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Crisi 2004/2009 di Lucio Smareglia

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JDA Supply Chain Innovation Forum
Migliorare l'efficienza della Supply Chain: l'esigenza attuale di tutti i Retailer e Distributor

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Crisi 2004/2009 di Lucio Smareglia

  1. 1. “Crisi” 2004 / 2009 • Effetti • Opportunità • Competenze • Strumenti Lucio Smareglia, chairman di Delta Team JDA Supply Chain Innovation Forum Migliorare l'efficienza della Supply Chain: l'esigenza attuale di tutti i Retailer e Distributor Milano, 21 Gennaio 2010 No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team
  2. 2. Cosa faremo 1. Riepilogare: • cause della crisi • reazioni degli operatori economici 2. Individuare: • le nuove opportunità di business • Le competenze e gli strumenti necessari coglierle No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 1
  3. 3. L’ambiente globale è cambiato in modo permanente 1.Abbiamo creduto in un modello di crescita continua 2.L’errore ha prodotto effetti traumatici 1.Interdipendenza (di aziende e nazioni) 2.L’ occidente non ha l’esclusiva di scienza e tecnologia ed ha concorrenza nell’accesso alle materie prime 3.Specificità Italiane No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 2
  4. 4. PIL per tornare al 2007 da 7 a 9 anni Mondo Europa Italia 5,2 5,3 5,4 4,8 3,9 3,9 3 2,9 2,6 1,9 1,8 1,9 1,4 1,4 1,6 1,1 0,7 0,8 0,7 0,7 0,3 -0,6 -3,0 -5,0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 3
  5. 5. 1 - Nuova posizione operatori economici Consumatori oggi: 1. Risparmio di: → denaro (il 20% deve ridurre la spesa alimentare) → tempo 2. Prodotti che offrono valori reali comunicati con onestà e chiarezza 3. Offerte semplici e comprensibili 4. Acquisti rapidi in ambiente confortevole No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 4
  6. 6. Dove va il consumo Le aree di concentrazione sono in tonalità Alto prezzo scura/rappresentazione a valore Prestazione 120 alta e prezzo elevato lto difficile 110 e Percorso agibil 100 Percorso mo ib ile 90 o ag 80 c o rs Bassa Alta prestazion 70 prestazion Per e e 60 ag ib ile 50o Pe r c o rs 40 Prestazione Prestazione elevata limitata e prezzo 30 prezzo contenuto basso Basso prezzo No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 5
  7. 7. 2 - Nuova posizione degli operatori economici Distributori (per catturare la diminuita capacità di spesa): 1. Riducono: • l’eccesso di offerta (linee e prodotti) • i costi e trasferiscono i risparmi trasferiti sui prezzi • Spostano l’offerta a favore dei marchi propri 2. Semplificano l'organizzazione ed i processi 3. Abbandonano attività senza respiro strategico / economico No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 6
  8. 8. 3 - Nuova posizione degli operatori economici Produttori e fornitori di Servizi (ridotti ricavi/margini, crescita marchi privati +5/10%) 1. Aggiornano l'offerta tramite prodotti: • Più economici • Ecologicamente sostenibili (Carbon Print) • Salutari (basso contenuto di sali e zuccheri) • Nuovi (campo alimentare grado di successo dei tentativi inferiore al 2%) 2. Semplificano i processi e riducono i costi. 3. Abbandonano attività senza respiro strategico / economico No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 7
  9. 9. Vincoli e Tendenze No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team
  10. 10. 1 - Vincoli: Relazione costi - complessità costi scelte Perdita di ridondanti e controllo gestione Combinazione costosa differenziante di Scelte e Costi Basica contenuti facilmente imitabile Numero di elementi/sussidiarie/regole No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 9
  11. 11. 2 - Vincoli: Aggregazioni e Centrali di Servizi Conoscenza Massa territorio sub.critica Aggregazioni e Centrali Cooperazioni, Alleanze Progetti Comuni, ecc No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 10
  12. 12. 3 - Vincoli: Supply Chain oggi Estratto da: Future Supply Chain 2016 No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 11
  13. 13. 1 - Tendenza Estratto da: Supply Chain Management Review - Novembre 2009 No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 12
  14. 14. 2 - Tendenza: Supply Chain nel 2016 • Sharing of information • Collaborative warehousing • Collaborative transport • City replenishment/non-urban replenishment/home delivery Estratto da: Future Supply Chain 2016 No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 13
  15. 15. 3 - Tendenza: Governare tutto Estratto da: Future Supply Chain 2016 No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 14
  16. 16. 4 - Tendenza: Mancanti bassi Estratto da: Future Supply Chain 2016 No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 15
  17. 17. 5 - Tendenza: Sinossi Estratto da: Supply Chain Management Review - Novembre 2009 No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 16
