Chapter 5 Internship Report

Laporan Kerja Praktek
Distribution and Production Planning
PT. Coca – Cola Bottling Indonesia
Page 85
BAB V
PERHITUNGAN & ANALISIS
A) Sales Forecast Minute Maid Pulpy Orange
Berdasarkan data produk Minute Maid Pulpy Orange yang telah mulai diproduksi
secara efektif pada pertengahan Juli 2008 dan mulai didistribusikan untuk dijual pada
awal Agustus 2008, maka pihak Marketing PT. Coca-Cola Bottling Indonesia yang
bertempat di National Office Wisma Pondok Indah mengeluarkan hasil Forecast
untuk penjualan di tahun 2009. Hasil Forecast yang dilakukan oleh pihak Marketing
ini selanjutnya akan digunakan oleh National Plant PT. Coca-Cola Bottling untuk
melakukan penjadwalan produksi produk Minute Maid Pulpy Orange dan produksi
produk lainnya di line 12, selama tahun 2009. Sementara bagi penulis dan divisi
tempat penulis melakukan Kerja Praktek, data ini akan digunakan sebagai acuan
untuk membuat perencanaan Concentrate Material untuk produk Minute Maid Pulpy
Orange. Berikut ini adalah hasil Forecast penjualan untuk seluruh wilayah Indonesia
dalam cases, yang dilakukan oleh divisi Marketing PT. Coca-Cola Bottling Indonesia.
Tabel 5.1. Sales Forecast 2009 Minute Maid Pulpy Orange

Page 86
B) Kapasitas Produksi PT. Coca-Cola Bottling Indonesia
Setelah diketahui hasil sales forecast untuk produk Minute Maid Pulpy Orange
maka selanjutnya akan dilakukan perencanaan kapasitas produksi untuk memenuhi
demand tersebut, berikut ini adalah kapasitas produksi tiap line di tahun 2009.
Tabel 5.2. Kapasitas Produksi per Line PT. CCBI

Page 87
C) Flow Chart Penyusunan Jadwal Penempatan Order Concentrate Material
START
PERENCANAAN
KAPASITAS LINE 12
PT. CCBI
SALES
FORECAST
MINUTE MAID
PULPY ORANGE
2009
KAPASITAS
PRODUKSI
LINE 12 PT.
CCBI
TOTAL
PRODUCTION
REQUIREMENT
PRODUK LINE 12
MEMBUAT
MASTER PRODUCTION
SCHEDULE
MINUTE MAID PULPY ORANGE
MASTER SALES
SCHEDULE
MINUTE MAID
PULPY ORANGE
KONVERSI JADWAL
KEBUTUHAN MATERIAL
DALAM STANDARD UNIT
DAFTAR KONVERSI
SATUAN
CONCENTRATE
MATERIAL
HASIL
WAWANCARA
KARYAWAN PT.
CCBI
PERHITUNGAN ORDERING
COST DAN HOLDING COST
CONCENTRATE MATERIAL
PERHITUNGAN SAFETY
STOCK
& RE-ORDER POINT
PENJADWALAN RECEIVING
METODE LEAST UNIT COST
METODE SILVER MEAL
METODE PART PERIOD
BALANCING
PERHITUNGAN
INVENTORY COST
KETIGA METODE
PEMILIHAN METODE
TERBAIK & MENARIK
KESIMPULAN
FINISH
FLOW CHART PENYUSUNAN JADWAL PENEMPATAN
ORDER CONCENTRATE MATERIAL MINUTE MAID PULPY ORANGE
Gambar 5.1. Flow Chart Penyusunan Jadwal Penempatan Order Concentrate Material

