1. 1
Customer
Experience
Management:
van goede intenties
naar zichtbare
resultaten
Brunel, 2015

2. 2 3
Inleiding 3
Stand van zaken 4
Valkuilen bij implementatie 7
Van valkuil naar succes 9
Conclusie: waar een wil is, is een weg 14
InleidingInhoud
Steeds meer bedrijven zijn bezig met customer experience
management. Als gevolg van de toegenomen macht van
consumenten kunnen ze ook niet meer anders. Consu­-
menten kunnen sinds de komst van het internet 24 uur
per dag, zeven dagen per week hun mening en feedback
over een product of dienst geven. Bovendien is het aanbod
voor hen veel transparanter geworden. Als ze niet tevreden
zijn bij een aanbieder, lopen ze zonder moeite naar de
concurrent. Klanten­trouw is niet langer vanzelfsprekend.
Uit onderzoek van Brunel* blijkt dat meer dan 80 procent
van de bedrijven zich bezighoudt met cus­tomer experience
management. Brunel ziet customer expe­rience als de optel­-
som van alle ervaringen die een klant heeft in contacten
met zijn leverancier voor, tijdens of na het aankoopproces.
Het beïnvloeden van de customer experience noemen we
customer experience management (CEM). De activiteiten die
wij customer experience management noemen, staan ook wel
bekend als hostmanship, klant­belang centraal en hospitality.
Mooi dat de ambitie er is om met CEM aan de slag te gaan,
maar het dreigt heel regelmatig bij goede bedoelingen
te blijven. Uit het onderzoek blijkt dat bedrijven worstelen
met de implementatie en uitvoering van CEM. Dit heeft
meer­dere oorzaken, waarop we later in deze whitepaper
zullen ingaan. Opvallend in dit kader is dat ruim een derde
van de ondervraagde professionals aangeeft dat er in
de eigen organisatie nog onvoldoende aandacht wordt
besteed aan CEM. Ondanks dat bedrijven zeggen dat
CEM erg belangrijk voor hen is, lijken ze dit niet altijd te
onderschrijven met daden. Of ze willen wel, maar het lukt
niet om concrete plannen in resultaten om te zetten.
In deze whitepaper willen wij bedrijven hand­vatten bieden
waarmee ze de obstakels die ze tegenkomen bij de
implemen­tatie van CEM kunnen wegnemen. Want het is
doodzonde als de ambitie die bedrijven hebben om de klant­
ervaring centraal te stellen niet resulteert in meer tevreden
klanten en uiteindelijk meer omzet en winst.
Houdt uw organisatie zich bezig met customer experience management?
*Het onderzoek telt 427 respondenten, gelijk verdeeld over Management/Directie, Marketing/Sales/Klantcontact, IT en overige stafdiensten
Ja
Nee
Weet ik niet
90%
100%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
M
anagem
ent/
directie
Totaal
Com
m
ercie/
klantcontact
IT
O
verige

3. 4 5
Stand van zaken
CEM is de laatste jaren steeds hoger op de agenda komen te staan van de top van het bedrijfsleven. Uit een onderzoek van
Gartner blijkt dat 89 procent van de marketingdirecteuren voorspelt dat customer experience in 2017 het belangrijkste verschil
zal zijn tussen jou en je concurrent. Het onderzoek van Brunel bevestigt dit beeld, maar laat ook duidelijk zien dat er nog heel
wat te winnen valt. Ruim 90 procent vindt CEM een belangrijk thema voor zijn of haar organisatie. Tegelijkertijd vindt bijna 40
procent dat er onvoldoende aandacht wordt besteed aan CEM. Aan de kant van commercie en klantcontact is dit percentage
het hoogst. Niet verwonderlijk, want juist zij zien de toegevoegde waarde van CEM het meest. Voor het slagen van CEM is
het belangrijk dat het door de gehele organisatie breed gedragen wordt. Op dit gebied valt er nog winst te behalen, zo blijkt
uit het onderzoek. Iets meer dan 70 procent constateert dat CEM een breed draagvlak in zijn organisatie heeft.
Het gaat om de emotionele beleving
Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen de functionele beleving en de emotionele beleving. Onze CEM-partner
Altuition is specialist op dit terrein. Zij maakte de afgelopen jaren naam met de boeken De 9+ organisatie en Klanthelden.
