De ervaring die een klant heeft met een bedrijf is van grote
invloed op het succes van een organisatie. Organisaties
focussen zich dan ook veelal op de klanttevredenheid, maar
blind varen op de uitkomst van een klanttevredenheidsonderzoek
is een valkuil. Tevreden klanten zijn namelijk niet
altijd trouwe klanten. Circa 60% van de klanten die switcht, is
toch echt tevreden over zijn leverancier! Organisaties
moeten hun aandacht vestigen op de interne kwaliteitsprocessen,
en dat kan met Quality monitoring.
Je hebt veel gegevens van je klanten en leads, zoveel dat je door de bomen het bos niet meer ziet. Dan wordt het tijd om datamining eens los te laten op je bronnen: clustering, regression, propensity, forecasting, textmining', etcetera. Met als doel natuurlijk dichter op je klant en lead te zitten en met zo weinig mogelijk investeringen maximaal returns te genereren. Piconcepts onderscheidt verschillende dimensies met daarbinnen tal van oplossingen. Gebaseerd op bewezen techniek en getest in de praktijk.
Roadmap to Customer Experience ManagementKantar TNS
Loyale klanten helpen uw bedrijf op 3 manieren om te groeien. Consistente dienstverlening en klanten koesteren zijn manieren om dat voor elkaar te krijgen. Hoe doe je dat?
Gastcollege CRM excellence Hogeschool Utrecht: van buzzwoord naar buzzinessCRM excellence
Op 18 november 2011 gaf Frits Wille, CRM Consultant bij CRM excellence een gastcollege aan studenten van de Hogeschool Utrecht. Het gastcollege ging over CRM in de breedste zin van het woord. Zowel CRM Strategie, CRM theorie, het CRM werkveld, CRM techniek en natuurlijk Social CRM kwam aan bod.
Een presentatie uit december 2007 waarin www.callm.nl ingaat op de meest belangrijke trends en ontwikkelingen in het klantcontact via de telefoon en internet. centraal staat het contact center als organisatie onderdeel dat deze contacten afwikkelt
De ervaring die een klant heeft met een bedrijf is van grote
invloed op het succes van een organisatie. Organisaties
focussen zich dan ook veelal op de klanttevredenheid, maar
blind varen op de uitkomst van een klanttevredenheidsonderzoek
is een valkuil. Tevreden klanten zijn namelijk niet
altijd trouwe klanten. Circa 60% van de klanten die switcht, is
toch echt tevreden over zijn leverancier! Organisaties
moeten hun aandacht vestigen op de interne kwaliteitsprocessen,
en dat kan met Quality monitoring.
Je hebt veel gegevens van je klanten en leads, zoveel dat je door de bomen het bos niet meer ziet. Dan wordt het tijd om datamining eens los te laten op je bronnen: clustering, regression, propensity, forecasting, textmining', etcetera. Met als doel natuurlijk dichter op je klant en lead te zitten en met zo weinig mogelijk investeringen maximaal returns te genereren. Piconcepts onderscheidt verschillende dimensies met daarbinnen tal van oplossingen. Gebaseerd op bewezen techniek en getest in de praktijk.
Roadmap to Customer Experience ManagementKantar TNS
Loyale klanten helpen uw bedrijf op 3 manieren om te groeien. Consistente dienstverlening en klanten koesteren zijn manieren om dat voor elkaar te krijgen. Hoe doe je dat?
Gastcollege CRM excellence Hogeschool Utrecht: van buzzwoord naar buzzinessCRM excellence
Op 18 november 2011 gaf Frits Wille, CRM Consultant bij CRM excellence een gastcollege aan studenten van de Hogeschool Utrecht. Het gastcollege ging over CRM in de breedste zin van het woord. Zowel CRM Strategie, CRM theorie, het CRM werkveld, CRM techniek en natuurlijk Social CRM kwam aan bod.
