Discussion paper for the 4th regional public internal financial control conference for EU Enlargement countries, organised by SIGMA and co-hosted by the Ministry of Finance of Montenegro, that took place in Becici, Montenegro on 29-30 September 2016.

1. 2 Rue André Pascal
75775 Paris Cedex 16
France
mailto:sigmaweb@oecd.org
Tel: +33 (0) 1 45 24 82 00
Fax: +33 (0) 1 45 24 13 05
www.sigmaweb.org
Ky dokument është përgatitur me ndihmën financiare të Bashkimit Evropian. Ai nuk duhet të citohet si përfaqësim i
pikëpamjeve zyrtare të BE-së, OECD-së ose vendeve anëtare të saj, apo të përfituesve që marrin pjesë në
Programin SIGMA. Mendimet e shprehura dhe argumentet e përdora janë vetëm të autorit (ve).
Ky dokument dhe ndonjë hartë e përfshirë në të nuk e paragjykojnë statusin apo sovranitetin e ndonjë territori,
demarkacionin e kufijve ndërkombëtarë apo administrativë, si dhe emrin e ndonjë territori, qyteti apo rajoni.
Llogaridhënia Menaxheriale në Administratën Publike
Aspekte praktike të konceptit dhe të zbatimit të tij
Dokument për diskutim
Konferenca e 4-t Rajonale për Kontrollin e Brendshëm Financiar Publik
të Vendeve të Zgjerimit të BE-së
29-30 shtator 2016, Bečići, Mali i Zi

2. 2
Informacion historik
Koncepti i kontrollit të brendshëm
• Mbrojtja e burimeve nga humbja, shpërdorimi dhe dëmtimi
është zhvilluar në mënyrë që të përshkruhet procesi i krijimit të një
organizate – e vetë-përcaktuar si kombinim i rregullave dhe roleve - që është në gjendje të japë
rezultatet e pritura. Përkufizimi i një sistemi ideal të kontrollit të brendshëm paraqet katër objektiva që
duhet të sigurojë se organizata mund t’i përmbushë:
• Realizimi i operacioneve të rregullta, etike, ekonomike, efikase dhe efektive;
• Përmbushja e detyrimeve të llogaridhënies;
• Respektimi i ligjeve dhe i rregulloreve në fuqi;
1
Në mënyrë që të konstatojë se nëse ata i përmbushin apo jo këto objektiva, organizatat në përgjithësi
përdorin standardet ndërkombëtare. Më të rëndësishmet nga këto janë standardet COSO
.
2
, të cilat janë
më universale, dhe udhëzimet e INTOSAI-t3
Koncepti i
,të cilat, edhe pse të destinuara për sektorin publik, janë
paraqitur nga pikëpamja e një audituesi të jashtëm.
kontrollit të brendshëm publik (KBP) korrespondon me konceptin e BE-së të kontrollit të
brendshëm financiar publik (KBFP) të përfshirë në dispozitat e Kapitullit 32 të acquis communautaire. Kjo
qasje, ku llogaridhënia përbën detyrimin e drejtuesve të sektorit publik për të argumentuar veprimet e
tyre, mund të gjendet gjithashtu edhe në Parimet e Kontrollit të Brendshëm Publik të përcaktuara nga
Komisioni Evropian4
Llogaridhënia është detyrimi për të dhënë llogari dhe përgjigje për përmbushjen e përgjegjësive nga ata
që u janë besuar këto përgjegjësi (detyrimi për t’i realizuar). Këto përgjegjësi përcaktohen nga autoriteti i
aktorit (kompetenca) - e drejta për të vepruar. Llogaridhënia përfshin dhënien e informacionit si dhe
shpjegimin dhe arsyetimin e veprimeve, aktiviteteve dhe zgjedhjeve
, ku përkufizimi i llogaridhënies është dhënë si më poshtë:
5
Parimet e Administratës Publike 5941
.
Kontrolli i brendshëm publik vë theksin në veçanti në dy aspekte. E para është se llogaridhënia e
menaxhimit duhet të decentralizohet. Decentralizimi nënkupton zbritjen e objektivave në mënyrë të
shkallëzuar në formë kaskade në një organizatë ku përgjegjësitë shpërndahen në shkallën më të gjerë të
mundshme. E dyta është simetria që është e nevojshme për llogaridhënien menaxheriale. Caktimi i
përgjegjësisë duhet të përputhet me autonomi të mjaftueshme (kompetenca dhe burime). Drejtuesit
janë përgjegjës për veprimet e tyre ndaj eprorëve të tyre në organizatë dhe janë të detyruar të
raportojnë tek eprorët se si i kanë realizuar përgjegjësitë e tyre.
6
1
Udhëzime për Standardet e Kontrollit të Brendshëm për Sektorin Publik, Organizata Ndërkombëtare e Institucioneve
Supreme të Auditimit (INTOSAI) http://www.intosai.org/.
janë zhvilluar nga OECD/SIGMA në bashkëpunim të ngushtë me
Komisionin Evropian për të përcaktuar kërkesat e detajuara të një administrate publike që funksionon
mirë në gjashtë fusha kryesore: kuadri strategjik për reformën e administratës publike; zhvillimi dhe
koordinimi i politikave; shërbimi publik dhe menaxhimi i burimeve njerëzore; llogaridhënia; ofrimi i
shërbimeve; menaxhimi i financave publike.