De functionele beleving is vaak wel op orde. Wanneer je hier als bedrijf een 7+ op scoort is dat prima. Veel hoger kun je vaak
niet scoren, omdat je sommige dingen gewoon goed moet doen en klanten dat ook van je verwachten. Neem op tijd komen voor
een afspraak. Je kunt ruimer op tijd komen, maar daar zal je nooit echt applaus voor krijgen. Dat is dus ook niet voldoende
om een klant te verrassen en blij te maken. Het doel is niet om een 7 te scoren als het gaat om klantbeleving, maar een 9+.
Daar gaat het vaak mis. Klanten moeten het gevoel hebben ‘zó, dát bedrijf denkt met me mee’. We hebben het wel over
de wow-factor. Dan breng je echt iets teweeg in het hoofd van de klant. Dat gebeurt niet wanneer iemand ‘zijn ding’ doet,
maar wanneer een klant het gevoel heeft dat er écht met hem wordt meegedacht. Het gaat natuurlijk vooral om gevoel.
Doe ik ertoe? Sta ik in het middelpunt van de belangstelling?
Veel bedrijven zijn zich er niet bewust van, maar wanneer je goed wilt scoren op de emotionele beleving, is het belangrijk
dat je er staat op de momenten die ertoe doen (de moments of truth). Vaak zijn dit momenten ‘tussen de bedrijven door’.
Een oplossing voor een ‘probleem’ dat al was weggezakt bijvoorbeeld. Als een klant een dergelijke ervaring krijgt, wordt
hij daar extra blij van. Als gevolg wordt niet alleen de beleving van de totale klantreis beter, maar je begint ook belangrijker
te worden in het leven van de klant. Het bedrijf wordt ‘top of mind’. Er begint loyaliteit te ontstaan en klanten beginnen
je spontaan aan te bevelen. Klanten gaan in feite steeds meer de verkoop overnemen: er is geen betere verkoper dan een
klant die een bijzondere ervaring deelt met zijn omgeving (‘Daar stond ik wel van te kijken!’). Je krijgt niet alleen nieuwe
klanten, maar ook de retentie wordt hoger.
Meetinstrumenten
Een essentieel onderdeel van CEM is het meten van de klantervaring en -tevredenheid. Dit bepaalt namelijk het succes van
je CEM-aanpak en geeft een benchmark waarop je je CEM kunt afstemmen. Uit het onderzoek blijkt dat vrijwel alle bedrijven
instrumenten gebruiken om invulling te geven aan het centraal stellen van het klantbelang. Het populairste middel is hierbij
het klanttevredenheidsonderzoek, gevolgd door het CRM-systeem. De Net Promotor Score (NPS) wordt door 60 procent van
de respondenten gebruikt om de klanttevredenheid te meten.
Volgens de respondenten is CEM ook echt onderdeel geworden van de organisatie. Driekwart geeft aan dat CEM deel uitmaakt
van de strategie, kernwaarden en KPI’s van het bedrijf. Met name de afdelingen management/directie en commercie/klantcon-
tact zeggen dit. Voor de afdeling IT is dit in mindere mate het geval. CEM is ook al langere tijd aanwezig binnen de structuren
van bedrijven, zo blijkt uit het onderzoek.
Customer experience management heeft een breed draagvlak binnen mijn organisatie
Ik vind customer experience management een belangrijk thema voor mijn organisatie
Uitgesplitst naar afdeling Totaal
Management/
directie
Commercie/
klantcontact
IT Overige
Helemaal mee oneens 0% 1% 0% 0% 0%
Grotendeels mee oneens 9% 8% 4% 10% 12%
Niet mee eens, niet mee oneens 19% 18% 21% 23% 13%
Grotendeels mee eens 42% 47% 44% 40% 35%
Helemaal mee eens 29% 26% 29% 25% 35%
Weet ik niet 1% 0% 2% 2% 4%
Uitgesplitst naar afdeling Totaal
Management/
directie
Commercie/
klantcontact
IT Overige
Helemaal / grotendeels mee oneens 3% 3% 1% 5% 2%
Niet mee eens, niet mee oneens 2% 2% 0% 2% 4%
Helemaal / grotendeels mee eens 93% 94% 99% 89% 89%
Weet ik niet 2% 1% 0% 4% 5% Van welke van de onderstaande instrumenten en modellen maakt uw organisatie gebruik?