Een presentatie uit december 2007 waarin www.callm.nl ingaat op de meest belangrijke trends en ontwikkelingen in het klantcontact via de telefoon en internet. centraal staat het contact center als organisatie onderdeel dat deze contacten afwikkelt
Deze whitepaper biedt u inzicht en handvatten naar een optimale vorm van klantherkenning voor uw organisatie. Bewustwording en probleemherkenning is noodzakelijk. Het begint primair met de vraag: ‘Hoe urgent is klantherkenning voor alle afdelingen van mijn organisatie?’. Verschillende organisaties weten geen antwoord op deze vraag, én realiseren zich (nog) niet dat klantcontact en -herkenning van groot belang is.
Retentie marketing strategie voor Saas, B2B en E-commerce (webshops en webwinkels) is de training over klant behoud strategieën.
Aan bod komen ook metrics als CAC, CLV, MRR en nog veel meer.
Een volledig uitgewerkt projectplan voor het opstarten en uitvoeren van een continu klanttevredenheidsonderzoek. Alles wat je nodig hebt staat hierin beschreven. Download dit projectplan en vergelijk het met je huidige aanbieder. Benchmark je huidige leverancier! Omdat dit een standaardvoorstel is voor het uitvoeren van klanttevredenheidsonderzoek zal dit vast niet 1-op-1 voor je organisatie relevant zijn. Graag bespreken we de aanpassingen. Bekijk de online demo klantmonitor via onze site. Voor vragen of een afspraak 010-2802800, René Lagendijk
Pascal Debruyne - Stedelijk opbouwwerk. Van emancipatie tot depolitisering en...Oikos
Pascal Debruyne neemt in het boek "Mensen maken de stad", het stedelijk opbouwwerk onder de loep. In de presentatie naar aanleiding van zijn bijdrage aan het boek, analyseert hij in een chronologische volgorde hoe in het opbouwwerk de slinger van emancipatie omsloeg naar depolitisering. Hij ziet ook nieuwe kiemen van emancipatie opduiken: slaat de slinger terug de andere kant uit?
Deze presentatie werd voorgesteld door Pascal Debruyne op het auteursgesprek van het boek "Mensen maken de stad", op 23 oktober 2014 in boekhandel De Zondvloed in Mechelen. Sociaal-ecologische denktank Oikos was co-organisator van dit evenement.
Publiek16, inspiratiedag van Publiek Centraal op 15 maart 2016 in Gent.
Sessie: Procurios. CRM op maat van non-profit
Sprekers: Jos Jelier (Procurios), Pascale Van Durme (Socialware)
This describes the concept of a Process Oriented Architecture. A Process Oriented Architecture is a way of linking process areas to actual (desired) interactions – customer (external interacting party) service journeys through the organisation. It allows two views of any process to be maintained and operated:
1. External view – that experienced by user
2. Internal view – that worked on by the organisational competency
An organisation will interact will multiple external parties. Each external party will have a number of interaction paths or journeys. These journeys are the routes of experience of external parties. These routes of experience need to be mapped (as) seamlessly (as possible) to internal organisational operational process competency groupings.
The interaction paths or journeys represent the Straight Through Processing that the customer (external party) wants to experience. The complexity of internal organisational operational process competency groupings needs to be masked from the customer (external party). Process Oriented Architecture is a key enabler of successful digital transformation.
Digital Transformation And Enterprise ArchitectureAlan McSweeney
Digital transformation - extending and exposing business processes outside the organisation - by implementing a digital strategy – a statement about the organisation’s digital positioning, operating model, competitors and customer and collaborator needs and behaviour through the delivery of digital solutions defined in a digital architecture – a future state application, data and technology view to achieve digital operating status - is potentially (very) complex.
Digital architecture does not exist in isolation entirely separate from an organisation’s overall enterprise architecture. Digital architecture must exist within the within the wider enterprise architecture context.
Enterprise architecture provides the tools and the approaches to manage the complexity of digital transformation.