2
Komiteti i Sponsorizimit të Organizatave të Komisionit Treadway http://www.coso.org/IC.htm
3
Udhëzime për Standardet e Kontrollit të Brendshëm për Sektorin Publik, INTOSAI.
4
Parimet e Kontrollit të Brendshëm Publik, Dokument Pozicioni No. 1, Kontrolli i Brendshëm Publik. Një qasje evropiane.
Ref. 2015-1.
5
Parimet e Kontrollit të Brendshëm Publik, Dokument Pozicioni No. 1, Kontrolli i Brendshëm Publik. Një qasje evropiane.
Ref. 2015-1, p. 7.
6
SIGMA (2014), Parimet e Administratës Publike, Botimet e OECD-së, Paris.

3. 3
1. Hyrje
Qëllimi i këtij dokumenti për diskutim është të shpjegojë nocionin e llogaridhënies menaxheriale dhe të
nisë diskutimin në lidhje me aspektet praktike të zbatimit të tij. Gjatë Konferencës së 4-t Rajonale për
Kontrollin e Brendshëm Financiar Publik për Vendet e Zgjerimit të BE-së që do të mbahet më 29-30
shtator 2016 në Mal të Zi do të përdoren disa pyetje për të nxitur diskutimin. Qëllimi është që përgjigjet
e pyetjeve, së bashku me përfundimet e diskutimit, të mundësojnë formulimin e rekomandimeve
praktike për zhvillimin dhe rritjen e llogaridhënies menaxheriale në vendet e zgjerimit të BE-.
2. Llogaridhënia menaxheriale për profesionistët
Llogaridhënia menaxheriale nuk është një term shumë i njohur në mesin e drejtuesve të sektorit publik.
Një pikë e dobishme fillestare për të kuptuar çështjen e llogaridhënies menaxheriale është ideja e
hapësirës strategjike7
1. Rregulloret e sektorit publik, të cilat krijojnë kuadrin e administrimit të mirë publik.
.Kjo është një hapësirë ku një menaxher i sektorit publik mund të veprojë si një
krijues dhe jo vetëm si një ekzekutues. Disa menaxherë mund të mos kenë pothuajse asnjë hapësirë
strategjike duke u detyruar të ndjekin rregulloret e detajuara, standardet dhe procedurat me pak ose
aspak mundësi për të ndikuar mbi to; ndërkohë që drejtuesit me hapësirë më të gjerë strategjike do të
kenë autonomi më të madhe në marrjen e vendimeve.
Në këtë dokument ne do t'i referohemi llogaridhënies administrative në rastet kur nuk ka hapësirë
strategjike; kur autonomia rritet ne do t’i referohemi llogaridhënies menaxheriale. Autonomia në
vendimmarrje përbën një element të rëndësishëm të llogaridhënies menaxheriale.
Në praktikë, drejtuesit e sektorit publik ballafaqohen me një përzierje të llogaridhënies administrative
dhe menaxheriale. Megjithatë, kërkesat ligjore, rregulloret, procedurat dhe standardet që duhen ndjekur
shqyrtohen nga shërbime të ndryshme të kontrollit/auditit, dhe për këtë arsye ato trajtohen zakonisht si
prioritete. Nëse ky është një përshkrim i drejtë i mjedisit të menaxhimit në një organizatë, atëherë kjo
mund të ndodhë sepse ekziston vetëm llogaridhënia administrative. Çështjet e performancës bëhen më
të rëndësishme pasi drejtuesit gjykohen kryesisht për arritjen e objektivave të politikës nga ana e tyre.
Një sistem i llogaridhënies menaxheriale duhet të përfshijë aspekte si rregullatore ashtu edhe të
performancës. Nëse fokusi i tij është i përqëndruar thjesht në kërkesat ligjore, atëherë çështjet e
performancës mund të ndodhë që të nënvlerësohen. Në qoftë se e kundërta është e vërtetë, atëherë
përqendrimi total në arritjen e objektivave mund të çojë në çrregullime të paqëllimshme ligjore, dhe
rreziku i keqpërdorimit të fondeve publike është i konsiderueshëm. Nisur nga këndvështrimi i menaxherit
të sektorit publik - veçanërisht në nivelet e larta të menaxhimit - është e rëndësishme që kuadri
rregullator të krijojë procedura transparente për menaxhimin e fondeve publike dhe që objektivat e
politikave të jenë të lidhura dhe të shprehur qartë. Në mënyrë të përmbledhur, kushtet ideale në të cilat
duhet të zhvillohet një sistem i mirë i llogaridhënies menaxheriale përmbajnë:
2. Një kuadër që përcakton në mënyrë të qartë përgjegjësitë e drejtuesve operacional dhe delegimin e
kompetencave vendimmarrëse tek ata.
3. Objektivat e politikës të deklaruara në mënyrë të qartë: jo vetëm për organizimin, por edhe për
drejtuesit operacional të cilët gëzojnë një nivel të arsyeshëm autonomie.