CRM systeem waarin klantcontacten bijgehouden worden
Klantfeedback systeem
Closed Loop Feedback (CLF)
Net Promoter Score (NPS)
Customer Effort Score (CES)
Klanttevredenheidsonderzoek
Customer Service en Support, bijvoorbeeld Webcare
Klanten Contact Center (KCC)
Voice of the customer
Customer Value
Geen van bovenstaande
Weet ik niet
68%
48%
16%
60%
13%
88%
45%
66%
32%
26%
1%
2%

4. 6 7
Bijzondere rol IT-afdeling
Als je kijkt naar de verschillende afdelingen zijn er verschillen te zien in hoe men tegen CEM aankijkt. Op de IT-afdeling antwoordt
bijna een kwart dat de organisatie niet bezig is met CEM, terwijl dit bij management/directie en commercie/klantcontact lager
dan 10 procent is. Voor de afdeling IT is customer experience ook een minder belangrijk thema dan voor de andere afdelingen,
zo blijkt ook uit het onderzoek. Over het draagvlak dat CEM binnen de organisatie heeft, is de IT-afdeling ook minder overtuigd.
De belangrijkste reden is dat de IT-afdeling minder betrokken is bij de externe klanttevredenheid, zoals die in deze whitepaper
wordt behandeld. IT is traditioneel veel meer bezig met de interne klanttevredenheid. Toch liggen er grote kansen op het gebied
van de externe klanttevredenheid. IT wordt veel te veel als uitvoerder in plaats van als meedenker gezien. IT’ers zouden die
laatste rol ook veel meer moeten claimen. Hieruit blijkt maar weer dat CEM door de gehele organisatie moet worden beleefd;
ook door afdelingen die traditioneel verder van de klant af staan dan andere afdelingen.
Van welke van onderstaande aspecten is customer experience onderdeel in uw organisatie?
Hoeveel moeite kost het uw organisatie of heeft het uw organisatie gekost om de gemaakte plannen wat
betreft customer experience management in de praktijk te brengen?
Valkuilen bij implementatie
In het vorige hoofdstuk zagen we dat er met de intenties weinig mis is als het gaat om CEM. De grote valkuil ligt bij het waar-
maken, zo blijkt uit het onderzoek. Bij het management leeft de wil om CEM succesvol in te zetten, maar het gaat vaak fout als
het door de hele organisatie in praktijk moet worden gebracht. Meer dan de helft van de respondenten geeft dan ook aan dat
het de organisatie (heel) veel moeite kost om de gemaakte plannen in het kader van CEM in de praktijk te brengen.
Waarmaken is moeilijk
Het belangrijkste obstakel waar bedrijven tegenaan lopen bij de implementatie van CEM is dat het collectieve belang onder-
geschikt is aan het belang van de diverse afdelingen. Hier loopt de helft van de respondenten tegenaan. Bijna een derde
van de respondenten constateert dat de motivatie en betrokkenheid in de organisatie ontbreekt en dat de effecten van CEM
niet zichtbaar zijn of uitblijven. Een grote valkuil bij het waarmaken van de CEM-ambitie is dat je als organisatie niet weet wat
de klant nu eigenlijk echt wil. Je denkt het te weten, maar de praktijk wijst iets anders uit. Uit het onderzoek blijkt dat meer
dan 30 procent van de respondenten ziet dat de bedachte strategie niet aansluit bij de wensen van klanten. Probleem is dat
klanttevredenheid vaak als rationeel proces wordt benaderd, terwijl het een emotioneel proces is. Behalve dat zijn er ook
organisatorische factoren die het moeilijk maken om de ambitie waar te maken. Zo geeft bijna 15 procent aan dat er in de eigen
organisatie geen ruimte is voor medewerkers om ideeën rondom CEM feitelijk waar te maken.
Uitgesplitst naar afdeling Totaal
Management/
directie
Commercie/
klantcontact
IT Overige
Strategie 72% 76% 73% 73% 66%
Kernwaarden 75% 82% 80% 70% 68%
KPI’s 74% 80% 79% 68% 68%
Geen van bovenstaande 1% 1% 1% 0% 2%
Weet ik niet 6% 2% 4% 8% 9%
Houdt uw organisatie zich bezig met customer experience management?
