Rapport benchmark crm in private banking en vermogensbeheer

1. Vermogensbeheerders en
private bankers balanceren
tussen persoonlijk en
digitaal klantcontact
Benchmark CRM in private banking
en vermogensbeheer 2010/2011
Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 1

2. 2 CRM Resultants

3. Voorwoord
Dit rapport bevat de uitkomsten van de eerste benchmark naar de status en ontwikkelingen
op het gebied van Customer Relationship Management (CRM) in private banking en vermogens-
beheer. Uiteraard willen we alle mensen die hebben deelgenomen aan de benchmark hartelijk
bedanken voor hun medewerking.
De benchmark is uitgevoerd onder relatiebeheerders en directieleden. In totaal zijn een kleine
200 personen benaderd, waarvan 20% aan de benchmark heeft deelgenomen. Uit dat relatief
hoge responspercentage is af te leiden dat CRM een actueel onderwerp is in de sector.
Met dit verslag kunt u zich nader oriënteren op drie belangrijke thema’s rond CRM. Eerst geven
we een beeld van de huidige situatie en behoeften. Daarna belichten we de strategische en
beleidsmatige issues. En tot slot brengen we in kaart in hoeverre de sector in staat is om klanten
efficiënt op maat te bedienen.
De benchmark is op initiatief van CRM Resultants uitgevoerd door Goals Marktbewerking BV.
CRM Resultants is specialist in CRM oplossingen voor financiële dienstverleners, met name in
private banking en vermogensbeheer.
De resultaten van de benchmark bieden u de mogelijkheid om de situatie en visie van uw bedrijf
te vergelijken met die van branchegenoten. Met die informatie kunt u onderbouwd beslissen
over het optimaliseren van uw mogelijkheden om klanten te vinden, te bedienen en te binden.
We wensen u veel inspiratie bij het doornemen van dit rapport.
Hilversum, januari 2011
Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 3

4. Een greep uit de resultaten
De dienstverlening in private banking en vermogensbeheer is exclusief. Persoonlijke aandacht
is cruciaal. Maar de klant eist ook persoonlijke producten en diensten. Die zijn tegenwoordig
goed te realiseren. Denk aan geautomatiseerde informatievoorzieningen via het internet die via
verschillende communicatiekanalen beschikbaar worden gesteld. Daardoor wordt de traditionele
toegevoegde waarde van de sector als informatieleverancier steeds meer een standaarddienst.
Probleem is het toesnijden van informatiediensten op klanten en klantgroepen. Veel bedrijven
zijn niet in staat om alle informatie over relaties te consolideren en ze vanuit elke invalshoek te
analyseren. Ze beschikken dus niet over complete klantprofielen en weten niet wat valide
criteria zijn om hun klantportfolio te segmenteren. Dus kunnen ze geen ‘maatwerk in massa-
productie’ leveren. Met als gevolg dat het rendement op de bedrijfsactiviteiten terugloopt.
Negeren van de nieuwe klanteneisen is geen optie. Want de concurrentie trekt aan en er komen
tal van nieuwe spelers in de markt. Om klantwaarde maximaal te benutten maken steeds meer
bedrijven de omslag van operationele CRM naar een meer omvattende CRM-strategie. In die
strategie staan klanten centraal en worden sets van producten en diensten afgestemd op de
behoeften, risicoprofielen en bedienmodellen van relaties en klantsegmenten. Dat verhoogt de
loyaliteit en verlaagt de operationele kosten.
4 CRM Resultants