Pika e parë mbulon (ndër të tjera) bazat ligjore të sistemit të kontabilitetit, të prokurimit publik, të
delegimit të kompetencave, kuadrin e sistemeve të planifikimit dhe të alokimit të burimeve, së bashku
me ato të monitorimit dhe të raportimit.
7
Ideja e hapësirës strategjike është zhvilluar nga E. Ongaro në dokumentin për diskutim të prezantuar në konferencën
Sistemet e Kontrollit të Brendshëm Publik në Shtetet Anëtare të BE-së në shkurt të vitit 2012.
(http://ec.europa.eu/budget/events/pic2012_doc08.pdf)

4. 4
Pika e dytë mund të përmblidhet më lehtë si një sistem i kontrollit të brendshëm funksional dhe i
përshtatshëm për qëllimin8
Llogaridhënia është detyrimi i drejtuesve të sektorit publik për të argumentuar veprimet e tyre. Parimet
e Kontrollit të Brendshëm Publik të dhëna nga Komisioni Evropian përcaktojnë llogaridhënien,
gjithashtu
.
Së fundi, në lidhje me pikën e tretë, organizatat e sektorit publik kanë shpesh objektiva të politikave të
nivelit të lartë, ndërkohë që janë shumë të rralla objektivat e shprehur në mënyrë të qartë në nivelin e
drejtuesve operacional. Megjithatë, objektivat e politikës luajë një rol të rëndësishëm në llogaridhënien
menaxheriale, kështu që këto objektiva duhet të zbriten poshtë në formë kaskade në nivelet më të ulëta
të organizatave. Formulimi i objektivave operacionalë duhet të përfshijë patjetër kontributin e
drejtuesve përgjegjës, dhe kjo është një praktikë e mirë që ndihmon që këta menaxherë operacional të
marrin pjesë në procesin e përkthimit të objektivave të përgjithshme në objektiva për njësitë brenda
organizatës. Zyrtarët e lartë mund t’i miratojë këto objektiva të zbërthyera.
9
1. Përgjegjësisë
. Megjithatë, Parimet vënë theksin tek marrëdhëniet themelore në mes të llogaridhënies dhe
përgjegjësisë dhe kompetencave. Nuk ka përgjegjësi pa kompetencë dhe nuk ka përgjegjësi pa
llogaridhënie. Delegimi i përgjegjësisë nuk të shmang nga llogaridhënia, e cila është e rëndësishme
veçanërisht në nivelet e larta të menaxhimit (ministri, sekretar ose nënsekretar shteti). Asnjë përgjegjësi
nuk duhet caktuar ose pranuar pa burimet e nevojshme për ta përmbushur atë, gjë e cila kërkon caktimin
e një buxheti të përshtatshëm për strukturën e drejtuar nga menaxheri.
Në këtë kontekst, ne propozojmë që të diskutohen aspektet praktike të llogaridhënies menaxheriale në
kuadrin e sa më poshtë vijon:
2. Kompetencës
3. Autonomisë (hapësira strategjike)
1.1. Përgjegjësia
Shpërndarja e mirë e detyrave dhe e përgjegjësive brenda organizatës është shumë e rëndësishme kur
flasim për kontrollin e brendshëm në përgjithësi dhe për llogaridhënien menaxheriale në veçanti. Janë
tre fusha me vlerë për t’i shqyrtuar gjatë procesit të kontrollit nëse kjo bëhet mirë: ndarja e detyrave
brenda organizatës, sistemi i raportimit dhe kuadri i delegimit10
• Shoqërimin e listës së detyrave të një njësie operacionale me listën e përgjithshme të detyrave të
një njësie ekonomike, gjë e cila është e rëndësishme për të treguar lidhjet mes nivelit operacional
dhe misionit të subjektit.
.
Fusha e parë ka të bëjë me ndarje të qartë dhe të përpiktë të të gjitha detyrave brenda organizatës. Kjo
bëhet zakonisht me anë të një dokumenti që përcakton organizimin e brendshëm dhe rolet e njësive të
ndryshme organizative. Rëndësia e ndarjes së brendshme të detyrave që formojnë një fushë të qartë të
përgjegjësisë theksohet në mënyrë të veçantët nga modeli COSO, i cila rekomandon që kjo duhet të
përfshijë sa më poshtë vijon:
• Identifikimi i lidhjeve ndërmjet detyrave të njësive të brendshme të veçanta duke rritur në këtë
mënyrë mundësinë që njësitë të bashkëpunojnë.
8
Shih kuadratin e Informacionit Historik.
9
Shih kuadratin e Informacionit Historik.
10
Të gjithë mund të gjenden në Standardin 3 të Kontrollit të Brendshëm COSO-s - Parimet Kuadër të Integruara (2013) i cili
thotë: Menaxhimi përcakton, me mbikëqyrjen e bordit, strukturat, linjat e raportimit, dhe kompetencat dhe përgjegjësitë
përkatëse për arritjen e objektivave.

5. 5
• Identifikimi i rezultateve të detyrave në çdo nivel të organizatës duke mundësuar matjen (dhe
raportimin) e efektivitetit dhe të efikasitetit të operacioneve dhe që burimet të caktohen në
mënyrë racionale.
Më poshtë janë disa shembujt të pyetjeve të kontrollit në këtë fushë për të vetë-vlerësuar sistemin që
përdoret:: n
- A janë të shpërndara në të gjitha detyrat?