Page 88
D) Perencanaan Kapasitas Produksi Line 12 PT. CCBI
Untuk dapat membuat perencanaan kapasitas produksi pada line 12 PT. CCBI,
maka diperlukan data mengenai produk apa saja yang diproduksi di line tersebut,
serta berapa jumlahnya dan kapan diperlukannya. Produk yang diproduksi pada line
12 PT. CCBI adalah produk non CSD (non-karbonasi) dengan kemasan botol PET
dan proses filler-nya adalah hotfill (diisi dalam keadaan panas). Varian produk yang
diproduksi pada line 12 ini adalah:
1) Jasmine Tea PET ukuran 500 ml.
2) Green Tea PET ukuran 500 ml.
3) Frutcy Apple, Lemon dan Markisa PET ukuran 500 ml.
4) Isotonik Lemon PET ukuran 500 ml.
5) Isotonik Orange PET ukuran 500 ml.
6) Minute Maid Pulpy Orange PET ukuran 350 ml.
7) Minute Maid Pulpy Orange PET ukuran 1000 ml.
Pada tahun 2009, dengan berbagai alasan yang ada maka PT. CCBI tidak akan
memproduksi beberapa varian produk. Produk yang akan diproduksi pada tahun 2009
di line 12 ini adalah Jasmine Tea, Frutcy semua flavor dan Minute Maid Pulpy
Orange. Jumlah produksi, waktu produksi dan alokasi produk-produk tersebut
ditunjukkan oleh tabel-tabel berikut ini, khusus Jasmine Tea dan Frutcy Tea hanya
dialokasikan di Jakarta.
Tabel 5.3. Production Requirement Jasmine Tea & Frutcy Tea 2009

Page 89
Tabel 5.4. Production & Allocation Requirement Minute Maid Pulpy Orange 2009

Page 90
Dari tabel-tabel di atas yang berisi requirement plan untuk masing-masing produk yang diproduksi pada line 12 PT. CCBI di tahun 2009, maka
dapat diakumulasikan nilai-nilainya menjadi kebutuhan akan kapasitas produksi di tahun 2009. Requirement plan tersebut disusun berdasarkan detail
dari sales forecast yang ditentukan divisi marketing, dimana jumlah kebutuhan pada satu bulan akan diproduksi pada satu bulan sebelumnya. Nilai-nilai
pada tabel-tabel di atas adalah dalam satuan cases untuk masing-masing produk. Hasil akumulasi ini akan digunakan untuk melakukan perencanaan
kapasitas line 12 PT. CCBI, berikut adalah hasil akumulasi kebutuhan produksi di PT. CCBI.
Tabel 5.5. Total Production & Allocation Requirement 2009 - Line 12 PT. Coca-Cola Bottling Indonesia

Page 91
Tabel 5.6. Perencanaan dan Analisis Kapasitas Line 12 PT. Coca-Cola Bottling Indonesia
Pada tabel di atas dilakukan perencanaan kapasitas dengan menghitung kapasitas yang ada, lalu membandingkannya dengan kebutuhan
(requirement) produksi. Besarnya kapasitas yang digunakan dalam perhitungan di atas berdasarkan kapasitas mesin di line 12 yaitu sebesar 150 BPM

Page 92
(Bottle per Minute) dan dengan memperhatikan line utilization yang ada. Nilai LU (line utilization) ini besarnya dipengaruhi oleh kegiatan non-
produktif pada line 12 tersebut seperti setup mesin, sanitasi dan lain-lain. Setelah dilakukan perhitungan ternyata, kapasitas line 12 Cibitung PT. CCBI
mengalami shortage kapasitas dari bulan Mei sampai akhir tahun. Karena itu, PT. CCBI akan melakuakn produksi di plant Bandung untuk menutupi
kekurangan tersebut, namun sampai saat ini belum dilakukan perencanaan kapasitas untuk plant Bandung tersebut. Berikut ini adalah grafik
perencanaan kapasitas pada line 12 National Plant PT. CCBI.
Gambar 5.2. Grafik Perencanaan Kapasitas Produksi Line 12 PT. CCBI
(50,000)
0
50,000
100,000
150,000
200,000
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Capacity Cibitung Balance Product Requirement Production Planning