5. 1. Situatie en behoeften
Klantinformatie verspreid over de organisatie,
weinig aandacht voor klanttevredenheid en innovatie
Verschillende bronnen voor het vastleggen van klantinformatie
Het merendeel van de respondenten heeft een eigen klantendatabase aangelegd met standaard-
software, bijvoorbeeld Excel. Daarnaast beschikt ruim de helft over een CRM systeem om
klantgegevens bij te houden. Content Management Systemen die aan de eigen website hangen,
kunnen bij 20% van de respondenten een aanvullende informatiebron vormen. Datzelfde geldt
voor informatie over leads die campagnes opleveren (15%). Navraag leert echter dat maar
weinig bedrijven al deze vormen van relatiebeheer combineren.
Eigen database 68%
Customer Relationship Management Systeem 56%
Financiële administratie/ERP 26%
Content Management Systeem (CMS-website) 26%
Documentatiebeheersysteem (DMS) 21%
Campagnemanagement 5%
Geen 0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Grafiek 1: Op welke manier houdt u uw klantgegegevens digitaal inzichtelijk?
Muteren van klantgegevens gebeurt vooral handmatig en in meerdere systemen
In de meeste gevallen mag alleen de relatiemanager wijzigingen doorvoeren in het klant-
management systeem. Dat lijkt wel zo overzichtelijk: je houdt de verantwoording immers bij
een persoon. Maar klanten krijgen ook secretaresses en binnendienstmedewerkers aan de
lijn of sturen e-mailberichten aan ‘info@bedrijfsnaam.nl’. Verder kan bijvoorbeeld de financiële
administratie mutaties van klanten doorkrijgen.
6%
6% Alleen de relatiemanager
28% Binnendienst
24% Anders
Secretaresse
Contactcenter
26%
Grafiek 2: Wie mogen mutaties doorvoeren in het klantmanagement systeem?
Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 5

6. Systeem meestal extern toegankelijk en goed beveiligd
Het CRM systeem is bij de meeste respondenten toegankelijk via internet (82%) en soms ook
via PDA’s of andere mobile devices (18%). Men kan daardoor ook thuis en onderweg klant-
gegevens raadplegen, toevoegen en wijzigen. Bij externe toegang is het afschermen van privacy-
gevoelige gegevens over klanten voor onbevoegden cruciaal. Alle respondenten beoordelen de
beveiliging als goed of voldoende.
Benchmark naar klanttevredenheid weinig gestructureerd
Meten van de klanttevredenheid legt de basis voor klantbehoud. Vandaar dat maar liefst 70%
van de respondenten zo nu en dan nagaat hoe het staat met de loyaliteit van opdrachtgevers. Bij
slechts 35% gebeurt dit elk jaar en 6% heeft helemaal geen inzicht in de klanttevredenheid. Een
andere gebruikte methode is het analyseren van de klachten- en contacthistorie. Tenslotte kijkt
bijna 20% in welke mate nieuwe relaties zijn aangebracht door bestaande klanten. Die laatste
bedrijven zouden eventueel de contacthistorie kunnen raadplegen. Daaruit blijkt bijvoorbeeld
hoeveel vragen of klachten een klant doorgeeft. Een andere manier om de klanttevredenheid te
meten is vastleggen hoeveel nieuwe relaties zijn aangebracht.
Klantbehoud (loyaliteit) 74%
Jaarlijks onderzoek 35%
Contacthistorie 24%
(denk aan aantal vragen of klachten)
Mate van aanbrengen nieuwe klanten 18%
Niet, wij hebben geen actueel inzicht 6%
in de tevredenheid van onze klanten
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Grafiek 3: Op welke manier meet u de tevredenheid van uw klanten?
Behoudende branche wat betreft nieuwe CRM-oplossingen
De voordelen van meer geavanceerde systemen voor relatiebeheer worden beperkt onderkend
door vermogensbeheerders en private bankers. Het merendeel van de respondenten is namelijk
voorlopig niet van plan een CRM systeem te overwegen. Wanneer men deze stap wél overweegt
zijn economische motieven dominant. Men kijkt het eerst naar de prijs/kwaliteit verhouding en
pas daarna naar branchespecifieke functionaliteiten en partners met ervaring in de sector. In
de kadertekst wordt uitgelegd waarom een integrale ICT-oplossing en Software-as-a-Service
(SaaS) ook hoger op de lijst werden verwacht.
6 CRM Resultants