The management function that drives digital transformation needs to involve the enterprise architecture function in the design and implementation of digital strategy and organisation, process and policies and the creation of a digital architecture. Management must appreciate the technology focus and the benefits of an enterprise architecture approach.
The early involvement of enterprise architecture increases successes and reduces failures. Management must trust and involve enterprise architecture. The enterprise architecture function must accept and rise to the challenge and deliver. The enterprise architecture function must allow its value to be measured.
Deze whitepaper biedt u inzicht en handvatten naar een optimale vorm van klantherkenning voor uw organisatie. Bewustwording en probleemherkenning is noodzakelijk. Het begint primair met de vraag: ‘Hoe urgent is klantherkenning voor alle afdelingen van mijn organisatie?’. Verschillende organisaties weten geen antwoord op deze vraag, én realiseren zich (nog) niet dat klantcontact en -herkenning van groot belang is.
Retentie marketing strategie voor Saas, B2B en E-commerce (webshops en webwinkels) is de training over klant behoud strategieën.
Aan bod komen ook metrics als CAC, CLV, MRR en nog veel meer.
Een volledig uitgewerkt projectplan voor het opstarten en uitvoeren van een continu klanttevredenheidsonderzoek. Alles wat je nodig hebt staat hierin beschreven. Download dit projectplan en vergelijk het met je huidige aanbieder. Benchmark je huidige leverancier! Omdat dit een standaardvoorstel is voor het uitvoeren van klanttevredenheidsonderzoek zal dit vast niet 1-op-1 voor je organisatie relevant zijn. Graag bespreken we de aanpassingen. Bekijk de online demo klantmonitor via onze site. Voor vragen of een afspraak 010-2802800, René Lagendijk
Pascal Debruyne - Stedelijk opbouwwerk. Van emancipatie tot depolitisering en...Oikos
Pascal Debruyne neemt in het boek "Mensen maken de stad", het stedelijk opbouwwerk onder de loep. In de presentatie naar aanleiding van zijn bijdrage aan het boek, analyseert hij in een chronologische volgorde hoe in het opbouwwerk de slinger van emancipatie omsloeg naar depolitisering. Hij ziet ook nieuwe kiemen van emancipatie opduiken: slaat de slinger terug de andere kant uit?
Deze presentatie werd voorgesteld door Pascal Debruyne op het auteursgesprek van het boek "Mensen maken de stad", op 23 oktober 2014 in boekhandel De Zondvloed in Mechelen. Sociaal-ecologische denktank Oikos was co-organisator van dit evenement.
Publiek16, inspiratiedag van Publiek Centraal op 15 maart 2016 in Gent.
Sessie: Procurios. CRM op maat van non-profit
Sprekers: Jos Jelier (Procurios), Pascale Van Durme (Socialware)
This describes the concept of a Process Oriented Architecture. A Process Oriented Architecture is a way of linking process areas to actual (desired) interactions – customer (external interacting party) service journeys through the organisation. It allows two views of any process to be maintained and operated:
1. External view – that experienced by user
2. Internal view – that worked on by the organisational competency
An organisation will interact will multiple external parties. Each external party will have a number of interaction paths or journeys. These journeys are the routes of experience of external parties. These routes of experience need to be mapped (as) seamlessly (as possible) to internal organisational operational process competency groupings.
The interaction paths or journeys represent the Straight Through Processing that the customer (external party) wants to experience. The complexity of internal organisational operational process competency groupings needs to be masked from the customer (external party). Process Oriented Architecture is a key enabler of successful digital transformation.
Digital Transformation And Enterprise ArchitectureAlan McSweeney
Digital transformation - extending and exposing business processes outside the organisation - by implementing a digital strategy – a statement about the organisation’s digital positioning, operating model, competitors and customer and collaborator needs and behaviour through the delivery of digital solutions defined in a digital architecture – a future state application, data and technology view to achieve digital operating status - is potentially (very) complex.
