Документ описывает пути интеграции дизайнеров в продуктовые команды и создание дизайн-культуры в компании. Рассматриваются различные форматы организации дизайнерских процессов, важность локальных лидеров и обмена знаниями, а также необходимость адаптации подходов на разных этапах развития компании. Основной акцент делается на создании эффективной среды для максимальной продуктивности и качества дизайна.

1. ОТ ДИЗАЙН-КОМАНДЫ
К ДИЗАЙН-КУЛЬТУРЕ
Как интегрировать дизайнеров
ЮРИЙ ВЕТРОВ
MAIL.RU GROUP

2. ПРОДУКТОВЫЙ
ДИЗАЙНЕР
ФРЕЙМВОРК
UX-СТРАТЕГИИ
КАК ПОСТРОИТЬ
СВОЮ ПЛАТФОРМУ
КАК ВНЕДРЯТЬ
НА ПРАКТИКЕ
АНАЛИТИКА
И ИССЛЕДОВАНИЯ
ОТ ДИЗАЙН-КОМАНДЫ
К ДИЗАЙН-КУЛЬТУРЕ

3. ИДЕАЛЬНЫЙ ДИЗАЙН-ПРОЦЕСС?
Лет пять-семь назад я бы рассказывал о нем.
Какие этапы работ проходит дизайнерская задача, чтобы мы
смогли понять, что и как делать. А после этого – передать
результат в разработку и по ходу процесса отслеживать
качество реализации.

4. ДИНАМИЧЕСКИЕ
ХАРАКТЕРИСТИКИ
 Команда
 Лидеры
 Культура

5. КОМАНДА

6. НУЖНЫ
ПРОДУКТОВЫЕ ДИЗАЙНЕРЫ
Готовы взять на себя ответственность за
продукт и не ограничиваться каким-то
одним титульным навыком (исследования,
визуальный дизайн, информационная
архитектура, проектирование
взаимодействия и т.д.).

7. 1.
ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЙ
По сути, мы создаем внутреннее дизайн-агентство, которое
решает задачи сразу нескольких продуктов.

8. 2.
ПОГРУЖЕННЫЙ
Классический формат для стартапов и многих продуктовых
компаний – дизайнер находится внутри команды разработки.

9. 3.
РАСПРЕДЕЛЕННЫЙ
Централизованный и погруженный предполагают или/или –
со всеми их плюсами и минусами. А если взять лучшее из двух
миров?

10. А.
ЧАСТЬ ПРОДУКТА
Дизайнеры – часть продуктовой команды, находятся внутри
нее. Это позволяет им глубоко понимать продукт, быстро
реагировать на все запросы команды и накапливать авторитет
на принятие сложных решений.

11. Б.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ШИРЕ
Помимо продуктовых задач, каждый дизайнер берет на себя
ответственность по какой-то из частей общего стиля и логики
работы интерфейса.

12. В.
МОБИЛЬНОСТЬ
Дизайнер условно привязан к рабочему месту. Основную
часть времени он работает в продуктовой команде, но может
переезжать к другим дизайнерам для решения задач по всей
продуктовой линейке.

13. Г.
ДРУЖБАНЫ
Большое количество общих активностей между дизайнерами
компании позволяет вариться в узкопрофессиональной среде
и сохранять мотивацию. Обмен знаниями, пиво, общие
задачи по унификации, брейнштормы на тему будущего
развития и т.п.

14. ЧТО ДЕЛАТЬ С МАРКЕТИНГОМ?
Является ли он частью продуктовой команды или
централизован? Вопрос возникает у многих компаний.

15. АДАПТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
В разные периоды жизни дизайна в компании нужны разные
подходы.
На старте часто не обойтись без жесткого формата, когда
дизайн-команда замыкает почти всё на себя. А по мере
взросления постепенно переходить к распределенному.

16. ЛИДЕРЫ

17. КОРОЛЬ ДИЗАЙНА?
Многим приходит на ум фигура вроде Джонни Айва. Но на
практике единый «король дизайна» в компании не всегда
получается и не всегда нужен.

18. ЛОКАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ
Поэтому правильнее говорить о локальных лидерах,
отвечающих за свой участок и координирующихся друг с
другом. Можно начать с качеств, которые важны для них.

19. 1.
ВИДЕНИЕ
Обладает видением того, куда должен развиваться дизайн,
вдохновляет им и проводит его в жизнь. Как в плане
конкретных решений и гайдлайнов, так и в плане практик и
методов, процессов.

20. 2.
РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ
Помогает дизайнерам делать интересную работу и расти,
оставаясь бодрыми и мотивированными.

21. 3.
ФАСИЛИТАЦИЯ
Помогает менеджерам и разработчикам лучше и правильнее
взаимодействовать с дизайнерами.

22. 4.
ЛИДЕР, А НЕ БОСС
Проводит видение в жизнь, но не занимается микро-
менеджментом и дает людям автономию. А если вдруг все
заняты или кто-то заболел – может сделать нужную работу
руками.