Ja
Nee
Weet ik niet
90%
100%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
M
anagem
ent/
directie
Totaal
Com
m
ercie/
klantcontact
IT
O
verige
(Heel) veel moeite
Niet veel niet weinig moeite
(Heel) weinig moeite
90%
100%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
M
anagem
ent/
directie
Totaal
Com
m
ercie/
klantcontact
IT
O
verige

5. 8 9
ANALYSE ANALYSE ANALYSE ANALYSE ANALYSE ANALYSE ANALYSE ANALYSE
BEDRIJFSSTRATEGIE BEDRIJFSSTRATEGIE BEDRIJFSSTRATEGIE
COLLECTIEF BELANG COLLECTIEF BELANG
DRIVE DRIVE
EFFECT
Van valkuil naar succes
We hebben een goed beeld van hoe onze klanten onze organisatie beoordelen
Welke van onderstaande aspecten is uw organisatie tegengekomen bij de implementatie van customer
experience?
Uitgesplitst naar afdeling Totaal
Management/
directie
Commercie/
klantcontact
IT Overige
Motivatie/betrokkenheid ontbreekt in de
organisatie
31% 32% 18% 39% 30%
Effecten van customer experience management
zijn niet zichtbaar/blijven uit
31% 29% 28% 29% 26%
Het collectief belang is ondergeschikt aan het
belang van afdelingen
50% 49% 45% 53% 52%
De bedrijfsstrategie sluit niet aan bij de plannen
voor customer experience management
11% 12% 13% 8% 10%
De bedachte strategie sluit niet (voldoende) aan
bij de wensen van de klanten
31% 31% 25% 32% 37%
Er is in onze organisatie geen ruimte voor mede-
werkers om ideeën feitelijk waar te maken
13% 10% 15% 9% 15%
Mijn organisatie is geen van deze aspecten
tegengekomen
21% 18% 25% 22% 21%
Uitgesplitst naar afdeling Totaal
Management/
directie
Commercie/
klantcontact
IT Overige
Helemaal / grotendeels mee oneens 10% 12% 11% 4% 10%
Niet mee eens, niet mee oneens 17% 13% 21% 18% 14%
Helemaal / grotendeels mee eens 71% 73% 66% 74% 73%
Weet ik niet 2% 2% 2% 4% 3%
De valkuilen bij de implementatie van CEM liggen zoals we hebben gezien op veel gebieden: bij de strategie, het bepalen van
de KPI’s, de interne communicatie, enzovoorts. Bijna twee derde van de respondenten geeft aan dat het in de praktijk moeilijk
is om de CEM-plannen waar te maken. Om CEM succesvol uit te voeren, moet het door de hele organisatie doorleefd worden.
Het management moet de strategie bepalen of goedkeuren en ervoor zorgen dat de rest van de organisatie dit kan uitvoeren.
De piramide van Brunel
De piramide van Brunel gaat uit van vijf factoren die bepalen of CEM-plannen ook waargemaakt kunnen worden. Uiteindelijk
zijn alle aspecten in de piramide belangrijk, maar het maakt wel uit in welke volgorde de factoren worden gevolgd. Voor het
waarmaken van je CE-ambities is het van belang om eerst het fundament van de piramide te leggen, voordat je verder gaat.
Analyse
Bedrijven hebben geen goed beeld van hoe klanten over hen denken. Een kwart van de respondenten geeft aan dit niet goed
in kaart te hebben gebracht. Als het gaat om analyse wordt In eerste instantie al snel gedacht aan zaken als een goed gebruik
van beschikbare gegevens in de bestanden. Maar bij analyses in het kader van CE gaat het veel verder dan dat. Het is cruciaal
of de wensen van de klant echt centraal staan. Vaak denken organisaties een goed beeld te hebben van de klant, maar in
de praktijk blijkt dit behoorlijk tegen te vallen. Bovendien denken zij vaak niet verder dan het aanpakken van een aantal opera-
tionele zaken. Zij gaan dan voorbij aan wat er speelt in het hoofd van de klant, de zogenaamde emotionele beleving. De enige
manier om de analyse goed te doen is het de klant zelf nadrukkelijk te vragen. Daarbij is het van belang door te dringen in
de psyche van de klant. Onderzoek op basis van data of een schriftelijke enquête is in vrijwel alle situaties niet toereikend.
In het Brunel-onderzoek geeft ongeveer 30 procent van de respondenten aan met dit aspect problemen te hebben als
het gaat over het waarmaken van de CE-ambitie. In de praktijk is dit percentage waarschijnlijk hoger.