7. Groeiend belang van de technologische infrastructuur
Vroeger was persoonlijke service de enige onderscheidende factor voor private bankers en
vermogensbeheerders. Om het vertrouwen van klanten te (her)winnen en te behouden is
tegenwoordig ook operationele efficiency een harde eis. Klanten en relatiebeheerders moe-
ten overal veilig toegang hebben tot actuele gegevens om vermogensrisico’s te reduceren
en te voldoen aan de eisen op het gebied van transparantie en compliancy. Dat vraagt om
robuuste automatisering en integratie van systemen om een compleet beeld van de klant-
situatie te kunnen genereren. Daarbij worden met name traditionele (legacy) backoffice
systemen – bijvoorbeeld voor financiële planning, portfolio, reporting – geïntegreerd met
webservices en andere internetdiensten van derden, bijvoorbeeld als Software-as-a-Service
(SaaS). Kortom, het vertrouwen, de loyaliteit en tevredenheid van klanten wordt steeds
sterker bepaald door ICT-faciliteiten. Bedrijven die niet meegaan met deze ontwikkelingen
ervaren dat klanten zich - vaak ook weer via het web - bij de concurrentie gaan oriënteren.
Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 7

8. 2. Visie en beleid
Focus op nieuwe wetgeving en completeren klantprofiel,
transitie van operationeel naar strategisch relatiebeheer
Aanscherpende overheidsvoorschriften sterk bepalend voor beleid
Op de vraag welke trends de bedrijfsvoering beïnvloeden, wijzen de meeste respondenten op de
toenemende wet- en regelgeving. Daarbij worden ook de eisen op het gebied van compliancy
en transparantie veel genoemd. In het verlengde hiervan staat ook risicomanagement hoog op
de trendlijst. Relatiebeheerders moeten zich vandaag de dag vergaand verdiepen in de risico-
situatie van klanten in relatie tot de stringente overheidsvoorschriften en stormachtige financiële
ontwikkelingen.
%
1. Toename wet- en regelgeving 59%
2. Meer nadruk op risicomanagement en compliancy 56%
3. Druk op meer transparantie vanuit overheid
26%
(met name kosten en vergoedingen)
4. Verhoging cq uitbreiding kwaliteit diensten en producten 26%
5. Partnerships 21%
6. Veeleisende klanten, afnemende loyaliteit 18%
7. Sterke en toenemende concurrentie 18%
8. Hoog kostenmodel 15%
9. Klant verwacht multichannel 9%
10. Mondialisering 6%
11. Andere belangrijke trends 3%
Tabel 1: Welke trends hebben de grootste invloed op uw bedrijfsvoering?
Eerst completeren van klantbeeld, dan personaliseren van diensten
Bij bijna de helft van de respondenten is het genereren van een 360 graden klantbeeld het speerpunt
voor de komende tijd. Combinatie van alle klantgegevens maakt het mogelijk de persoonlijke
service te verbeteren en producten en diensten beter toe te snijden op de behoeften van
bestaande klanten. Deze doelen staan respectievelijk op de tweede en derde plaats. Het werven
van nieuwe relaties vinden we pas op nummer vier. Men vindt het momenteel dus belangrijker om
de achterdeur dicht te houden dan om bij te voordeur te gaan staan voor het binnenhalen van
prospects.
8 CRM Resultants