- A i dinë të gjithë detyrat dhe përgjegjësitë e tyre?
- A janë ndarë detyrat dhe përgjegjësitë sipas nivele të duhura të organizatës?
- A përshtatet ngarkesa e punës me burimet?
Fusha e dytë ka të bëjë me sistemin e raportimit. Supozimi i përgjithshëm është se kjo përfshin aspektet
financiare dhe të performancës. Kjo mundëson identifikimin e çdo devijimi nga plani fillestar gjatë
periudhës raportuese. Linjat e raportimit i japin informacion menaxhimit. Shifrat faktike mund të
ballafaqohen me vlerat e planifikuara.
- Pyetjet e kontrollit në këtë fushë janë:
- A janë linjat e raportimit të përcaktuara për të gjitha detyrat?
- A janë dorëzuar raportet në kohën e duhur duke bërë të mundur përgjigjen në kohë ndaj
rreziqeve të krijuara?
- A janë përdorur raportet për qëllimet e menaxhimit të përditshëm?
Fusha e tretë ka të bëjë me kuadrin e delegimit. Ajo i referohet si përgjegjësive ashtu edhe
kompetencave. Delegimi është një element i rëndësishëm i sistemit të kontrollit të brendshëm. Pyetjet e
kontrollit në këtë fushë janë:
- A janë deleguar të gjitha detyrat dhe përgjegjësitë tek niveli më i ulët kompetent?
- A është i qartë delegimi i kompetencave?
- A është i zyrtarizuar në mënyrë të mjaftueshme delegimi në mënyrë që të bëjë të mundur që i
gjithë stafi ta ndjekë atë?
- A janë liruar drejtuesit e nivelit më të lartë nga detyrat të cilat mund të delegohen tek drejtuesit
e nivelit të mesëm ose më poshtë?
- A mund të përqendrohen drejtuesit e nivelit të lartë të në detyrat strategjike?
1. Përkufizimi i qartë i përgjegjësisë - problemet dhe praktikat e mira.
Pikat e diskutimit
2. Sistemi i raportimit - barra administrative kundrejt instrumentit fleksibël të menaxhimit.
3. Delegimi i detyrave dhe përgjegjësive - shembuj.
1.2. Kompetenca
Përgjegjësia duhet të ndiqet nga kompetenca përkatëse. Kjo arrihet me anë të delegimit të
kompetencave vendimmarrëse dhe me anë të caktimit të burimeve (duke përfshirë buxhetin) në mënyrë
që drejtuesit individualë të kenë të drejtë të vendosin (ose të paktën të ndikojnë) në mënyrën se si të
realizojnë detyrat për të cilat ata janë përgjegjës. Harmonizimi i buxhetit dhe i strukturës së menaxhimit
rezultojnë në identifikimin ose autorësinë më të mirë të detyrave, si dhe shënon në mënyrë të qartë
lidhjen midis nivelit të përmbushje së objektivave dhe ekzekutimit të buxhetit.
Nëse operacionet shkojnë përtej objektit të detyrave të përshkruara në dokumentin e rregullimit të
brendshëm, atëherë është e rëndësishme që delegimi i kompetencave të mbështetet mbi një bazë të
qartë ligjore dhe të dokumentohet në mënyrë të tillë që lejon identifikimin e zyrtarit përgjegjës.
Në përgjithësi, përafrimi i buxhetit dhe i objektivave mund të ndikojë në sjelljen e drejtuesve pasi kjo nxit
interesin për optimizimin e shërbimeve publike - si në cilësi ashtu edhe në kosto. Kjo mund të jetë e

6. 6
lidhur me konceptin e "vlerës së shtuar" të shërbimeve publike që është përcaktuar si diferenca midis
nivelit faktik të shërbimeve publike dhe kërkesave ligjore për to. Koncepti i "vlerës së shtuar" presupozon
që drejtuesit publikë të kenë autonomi për të përmirësuar cilësinë e shërbimeve publike brenda fondeve
të akorduara. Përpjekjet e tyre për të përmirësuar efikasitetin bëjnë të mundur ofrimin e shërbimeve më
të mira se ato të kërkuara nga ligji. Shembulli i thjeshtë këtu është rasti i shpejtësisë për t'iu përgjigjur
kërkesave publike ose kërkesave për informacion. Afatet janë të përshkruara përgjithësisht me ligj
ndërkohë që ri-projektimi i procesit mund të shkurtojë qoftë elementet e procesit ashtu edhe të
produktit duke reduktuar pengesat.
Zhvillimi i llogaridhënies menaxheriale është i lidhur me nivelin e zhvillimit të sistemit të buxhetit.
Mundësitë për zhvillimin e llogaridhënies menaxheriale në sistemin buxhetor të orientuar drejt produktit
janë të kufizuara. Në këto rrethana, fokusi kryesor i drejtuesve të sektorit publik është që të bëhet garant
se ekzekutimi i buxhetit është në përputhje me fondet e planifikuara buxhetore dhe se operacionet janë
kryer në përputhje me ligjet dhe rregulloret. Kjo nuk do të thotë se në sistemet buxhetore të orientuara
drejt produktit nuk ekzistojnë objektiva të biznesit të miratuara, por planifikimi i veprimeve është i ndarë
nga planifikimi i buxhetit dhe proceset e përgatitjes së buxhetit, pra mungon lidhja ndërmjet objektivave
dhe fondeve buxhetore të nevojshme për zbatimin e tyre si në fazën e planifikimit ashtu edhe në atë të
ekzekutimit.