Page 93
E) Master Production Schedule Produk Minute Maid Pulpy Orange
Setelah dilakukan perencanaan kapasitas dan dipastikan bahwa dapat dilakukan
produksi untuk memenuhi requirement yang ada, maka selanjutnya dilakukan
penjadwalan produksi. Penjadwalan produksi yang akan dilakukan disini adalah
penjadwalan dengan periode mingguan. Waktu yang ada dalam satu tahun dibagi
dengan standar PT. CCBI yaitu 5 minggu untuk bulan Maret, Juni, September dan
Desember. Sementara untuk bulan lainnya dianggap 4 minggu.
Penjadwalan yang dilakukan terdiri dari dua jenis yaitu penjadwalan sales dan
produksi, dimana jarak keduanya adalah 2 minggu. Hasil dari penjadwalan ini adalah
jadwal kebutuhan concentrate material FCOJ dan PULP. Jadwal kebutuhan ini akan
digunakan untuk menyusun jadwal penempatan order dan berapa jumlah order-nya,
dengan memperhatikan inventory cost yang ada dan policy PT. CCBI mengenai safety
stock untuk menjaga ketersediaan produk di pasar. Untuk masalah policy ini penulis
akan melakukan perhitungan ulang untuk direkomendasikan kepada PT. CCBI.
Perhitungan safety stock dan re-order ini dimaksudkan untuk menyelesaikan atau
menjawab pertanyaan kapan order harus ditempatkan. Untuk concentrate material,
PT. CCBI menerapkan inventory continuous system yaitu sistem yang menggunakan
safety stock dan re-order point sebagai tanda waktu harus dilakukannya order. Dalam
teori yang dibahas pada bab 3, terdapat 2 jenis inventory continuous system yaitu
(s,S) dan (s,Q). Keduanya menggunakan safety stock dan re-oerder point untuk
menentukan waktu order tetapi untuk penentuan besar order sistem (s,S)
menggunakan besar yang konstan dan sistem (s,Q) melakukan order sampai level
paling atas.
Namun dalam laporan ini, tidak digunakan kedua sistem tersebut. Sehingga untuk
menentukan order quantity, digunakan model dynamic lot sizing yang akan dibahas
pada bagian selanjutnya. Setelah dilakukan perhitungan order quantity maka akan
dilanjutkan perhitungan inventory cost kemudian dibandingkan untuk menentukan
jadwal yang optimal. Berikut ini adalah master sales schedule produk Minute Maid
Pulpy Orange untuk tahun 2009.

Page 94
Tabel 5.7. Master Sales Schedule Minute Maid Pulpy Orange 2009 (in Cases)
Nilai-nilai di atas adalah requirement sales untuk masing-masing periode, setiap requirement tersebut akan dipenuhi dengan hasil produksi yang
dilakukan setiap 2 minggu sebelum requirement sales. Hal ini dilakukan karena, daerah alokasi yang tersebar di seluruh Indonesia, dan berdasarkan
pengalaman PT. CCBI waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pengiriman ke berbagai daerah alokasi adalah 2 minggu.

Page 95
Tabel 5.8. Master Production Schedule Minute Maid Pulpy Orange 2009 (in Cases)
Untuk dapat dikonversikan menjadi package requirement concentrate material maka jumlah produksi di atas (yang masih dalam satuan cases) harus
diubah menjadi ukuran SU (Standard Unit) yang telah ditentukan oleh divisi QA (Quality Assurance) PT. CCBI. Besarnya satuan-satuan SU (Standard
Unit) untuk masing-masing produk berbeda-beda, begitu juga dengan produk yang sama namun ukuran berbeda, satuan SU untuk produk-produk PT.

Page 96
CCBI dapat dilihat pada lampiran. Tabel dibawah ini menunjukkan MPS dalam satuan SU, sehingga untuk kebutuhan concentrate material FCOJ dan
PULP dapat diketahui dalam satuan SU.
Tabel 5.9. Master Production Schedule Minute Maid Pulpy Orange 2009 (in Standard Unit)