TIP: Bepaal niet zelf op goed gevoel de klantwens, maar laat dit over aan onafhankelijke professionals.

6. 10 11
Bedrijfsstrategie
Customer experience als een losstaand project zien is een kansloze optie. Aan de slag met customer experience heeft
alleen maar zin als het onderdeel is van de totale bedrijfsstrategie. Daar zit het best goed mee, zo blijkt uit het onderzoek.
Bijna driekwart van de respondenten geeft aan dat customer experience onderdeel is van de strategie, kernwaarden en
KPI’s van zijn organisatie. De aansluiting bij de bedrijfsstrategie wordt niet als een groot struikelblok gezien bij de imple-
mentatie. Wel goed om dit aspect niet uit het oog te verliezen, want het niet aansluiten van de bedrijfsstrategie op de
uitgangspunten bij customer experience blijft een potentieel risico. Vaak is met een beperkt aantal checkvragen al vrij
snel in te schatten of hier een mogelijk probleem voor de organisatie zit.
TIP: Met name op het gebied van positionering en merkstrategie zou een nauwere samenwerking
met bijvoorbeeld de reclame­branche nog voor verbeteringen op dit punt kunnen zorgen.
Collectief belang
Zoals eerder genoemd blijkt uit het onderzoek dat de belangrijkste valkuil bij de implementatie van CEM is dat het collectieve
belang ondergeschikt is aan de belangen van de verschillende afdelingen. Voor de helft van de respondenten is dit een valkuil.
De reden hiervan is dat de verantwoordelijkheid voor CEM vaak bij verschillende teams en/of afdelingen ligt. Daarom is het
cruciaal om teams multidisciplinair in te richten. Als er maar één afdeling van start gaat en het klanttraject regisseert, dan is
het vrijwel onmogelijk om in een latere fase nog een beroep te doen op het collectieve belang. Het is dan een afdelingsproject
geworden. Vanaf de start, bij het ontdekken van de klantwensen, is samenwerking over de afdelingen heen cruciaal. Uit het
onderzoek blijkt dat bij ruim een op de vijf bedrijven een aparte afdeling zich bezighoudt met CEM. Bij bijna 30 procent is dit een
projectteam met medewerkers van verschillende afdelingen. Zorgelijk is dat bij een op de vijf bedrijven noch een afdeling noch
een projectteam verantwoordelijkheid draagt voor CEM.
Het is echter niet verstandig om alles op te hangen aan een juiste inrichting van het project. Er is meer nodig voor een
succesvolle implementatie van CEM. Een goede communicatie naar de gehele organisatie is erg belangrijk, evenals het
overtuigen van de organisatie van het belang van het verplaatsen in de klant. Maar het allerbelangrijkste is de overtuiging dat
de klant wordt bediend door de gehele organisatie. Klanthelden zitten in de gehele organisatie. Dat is het collectieve belang.
TIP: Zorg dat klanthelden in de hele organisatie zitten en ruimte hebben om te excelleren naar
klanten toe.
Drive
Om het waarmaken van de CEM-ambitie in de hoogste versnelling te houden is het belangrijk de organisatie betrokken te houden.
Om de voortgang er echt in te houden is het van het grootste belang om resultaten te boeken. Heel lang ergens energie in
steken en geen tastbare resultaten zien werkt niet motiverend. Het is de kunst om snel en regelmatig resultaten te boeken en
daarover te kunnen communiceren. Met elkaar successen boeken is de beste brandstof voor een succesvol project. Werk met
heldere doelstellingen. Overdrijf het opknippen niet, maar voorkom dat er vrijwel geen tussentijdse meetmomenten zijn. Dan zijn
er ook weinig successen te vieren en dat helpt niet om de drive in het project te houden. Een ander belangrijk aspect om de
drive in stand te houden is de resources direct goed te regelen. Iedere keer tussentijds om mensen of geld moeten vragen haalt
de snelheid en het enthousiasme eruit. Uit het onderzoek blijkt dat een kwart van de respondenten constateert dat mede­
werkers niet voldoende betrokken zijn bij CEM. Een ander belangrijk aspect om de drive in stand te houden, is de resources
direct goed te regelen. Als je iedere keer tussentijds mensen om geld moet vragen, haalt dit de snelheid en enthousiasme
er uit. Uit het onderzoek blijkt dat op dit punt nog wat slagen zijn te maken. Een deel van de respondenten geeft aan dat
het CEM-projectteam geen eigen budget of capaciteitsclaim heeft en ruim een kwart weet niet of dit budget er is.