Ndryshe nga sistemi buxhetor i orientuar drejt produktit, sistem i buxhetit i orientuar drejt rezultateve
vendos një grup të ndryshëm kërkesash para drejtimit në sektorin publik, që është arritja e objektivave
të caktuara dhe rezultateve të pritshme për fondet e investuara buxhetore. Kjo qasje krijon parakushtet
për zhvillimin e llogaridhënies menaxheriale gjithëpërfshirëse që, përveç ligjshmërisë dhe kërkesave të
lidhura me rregullsinë, ajo kërkon ekonomi, efikasitet dhe efektivitet në përdorimin e fondeve
buxhetore.
Për ta përmbledhur, autorizimi i duhur në nivel buxhetor mund të nxisë përmirësimin e administratës
publike. Një sistem buxhetor i orientuar drejt rezultateve mund të rrisë zhvillimin e llogaridhënies
menaxheriale.
1. Buxhetimi, si një mjet i delegimit të kompetencave vendimmarrëse – harmonizimi i buxhetit dhe i
përgjegjësve.
Pika për diskutim:
2. Pjesëmarrja e drejtuesve operacional në planifikimin financiar.
3. Pjesëmarrja e drejtuesve operacional në procesin e vendim-marrjes.
4. Delegimi i kompetencave - avantazhet dhe disavantazhet.
1.3. Autonomia (hapësira strategjike)
Siç u diskutua më parë, llogaridhënia menaxheriale presupozon se ekziston një niveli i dhënë i
autonomisë për drejtuesit operacional në procesin e arritjes së objektivave dhe të realizimit të detyrave
dhe ofrimit të shërbimeve.
Autonomia më e madhe nënkupton përgjegjësi për rezultatet. Ashtu siç ekziston nevoja e përgjegjësisë
dhe e kuadrit të mirë-përcaktuar për delegimin e kompetencave, ekziston edhe çështja e qartësisë së
objektivave të politikës. Nëse objektivat janë të paqarta ose të panjohura, atëherë nuk ka asnjë bazë për
të qenë përgjegjës për rezultatet. Secili prej përkufizimeve të përmendura nënvizon faktin se qëllimi
përfundimtar i konceptit të përgjegjësisë menaxheriale dhe i kontrollit të brendshëm publik është për të
ndjekur objektivat. Pa arritjen e objektivave të rëndësishme që adresojnë sfidat aktuale në fushën e
politikës, resurset publike rrezikojnë të përdoren në mënyrë jo të mençur.
Në këtë kontekst, cilësia e procesit të formulimit të objektivave është thelbësor për një kuadër të
shëndoshë të llogaridhënies menaxheriale. Është shumë e rëndësishme që ky proces të hapet ndaj

7. 7
pjesëmarrjes, domethënë të bëhet e mundur që drejtuesit operacional të formësojnë vendimet për
nivelet e pritshme të performancës, ndërkohë që aktorët e lidhur të mund të marrin pjesë ose të
inspektojnë procesin. Kur objektivat vendosen pa pjesëmarrjen e drejtuesve operacional dhe pa
transparencë, atëherë rreziku i performancës së dobët është i konsiderueshëm, pasi drejtuesit nuk do të
identifikohen me objektivat dhe nuk do të zhvillojnë autorësinë e tyre. Edhe në rastet kur objektivat nuk
janë të negociueshme, janë të nevojshme diskutimet me drejtuesit për burimet. Gjatë fazës së realizmit
duhet të sigurohet një mekanizëm i thithjes së mendimeve dhe reagimeve.
Një aspekt tjetër për t’u marrë në konsideratë është qartësia e objektivave. Drejtuesit e sektorit publik
mund të përballen me dy rreziqe këtu. I pari ka të bëjë me një nivel të papërshtatshëm të grumbullimit
të objektivave, që do të thotë se objektivat janë të vendosur në nivel të përgjithshëm, ndërkohë që
drejtuesit duhet t’i përshtatin objektivat me nivelin e tyre të operacioneve. Zgjidhja e këtij problemi
kërkon një sistem të mirë të organizimit të objektivave në formë kaskade. Formulimi i objektivave të
përgjithshme duhet të pasohet nga vendosja e objektivave për nivelet operacionale të organizatës.
Rreziku i dytë është saktësia e përkufizimit të një objektivi. Është e rëndësishme për ta garantuar se
objektivi është kuptuar në mënyrë të njëjtë nga të gjitha palët. Kjo mund të zgjidhet duke përdorur mjete
të ndryshme të tilla si: sistemet e planifikimit, sistemet formale të vlerësimit në bazë të treguesve, apo
kontratat e nënshkruara me drejtuesit11
Teksa sistemet matëse të performancës zhvillohen, numri i objektivave të miratuara ka tendencë të
rritet. Nëse ka shumë objektiva, atëherë procesi i menaxhimit bëhet më i komplikuar. Kjo gjithashtu do
të thotë edhe se prioritizimi është transferuar tek drejtuesit operacional. Kjo mund të rrisë rrezikun e
keqkuptimit gjë që ndikon në rezultatet e performancës
. Në të gjitha rastet, duhet të përkufizohen ndryshoret e
matshme dhe duhet të deklarohen nivelet e performancës.