Digital architecture does not exist in isolation entirely separate from an organisation’s overall enterprise architecture. Digital architecture must exist within the within the wider enterprise architecture context.
Enterprise architecture provides the tools and the approaches to manage the complexity of digital transformation.
The management function that drives digital transformation needs to involve the enterprise architecture function in the design and implementation of digital strategy and organisation, process and policies and the creation of a digital architecture. Management must appreciate the technology focus and the benefits of an enterprise architecture approach.
The early involvement of enterprise architecture increases successes and reduces failures. Management must trust and involve enterprise architecture. The enterprise architecture function must accept and rise to the challenge and deliver. The enterprise architecture function must allow its value to be measured.
Deze presentatie geeft een samenvatting van het white paper 'Creëer buitengewone klantbeleving en onderscheid u van uw concurrentie'. Het volledige paper is gratis te downloaden via www.crmpapers.nl
De presentatie gaat in op de waarde van klantkennis en laat zien hoe u met de toepassing van diepgaande klantkennis het verschil kunt maken. Verweef uw klant in uw strategie, bouw aan klantloyaliteit door positieve klant-emotie
en verzamel systematisch klantkennis (360-graden klantbeeld).
De consument van vandaag verdrinkt bijna in een zee van (informatie over) producten. De ‘magie’ die gepaard gaat in het contactmoment met jouw merk wordt opgeslokt door de eenzijdige stroom aan marketingtechnieken. Hebben we nog zicht op de behoefte en de waarde van de consument in een wereld van steeds meer georkestreerde klantervaringen?
Digitale transformatie vraagt om een strategische verschuiving in het gebruik en adoptie van je product of service om aan de behoefte van de klant te kunnen blijven voldoen. Customer Experience Marketing gaat juist nu om het erkennen van de waarde van de klant in deze transformatie en het overtreffen van de verwachtingen om zo de magie tussen merk en klant te laten wederkeren.
De vraag die Martijn Stomphorst graag aan jou stelt is; Wanneer was jouw laatste ‘magische’ onvergetelijke klantervaring? En hoe zag die eruit?
De 10 bouwstenen voor een ideaal CRM ProjectCRM excellence
Deze presentatie laat u zien uit welke 10 bouwstenen uw CRM Project idealiter bestaat: wat zijn aandachtspunten, wat zijn valkuilen en hoe kunt u uw project zo succesvol mogelijk afronden.
Relatiebeheer is meer dan een CRM systeem. Het gaat vooral om attitude en gedrag. Zorg dat er een gezamenlijke visie is en iedereen dezelfde taal spreekt.
MÖBIUS Presentatie: De wendbare organisatie; de federale overheidMÖBIUS
Hoe brengen we de globale modernisering van de federale overheid in de praktijk; de wendbare organisatie. Presentatie die werd gegeven op het seminarie dat doorging op 8 december.
170705 fan4 fan - klantbeleving - presentatie - angelo gelsuminoFlevum
Klanten zijn je nieuwe verkopers, dus maak er actieve fans van. Veel organisaties werken met klanttevredenheidsonderzoeken, NPS en andere zaken al dan niet digitaal. Maar wat verandert er nu echt? Hoe is de organisatie afgelopen maand door mooie (of slechte scores) verbeterd? Nemen je huidige klanten nieuwe klanten mee?
In deze sessie gaat Wessel Berkman, oprichter van The Social Selling Company en The Brown Paper Company, in op hoe je minimaal 30% van je omzet creëert via actieve fans zonder omwegen: het actieve fan-eco systeem. Actieve fans zijn er in vele soorten en hoe ga je daar mee om? Hoe ziet je digitale commerciële blueprint in bedrijfsstrategie eruit? Hoe laat je Fan4Fan werken tot in de haarvaten van de organisatie?