  18. 18. 1 - Carrefour: Programma Triennale (Vendite: Mondo G€ 41,3 /15.000 pdv) 1. G€ 3,1 di risparmi; 2. G€ 1,4 di maggior liquidità riducendo le giacenze di sette giorni (ottimizzazione riordino  BDP - SC); 3. ottimizzare gli Iper ridimensionandoli a superficie funzionale; 4. semplificare la struttura organizzativa nel G4; 5. applicare le migliori pratiche di lavoro definite e codificate ma non completamente applicate; 6. creare tre centri di competenza (Formati Canali/Prodotti Servizi/Flusso dei Prodotti - Filiera con sistema “End to End”  MODELLO SPAGNA AWR/ASR); 7. portare una profonda semplificazione del modello operativo; 8. avviare del programma di collaborazione con i fornitori, maggior centralizzazione e massificazione per gli acquisti; 9. costo operazione stimato G€ 1,5 (0,5 investimenti e costi una tantum); No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 17
  19. 19. 2 - Carrefour: Strumenti a supporto del piano triennale 1. utilizzare Teradata Active Enterprise Datawarehouse che è in fase di ampliamento per poter permettere di impostare con un certo grado di personalizzazione i singoli negozi; (tipicamente i clienti Carrefour acquistano 50 volte all'anno facendo acquisti che toccano 20/25 linee di prodotto e utilizzando nell'80% dei casi la carta fedeltà che è posseduta da 14 milioni di famiglie) 2. avviare programma BDP di collaborazione con i fornitori, attivare una maggior centralizzazione e massificazione per gli acquisti di prodotti a marchio proprio e tendere ad un sistema globale di approvvigionamento per il non alimentare; Prevede una ridefinizione del rapporto con i fornitori con un approccio guidato a livello europeo e la collaborazione (anche economica) degli stessi fornitori per la soluzione di problemi logistici con l'istituzione ove necessaria di piattaforme di consolidamento 3. creare tre centri di competenza (Formati e Canali/Prodotti e Servizi/Flusso Prodotti e Filiera con sistema “End to End”  modello Spagna AWR/ASR) come riferimenti trasversali 4. portare una profonda modifica del modello operativo in uso per diminuire i costi, ridurre le giacenze migliorando anche i servizi al cliente (Best Practices System) 5. impiego estensivo di Carrefour Competitive Pricing Program (EDLP e Promozioni) 6. miglioramento dei flussi dei prodotti, logistica, produttività nel punto di vendita, produttività all'uscita dei negozi 7. impiego estensivo Carrefour Category Optimization System (Carrefour Belgio -Planogram Generator); 8. Semplificare integrare e irrobustire ICT esistente No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 18
  20. 20. Unilever - Piano di ristrutturazione 2004/2010 Un esempio dell’intensità delle contromisure poste in essere dal settore industriale è la ristrutturazione Unilever che ha posto in essere nel periodo 2004 e che verrà completata nel 2010: • riduzione dell'occupazione da 233.000 a circa 160.000 • riduzione del primo livello direzionale del 40% • creazione dei MCO (più i paesi con una sola direzione) • riduzione del numero di unità produttive da 300 a 240 • riduzione degli uffici commerciali da 200 a 50 • unificazione della ricerca e sviluppo (6000 persone) • esternalizzazione parziale di ICT, HR e Finanza • disinvestimento da settori deboli (Stati Uniti: detersivi - Italia e Turchia: produzione olio d'oliva e coltivazioni - India: the - Romania, Sudafrica Olanda: chiusura stabilimenti) Lo scopo della ristrutturazione era quello di concentrare l'azienda sulle attività che meglio sa fare, eliminare le attività marginali, aumentare l'efficienza semplificando la struttura e effettuare risparmi di costi per circa 1,5 MLD$. No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 19
  21. 21. I Demoni della realizzazione 1.Dettagli 2.Robustezza 3.Simbiosi con l’organizzazione reale 4.Evoluzione No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 20
  22. 22. Per garantirsi il futuro Rilevare: Caratteristiche strutturali dell’azienda e del territorio 1.Concentrazione/estensione territoriale • Complessità (anche mono e/o multicanalità) • Redditività dei rami di attività • Uso efficace della tecnologia • Disponibilità al cambiamento • Dimensione aziendale:  Grande  Media Criticità della componente aggregativa  Limitata 2.Mercato: • Posizionamento e Concorrenza nel territorio No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 21
  23. 23. Delta Team ha: 1. Studiato i programmi di trasformazione applicati da operatori della distribuzione 2. Valutato la loro efficacia tenendo conto delle caratteristiche delle Aziende che le hanno adottate 3. Sviluppato programmi e strumenti di cambiamento 4. Identificato strumenti collaudati di supporto (in collaborazione con JDA : Intactix, AWR/ASR, Transportation, DP) Chi è interessato ad approfondire può chiedere informazione e/o una survey preliminare a Delta Team No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 22
  24. 24. Delta Team Lucio Smareglia, chairman di Delta l.smareglia@delta-team.it sito aziendale: www.delta-team.it blog aziendale: www.retailforum.it No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 23
  25. 25. Di cosa abbiamo parlato 1. Riepilogato: • cause della crisi • reazioni degli operatori economici 2. Individuato: • nuove opportunità di business • competenze e gli strumenti necessari coglierle Grazie della cortese attenzione No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 24
  26. 26. Avvertenza: Questo documento è un supporto visivo ad una relazione. Privo di commenti e spiegazioni non è completo. No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 25

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