9. Optimaal klantbeeld (360 graden view) 44%
Verbeteren persoonlijke service 41%
Productaanbod aanpassen aan klantbehoefte 35%
Nieuwe relaties werven 26%
Segmentatie naar rendement klanten 24%
Nieuwe producten introduceren 24%
Verhogen contactmomenten 18%
Verbeteren adviesvaardigheden adviseurs 15%
Up- en cross selling 15%
Verhogen klantloyaliteit 15%
Business Intelligence 9%
Anders, namelijk 9%
Productaanbod verder standaardiseren 6%
Privacyborging 0%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Grafiek 4: Wat zijn uw speerpunten voor het verbeteren van uw klantmanagement?
Aantoonbare behoefte aan een nieuw business model
Het traditionele businessmodel van private bankers en vermogensbeheerders is gebaseerd op
een hoge servicegraad, gecombineerd met een portfolio aan standaarddiensten en -producten.
Dat model werkt om verschillende redenen steeds minder goed:
- Het gedrag van klanten laat zich lastiger voorspellen. Ze varen niet meer blind op hun
adviseurs maar vragen meer zekerheden in economisch turbulente tijden. Verder ondergraven
andere vormen van samenwerking en toenemende internationale concurrentie de loyaliteit.
- Klanten eisen meer service maar willen daar minder voor betalen. Dit is allereerst het gevolg
van de nieuwe mogelijkheden om informatie via een groeiend aantal digitale kanalen
beschikbaar te stellen.
- De overheid eist meer transparantie over de kosten en vergoedingen die in rekening
worden gebracht. Dat zet het rendement verder onder druk.
In het licht van deze ontwikkelingen is het opmerkelijk dat bijna driekwart van de respondenten
nog volgens het traditionele businessmodel werkt. Je zou wellicht kunnen verwachten dat men
zich richt op het verbeteren van de efficiency door standaardisatie, automatisering en proces-
controle, in combinatie met aandacht voor emotionele aspecten van klantervaring. Dat verlaagt
niet alleen de kosten, maar verhoogt ook de klanttevredenheid. Verder is het zaak om de klantkennis
te verbreden en te verdiepen. Daarmee is informatie beschikbaar om gerichte diensten
en producten te ontwikkelen. Dit verhoogt klantloyaliteit. In de kadertekst (pagina 10) wordt het
CRM businessmodel toegelicht dat aan deze aanpak ten grondslag ligt.
Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 9

10. 3%
9%
15%
Traditionele businessmodel
Basis customer experience model
Segmentspeci eke customer experience model
74%
Geavanceerde customer experience model
Grafiek 5: Op welk business model is uw bedrijfsvoering gebaseerd?
Expert aan het woord
Het geavanceerde CRM-model: van product-
gericht naar relatiegericht klantbeheer
Het geavanceerde CRM-model is een nieuwe manier
om High Net Worth Customers te binden en te
behouden. Met de term HNWC worden doorgaans
vermogende particulieren aangeduid. Behalve een
natuurlijk persoon kan een klant ook een rechts-
persoon zijn, bijvoorbeeld een trust of stichting. In
het traditionele business model wordt iedereen met
dezelfde services en producten bediend.
Bij geavanceerde CRM is de insteek anders. Het
ontwikkelen en onderhouden van langlopende relaties
staat centraal. Een goede CRM implementatie
brengt de behoeften en wensen van de klant in
kaart en plaatst ze in het hart van de business.
Daaromheen worden de strategie, cultuur, mede-
werkers, technologie en de bedrijfsprocessen
geformeerd. Essentieel is het creëren en vergroten
van gemeenschappelijke waarde voor alle partijen.
Daarbij wordt de ‘product life cycle’ omgevormd tot
een ‘customer life cycle’. Dus kunnen vermogens-
beheerders en private bankers vanuit de klantoptiek
anticiperen op de ontwikkeling van producten en
diensten. Bovendien is een goede, tijdige en relevante
communicatie met de klant gewaarborgd. Dat leidt
tot een sterke concurrentiepositie en het leveren van
aantoonbare toegevoegde waarde.
10 CRM Resultants

11. Omslag van operationele naar strategische aanpak van CRM
De meeste dienstverleners in private banking en vermogensbeheer zijn vooral gericht op operationele
CRM voor marketing, sales en service. Daarnaast werkt een groeiende groep bedrijven aan het
formuleren en implementeren van een meer omvattende CRM-strategie. In de top vijf van klant-
management gerelateerde onderwerpen staat vermogens- en portfoliomanagement bovenaan
de lijst. Dat was te verwachten want deze activiteiten vormen de core business van de sector.
Opvallend is dat het profileren en segmenteren van klanten op een gedeelde eerste plaats staat.
Denk hierbij aan criteria als de lifetime customer value, het risicoprofiel en het bedienmodel.
Kennelijk wil men operationeel management combineren met strategisch inzicht in de wensen
en waarde van specifieke klantengroepen. Daarmee is niet alleen de dienstverlening en product-
ontwikkeling te optimaliseren, maar krijgt het bedrijf ook meer grip op de kosten. Er is een duidelijke
discrepantie in het belang dat men aan het profileren van klanten toekent en de behoefte aan het
centraliseren van data. Dit komt pas op de vijfde plaats.
%
1. Vermogens- en portfoliomanagement 56%
2. Klantprofielen en segmentatie 56%
3. Sales management 47%
4. Intakeprocessen en Due Diligence 41%
5. Centralisatie van data en ICT systemen 24%
6. Campagnes en campagnemanagement 18%
7. Customer (selfservice) portals 15%
8. Multichannel 12%
9. Business intelligence 12%
10. Klachtenmanagement 12%
11. Contractmanagement 6%
12. Privacy vraagstukken 3%
13. Balans digitaal en persoonlijk contact 3%
14. Anders 0%
15. Mobiele toepassingen 0%
Tabel 2: Welke klantmanagement gerelateerde onderwerpen
staan het hoogst op de agenda van uw organisatie?
Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 11

