche di suoi Pdv.
+ Proventi Finanziari 705.139 2,05% 232.016 0,57% Costo del lavoro elevato che si
= Saldo Gest. Finanziaria (39.833) -0,12% (527.268) -1,29%
riversa sul risultato complessivo
= RIS. della GESTIONE 590.071 1,72% 46.758 0,11%
+ Ricavi Extragestionali 0 0 dei costi.
= Marg. NETTO Att.Comm. 590.071 1,72% 46.758 0,11%
+ Proventi straordinari 43.689 0,13% 1.237 0,003%
- Oneri straordinari 81.512 0,24% 417.945 1,02%
= Ris. Economico lrd imp. 552.248 1,61% (369.950) -0,90%
- Imposte sul reddito 423.177 1,23% 198.670 0,48%
= RIS. ECONOMICO 129.071 0,38% (568.620) -1,39%
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