Page 97
F) Inventory Cost Concentrate Material Minute Maid Pulpy Orange
Inventory Cost yang dimaksud di sini adalah, biaya yang terjadi akibat
penempatan order (Ordering Cost), penyimpanan material (Carrying Cost) dan biaya
lost sales (Shortage Cost) bila terjadi shortage finished goods saat dibutuhkan. Untuk
Shortage Cost, saat ini tidak diperhitungkan, karena dalam laporan ini yang dibahas
bukan finished goods melainkan inventory cost untuk concentrate material FCOJ dan
PULP.
1) Ordering/Procurement Cost
Suatu item yang dibeli dari pemasok luar (outside suppliers), maka ordering/
procurement cost penempatan pesanan yang diperhitungkan adalah biaya pesanan
pembelian (purchase order costs), yang terdiri dari:
Biaya pemilihan supplier, tindak lanjut (follow-up) dan jenis kontrak
lainnya. Namun untuk PT. CCBI biaya ini bisa dikatakan, nyaris tidak ada
karena supplier untuk concentrate material FCOJ dan PULP adalah
supplier yang ditunjuk oleh The Coca-Cola Company.
Accounts Payable dan Account Collection.
Penerimaan, inspeksi dan penanganan.
Persiapan dan penanganan dari suatu dokumen yang sah.
Biaya komunikasi dan lain-lain.
Berdasarkan uraian di atas dan wawancara dengan pihak purchasing,
warehouse dan DOP PT. CCBI, maka penulis mendapatkan data estimasi
ordering/ procurement cost untuk FCOJ dan PULP. Namun, karena beberapa
alasan tertentu, penulis tidak dapat menyertakan breakdown cost dari
ordering/procurement cost. Hasil estimasi ordering/procurement cost untuk
concentrate material FCOJ adalah Rp. 1.000.000,- dan untuk concentrate
material PULP adalah Rp. 1.200.000,-.
2) Carrying/Holding Cost
Biaya penyimpanan (carrying costs) biasanya didefinisikan sebagai suatu
persentase nilai uang (dollar atau rupiah) dari inventory per unit waktu (biasanya
setahun). Biaya penyimpanan merupakan variabel kebijaksanaan dalam
manajemen inventory yang menggambarkan “opportunity cost” dari alternatif
penggunaan dana yang diinvestasikan dalam inventory. Biaya penyimpanan
(carrying costs) yang biasa diperhitungkan, terdiri dari:

Page 98
Biaya fasilitas penyimpanan.
Counting, transporting, and handling.
Resiko menjadi usang karena perubahan engineering/kerusakan (spoilage).
Pajak dan asuransi.
Risiko kehilangan karena pencurian atau penyerobotan (pilferage).
“Opportunity cost” dari alternatif investasi yang dapat dilakukan dengan
uang yang diinvestasikan dalam inventory.
Untuk dapat menghitung besarnya carrying/holding cost ini dibutuhkan
beberapa data yang terkait dengan harga concentrate material, besar persentase
biaya pajak & asuransi dan lain-lain. Harga concentrate material yang berlaku
memiliki satuan per kg, dimana concentrate material FCOJ memiliki harga
$ 2,082/kg dan PULP sebesar $ 0,718/kg. Selain itu, juga terdapat biaya
pengiriman yang terdiri dari beberapa komponen seperti biaya pendingin
concentrate material, bongkar muat container, pemeriksaan container dan
dokumen-dokumen container serta biaya administrasi pelabuhan.
Karena PT. CCBI mengadakan kerjasama dengan shipper Hyundai Merchant
Marine CO., Ltd maka tarif pengiriman tersebut flat dan dihitung berdasarkan
jumlah container. Besarnya biaya ini, sama untuk kedua concentrate material,
yaitu $ 5.781/container (rincian terdapat pada lampiran). Lalu untuk persentase
pajak, biaya asuransi dan custom duty (bea impor) adalah 10% untuk custom duty,
2,5% untuk PPH dan 3% untuk insurance & handling. Sehingga total persentase
untuk biaya-biaya tersebut adalah 15,5%.
Terakhir terdapat biaya sewa gudang untuk concentrate material. Untuk sewa
gudang ini, PT. CCBI mengadakan kerjasama dengan PT. Matahari FDC. Tarif
sewa yang dikenakan dihitung berdasarkan jumlah pallet yang disimpan yaitu
sebesar Rp. 220.000,-/pallet/bulan. Tarif ini sudah termasuk biaya sewa gudang
dan handling saat disimpan dan dikeluarkan dari gudang PT. Matahari FDC.
Namun tarif ini hanya berlaku untuk pengambilan material saat jam shift kerja 1,
di luar jam tersebut dikenakan biaya handling tambahan untuk overtime pegawai
PT. Matahari FDC sebesar Rp. 62.000,-/pallet. Seperti kita ketahui bahwa
concentrate material yang digunakan ini memerlukan waktu 24 jam untuk
dicairkan sebelum digunakan dalam proses produksi dan harus segera digunakan
begitu mencair. Sehingga sangat mungkin terjadi pengambilan material di luar
jam shift 1 PT. Matahari FDC.