12. 3. Segmentatie van klanten
Weinig persoonlijke klantinformatie voor segmentatie,
verschillende ‘gezichten’ van de klant onderkend.
Zakelijke klantinformatie dominant bij de segmentatie
Maar liefst 92% van de respondenten kwalificeert de klantkennis als goed of voldoende. Verder
is 62% tevreden over de mogelijkheden om het klantportfolio te segmenteren. Men segmenteert
met name op klantwaarde, risicoprofiel en type klant. Daarover is dan ook voldoende informatie
voorhanden. Persoonlijke informatie over klanten – bijvoorbeeld hun levensstijl en emotionele be-
hoeften – worden maar zelden meegenomen. Toch is de branche zich ervan bewust dat een 360
graden klantbeeld belangrijk is om de service en het productaanbod gericht te personaliseren.
Waarde klant 82%
Risicopro el klant 74%
Type klant 71%
Levensstijl 18%
Anders, namelijk 6%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Grafiek 6: Op welke criteria kunt u klanten segmenteren?
Automatisering dekt niet overal alle dimensies van de klant
De klant is een entiteit met verschillende dimensies. We spreken van het Household Model als
bij een klant sprake is van verschillende rekeningen en meerdere personen. Opvallend is dat een
deel van de respondenten niet weet of de automatisering het mogelijk maakt om deze klanten te
bedienen. Verder meldt ruim 25% dat het systeem hier geen rekening mee kan houden.
In het Party Model is de klant een mix van persoonlijke en zakelijke entiteiten. In dit geval heeft
de vermogende particulier diens assets ondergebracht in een trust of stichting. Daardoor is
sprake van zakelijke en privérekeningen. Bijna driekwart van de systemen bij de respondenten
beschikt over een automatiseringssysteem dat hiermee rekening kan houden.
Verder is vaak sprake van indirecte klanten. Denk aan de accountants, andere financieel adviseurs
en zakelijke relaties van klanten die beslissingen beïnvloeden. Ook hiervoor geldt dat het
systeem hierop bij zo’n driekwart van de respondenten is toegerust.
12% 9%
18%
Ja Ja
53% Nee Nee
35%
Onbekend Onbekend
74%
Grafiek 7: Is uw systeem geschikt voor Grafiek 8: Is uw systeem toegerust op
het bedienen van Household klanten het bedienen van Party klanten met
met meerdere rekeningen en personen? zowel persoonlijke als zakelijke entiteiten.
12 CRM Resultants

13. 12%
18% Ja
Nee
71% Onbekend
Grafiek 9: Kan uw systeem rekening houden met indirecte klanten,
bijvoorbeeld accountants en andere adviseurs?
Business Intelligence nog in de kinderschoenen voor de sector
Het merendeel van de respondenten maakt nog geen gebruik van Business Intelligence software.
Daarmee zijn klantgegevens te combineren met gegevens over het resultaat van bedrijfsactiviteiten.
Denk aan het rendement op uren die gemaakt worden voor assetmanagement, pensioenbeheer of
het regelen van algemene bankzaken. Op basis hiervan kunnen modellen voor het ontwikkelen van
klantprofielen en het maximaal benutten van de customer lifetime value opgesteld worden.
9%
Nee
32% ja
59%
Weet niet
Grafiek 10: Bent u actief bezig met Business Intelligence?
Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 13