12
Së fundi, është e rëndësishme që të merren parasysh objektivat afatgjata, kur përcaktohen objektivat
afatshkurtër. Kjo do të thotë se ekziston një sistem i miratuar i planifikimit strategjik dhe se shqyrtimet e
arritjes së prioriteteve strategjike përdoren si bazë për ndryshime afatshkurtra. Ndërlidhja mes
planifikimit afatgjatë dhe afatshkurtër duhet të jetë e dukshme jo vetëm në nivelin e objektivave, por
.
Një problem tjetër i mundshëm është fokusimi i drejtimit në procesin e ofrimit të shërbimeve publike.
Kur objektivat janë formuluar tashmë, vëmendja e drejtuesve përqendrohet tek objektivi – duke humbur
kontekstin më të gjerë të shërbimit publik. Drejtuesit mendojnë për produktet dhe jo domosdoshmërisht
për rezultatet e ofrimit të shërbimeve publike. Ky rrezik mund të menaxhohet. Në këtë kontekst, një grup
objektivash është më i mirë se një objektiv i vetëm, dhe objektivat duhet të ndryshohen herë pas here në
mënyrë që kompleksiteti i aktiviteteve të mund të monitorohet (koncepti i drejtimit të gjallë). Shqyrtimi
publik mund të ketë këtu një efekt pozitiv.
Elementi tjetër lidhur me procesin e vendosjes së objektivave është nevoja për të shkuar përtej
aspekteve thjesht financiare në sistemin e planifikimit. Është me vlerë të përmenden dy aspekte. E para
përfshin lidhjen e buxhetit me objektivat dhe me nivele të tjera më të detajuara të planifikimit. Kjo lidhje
arrihet zakonisht me mjetet e buxhetimit të performancës, d.m.th., planet buxhetore deklarojnë
objektivat për shpenzimet. Aspekti i dytë përfshin planet që vendosen për njësitë brenda organizatës. Kjo
është në përputhje me marrjen e kompetencës që korrespondon me përgjegjësinë, siç është përcaktuar
në seksionin e mëparshëm.
11
Një shembull interesant i këtij lloji të kontraktimit mund të gjenden në dokumentin e përgatitur nga Jostein Askim, Tom
Kristensen dhe Per Lægreid: Menaxhimi i performancës dhe llogaridhënia e agjencive shtetërore të mirëqenies sociale.
Rastet e administratës norvegjeze të spitalit, mirëqenies sociale dhe emigracionit. Qendra Stein Rokkan për Studime
Sociale, Dokumeti i Punës 8/2014.
12
Kur filloi kontraktimi në vitin 2008, Organizata norvegjeze e Shëndetit duhej të trajtonte 35 objektiva. Pas katër vitesh të
zhvillimit të sistemit, numri i objektivave u rrit në 167. Performanca e Jostein Askim, Tom Kristensen, Per Lægreid..., si
më sipër.

8. 8
edhe në nivel buxhetor. Prandaj, ndërgjegjësimi i të gjithë organizatës për prioritetet strategjike është i
rëndësishëm për procesin e planifikimit vjetor.
Për të përfunduar, objektivat janë themeli i llogaridhënies menaxheriale. Planet ose mjetet e tjera të
deklarimit në mënyrë zyrtare të objektivave që identifikojnë nivelet e matshme, të ndryshueshme dhe të
pritshme të performancës janë një mjet shumë i mirë i komunikimit në mes të nivelit të lartë drejtues
dhe drejtuesve operacional. Planet duhet të përcaktojnë burimet e nevojshme për arritjen e objektivave
duhet të marrin parasysh prioritetet strategjike. Një qasje e tillë siguron pjesëmarrjen e drejtuesve
operacional në procesin e vendosjen e objektivave.
1. Nivelet e ndryshme të autonomisë - nga llogaridhënia administrative tek ajo menaxheriale.
Pika për diskutim
2. Procesi i organizimit të objektivave në formë kaskade për tek nivelet e ulëta të organizatës - praktika
të mira.
3. Si të matet performanca - praktika të mira dhe të këqija.
2. Nivelet e maturimit të llogaridhënies menaxheriale
Siç është përmendur më lart, nocioni i përgjegjësisë menaxheriale i paraqitur në këtë dokument
diskutimi është i bazuar në tri kërkesat fillestare: (1) rregulloret për sektorin publik të cilat krijojnë
kuadrin për një administratë të mirë publike, (2) një kuadër i qartë që përcakton përgjegjësitë e
drejtuesve operacional dhe delegacioni i kompetencave të vendimmarrjes tek ata, dhe (3) objektivat e
politikave të deklaruar qartësisht jo vetëm për organizimin, por edhe për drejtuesit operacional që kanë
një nivel të njohur dhe të arsyeshëm të autonomisë.