Page 99
Untuk memudahkan dalam perhitungan, maka semua carrying cost akan
dihitung dengan satuan per SU (Standard Unit) yang berlaku di PT. CCBI.
Berikut ini adalah perhitungan carrying cost untuk kedua concentrate material.
Langkah pertama adalah menghitung harga beli 1 container concentrate
material FCOJ beserta biaya bea impor, PPH, asuransi dan pengiriman.
Harga beli 1 container keduanya adalah:
(18.900 $2,082 115,5%) ($5.781) $51.230
(21.760 $0,718 115,5%) ($5.781) $23.826
FCOJ
PULP
    
    
Kedua, menghitung harga per kilogram concentrate material dan
dikonversikan menjadi harga per SU (Standard Unit). Harga per SU kedua
concentrate material adalah:
$51.230 270
$45,74
18.900 16
$23.826 20
$99,54
21.760 0,22
FCOJ
PULP
  
  
Ketiga, dilakukan konversi terhadap nilai mata uang dollar menjadi rupiah
dengan kurs Rp.8.500,- per dollar, lalu dihitung besarnya “opportunity
lost” dengan besar interest rate yang digunakan 8.31%. Terakhir dihitung
besar “opportunity lost” perminggu yang ditimbulkan satu SU concentrate
material. Besarnya “opportunity lost” kedua concentrate material adalah:
$45,74 .8.500 8,31%
.621,33/ /
52
$99,54 .8.500 8,31%
.1.352,14/ /
52
Rp
OL FCOJ Rp SU Week
Rp
OL PULP Rp SU Week
 
 
 
 
Keempat, dihitung pula biaya sewa gudang PT. Matahari FDC dan biaya
overtime yang terjadi, dengan menggunakan data perencanaan kapasitas
produksi. Pada data tersebut, kita gunakan perbandingan jam di luar shift 1
yang terjadi selama 1 tahun (pada tabel 5.6). Lalu hasilnya dikonversikan
menjadi biaya sewa per minggu. Berikut ini adalah biaya sewa gudang per
minggu untuk setiap SU kedua concentrate material.
1,81
220.000 62.000 12
2,81
.937,27/ /
4 16 52
1,81
220.000 62.000 12
2,81
.8.520,63/ /
32 0,22 52
Rp Rp
Sewa FCOJ Rp SU Week
Rp Rp
Sewa PULP Rp SU Week
  
    
   
 
  
    
   
 

Page 100
Kelima, jumlahkan total carrying cost dari biaya sewa mingguan per SU
dan opportunity lost per SU setiap minggu. Total carrying cost kedua
concentrate material tersebut adalah:
.621,33 .937,27 .1.558,60/ /
.1.352,14 .8.520,63 .9.872,77/ /
Total FCOJ Rp Rp Rp SU Week
Total PULP Rp Rp Rp SU Week
  
  
G) Perhitungan Safety Stock dan Re-Order Point Concentrate Material
Bagi PT. CCBI, ketersediaan finished goods merupakan hal yang paling penting,
hal ini dimaksudkan untuk menjaga reputasi perusahaan. Karena produk yang
diproduksi oleh PT. CCBI adalah produk fast moving sehingga kekontinuan pasokan
merupakan hal yang penting. Untuk itu, PT. CCBI menetapkan adanya safety stock
untuk mengatasi forecast error dan variansi lead time dari supplier.
Dalam perhitungan penghitungan safety stock untuk FCOJ dan PULP, ada dua
faktor yang diperhitungkan yaitu variansi demand selama periode September 2008 –
Desember 2008 dan variansi lead time dari supplier. Sehingga untuk menghitung
safety stock dan re-order point digunakan persamaan berikut ini:
2 2 2
d LR d L Z L d   
dimana,
d = Rata-rata demand mingguan.
L = Rata-rata lead time
Z = Nilai st.dev untuk service level yang diinginkan.
2 2 2
d LL d  = Standar deviasi demand selama lead time.
2 2 2
d LZ L d  = Safety stock.
Untuk menyelesaikan persamaan di atas maka diperlukan data demand dan lead
time, data demand didapatkan dari requirement kedua concentrate material
sedangkan data lead time ditunjukkan tabel berikut ini.
Tabel 5.10. Data Historis Lead Time FCOJ dan PULP