23. КОМБИНАЦИЯ ФОКУСОВ
Одному лидеру сложно эффективно работать на всех трех
уровнях – оперативном, тактическом, стратегическом.

24. Ицхак Адизес предлагает модель PAEI для
характеристики менеджеров. Нужно прокачать
четыре составляющих – производство,
администрирование, предпринимательство и
интеграция.

25. ТРИ УРОВНЯ ЗАБОТЫ
 Общее направление развития дизайна в компании и ее
продуктовой линейке.
 Уровень продуктов, как они будут развиваться.
 Уровень кросс-продуктовых решений, унификация
(иконки, анимация, скриншоты в магазинах приложений).

26. МЕЖПРОЕКТНАЯ
РАБОЧАЯ ГРУППА
Нужна для создания и внедрения единых гайдлайнов для всей
продуктовой линейки.
 Выделенная команда
 Ситуативная
 Клуб дизайн-менеджеров

27. КУЛЬТУРА

28. ФРОМ МАЙ ХАРТ
Мы должны достучаться до каждого менеджера,
разработчика, тестировщика, маркетолога. Объяснить, что и
зачем мы делаем в плане дизайна; каких целей хотим
добиться и куда идем; что важно, а что опасно.
Они должны понимать, что мы делаем и почему, чтобы быть
на нашей стороне и поддерживать нас.

29. 1.
КАЧЕСТВО ВЫШЕ
Если обучить их базовым правилам и принципам хорошего
дизайна, то они смогут отличать хорошее от плохого и быть
нашими глазами и руками на своем уровне – как минимум не
допускать ошибок самим, а еще лучше – показывать нам на
наши недоработки.

30. 2.
МЫСЛЕЙ БОЛЬШЕ
Культура поможет и при проработке функциональности.
Подходы к проведению рабочих сессий, более качественные
предложения и осведомленность о трендах – это все сделает
не-дизайнеров более полезными.

31. 3.
СОПРОТИВЛЕНИЕ СРЕДЫ МЕНЬШЕ
Команда получает авторитет и кредит доверия. К ней
постоянно прислушиваются, приходят с проблемами, а не
готовыми решениями.

32. ПРОЦЕССЫ

33. ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ
Нужно определить ключевые этапы работ по типовым
задачам – от создания концепции нового продукта до
поддержки существующих.
Они будут ориентиром, из которого для каждой конкретной
ситуации подбирается план действий.

34. ПЛАНИРОВАНИЕ
Необходимо вести его на краткосрочной, среднесрочной и
долгосрочной дистанциях.

35. ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА
РЕАЛИЗАЦИИ ДИЗАЙНА
Нужен стандартизированный механизм контроля качества
выпускаемых продуктов. Дизайн-ревью для проверки
точности реализации дизайна, оценка юзабилити, аналитика
на соответствие поставленным бизнес-задачам.

36. ИНСТРУМЕНТЫ
Необходимо выбрать и отладить оптимальный
инструментарий для:
 проектирования и дизайна
 хранения и обмена знаниями и проектными артефактами
 планирования и отслеживания эффективности

37. РАБОТА С АУТСОРСЕРАМИ
Полезно создавать проверенный пул, чтобы быстро запускать
работу. Зачастую это проблема – пока найдешь, пока
договоришься, пока пройдут все юридические
формальности…

38. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РОСТ
Важно запустить процессы обучения и профессионального
развития специалистов в команде. Обмен знаниями,
конференции и тренинги, новые профессиональные вызовы.

39. ШИРОКИЙ КРУГ ЗАДАЧ
Чтобы дизайнеры не закисали в рутине, нужно переключать
их от основных проектных задач:
 Проектные
 Инфраструктурные
 Визионерские

40. КО-ДИЗАЙН
Один из лучших способов прокачки дизайн-культуры. Любая
более-менее серьезная функциональность продумывается
небольшой рабочей группой – продукт-менеджер, дизайнер,
ведущий разработчик.

41. ВСТРЕЧИ БЫВАЮТ ХОРОШИМИ
Их часто демонизируют, говорят что это губитель всего
живого. Все верно, если собирается десяток человек.

42. ЧТО В ИТОГЕ?

43. Роль жестко формализованных процессов все меньше.
Нужно плавно переходить к распределенному формату.
Если сформировать дизайн-культуру, вашей дизайн-командой
станет вся компания.
Для этого нужна команда локальных лидеров.

44. P.S.Помните, что вы команда не только среди дизайнеров, но и со
всей компанией. Не создавайте хрустальных домиков, не
будете похожи на злобных гномиков :)
Задумайтесь, не воспринимают ли коллеги вас так сейчас.
*
*

45. СПАСИБО!
ЮРИЙ ВЕТРОВ
Photos used:
www.jvetrau.com twitter.com/jvetrau