Wanneer je bij deze sessie bent geweest kun je niet meer ontkennen dat je over voldoende kennis beschikt om de meest inspiratievolle organisatie te worden met trotse medewerkers en blije klanten.
CRM Change Management Zakelijke DienstverleningMehdi du Puy
CRM succesvol invoeren bij een zakelijke dienstverlener kan alleen met verandermanagement. Anders is CRM gedoemd te mislukken. Klinkt moeilijk, is eigenlijk heel eenvoudig...
Similar to CRM: Overheid versus bedrijfsleven (20)
Government Multichannel Marketing: How to seduce citizens to the web channels?Marije Teerling
Governments have a variety of channels at their disposal to interact with their citizens. Having realized that citizens still prefer the traditional channels, such as the front desk and the telephone, governments have to (re)think their multichannel marketing (MCM) strategies. In order to be successful, not only knowledge on citizen multichannel behavior is required but also on the effects of MCM instruments. Questions such as how do citizens’ perceive the various instruments and to what extent are the instruments associated with each other rise up. Moreover, can instruments be used to target specific citizen segments? Based on qualitative depth interviews we formulate constructs to measure the citizens’ perceptions on the instruments. Subsequently, we answer our research questions based on a quantitative survey amongst almost 2,000 citizens. As a result, this research increases the knowledge on government MCM and as such the possibilities to influence citizen multichannel behavior.
Bundled Mobile Services: The Impact on Consumers’ Intention to AdoptMarije Teerling
Mobile services (m-services) are different from traditional services in that the use of these services takes place through a mobile device and as such can be used any time and any place. Even though consumers increasingly use their mobile phones, adoption of m-services is still lingering. In this study, we add to current knowledge on the consumer’s value and adoption of m-service bundles. We determine how m-service bundle compatibility, meaning the extent to which the m-service bundle fits together, affects consumers’ value and intention to use a m-service bundle. We show that m-service bundle compatibility enhances key relationships in the value-intention framework. The analyses reveal that not only does m-service bundle compatibility matter, but also that this varies for current adopters versus non-adopters of m-services. As a result, managers should focus on designing compatible m-service bundles in order to increase adoption amongst new customers.
Cross-channel effect of informational websitesMarije Teerling
In my dissertation research I focused on determining the effectiveness of informational web sites on individual customer buying behavior. I show that this effectiveness, given the multichannel environment, is not necessarily positive and that customers have a lot to benefit from the information offered online.
3. CRM versus CiRM
Customer relationship management Citizen relationship management
(Schellong, 2008) (Janssen & Wagenaar, 2002)
•Holistisch management concept •Strategie
•Mogelijk gemaakt door technologie •Beheren, handhaven en
•Onderhouden en optimaliseren van optimaliseren van relaties met de
klantrelaties burgers.
•Met als doel •Met als doel
•Creëren van een klantgerichte •Het bieden van
organisatie uitstekende service
•Verbeteren concurrentievoordeel •Efficiënte dienstverlening
3
4. Thematiek
Doel
Toekomst Gebruik
C(i)RM
Lessen Impact
4
6. Het onderzoek
zomer 2010
• Quickscan deskresearch
• Focusgroepen
Inzichten zijn dus
• 23 deelnemers (10 bedrijven, 13 overheidspartijen)
vooral kwalitatief.
• Enquête
Pas
• 161 respondenten op met
generalisatie.