Page 101
Pada perhitungan demand digunakan data September – Desember 2008. Data
demand concentrate material yang digunakan adalah dalam satuan SU sehingga
jumlah demand untuk FCOJ dan PULP besarnya sama. Service level yang ingin
dicapai oleh PT. CCBI adalah 99%. Berikut ini adalah hasil perhitungan safety stock
dan re-order point untuk kedua concentrate material, FCOJ dan PULP.
0.606
1.204
37.665 /
L FCOJ
L PULP
d FCOJ d PULP
Week
Week
SU Week


 


 


 
118.754 /
5.29 6.14
5.71
2
4.71 6.86 4.29 4.43
5.07
4
FCOJ PULP
FCOJ
PULP
d d SU Week
L Week
L Week
 

 
  
 
2 2 2
99%
2 2 2
99%
210.019
199.668
FCOJ d FCOJ FCOJ L FCOJ FCOJ
PULP d PULP PULP L PULP PULP
SS Z L d SU
SS Z L d SU
 
 
 
 
  
  
. (118.7).(5.71) 210.02 888.62 889
. (118.7).(5.07) 199.67 801.92 802
FCOJ FCOJ FCOJ FCOJ
PULP PULP PULP PULP
ROP d L SS SU
ROP d L SS SU
     
     
H) Penjadwalan Order Concentrate Material dengan Model Dynamic Lot Sizing
Untuk menentukan besarnya order yang ditempatkan ada berbagai macam cara,
yang diwakili oleh lot sizing model. Ada beberapa jenis lot sizing model, mulai dari
static lot sizing yang digunakan untuk kasus demand tiap periode sama dan dynamic
lot sizing yang digunakan untuk demand tiap periode yang berubah-ubah. Berikut ini
adalah klasifikasi lot sizing model.
Lot Sizing
Models
Dynamic Lot
Sizing
Static Lot
Sizing
Simple Optimum Heuristic
Economic Order
Quantity
Economic Production
Quantity
Resource Constraints
Fixed Order Quantity
Fixed Period
Period Order
Quantity
Lot For Lot
Wagner-
Within
Silver Meal
Least Cost
Unit
Part Period
Balancing
Gambar 5.3. Klasifikasi Lot Sizing Models

Page 102
Pada kerja praktek ini, penentuan besarnya order hanya akan dilakukan dengan
metode heuristic. Hal ini disebabkan metode simple tidak dapat digunakan karena
besarnya lot size yang ditetapkan oleh supplier begitu juga dengan metode Wagner-
Within. Penjadwalan order concentrate material yang dilakukan dengan
menggunakan model dynamic lot sizing ini terdiri dari 3 metode yang berbeda.
Metode tersebut antara lain adalah metode silver meal, least unit cost dan part period
balancing atau juga dikenal dengan nama least total cost. Berikut ini adalah
algoritma dari ketiga metode yang digunakan, dengan penyesuaian dengan kasus
pada PT. CCBI.
Metode Silver Meal
1) Gunakan data Beginning Balance pada minggu pertama Januari 2009
sebagai nilai Stock On Hand.
2) Lakukan pengurangan nilai stock on hand pada setiap periode sampai
mencapai level Re-Order Point atau di bawahnya.
3) Tentukan periode dimana level inventory telah mencapai ROP atau kurang
dari ROP sebagai waktu receiving material.
4) Hitung rata-rata variable cost per periode dengan rumus berikut:
 2 3
1
( ) . 2. . ... ( 1). . mK m A h D h D m h D
m
     
5) Hitung nilai ( )K m sampai nilai ( 1) ( )K m K m  .
6) Jumlahkan demand pada periode 1 sampai periode m+1, lalu tetapkan
jumlah tersebut sebagai jumlah order.
7) Tetapkan jumlah receiving material pada periode m+1, sesuai dengan
kelipatan lot size dari supplier material, yang sama jumlah dengan hasil
langkah (6) atau lebih dari hasil langkah (6) tetapi kelebihannya tidak lebih
besar dari jumlah 1 lot size supplier.
8) Jadwalkan penempatan order sebesar hasil langkah (7), 8 minggu sebelum
receiving material.
9) Ulangi langkah (2) sampai (8), hingga semua kebutuhan material tahun
2009 terpenuhi.
Metode Least Unit Cost (LUC)