TIP: Zorg dat iedereen weet wanneer het CEM-project een volgende succesvolle stap heeft gezet.
Zorg dat de klant de enige jury is.
Is er binnen uw organisatie een afdeling of projectteam dat zich bezighoudt met de uitvoering van
customer experience management?
Ja, een aparte afdeling
Ja, een projectteam bestaande uit medewerkers van 1 afdeling
Ja, een projectteam bestaande uit medewerkers van verschillende afdelingen
Nee
Anders, namelijk:
Dit is onduidelijk
Weet ik niet
22%
6%
28%
21%
11%
5%
7%
De medewerkers in mijn organisatie zijn niet voldoende betrokken bij customer experience management
Uitgesplitst naar afdeling Totaal
Management/
directie
Commercie/
klantcontact
IT Overige
Helemaal / grotendeels mee oneens 49% 55% 45% 47% 47%
Niet mee eens, niet mee oneens 25% 23% 27% 26% 23%
Helemaal / grotendeels mee eens 24% 22% 26% 25% 24%
Weet ik niet 2% 0% 2% 2% 6%
Hebben zij een eigen budget of capaciteitsclaim hiervoor?
Ja
Nee
Weet ik niet
90%
100%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% M
anagem
ent/
directie
Totaal
Com
m
ercie/
klantcontact
IT
O
verige

7. 12 13
Wat is dit effect?
Het is moeilijk om de financiële resultaten van customer experience management inzichtelijk te maken
Uitgesplitst naar afdeling Totaal
Management/
directie
Commercie/
klantcontact
IT Overige
Hogere omzet 6% 3% 7% 11% 3%
Meer klanten 4% 5% 1% 4% 7%
Meer tevreden klanten 52% 55% 44% 57% 52%
Hogere loyaliteit 26% 31% 20% 28% 25%
Hogere mate waarin klanten ons aanbevelen 36% 27% 51% 30% 33%
Hogere betrokkenheid medewerkers 37% 39% 33% 30% 44%
Meer onduidelijkheid binnen de organisatie 1% 2% 0% 2% 2%
Ander effect, namelijk: 7% 11% 7% 9% 3%
Nog geen effect zichtbaar 6% 6% 7% 6% 5%
Weet ik niet 4% 2% 4% 4% 5%
Meet uw organisatie het effect van de implementatie van customer experience management?
Effect
Voor alles wat er aan de orde is in organisaties geldt dat het bij moet dragen aan het beoogde doel. Uiteindelijk worden alle
inspanningen tegen een meetlat aangehouden. Bij customer experience gaat dit uiteraard ook gebeuren. Uit het onderzoek blijkt
dat bijna 70 procent het effect meet van de implementatie van CEM. De rest meet het niet, of weet niet of het gemeten wordt.
Opvallend is dat 16 procent van het management en directie niet weet of er gemeten wordt.
Het effect dat gemeten wordt, verschilt. Voor een krappe meerderheid is het effect meer tevreden klanten. Ruim een derde
geeft als effect aan een ‘hogere mate waarin klanten ons aanbevelen’. Opvallend is dat dit onder de afdeling commercie/
klantcontact iets meer dan de helft is. Dit is ook logisch, want de doorvertaling van NPS speelt daar. Een hogere omzet is
voor slechts 6 procent van de respondenten een effect; meer klanten voor niet meer dan 4 procent. Uiteindelijk is meer omzet
natuurlijk wel het ultieme effect, waar alle andere effecten heen moeten leiden. Een probleem hierbij is ook dat organisaties
ermee worstelen om de financiële resultaten van CEM inzichtelijk te maken.
TIP: Zorg dat u uiteindelijk effecten ook in harde cijfers kunt gaan meten. Tevreden klanten moeten
op enig moment omgezet worden in klinkende munt.
Ja
Nee
Weet ik niet
90%
100%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Helemaal / grotendeels mee oneens
Niet mee eens, niet mee oneens
Helemaal / grotendeels mee eens
Weet ik niet
13%
17%
59%
11%

8. 14 15
Over Brunel
Brunel is een wereldwijd zakelijke dienstverlener gespecialiseerd in projectmanagement, detachering en consultancy in de
vak­gebieden Engineering, IT, Legal, Finance, Marketing & Communicatie en alle disciplines in de olie- en gasindustrie.