Overheid Bedrijfsleven
Respondenten 88 71
Gebruiken CRM 36 51
• Casuïstiek
• ABN AMRO, Unive, ANWB
6
7. Dienstverleningsstrategieen
•Beste totaal oplossing
•Voortdurende aanpassing aanbod aan
klantwensen
•Focus op de klant
•Betrouwbare diensten/producten en service
•Scherpe prijzen
•Focus op het proces
•Voortdurende innovatie
•Snel commercialiseren van ideeën
•Focus op het product
7
13. Hoofddoelen CRM
Customer
acquisition
Build/Increase
customer value
Customer
care (retention)
13
14. Impact sector en fase
customer care customer care
customer customer
value value
customer
customer
acquisition
acquisition
0% 50% 100% 0% 50% 100%
bedrijfsleven overheid 5 jaar of langer 2- 5 jaar 0-1 jaar
14
15. In relatie tot de strategie
customer care
customer value
customer acquisition
0% 20% 40% 60% 80% 100%
operational excellence product leadership customer intimicy
15
16. Hoofdlijn crm doelen
• Meeste organisaties gericht op
betere service (customer care) Customer
acquisition
• Overheid lijkt iets meer gericht
op customer care.
Build/Increase
• Customer value minder customer value
belangrijk bij
• 5 jaar of langer bezig Customer
care (retention)
• Product leadership
• Customer acquisition
belangrijker bij
• Operational excellence
16
21. Verschillen in gebruik
• Bedrijfsleven gebruikt
CRM vaker om het
aanbod te
differentiëren.
• Geen verschillen tussen
overheid en 5 jaar
bedrijfsleven in het 2–5 en
gebruik van CRM mbt jaar langer
klantinzicht en
verbetering organisatie.
0–1
jaar
21
22. Hoofdlijn gebruik CRM
Bedrijfsleven en overheden Verbetering van organisatie
gedurende de eerste 5 jaar belangrijker na 2 jaar of meer
• Inzicht in klanten • Verbetering organisatie
• Segmentatie • Optimalisatie
• Kanaalvoorkeuren marketingcampagnes
• Klantbehoeften • Borging voortgang
• Herkenning in de kanalen klantproces
• Klantvragen • Voorspelling risico’s of
fraude
22
23. Impact van CRM
als het niet goed gaat
Financiële impact Kwaliteit van klantservice
•Verlies marktaandeel •Klant verwarring, frustratie en
•Geen ROI ontevredenheid
•Budgetoverschrijding •Lager serviceniveau
•Hoge kosten na implementatie •Langere ‘time to market’
•Negatieve merk perceptie
Verkoopeffectiviteit Culturele impact
•Lagere verkoopeffectiviteit •Lagere motivatie in IT afdeling
•Meer cynisme medewerkers mbt •Verlies van vertrouwen in kracht
systemen organisatie om te veranderen
23
Op basis van quickscan
24. Impact van CRM
als het wel goed gaat
Financiële impact Kwaliteit van klantservice
•Fraude en risicovoorspelling •Erkenning en herkenning klanten
•Kostenbesparingen •Borgen van het proces
•Persoonlijke bediening die niet
persoonsgebonden is
Verkoopeffectiviteit Culturele impact
•Klant alsnog binden als men dreigt •Versterken klantgerichtheid
weg te lopen medewerkers
•Beter realiseren verkoopdoelen •Organisatie van activiteiten (bijg.
•Uniforme en effectieve campagnes) over de afdelingen en
klantbenadering productlijnen
24
Op basis van focusgroepen en casuïstiek
31. Hoofdlijn impact van CRM
Customer acquisition Customer value Customer care
•Minst genoemd in de •Meest genoemd in de •⅓ van respondenten
enquête enquête noemt effecten op dit
•Effecten mbt realisatie •Effecten meest in vlak
(verkoop)doelen en termen van kosten en •Effecten meest in
voorspellingen besparingen en termen van
•Effecten meest vasthouden klanten serviceniveau,
zichtbaar bij bedrijven •Effecten meest herkenning klanten en
die 5 jaar of langer zichtbaar bij bedrijven persoonlijke bediening
bezig zijn •Overheid realiseert
vooral effecten mbt
customer care
31
32. Succesfactoren
Succesfactoren CRM (Pedron, 2008)
• CRM strategie
• Aansluiting van CRM bij de
organisatiestrategie en effect op Strategie
cultuur
• CRM technologie
• Vereisten voor implementatie van de
technologie Technologie Filosofie
• CRM filosofie
• Relatie die de organisatie wil hebben
met klanten
32
Op basis van quickscan
33. Leerervaringen
Strategie Technologie Implementatie Gegevens
•Bedrijven zoeken •Kan single point of •Training van •Niet mogen
naar balans failure worden medewerkers koppelen van
•Overheid moet nog (backbone) belangrijker om te systemen
leren. •Teveel vertrouwen in kunnen omgaan met •Gegevens mogen
•Van systeem uitkomst systeem, te gegevens niet altijd gebruikt
centraal naar klant weinig in inzicht •Mogelijkheden goed worden
centraal mensen beleggen •Fraude opsporen
•Cultuur: •Beter begrip en door klantbeeld
tegenstrijdige beeld van de klant
belangen (average •Klantrelatie vaak
handle time – met de persoon en
verbetering niet de organisatie
klantrelatie) (b-to-b).