Kjo do të përcaktojë mjedisin ose "habitatin" në të cilën drejtuesit duhet të japin rezultate. Ata do japin
llogari për zgjedhjet që kanë bërë dhe vendimet që kanë marrë për t’i arritur ato.
Neni 2 përshkruan tre elemente praktike (përgjegjësinë, kompetencën dhe autonominë) që duhen
përcaktuar qartë për të siguruar një mjedis të shëndetshëm për llogaridhënien menaxheriale. Shkalla e
këtyre kërkesave varet se sa vihet theksi në çështjet e performancës. Supozimi i përgjithshëm është se
aspektet e performancës bëhen më të rëndësishme me kalimin e kohës. Prandaj, rritja e rëndësisë së
çështjeve të performancës në kuadër të llogaridhënies menaxheriale është bazë për përcaktimin e tre
niveleve të maturisë:
• Bazë – Zbatohen kryesisht Parimet e Administratës Publike13
• I zhvilluar – Zbatohen parimet e Administratës Publike. Sistemi i kontrollit të brendshëm
vlerësohet nga shërbimet e auditimit sipas standardeve të njohura ndërkombëtarisht. Ka
rregulloret për performancën që përcaktojnë standardet minimale për shërbimet publike.
Drejtuesit e sektorit publik mund të ndikojnë mbi kuadrin ligjor në fushën e tyre të
përgjegjësisë. Zakonisht, sigurimi i fondeve publike është i lidhur me objektivat e
performancës (buxhetimi i performancës).
. Janë të pranishëm
mekanizmat themelor të kontrollit të brendshëm. Objektivat paraqiten në një nivel
shumë të përgjithshëm.
• I avancuar – Zbatohen Parimet e Administratës Publike. Sistemi i kontrollit të brendshëm
vlerësohet nga shërbimet e auditimit sipas standardeve të njohura ndërkombëtarisht.
Drejtuesit e sektorit publik maksimizojnë "vlerën e shtuar" të shërbimeve publike,
d.m.th., diferencën midis nivelit faktik të shërbimeve publike dhe kërkesave ligjore.
Objektivat e performancës dhe buxhetet janë të lidhur në mënyrë rigoroze në nivelin e
njësive të brendshme në kuadër të institucioneve, që do të thotë se drejtuesit kanë një
buxhet të specifikuar për zbatimin e objektivave. Ndërkohë që delegimi i përgjegjësive
13
Shih kuadratin e Informacionit historik.

9. 9
dhe kompetencat janë të miratuara, drejtuesit mund të kërkojnë në mënyrë aktive
përmirësime të rregullimit që ka lidhje me fushën e tyre të përgjegjësisë dhe të këshillojë
drejtuesit e tjerë për të bërë përmirësime në fusha të tjera. Ekziston një numër stimujsh
për rekordet e performancës.
Të tre nivelet e llogaridhënies menaxheriale e përmendura më sipër tregojnë se si në sektorin publik
mund të bëhet kalimi nga një sistem i drejtimit administrativ në një sistem të drejtimit menaxherial.
Përfitimi kryesor i këtij tranzicioni është një sistem më i decentralizuar i financave publike me një
orientim që ka në qendër qytetarin. Një përfitim tjetër është se drejtimi i lartë ka më shumë kohë për t'u
marrë me politikën dhe strategjinë në vend që të nënshkruajë dokumente financiare për shkak se
ekziston delegimi i përgjegjësisë dhe i kompetencave.
Koncepti i "vlerës së shtuar" presupozon se drejtuesit publikë gëzojnë autonominë e nevojshme për të
përmirësuar cilësinë e shërbimeve publike në kuadër të fondeve në dispozicion të tyre. Përpjekjet e tyre
drejt efikasitetit më të madh tregojnë se është e mundur që të ofrohen shërbime më të mira se ato të
kërkuara nga ligji.
Kalimi nga sistemi i drejtimit administrativ në sistemin e drejtimit menaxherial kërkon jo vetëm një
numër të caktuar rregullash, por edhe ndryshime në kulturën organizative ose në qëndrimet shoqërore
të cilat janë zakonisht shumë graduale. Kjo do të thotë se përpjekjet rregullatore duhet të plotësohen
gjithmonë me trajnime dhe ligj të butë (standardet, etj.), si dhe stimulimin e udhëheqjes politike për të
punuar në drejtim të menaxhimit më të mirë në strukturat e tyre.
1. Nivelet e ndryshme të pjekurisë - ku jemi sot?
Pika për diskutim
2. Hap pas hapi deri në maturim – a udhëheq apo ndjek nga pas llogaridhënia menaxheriale?
3. Faktorët që rrisin llogaridhënien menaxheriale
Llogaridhënia menaxheriale varet edhe nga faktorët e 'butë'. Me fjalë të tjera, disa elemente të kuadrit
social, tradita administrative (niveli makro) ose kultura organizative (niveli mikro) mund të rrisin
llogaridhënien menaxheriale ose mund të formojnë një pengesë serioze për përparimin. Kuadri më i
përgjithshëm për zhvillimin e llogaridhënies menaxheriale është niveli i kapitalit social në shoqëri.