Sinds haar oprichting in 1975 heeft Brunel zich ontwikkeld tot een internationale groep met ruim 13.000 medewerkers en
een jaaromzet van ruim € 1,4 miljard (2014). Brunel opereert vanuit een eigen internationaal netwerk met 109 kantoren in
40 landen. Brunel International NV is genoteerd aan Euronext Amsterdam NV en opgenomen in de Amsterdam Midkap
Index (AMX).
Samenwerking met Altuition
Brunel en Altuition werken samen op het gebied van customer experience. Altuition kreeg als consultant vaak de vraag of
ze de strategie die ze hadden bedacht ook konden implementeren. Deze vraag hebben ze neergelegd bij Brunel, die de
mensen levert die het advies van Altuition kunnen uitvoeren. Een eerste stap in de samenwerking is de opleiding customer
experience. De eerste groep marketeers heeft deze inmiddels met succes afgerond.
Bronnen:
Katherine Kucherenko: Wat is customer experience?
http://www.marketingfacts.nl/berichten/wat-is-customer-experience
Berry Veldhoen en Stephan van Slooten: De 9+ organisatie. Van marketshare naar mindshare
Conclusie: waar een wil is, is een weg
Voor een succesvolle implementatie van CEM is een cultuur­
verandering nodig bij organisaties. Bedrijven moeten beseffen
dat er een einde moet komen aan aparte afdelingen met
ieder hun eigen belang. Iedere medewerker is een poten-
tiële klantheld en er is maar één belang dat iedereen in de
organisatie dient: het klantbelang. Het management en de
directie moeten ook echt overtuigd zijn van het belang van
CEM. Dat kan alleen als de effecten ervan zichtbaar zijn.
Belangrijk is het dus om deze effecten te meten, middels
het stellen van de juiste KPI’s. Iedere medewerker in de or-
ganisatie moet diezelfde KPI’s hanteren. Ook dat schept een
gemeenschappelijk belang. Uit het onderzoek komt duidelijk
naar voren dat bedrijven CEM belangrijk vinden en dat ze er
daadwerkelijk aandacht aan besteden. Zij zijn het er wel over
eens dat CEM leidt tot meer tevreden klanten, een hogere
loyaliteit en een hogere mate waarin klanten het bedrijf aan-
bevelen, maar kampen nog met hoe zij dit terugzien in de
financiële resultaten. Het is een kwestie van tijd voordat er
voldoende business cases zijn die laten zien dat CEM tot
een hogere omzet leidt. Al is dat waarschijnlijk eerder op de
lange dan op de korte termijn.
Belangrijkste conclusie is dat je er niet bent met de ambitie
dat CEM belangrijk is voor je bedrijf. Het gaat uiteindelijk
om de uitvoering. Uit het onderzoek blijkt dat er nogal wat
valkuilen zijn bij de implementatie van CEM. De belangrijkste
is dat het collectieve belang ondergeschikt is aan het belang
van de verschillende afdelingen. Oplossing daarvoor is de
verant­woordelijk­heid voor CEM neerleggen bij multidisci­pli­
naire projectteams, met vertegenwoordigers uit alle afdelingen
van de organisatie. Om afdelingsbelangen helemaal uit te
sluiten, kun je met een extern projectteam werken. Dit team
kan zich zonder rekening te houden met politieke belangen
volledig op CEM storten. Om de implementatie van CEM
soepeler te laten verlopen, hebben we de piramide van
Brunel geïntroduceerd. Dit model geeft een gestructureerd
stappenplan voor de implementatie van CEM en dient tege-
lijkertijd als checklist om te kijken of aan alle noodzakelijke
factoren van CEM is gedacht. CEM zit in Nederland duidelijk
nog in de beginfase van het maturity model; bedrijven zullen
de aankomende jaren moeten aangrijpen om verdere slagen
te maken. Hoe de toekomst er ook uit mag zien, één ding
weten we zeker: CEM is here to stay.

9. 16
www.brunel.nl
Brunel Hoofdkantoor
John M. Keynesplein 33
1066 EP Amsterdam
Postbus 9081
1006 AB Amsterdam