Page 103
4) Hitung rata-rata variable cost per unit dengan rumus berikut:
2 3
1 2
. 2. . ... ( 1). .
' ( )
...
m
m
A h D h D m h D
K m
D D D
    

  
5) Hitung nilai ' ( )K m sampai nilai ' ( 1) ' ( )K m K m  .
6) Jumlahkan demand pada periode 1 sampai periode m+1, lalu tetapkan
jumlah tersebut sebagai jumlah order.
7) Tetapkan jumlah receiving material pada periode m+1, sesuai dengan
receiving material.
2009 terpenuhi.
Metode Part Period Balancing (Least Total Cost)
1) Hitung nilai PPF dengan rumus berikut:
cos & cos
A
PPF where A ordering t h holding t
h
  
5) Hitung nilai mPP dengan rumus berikut:
0 1mPP for m 
2 32. ... ( 1) 2,3,...,m mPP D D m D for m m     
6) Hitung nilai sampai nilai mPP sampai nilai mPP PPF .

Page 104
7) Jumlahkan demand pada periode 1 sampai periode m, lalu tetapkan jumlah
tersebut sebagai jumlah order.
8) Tetapkan jumlah receiving material pada periode m, sesuai dengan
receiving material.
2009 terpenuhi.
Setelah melihat dan menyusun algoritma dengan menggunakan ketiga metode di
atas, maka dilakukan penyusunan jadwal penempatan order concentrate material.
Ternyata, setelah dilakukan penjadwalan dengan algoritma-algoritma di atas, hasil
atau jadwal yang didapat untuk concentrate material FCOJ adalah sama persis.
Sementara untuk concentrate material PULP didapatkan hasil yang berbeda.
Adapun input untuk menjalankan algoritma-algoritma diatas adalah sebagai
berikut:
Ordering Cost concentrate material FCOJ adalah Rp.1.000.000,-/order dan
PULP Rp.1.200.000,-/order.
Holding Cost concentrate material FCOJ adalah Rp.1.559,-/SU/Week dan
PULP Rp.9.873,-/SU/Week.
Estimasi stock on hand pada minggu pertama Januari 2009, dari jadwal
concentrate material tahun 2008 adalah 2.048 SU untuk FCOJ dan 1.158 SU
untuk PULP.
Re-Order Point yang digunakan adalah 889 SU untuk FCOJ dan 802 SU untuk
PULP.
Berikut ini ditunjukkan hasil penjadwalan dari ketiga algoritma/metode yang
digunakan.

Page 105
Tabel 5.11. Hasil Penjadwalan Order Concentrate Material FCOJ dengan Metode Silver Meal, Least Unit Cost dan Part Period Balancing

Page 106
Tabel 5.12. Hasil Penjadwalan Order Concentrate Material PULP dengan Metode Silver Meal

Page 107
Tabel 5.13. Hasil Penjadwalan Order Concentrate Material PULP dengan Metode Least Unit Cost

Page 108
Tabel 5.14. Hasil Penjadwalan Order Concentrate Material PULP dengan Metode Part Period Balancing

Page 109
Berdasarkan hasil-hasil penjadwalan di atas maka dapat dibuat summary untuk
menghitung total inventory cost yang ditimbulkan masing-masing penjadwalan
dengan ketiga metode. Berikut ini adalah summary tersebut.
Tabel 5.15. Perbandingan Inventory Cost Heuristic Method
Dari hasil perbandingan di atas maka kita dapat mengetahui bahwa untuk
concentrate material FCOJ didapatkan jadwal penempatan order yang sama sehingga
total inevtory cost yang dihasilkan juga sama. Sementara untuk concentrate material
PULP didaptkan hasil bahwa metode least unit cost (LUC) menghasilkan inventory
cost paling kecil yaitu sebesar Rp.472.246.743,-, maka jadwal yang digunakan adalah
jadwal dengan metode tersebut.

Chapter 5 Internship Report

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Chapter 5 Internship Report

Similar to Chapter 5 Internship Report (20)

Chapter 5 Internship Report