•Eerst spreken met 1
mond
33
Op basis van focusgroepen en casuïstiek
39. Verschillen in leerervaringen
Gegevens Strategie
5 jaar en
langer
2–5
jaar Gegevens
Implementatie Technologie
0 – 1 jaar Technologie
Implementatie
Beide Bedrijfsleven
39
40. Hoofdlijn leerervaringen
• Strategie is en blijft cruciaal.
• Overheden lijken hier te weinig aan te schenken.
• Technologie is een middel dat de boel flink kan verstoren
als het niet goed geregeld is.
• Bedrijven lijken verder in de leerervaringen op dit gebied.
• Implementatie begint bij het personeel.
• Trainingen, bevoegdheden, vaardigheden
• Over gebruik van gegevens lijkt men in het begin meer te
piekeren (mag en kan het wel).
40
41. Toekomst van CRM
• Hogere adoptie van CRM
• Meer bedrijven zien de waarde in van een goede relatie
met de klant
• Social CRM
• Ontwikkeling en gebruik van sociale netwerken binnen
CRM
• CRM on demand
• Levering en gebruik van CRM als een software dienst
(software as a service)
41
Op basis van quickscan
42. Uitdagingen
Strategie Technologie Implementatie Gegevens
•Balans tussen •Contactmomenten •Meekrijgen •Self-service CRM
organisatiebelangen met elkaar verbinden medewerkers •Verrijken met
•Imagoverbetering •Gegevens en •Relevant zijn voor externe databronnen
door CRM bestanden de klant bij ieder •Wat wanneer vragen
openstellen voor moment aan de klant
anderen •Slim gebruik
•Meer met minder gegevens – privacy
42
Op basis van focusgroepen en casuïstiek
43. CRM Uitdagingen
Personalisatie echt mogelijk.
In b/g-to-b toepassing klantbeeld belangrijker
In b/g-to-b duidelijker welke gegevens wenselijk
Meer gebruik klantbeeld door medewerkers
Klanten dragen bij aan klantbeeld
Slimme technieken: minder data meer resultaat
Stijging opleidings- en competentie-eisen
Verbetering technieken om belofte CRM waar …
Gebruik externe databronnen voor klantbeeld
0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0%
43
44. CRM Uitdagingen 31% Gegevens
Personalisatie echt mogelijk.
In b/g-to-b toepassing klantbeeld belangrijker
In b/g-to-b duidelijker welke gegevens wenselijk
Meer gebruik klantbeeld door medewerkers
Klanten dragen bij aan klantbeeld
Slimme technieken: minder data meer resultaat
Stijging opleidings- en competentie-eisen
Verbetering technieken om belofte CRM waar …
Gebruik externe databronnen voor klantbeeld
0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0%
44
45. CRM Uitdagingen 21,1% Technologie
Personalisatie echt mogelijk.