14. Groeimodel voor het verbeteren van de ‘customer experience’
Klantkennis kan vertaald worden naar een onderscheidende “customer experience”. In het ver-
beteren van de klantervaring zijn drie fases te onderscheiden die samen een groeimodel vormen.
De eerste fase is een basisvoorwaarde om überhaupt High Net Worth Customers te acquireren
en te binden. Processen, medewerkers en technologie moeten worden ingericht om
inzicht in de klantsituatie te verkrijgen, een hoge en consistente advieskwaliteit te bieden en
een goede performance van assets te garanderen. Ook de vertrouwelijkheid van informatie
wordt in deze fase gewaarborgd.
De tweede fase kenmerkt zich door het toevoegen van segmentspecifieke dimensies.
Naast de zakelijke aspecten worden ook de ‘emotionele behoeften’ van klanten ingevuld.
Daarnaast worden faciliteiten ingericht voor het beheer van (extra) kosten rondom producten,
diensten, kwaliteitsborging en de ICT-infrastructuur.
Implementatie van de laatste fase leidt tot het meest geavanceerde en bedrijfsspecifieke
customer experience model. In dit model worden de componenten uit de vorige fasen
verbreed en verdiept. Naast het differentiëren van klanten worden key differentiators
gedefinieerd, bijvoorbeeld op het gebied van lifestyle, merkbeleving en (inter)nationale ervaring.
Respondenten aan het woord
De klant in de hoofdrol betekent voor mij….
“De organisatie en systemen van ons bedrijf afstemmen
op de behoeften van de klant om zo een grotere klant-
waarde te creëren en nieuwe klanten aan te trekken.”
de heer Pieter van Berkel
Marketing Communications Manager
De Lage Landen International B.V.
“Inzicht krijgen, gegevens steeds verrijken en pro-actief
actie ondernemen: klanten moeten het gevoel hebben
dat het om hen draait.”
“Tailormade oplossing kunnen bieden voor elke klant,
gebaseerd op klantprofielen en verwachtingen van
relaties”
de heer J. Geerts
Marketing Manager Nederland Saxo Bank A/S
14 CRM Resultants

15. Meer informatie
Contactgegevens
CRM Resultants
Seinstraat 18
1223 DA Hilversum
T 035 646 04 80
E info@crm-resultants.nl
I www.crm-resultants.nl
Over CRM Resultants
CRM Resultants was één van de eerste bedrijven die CRM op basis van Microsoft technologie
op de Europese markt bracht. Het succes van Microsoft CRM is ook het succes van CRM
Resultants, dat al vrij vroeg koos voor een sector-benadering op basis van een gestandaardiseerde
aanpak met software templates. Veel voorkomende processen en business-logic zijn in deze
templates vastgelegd. Eén van de kernsectoren is de financiële dienstverlening, met name
private banking en vermogensbeheerders. De businesskennis- en ervaring die hier werd
opgebouwd zorgen voor snelle en beheersbare implementaties, zowel in kosten als in tijd.
CRM Resultants biedt bedrijven de keuze tussen hosted of in-house CRM. CRM Resultants
heeft vele jaren ervaring met Software-as-a-Service. SaaS is een veilige, schaalbare en hoog
beschikbare vorm van automatisering die geen verborgen kosten kent en eenvoudig uitbreid-
baar is. De betrouwbaarheid is gewaarborgd door de jarenlange ervaring met Microsoft CRM
implementaties in dit segment.
Dat onderschrijven klanten als Theodoor Gilissen, Kempen & Co Securities en Kempen Capital
Management.
Meer informatie
Heeft u vragen of opmerkingen over dit rapport, dan kunt u die doorspreken met:
Roel Hilberink, partner CRM Resultants
T 035 646 04 80
E roel.hilberink@crm-resultants.nl
Dit benchmark is met de grootst mogelijke zorgvuldigheid uitgevoerd door Goals Marktbewerking BV
in opdracht van CRM Resultants.
Goals © 2011, alle rechten voorbehouden, www.goals.nl
Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 15

16. CRM Resultants
Seinstraat 18
1223 DA Hilversum
T 035 646 04 08
info@crm-resultants.nl
16 CRM Resultants www.crm-resultants.nl