4. Assets and Resources:
The Portfolio Configuration
1. Business selection:
• Memilih bisnis yang terbaik atau yang memiliki potensi
untuk maju
• Dominasi industri siap kompetisi global
• Menciptakan konsolidasi industri melalui akuisisi
2. Parenting similarities:
Menciptakan nilai dari portofolio perusahaan yang
tidak terkait akan lebih mudah ketika membagi sebuah
bisnis berdasarkan strategi umum dan karakteristik
manajerial.
5. 3. Core Competencies:
Considering relatedness from the standpoint of core
competencies (Prahalad & Hamel, 1990) yields a totally
different view from that of parenting advantage.
4. Interbusiness linkages:
Saling keterkaitan antar portofolio menciptakan nilai.
5. Complex Strategic Integration
Portofolio tidak hanya menciptakan nilai tetapi juga
menciptakan peluang bisnis baru
6. Logika portofolio akan memaksa dua jenis pertanyaan:
• Apa aset yang diinginkan dan apa yang
hubungan yang butuhkan?
• logika portofolio merupakan hasil dari sejarah
perusahaan dan peluang interpretasi kreatif oleh
manajemen puncak perusahaan.
• CEO mempunyai peran penting dalam
mengembangkan proses untuk peluang interpretasi
kreatif ini dalam mencapai logika portofolio.
7. The Value Creation Logic:
The CEO's Theory of Relatedness
• Perusahaan akan bersaing dan menciptakan nilai.
Penciptaan nilai logika adalah tentang :
1. memahami model bisnis,
2. intensitas sumber daya,
3. risiko, dan
4. kompetensi kritis yang diperlukan untuk kesuksesan
sebagai perusahaan yang terdiversifikasi.
8.
9. Fashion Unggul: desain Eropa, biaya rendah,
teknologi canggih.
Iklan : desain, teknologi canggih, segmentasi
pasar, logistik global,
Eksperimen: memasang logo di jeans,
teknologi baru.
10. • Mengartikulasi hubungan antara konfigurasi portofolio dan logika
penciptaan nilai tidak mudah untuk CEO.
1. keduanya diperlakukan secara terpisah CEO membahas logika untuk
konfigurasi portofolio sangat eksplisit, dan sering tidak mengutarakan
model penciptaan nilai
2. Logika non-strategi pada umumnya untuk penciptaan nilai secara luas
yang diterima oleh manajer,terlepas dari sifat portofolio mereka, dan
mengandalkan logika terkadang membebaskan mereka dari
pandangan strategi lainnya di konfigurasi mereka.
3. Portofolio perusahaan tidak selalu setuju dengan logika menciptakan
nilai secara logis
4. Integrasi antara konfigurasi portofolio dan logika penciptaan nilai,
memuat dan menentekuan tentang keterkaitan, merupakan proses
individu.
5. Logika penciptaan nilai menjadi usang, dan CEO tidak selalu
menyadari itu
11. Internal Governance Logic:
Value Creation in Action
Pendekatan sistematis untuk memahami logika internal
governance merupakan kebutuhan. Logika seperti itu didasarkan
pada 4 building blocks:
1. Kejelasan Struktur, Berdasarkan pada penentuan unit
administratif dasar dan membagi perusahaan.
2. Proses Administratif ,yang memungkinkan untuk dialog di
seluruh unit, pelaksanaan akuntabilitas, pengukuran dan
konsolidasi kinerja.
3. Asumsi Utama tentang sifat dan kualitas interaksi antara building
blocks perusahaan.
4. Nilai, Keyakinan, dan Perilaku, semua karyawan diharapkan
untuk memahami dan menyesuaikan diri.
12. The Search for Harmony:
• Menjaga keharmonisan strategis menuntut
CEO untuk melakukan pendekatan pada tata
kelola internal yaitu Preferensi gaya dari CEO
yang dapat mendorong proses.
13. The CEOs' Intervention Capabilities:
The Dilemmas
• CEO harus berurusan dengan isu-isu
substantif. Misalnya : kesempatan untuk
memperoleh kekayaan berpusat pada
kurangnya ide/ imajinasi organisasi dan fokus
aspirasi mereka diluar jangkauan.
• Contoh lain: ketakutan, kecemasan, dan
ketidakjujuran dalam organisasi.
14. CEO Effectiveness and
Public Image:
• Citra publik dibangun oleh CEO sebagai salah satu
keputusan yang digunakan untuk mempengaruhi
organisasi. Atribut penting untuk Citra publik CEO :
1. Dapat membangun kepercayaan pemegang saham
2. Dapat menakut-nakuti pesaing
3. Dapat menginspirasi kepercayaan di perusahaan
15. Conclusion:
• Peran CEO menjadi penting dalam proses memperoleh
kekayaan. Kepemimpinan yang memiliki kualitas tinggi,
tampaknya, merupakan prasyarat untuk
memungkinkan karyawan untuk melakukan fungsinya.
• CEO harus mengambil tanggung jawab untuk
menciptakan lingkungan yang tepat. Kami yakin proses
ini merupakan hal untuk menciptakan lingkungan yang
tepat yang terdiri dari keharmonisan yang berkembang
antara portofolio, penciptaan nilai, dan logika tata
kelola yang berkembang secaradinamis.
16. • Kedua, kita percaya bahwa terdapat dilema yang
melekat dalam mengelola proses tersebut. Hal ini
menuntut waktu, urutan, sosial dan sensitivitas
interpersonal dan antarbudaya. Preferensi gaya
(keterbatasan) harus dipahami.
• Pada akhirnya, CEO harus bertanya pada diri sendiri
jika mereka ingin terhindar dari citra publik atau
apakah mereka ingin menggunakannya secara
sengaja. Mereka juga harus mempertimbangkan
dampak dari proses untuk menciptakan image ini
(sukarela dan tidak sukarela), image ini
berkesinambungan dan memiliki kapasitas untuk
pertumbuhan dan memperoleh kekayaan