In b/g-to-b toepassing klantbeeld belangrijker
In b/g-to-b duidelijker welke gegevens wenselijk
Meer gebruik klantbeeld door medewerkers
Klanten dragen bij aan klantbeeld
Slimme technieken: minder data meer resultaat
Stijging opleidings- en competentie-eisen
Verbetering technieken om belofte CRM waar …
Gebruik externe databronnen voor klantbeeld
0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0%
45
46. CRM Uitdagingen 23,6% Implementatie
Personalisatie echt mogelijk.
In b/g-to-b toepassing klantbeeld belangrijker
In b/g-to-b duidelijker welke gegevens wenselijk
Meer gebruik klantbeeld door medewerkers
Klanten dragen bij aan klantbeeld
Slimme technieken: minder data meer resultaat
Stijging opleidings- en competentie-eisen
Verbetering technieken om belofte CRM waar …
Gebruik externe databronnen voor klantbeeld
0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0%
46
47. CRM Uitdagingen 24,3% Strategie
Personalisatie echt mogelijk.
In b/g-to-b toepassing klantbeeld belangrijker
In b/g-to-b duidelijker welke gegevens wenselijk
Meer gebruik klantbeeld door medewerkers
Klanten dragen bij aan klantbeeld
Slimme technieken: minder data meer resultaat
Stijging opleidings- en competentie-eisen
Verbetering technieken om belofte CRM waar …
Gebruik externe databronnen voor klantbeeld
0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0%
47
48. Verschillen in CRM uitdagingen
Gegevens Strategie
5 jaar
en
2–5 langer
jaar
Technologie
Implementatie Technologie 0–1 Gegevens
jaar
Gegevens
Bedrijfsleven Overheid
48
49. Hoofdlijn uitdagingen
• Strategie: adoptie CRM op verschillende terreinen
(balans, personalisatie, b-to-g/b toepassing).
• Technologie: meer met minder (betere, slimmer
techniek, delen van gegevens)
• Implementatie: gebruik CRM op meer plekken in de
organisatie (medewerkers meekrijgen, opleiding,
vaker relevant voor klant)
• Gegevens: gebruik andere gegevens dat nu
aanwezig zijn (social, self-service crm, b-to-g/b
gegevens)
49
50. Uitdagingen dienstverlening
Toepassen social media
Vinden gekwalificeerde mensen
Bereiken specifieke doelgroepen
Innovatie, productontwikkeling en R&D
Klant beter begrijpen
Onderscheidend vermogen
Meten aanpassingen dienstverlening
Kosten/batenbalans
Herorganiseren serviceafdeling
Vormgeven en managen klantinteractiemomenten
Klantvertrouwen & loyaliteit
Aansluiting front- & back-office
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16%
50
54. Uitdagingen dienstverlening
Toepassen social media
Vinden gekwalificeerde mensen
Bereiken specifieke doelgroepen
Innovatie, productontwikkeling en R&D
Klant beter begrijpen
Onderscheidend vermogen
Meten aanpassingen dienstverlening
Kosten/batenbalans
Herorganiseren serviceafdeling
Vormgeven en managen klantinteractiemomenten
Klantvertrouwen & loyaliteit
Aansluiting front- & back-office
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16%
13% Klantkennis
54
55. Verschillen in uitdagingen in
dienstverlening
Interne
Klantrelatie
organisatie
5 jaar
en
2–5 langer
jaar
Prestatie
Klantkennis 0–1
organisatie jaar
Bedrijfsleven Beide Overheid
55
56. Conclusies C(i)RM
Customer
Doel Customer care
acquisition
Verbetering
Gebruik Klantinzicht
organisatie
Impact Customer value Customer care
Lessen Strategie Implementatie
Toekomst Gegevens Strategie
58
57. Bedankt voor uw aandacht!
Voor verdere informatie
Dr. Marije L. Teerling
Marije.Teerling@novay.nl
06 – 228 09 328
053 – 485 04 80
@marijeteerling
http://nl.linkedin.com/in/mlteerling
59