Kapitali social14
• Linjat simetrike të planifikimit dhe të raportimit - në një mjedis ku linjat e planifikimit
dhe të raportimit janë simetrike, domethënë informacioni i planifikimit ndjek të njëjtën
rrugë si raportimi i informacionit, atëherë llogaridhënia menaxheriale bazohet në cilësinë
e informacionit. Në mënyrë të veçantë, kur sistemet e planifikimit dhe raportimit hyjnë
është vlera (në terma ekonomik) e lidhjeve sociale dhe rrjeteve. Sa më shumë njerëz
besojnë dhe mbështesin njëri-tjetrin, aq më e lartë është vlera e kapitalit social. Ky është një faktor kyç
për delegimin, bashkëpunimin dhe shkëmbimin e informacionit. Delegimi i kompetencave është më
shumë i mundshëm në një mjedis me kapital të lartë shoqëror. Qasja e kontrollit të tepruar do të
zbatohet në një mjedis ku njerëzit nuk i besojnë njëri-tjetrit. Kjo nuk do të thotë se delegimi i
kompetencave dhe i përgjegjësisë nuk mund të ndodhë, por kostot e transaksionit të një sistemi
kompleks të kontrollit mund të jenë një pengesë serioze.
Në nivelin mikro, elemente të kulturës organizative mund të rrisin zhvillimin e llogaridhënies
menaxheriale. Është e vlefshme që zhvillimi i tyre të merret parasysh paralelisht me zhvillimin e tre
kërkesave fillestare:
14
Për të lexuar më shumë rreth kapitalit social, konsultohuni me sa më poshtë vijon: SCRIVENS, K. dhe Smith, C. (2013),
"Katër Interpretimet e kapitalit shoqëror: Një agjendë për matje", Dokumentet e Punës së Statistikave të OECD-së, Nr.
2013/06, Botimet e OECD-së, Paris..
DOI: http://dx.doi.org/10.1787/5jzbcx010wmt-en

10. 10
më thellë në organizatë (njësi, ekipet e projekteve), atëherë përkufizimi i përgjegjësive
është më i qartë dhe autorësia është më e fortë.
• Planifikimi afat-mesëm dhe afat-gjatë - sa më e gjatë të jetë perspektiva e planifikimit që
zbatohet në një organizatë, aq më e qëndrueshme është rruga për vendosjen e
objektivave. Kjo gjithashtu nxit edhe të menduarit për rezultatet në afat më të gjatë -
sidomos kur përdoren për planin me afatgjatë treguesit e bazuar tek rezultatet për
matjen e arritjes së objektivave apo të rezultateve. Kjo promovon të menduarit nga
pikëpamja e rezultateve dhe jo e produkteve.
• Aftësitë analitike - ndërkohë që sistemet e menaxhimit administrativ kërkojnë kryesisht
njohuri juridike, sistemet me karakteristika më të përparuara të llogaridhënies
menaxheriale kërkojnë më shumë aftësi analitike. Ndërtimi i indekseve, analizimi të
dhënave, parashikimi – këto krijojnë kërkesë për aftësi analitike në sektorin publik. Kjo
mund të shihet veçanërisht në organizata të mëdha.
• Kultura e shqyrtimit - raportet mbi realizimin e objektivave janë subjekt i takimeve të
rregullta të shqyrtimit. Niveli i lartë i menaxhimit merr pjesë në këto komente. Drejtuesit
që janë përgjegjës për objektiva të caktuara paraqesin devijimet faktike nga plani dhe
masat përmirësuese apo rregulluese. Takimet dokumentohen dhe konkluzionet ndiqen.
• Stimujt për arritjen e objektivave - disa sisteme të shpërblimit publik bëjnë të mundur
pagimin për rezultatin e aktivitetit. Kjo nxit një mjedis (administratë) të orientuar drejt
rezultateve, ku kontrollet e rregullsisë kanë qenë tradicionalisht prioritet. Forma të tjera
(jo financiare) të shpërblimit jo vetëm janë të mundshme, por rekomandohen me forcë.
Në këtë listë mund të shtohen pikat të tjera si nga niveli makro ashtu edhe nga ai mikro. Ekzistojnë dy
përfundime të përgjithshme për mjedisin e llogaridhënies menaxheriale. Përfundimi i parë është se
zhvillimi i llogaridhënies menaxheriale kërkon investime në mjedis, pasi gjendja optimale është zhvillimi i
balancuar. Përfundimi i dytë është se ndryshimi i faktorëve të drejtpërdrejtë merr shumë kohë, sepse ka
elemente të kulturës sociale apo organizative. Megjithatë, ndërgjegjësimi për faktorët jo të
drejtpërdrejtë duhet të plotësojë zhvillimin e llogaridhënies menaxheriale.
1. Çfarë faktorësh të tjerë të butë mund të rrisin zhvillimin e llogaridhënies menaxheriale?
Pika për diskutim
2. Si mund të ndryshojmë kulturën e një organizate publike?
Mirënjohje:
Ekipi i Menaxhimit të Financave Publike i SIGMA-s dëshiron të shprehë mirënjohjen e tij për Adam
Niedzielski dhe kolegët e Task Forcës së Kontrollit të Brendshëm Publik të Drejtorisë së Përgjithshme
të Buxhetit të cilët kanë kontribuar shumë për përgatitjen e këtij dokumenti për diskutim.